Lors de nos interventions auprès de nos clients, nous sommes souvent questionnés sur les difficultés rencontrées par les entreprises pour adopter les démarches Lean ou Six Sigma. Dans les activités tertiaires ou les services supports des compagnies manufacturières, nous entendons les managers et le personnel nous dire qu’ils ne se sentent pas concernés par ces démarches d’Amélioration Continue, « car on ne fabrique pas des voitures » ! Pourtant, l’Excellence Opérationnelle s’applique tout autant dans les services qu’ailleurs, étant donné que dans ce secteur aussi, la demande Client est de plus en plus fluctuante en volume et en attendus. Il est vrai que la démarche Excellence Opérationnelle a d’abord commencé par les activités de production, mais elles ont été déployées depuis longtemps à des domaines très différents comme l’IT, la construction, la gestion financière, la logistique… Nous voyons aboutir de très beaux projets d’amélioration dans les secteurs de l’administration des ventes, la gestion des immobilisations, des processus hospitaliers, des parcs immobiliers, des centres d’appels, ou encore dans la gestion des incidents ou la libération des lots de fabrication. Sommaire de la présentation : - Le monde du service - L’Excellence Opérationnelle - Les spécificités de l’Excellence Opérationnelle dans les services - La performance dans les services - Les conditions de réussite

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Lean Service :
Améliorer la performance de vos
processus
Pierre BONNARDIN - Consultant Senior - Master Black Belt Lean Six Sigma
Sylvie GALLO - Consultante Senior - Master Black Belt Lean Six Sigma

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SOMMAIRE
1 Le monde du Service
2 L'Excellence Opérationnelle
3 Les spécificités de l'Excellence Opérationnelle dans les Services
4 La performance dans les Services
5 Les conditions de réussite

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VOUS AVEZ DIT " SERVICES " ?
➢ Tertiaire principalement marchand
Commerce, transports, activités financières, services
rendus aux entreprises, services rendus aux
particuliers, hébergement-restauration, immobilier,
information-communication
➢ Tertiaire principalement non-marchand
Administration publique, enseignement, santé
humaine, action sociale
➢ Services supports dans les entreprises manufacturières
Maintenance, RH, Comptabilité, Logistique,
Marketing, Achats, Assurance Qualité, IT, SAV, AdV,
HSE

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➢ Un monde changeant!
Voir la web-conférence de Mars 2023
BESOINS DE PERFORMANCE
Primaire
2,10% Secondaire
18,20%
Tertiaire
79,60%
Répartition de l'emploi selon les secteurs
Données de 2020
➢ Des méthodes d’amélioration d’abord concentrées sur le secteur manufacturier
➢ Un déploiement des méthodes du manufacturing aux Services à partir de la fin des années 1970

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SOMMAIRE
1 Le monde du Service
2 L'Excellence Opérationnelle
3 Les spécificités de l'Excellence Opérationnelle dans les Services
4 La performance dans les Services
5 Les conditions de réussite

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➢ Lean : accélération des tâches (et non
des personnes !)
➢ Six Sigma : amélioration de la qualité
(avec des statistiques pas forcément
indigestes !)
➢ Théorie des contraintes : mise en place
de stock tampons pour sécuriser les
goulots (voir une future web-conférence
sur le Lean Supply Chain)
3 DÉMARCHES POUR LA SATISFACTION DU CLIENT
Excellence
Opérationnelle
Lean
Chasse aux
gaspillages
Six Sigma
Réduction de
la variation
Théorie des
contraintes
Sécuriser
l’étape goulot
Performance
Productivité
Muda
Mura
Muri
Modélisation &
agilité

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➢ Les programmes d’Excellence Opérationnelle ont
démarré dans l’industrie, puis se sont développés
dans les services (S. Shingo, J. Welch)
CONTEXTE ET ENJEUX
➢ Buts de l’Excellence Opérationnelle :
• Retenir les clients existants
• Réduire nos non-qualités et réclamations clients
• Réduire nos délais de réponse
• Augmenter nos parts de marché
• Réduire nos coûts internes
➢ Les opportunités d’amélioration au sein d’une entreprise
sont nombreuses, il faut les prioriser

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4 AXES D’AMÉLIORATION
Les coûts sont la conséquence des améliorations en sécurité, sérénité, qualité et délai.

