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Région : 04 76 61 34 40
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Les outils Lean
d’amélioration du poste
de travail
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• Emmanuel PARZY, Consultant senior Black Belt Lean
• Laura BALP, chef de projet marketing
Apporteur d’avenir
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches
d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain.
L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses
certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et
l’Excellence Opérationnelle.
XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à
15 ans d’expérience terrain.
3 000 clients accompagnés
5 000 projets réalisés
Une pédagogie opérationnelle
et des stages certifiants.
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées
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Sommaire
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
Constat
 Les outils de base sont connus, sans référence systématique au
Lean et pratiqués avec un succès variable
 Le Lean est une boite à outils, pas un système de management
 Les règles de réussite de base sont connues, mais pas
systématiquement respectées
 Le "Lean" est connu, mais pas toujours compris comme méthode de
développement de l'entreprise et de chacun de ses acteurs
 Le lien n'est pas fait avec les systèmes existants (ISO 9001)
 Les vraies résistances ne sont pas où l'on croit … mais au niveau des
managers
Une "éducation au Lean" est nécessaire, tant au niveau des acteurs
(pratique des outils) que des décideurs (Management, lancement et
suivi de démarche, communication, imprégnation)
Ne pas oublier les bases…
Les principes d'action
La remise en cause permanente
 Ecouter et donner la priorité aux clients
 Progresser à partir des dysfonctionnements
 Se poser les bonnes questions
L’intelligence collective
 Impliquer les équipes et les personnes
 Clarifier et simplifier les règles
 Donner de l’importance aux tâches en atelier
 Favoriser le travail en équipe
 Rendre visibles, et reconnaître, les résultats
d’amélioration
 Responsabiliser les "exécutants"
En s'appuyant sur l’analyse des flux et des processus, sur les
standards et l'animation au quotidien
Le juste nécessaire
 Gérer la diversité et la complexité
 Supprimer les opérations sans VA
 Éliminer les gaspillages
 Logique de flux tirés
 Equilibrage / gestion des goulots
 Sécurité et ergonomie
 Visibilité
Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre
de façon cohérente et logique
Pour garantir la Qualité et la Productivité
AU POSTE DE TRAVAIL
- 5S
- standards du poste
- ergonomie
- capabilité du poste
- Changements de série et d’outil (SMED)
Pour l’optimisation de la valeur
DANS LES FLUX ET PROCESSUS
- Value Stream Mapping (VSM)
- Analyse de Déroulement (AD)
- Diagramme spaghetti
- Diagramme de flux
- KANBAN
- Flux poussés/flux tirés
Pour le pilotage et la gestion des activités
- Management visuel
- Supervision active
- Animation globale à partir des Indicateurs
Physiques de Performance (IPP)
- Démarche TPM
Visant la Production Sans Défaut
- Autocontrôle et Poka-Yoke (détrompeurs)
- Cartes de contrôle et SPC
- Capabilités court et long terme
- AMDEC préventive
- QFD
- Plans d’expérience (DOE)
Pour résoudre les problèmes et s’améliorer en
continu
- 5P, 6M, Arbre des Causes
- QQOQCP, Pareto, statistiques descriptives
- AMDEC corrective
- PDCA / DMAIC
- G8D
Pour développer l'autonomie et la responsabilisation et la
réactivité des ÉQUIPES
- UAP / EAP
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
Optimisation des flux et processus
Délai opérationnel
Enreg.
com.
Pré-
Plan
Fabrication
(process. AV)
Dist. C/C
Enregistrement
commande
Pré-Plan
Fabrication
(proc. d'ajout de valeur)
Distribution
Comptes
clients
Temps
Enjeu : identifier et réduire les délais opérationnels par la chasse aux "gaspillages"
Base du Lean : Diminuer le temps de traversée.
Pour le faire, il faut optimiser et maîtriser les gaspillages/variabilité (but d’une majorité
des outils) : Utilisation d’outils dans une démarche Lean accompagnée par un système de
management
On observe les effets et on s’attaque aux causes
Faire la chasse aux gaspillages
Le 8ème gaspillage : le pire !
Gestion des
ressources :
idées et
compétences
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Sommaire
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
Les 5 étapes du 5S
Etape 1 - Trier et Eliminer
 Examiner la zone et retirer les objets inutiles
 Bonne pratique 1 : « Eliminer » n’est pas le fait arbitraire d’une seule
personne ; il s’agit d’un travail d’équipe.