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PRIORISER SES AMÉLIORATIONS
Qualité en Priorité !
Accélérez un flux qui produit de la non qualité
et vous aurez un flux qui produira plus vite et
davantage de non qualité !
❷ ❶
Améliorer la qualité accélère le flux !
> Voir la web-conférence de Mars 2023 sur l’amélioration de la performance dans le Manufacturing
“Le style Toyota ne cherche pas à créer des résultats en travaillant dur. C’est un système qui ne fixe pas de limites à la
créativité des gens. Les employés ne vont pas chez Toyota pour travailler, ils y vont pour penser ” - Taiichi Ohno

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Passer de “ trop ” , “ parfois ” , “ beaucoup ” , … à des descriptions quantifiées et factuelles.
PASSER DU SUBJECTIF AU FACTUEL : LA MESURE
Ne s’améliore
que ce qui se
mesure
Ne se mesure
que ce qui se
comprend
Ne se comprend
que ce qui se
décrit et se
partage
Mesurer Observer sur le
terrain
Piloter l’activité

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Les statistiques sont vues comme compliquées, voire inutiles, mais elles permettent d’aider à prendre
une décision et évitent les choix “ à dire d’expert ”.
LA DIFFICULTÉ D’OBTENIR UNE MESURE “ VRAIE ”

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SOMMAIRE
1 Le monde du Service
2 L'Excellence Opérationnelle
3 Les spécificités de l'Excellence Opérationnelle dans les Services
4 La performance dans les Services
5 Les conditions de réussite

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➢ Intangibilité, immatérialité
➢ Non stockable
➢ Co-construction avec le client
➢ Simultanéité de la production et de la consommation
➢ Variabilité de la demande
CARACTÉRISTIQUES DES ACTIVITÉS DE SERVICES

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➢ Difficultés à capter la satisfaction client
➢ Processus mal identifiés​, peu visibles
➢ Silotage, manque de communication, reporting excessif
➢ Augmentation des consignes et procédures (“comment”) et
perte de sens au travail (“pourquoi”)
➢ Variabilité des indicateurs (trop globaux, nombreux paramètres
humains, pas IPP), outils mal adaptés (Excel)
➢ Dérives des rôles et responsabilités (basées sur les aléas qui se
maintiennent)
➢ Lourdeurs administratives (accumulation d’e-mails)
➢ Ressources d’entreprise surtout concentrées sur les activités
manufacturières
➢ Résistance au changement (“je connais mon métier”, “on a
toujours fait comme ça”, “c’est historique”)
CONSÉQUENCES DE CES CARACTÉRISTIQUES …

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ET PAR AILLEURS …

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SOMMAIRE
1 Le monde du Service
2 L'Excellence Opérationnelle
3 Les spécificités de l'Excellence Opérationnelle dans les Services
4 La performance dans les Services
5 Les conditions de réussite

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COMPRENDRE LA VARIATION AVANT DE CHERCHER LES SOLUTIONS D’AMÉLIORATION
“ Un problème sans solution est un problème mal posé ” – Albert Einstein
Situation pratique Situation statistique
Solution pratique Solution statistique
Pérennisation des résultats

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LA VOIX DU CLIENT DANS LES SERVICES : VOC ET KANO
Diagramme de Kano dans un processus de
gestion administrative de distribution
VOC pour la diffusion d’annonces immobilières
Source : Projet de certification Black Belt Lean 6 Sigma (2012), Frédéric Jugé

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IDENTIFIER LES LEVIERS D’AMÉLIORATION DANS UN PROCESSUS ADMINISTRATIF

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RECHERCHER LES GASPILLAGES

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LA CHASSE AUX GASPILLAGES DANS LES SERVICES
Transports
Attentes
Déplacements
Déplacements
Stocks
Attentes
Surproduction
Transports
Rebuts / Retouches
Etapes inutiles
Exemples services
Nombreux aller-retour entre le bureau et la
photocopieuse...
Accumulation de mails, commandes ou dossiers à
traiter, … dans l’ordinateur !
D’informations, de dossiers, de validation par un
manager, files d’attente…
Trop d’informations, dossiers volumineux …
Documents, dossiers, informations qui circulent
dans beaucoup de services…
Erreurs sur factures, devis, dossiers, calculs,
relances …
Signatures multiples, nombreuses vérifications,
sur contrôle, ressaisies entre logiciels...
DÉ
S
A
S
T
R
E
Et le pire de tous ?
Sous-utilisation des
compétences !
Ne pas solliciter les collaborateurs !!

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DANS LES SERVICES, COMMENT « VOIR » ET QUANTIFIER LES GASPILLAGES … ET LES GOULOTS !
GRAPHE TEMPS VALEUR
AVEC ANALYSE DE
VARIABILITÉ SUR UN
PROCESSUS DE
DIFFUSION D’ANNONCES
IMMOBILIÈRES
Source : Projet de certification Black Belt Lean 6 Sigma (2012), Frédéric Jugé

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VSM SUR UN
PROCESSUS DE
DIFFUSION
D’ANNONCES
IMMOBILIÈRES
DANS LES SERVICES, COMMENT « VOIR » ET QUANTIFIER LES GASPILLAGES … ET LES GOULOTS !
Source : Projet de certification Black Belt Lean 6 Sigma (2012), Frédéric Jugé

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DIAGRAMME DE
FLUX DANS UNE
SOCIÉTÉ
D’ASSURANCE
DANS LES SERVICES, COMMENT « VOIR » ET QUANTIFIER LES GASPILLAGES … ET LES GOULOTS !

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ANALYSE DE
DÉROULEMENT POUR
RÉALISER UN COURRIER
COMMERCIAL
30 min par courrier
32% de tâches à VA
66% d’efficience
DANS LES SERVICES, COMMENT « VOIR » ET QUANTIFIER LES GASPILLAGES … ET LES GOULOTS !

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VSM DU TRAITEMENT
GLOBAL DU COURRIER
COMMERCIAL
Rédaction
Validation
Signature
Envoi
7 min
5 min
10 s
13,5 min 9 min
3 jours
2 jours 1 jour
30 min
Temps de traitement
6 jours
Délai de passage
DANS LES SERVICES, COMMENT « VOIR » ET QUANTIFIER LES GASPILLAGES … ET LES GOULOTS !

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COMMENT FAIRE PARLER LES DONNÉES, MÊME DANS LES SERVICES … ET EN DOUCEUR !
Cycles
Valeurs hautes et basses
Répartition et valeurs isolées
Valeurs inattendues
ANALYSE DES TEMPS
D’ATTENTE DANS UN
CENTRE D’APPELS
CLIENTS

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Quel est le taux d’appels clients avec un temps d’attente supérieur à 5min (300 s) ?
Conclusions sur l’échantillon
Conclusions sur les variations
à court terme
Conclusions sur la population
ANALYSE DES TEMPS
D’ATTENTE DANS UN
CENTRE D’APPELS
CLIENTS
COMMENT FAIRE PARLER LES DONNÉES, MÊME DANS LES SERVICES … ET EN DOUCEUR !

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L’allure en cycles des données interroge l’équipe projet. Le temps d’attente des clients avant la prise
d’appel change-t-il en fonction du jour de la semaine (du lundi au vendredi) ?
Les délais de prise d’appel varient de façon significative entre le lundi et le vendredi. Pourquoi ???
ANALYSE DES TEMPS
D’ATTENTE DANS UN
CENTRE D’APPELS
CLIENTS
COMMENT FAIRE PARLER LES DONNÉES, MÊME DANS LES SERVICES … ET EN DOUCEUR !

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En fin de projet, le directeur de site veut savoir si les améliorations apportées au processus par l’équipe
projet sont significatives
COMMENT FAIRE PARLER LES DONNÉES, MÊME DANS LES SERVICES … ET EN DOUCEUR !
ANALYSE DES TEMPS
D’ATTENTE DANS UN
CENTRE D’APPELS
CLIENTS

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SOMMAIRE
1 Le monde du Service
2 L'Excellence Opérationnelle
3 Les spécificités de l'Excellence Opérationnelle dans les Services
4 La performance dans les Services
5 Les conditions de réussite

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➢ Engagement de tous, y compris la Direction
➢ Formation + déploiement d’une culture, pour pouvoir utiliser des outils à bon escient
➢ Conduire plusieurs projets à petite maille, plutôt qu’un gros projet à horizon 2-3 ans
CONDITIONS DE RÉUSSITE DE LA DÉMARCHE
Au-delà des outils, et avant toute démarche de résolution de problèmes, l’organisation est primordiale !

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CONDITIONS DE RÉUSSITE DE LA DÉMARCHE
Sponsoring actif Managers impliqués Equipes mobilisées
Gains rapides valorisés Amélioration continue

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