Etape 2 - Ranger
 Efficacité du rangement
 1 – Eviter les pertes de temps
 2 – Assurer la sécurité
 3 – Assurer la qualité
Etape 3 - Nettoyer
 1- Éliminer les sources de salissure
 2- Agir sur les causes de salissure
 3- Faciliter le nettoyage
 4- Définir les standards et les moyens de nettoyage
Etape 4 - Standardiser
 Garantir l’application : définir les standards 5S
1- Marquage
2- Photos
3- Règles
4- Modop
1- Finaliser les règles de rangement
2- Finaliser les gammes de nettoyage
(Gammes : Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment,
le temps prévu et nécessaire)
3- Favoriser tout ce qui est visuel
4- Respecter les règles
Etape 5 - Respecter et progresser
 Un objectif : Optimiser
 S’auto-évaluer et mesurer sa progression
1- Mesurer le respect par tous des règles et des actions
2- Mesurer l'efficacité des règles
3- Réagir à toute dérive
4- Favoriser l'amélioration
5S : Garder en tête les gaspillages
1. Surproductions :
Produire trop, et trop tôt
Met en place le ManagementVisuel.
2. Attentes :
Pour finir le cycle, que ce soit une
pièce ou une machine
Supprime les recherches,
diminue les temps de rangement.
3. Transports :
tout déplacement inutile
Diminue les déplacements,
optimise l’espace.
4. Processus / Traitements :
Toute étape non nécessaire
Améliore la visibilité du processus.
5. Micro-mouvements :
tout geste inutile
Améliore les conditions de
travail d’hygiène et de sécurité.
6. Réparations / Retouches
Améliore la qualité et
la fiabilité des moyens.
7. Stocks
Visualise &
Identifie les stocks.
Avant-Après
Kanban
Exemples
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
L'Analyse de Déroulement : définition
C’est un outil de représentation graphique et
chronologique pour identifier, valoriser et
critiquer l’ensemble des étapes d’un processus
Identifier de manière détaillée l’ensemble des étapes d’un processus
et mettre en évidence les étapes qui apportent de la valeur ajoutée
et les étapes qui n’en apportent pas.
L'Analyse de Déroulement : définition
 Une représentation détaillée des activités d'un flux ou processus
localisé
 Qui distingue celles à Valeur Ajoutée de celles à Non Valeur ajoutée
d'après 5 critères :
 En les valorisant en termes de
• Temps passé
• Quantité transformée
• Distance parcourue
• Poids
• ETP
 Objectif : déterminer le % de VA et cibler tous les gaspillages, pour
identifier les actions prioritaires d'optimisation "Lean"
 Caractéristiques : visuel / détaillé / aide à la reconfiguration
L'Analyse de Déroulement : exemple
8,4% de temps à VA
L'Analyse de Déroulement :
mise en œuvre
Améliorer le milieu, les conditions de travail
Combiner deux tâches ex : autocontrôle
Imbriquer deux tâches ex : temps masqué
Modifier la chronologie entre les étapes
Suppression totale ou partielle: une suppression de
tâche supprime aussi les transports qui lui sont associés
Améliorer
Combiner
Permuter
Supprimer
Le Diagramme Spaghetti : exemples
Global Atelier
(diag. produits) :
Flux spécifique (diag. circulation)
Goulots d'étranglement
 Capacité = (tps de marche disponible) x (taux de production)
Baisse du temps de changement de série
= hausse du temps de marche disponible
Temps de marche disponibleAprès
Hausse du temps de marche disponible
= plus de capacité de production
Avant
Temps de chgt de
série
Temps de marche
disponible
Temps de chgt
de série
Setup
Time
Temps
de chgt
Temps de marche disponible
Temps de marche disponible
Flexibilité
Temps de marche
Temps
d’arrêt
Temps de chgt
de sérieAvant:
Après:
Lot 1 Lot 2
Temps
de marche
Temps
de marche
Temps
d’arrêt
Temps
de chgt
Temps de
chgt
Méthodologie
Réduire Identifier
Convertir Séparer
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4
OrganisationTechnique
30 à 50%
Séparer les activités internes et
externes
Toutes activités de changement de série Marche
E E EI I I IE Marche
Externes Internes Marche
ExternesExternes après changement
Convertir les activités internes en
activités externes
Externes Internes Marche
Externes MarcheInternes
Externes MarcheInternes
Réduire
Externes MarcheInt.
Externes MarcheInternes
Rationaliser
Externes MarcheInternes
Externes MarcheInternes
Avant
Après
Exemple
1 lot:
Temps de travail net
5 lots (après réduction):
10
mn
10
mn
10
mn
10
mn
10
mn
80
mn
80
mn
80
mn
80
mn
80
mn
5 lots (pas d’amélioration):
50
mn
80
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mn
50
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80
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50
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80
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50
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80
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80
mn
400 minutes
50
min
Amélioration des postes de travail
 Et encore …
• Diagramme de flux
• Approvisionnement bord de ligne
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
La variabilité
 Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en
définissant et en formalisant les bonnes pratiques
Opération standard
Simmogramme :
Opérations standard : définition
 L’opération standard c’est :
• La meilleure combinaison du personnel et des machines en utilisant le
minimum de main d’œuvre, de surface , de stocks et d’équipements
 Le rôle de l’opération standard :
• Permettre d'identifier et d'éliminer les variations dans le travail des
opérateurs
• Pour pérenniser les avantages acquis au cours des chantiers
d’amélioration précédents
• Pour fournir la base des futurs chantiers d’amélioration
 Les éléments de l’opération standard
• Temps takt
• Temps cycle
• Séquence de travail
• Encours standard
Réduire la variabilité
Séquence de travail et encours (WIP)
MP3 2 1
PF
4 5 6
WIP
WIP
 Une séquence
réglementaire
d’étapes
 Attribuée à un
seul opérateur
 Harmonisée avec
le temps
 Quantité encours
définie
Fiche des opérations standard
Fiches de processus : Date de
création :
Date de
révision :
Séquence de travail ________
de_______De (opération)
:A (opération) :
Ctrl Qualité
Dessin de la
pièce
Nom / Numéro de
pièce:
Nom de cellule / ligne :
Temps Takt :
Nbre d’unités
nécessaires :Outils
nécessaires:
Equipement de
sécurité:
Totau
x Temps TaktTemps
total
Temps d’attenteTemps
total
Qté d’en-
cours std
En-cours
std
Sécurité
Contenu du travail sec/di
v
Graphique du contenu du
travail
Disposition du travail
standard
Points critiques et points de contrôle de la
qualité
Tps
indiv.Etap
e
Tps
auto
Tps
marc
h
Opération
manuelleOpération
automatique
??
??
Finish Goods
Operator
Row Materials
INSPECTION
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456
L400 G220
MC110
3
Tranche / 1-12930Cellule N° 001
1 1
Inspection
Polissage au tour
69
0
40sec.
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28 40 4040 0
26
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Ramassage de MP
Polissage au tour
Ponçage
Rainure
Inspection
Poser PF
Tranche / 1-12930
10.80
1.20
0.60
0.36
3.00 1.50
0.24
8/12/02
Lunettes de
sécuritéChaussures de
sécurité
Matières
premières
Opérate
ur
Produits
finis
Systèmes du Poka-Yoke
Principes
Deux systèmes anti-erreur peuvent être utilisés
 Approche contrôle et avertissement
• Arrête le procédé ou alerte l’opérateur lorsqu’une erreur survient
• Procédé s’arrête lorsque des irrégularités sont détectées (peut être
nécessaire si la mise en place d’un système anti-erreur est trop coûteux)
• Grande aptitude à atteindre zéro défaut
 Approche prévention
• Utilise des méthodes qui NE PERMETTENT PAS la réalisation d’une erreur
• Élimination des erreurs à 100 % (100 % zéro défaut)
Les 3 fonctions de base
d’un Poka-Yoke
 Un défaut a deux états possibles :
• Il est sur le point d’apparaître,
• Ou il s’est déjà produit
 Dans les 2 cas, les 3 fonctions d’un Poka-Yoke peuvent être mises
en œuvre :
Vérifier Avertir Arrêter
Les 5 meilleurs Poka-Yoke
DETECTEURS DE PRESENCE
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DETROMPEURS DE TAILLES DIFFERENTES ALARMES et DETECTEURS EN CAS D’ERREUR
Exemples de Poka Yoke
La variabilité
 Et encore …
• Méthodes de résolution de problèmes
• Ishikawa, etc…
• AMDEC
• MSP
• Andon : alerter et réagir
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Sommaire
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Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
Mobiliser par la communication
 2 des clés du système Lean sont :
• Favoriser la communication, le partage et l'appropriation des objectifs et
des niveaux de performances atteints.
• Disposer d'un environnement de travail convivial, clair, propre et
ergonomique
 Le management visuel est la réponse opérationnelle
 "Quand je sais ou je vais, j'(ai plus de chance d')y arrive(r)"
 "L'état de mon environnement proche de travail conditionne ma façon
de penser et ma capacité d'action"
Pourquoi le Management visuel ?
 Pour informer et servir de support de communication.
 Pour stimuler la discussion et le progrès.
 Pour favoriser les échanges de savoir-faire, d’expériences.
 Pour mobiliser le personnel sur des objectifs communs.
 Pour faciliter l’apprentissage.
 Pour donner de l’autonomie : polyvalence, poly-compétence.
Exemples: Outils de contrôle visuel
Standard Grille de compétences Suivi Heure par heure
Pareto des arrêts
Marquage au sol
Exemple management visuel
Les 7 principes du Management visuel
"Je positive les messages"
"Je choisis des indicateurs sur lesquels les opérateurs peuvent agir"
1
2
"J’utilise une terminologie simple, facilement compréhensible"3
"Je suis informé(e) en 10 secondes de lecture"4
"Informer plus sur les actions en cours que sur le passé"5
"Le lieu de communication est convivial : on a envie d’y aller"6
"Je m’assure que les informations affichées sont comprises"7
Pilotage de la performance
 Et encore…
• La supervision active
• AIC
• Tour de terrain
• Passage de consigne
7
9
Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
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Sommaire
2
Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Logique de mise en œuvre : 2 modes
Amélioration par percée en mode projet
- Kaizen Task force (chantier)
- Lean 6 sigma (processus)
- Hoshin (entreprise)
Amélioration continue (Kaizen pas à pas)
TPM, 5S, MRP, audits, Supervision active,
management visuel, standard, AMDEC,…
Démarche / Projets
Logique de mise en œuvre : 2 stratégies
Acteurs de terrain
Management
intermédiaire
Direction
Approche descendante
("fertilisation" ou "top-down")
Approche ascendante
("bottom-up") via des percées
- Commence par l’engagement de la Direction
- Imprégnation culturelle progressive (plusieurs
années)
- Passe surtout par la hiérarchie
- Formation avant l’action
- Commence par des chantiers et/ou des
projets réussis
- Réussites rapides (quelques mois)
- Passe surtout par des opérationnels
convaincus et des experts fonctionnels
- Formation-action
DEMARCHE
PROJETS
Rester simple et caler les outils aux
problématiques de l'entreprise
Dans toutes les phases de cycle de vie du produit
(Conception - Industrialisation - Achat - Fabrication - Vente - Support)
Délais et
flexibilité ?
Simplification,
reconfiguration,
organisation
Qualité et
fiabilité ?
SPC/MSP
6 Sigma
Management
des équipes ?
Supervision active
"Empowerment »
Toujours caler les outils aux
problématiques de l'entreprise

 



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
7
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Logique et chronologie de mise en oeuvre
Questions / réponses
8 Certifications Lean avec XL Formation
1
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Sommaire
2
Rappel du contexte Lean
Objectifs recherchés
Les 5 S : le camp de base
Outils Lean du juste à temps
Outils Lean sur la variabilité
Outils Lean de pilotage de la performance
Module 3
(Industrie)
3j
Module 1
3 j
Introduction
– Les outils
de base du
Lean
Outils
complexes /
Industrie
Module 2
3j
Outils
complémentaires
Module 4
3j
Démarche
Globale de
transformation
Pour aller plus loin, formez-vous !
Parcours de formation Lean en inter entreprise
Yellow Belt Green Belt Black Belt
Soutenance
téléphonique
Évaluation
continue
(passeport)
QCM de fin
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Web-formation | Les outils Lean d'amélioration du poste de travail

  • 1. Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com Web-formation Les outils Lean d’amélioration du poste de travail Animée par : • Emmanuel PARZY, Consultant senior Black Belt Lean • Laura BALP, chef de projet marketing
  • 2. Apporteur d’avenir Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain. L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle. XL CONSULTANTS XL FORMATION Des consultants ayant 10 à 15 ans d’expérience terrain. 3 000 clients accompagnés 5 000 projets réalisés Une pédagogie opérationnelle et des stages certifiants. 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées
  • 3. 1 3 4 5 6 Sommaire 2 7 9 Rappel du contexte Lean Objectifs recherchés Les 5 S : le camp de base Outils Lean du juste à temps Outils Lean sur la variabilité Outils Lean de pilotage de la performance Logique et chronologie de mise en oeuvre Questions / réponses 8 Certifications Lean avec XL Formation
  • 4. Constat  Les outils de base sont connus, sans référence systématique au Lean et pratiqués avec un succès variable  Le Lean est une boite à outils, pas un système de management  Les règles de réussite de base sont connues, mais pas systématiquement respectées  Le "Lean" est connu, mais pas toujours compris comme méthode de développement de l'entreprise et de chacun de ses acteurs  Le lien n'est pas fait avec les systèmes existants (ISO 9001)  Les vraies résistances ne sont pas où l'on croit … mais au niveau des managers Une "éducation au Lean" est nécessaire, tant au niveau des acteurs (pratique des outils) que des décideurs (Management, lancement et suivi de démarche, communication, imprégnation)
  • 5. Ne pas oublier les bases… Les principes d'action La remise en cause permanente  Ecouter et donner la priorité aux clients  Progresser à partir des dysfonctionnements  Se poser les bonnes questions L’intelligence collective  Impliquer les équipes et les personnes  Clarifier et simplifier les règles  Donner de l’importance aux tâches en atelier  Favoriser le travail en équipe  Rendre visibles, et reconnaître, les résultats d’amélioration  Responsabiliser les "exécutants" En s'appuyant sur l’analyse des flux et des processus, sur les standards et l'animation au quotidien Le juste nécessaire  Gérer la diversité et la complexité  Supprimer les opérations sans VA  Éliminer les gaspillages  Logique de flux tirés  Equilibrage / gestion des goulots  Sécurité et ergonomie  Visibilité
  • 6. Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre de façon cohérente et logique Pour garantir la Qualité et la Productivité AU POSTE DE TRAVAIL - 5S - standards du poste - ergonomie - capabilité du poste - Changements de série et d’outil (SMED) Pour l’optimisation de la valeur DANS LES FLUX ET PROCESSUS - Value Stream Mapping (VSM) - Analyse de Déroulement (AD) - Diagramme spaghetti - Diagramme de flux - KANBAN - Flux poussés/flux tirés Pour le pilotage et la gestion des activités - Management visuel - Supervision active - Animation globale à partir des Indicateurs Physiques de Performance (IPP) - Démarche TPM Visant la Production Sans Défaut - Autocontrôle et Poka-Yoke (détrompeurs) - Cartes de contrôle et SPC - Capabilités court et long terme - AMDEC préventive - QFD - Plans d’expérience (DOE) Pour résoudre les problèmes et s’améliorer en continu - 5P, 6M, Arbre des Causes - QQOQCP, Pareto, statistiques descriptives - AMDEC corrective - PDCA / DMAIC - G8D Pour développer l'autonomie et la responsabilisation et la réactivité des ÉQUIPES - UAP / EAP
  • 7. 1 3 4 5 6 Sommaire 2 7 9 Rappel du contexte Lean Objectifs recherchés Les 5 S : le camp de base Outils Lean du juste à temps Outils Lean sur la variabilité Outils Lean de pilotage de la performance Logique et chronologie de mise en oeuvre Questions / réponses 8 Certifications Lean avec XL Formation
  • 8. Optimisation des flux et processus Délai opérationnel Enreg. com. Pré- Plan Fabrication (process. AV) Dist. C/C Enregistrement commande Pré-Plan Fabrication (proc. d'ajout de valeur) Distribution Comptes clients Temps Enjeu : identifier et réduire les délais opérationnels par la chasse aux "gaspillages" Base du Lean : Diminuer le temps de traversée. Pour le faire, il faut optimiser et maîtriser les gaspillages/variabilité (but d’une majorité des outils) : Utilisation d’outils dans une démarche Lean accompagnée par un système de management On observe les effets et on s’attaque aux causes
  • 9. Faire la chasse aux gaspillages
  • 10. Le 8ème gaspillage : le pire ! Gestion des ressources : idées et compétences
  • 11. 1 3 4 5 6 Sommaire 2 7 9 Rappel du contexte Lean Objectifs recherchés Les 5 S : le camp de base Outils Lean du juste à temps Outils Lean sur la variabilité Outils Lean de pilotage de la performance Logique et chronologie de mise en oeuvre Questions / réponses 8 Certifications Lean avec XL Formation
  • 12. Les 5 étapes du 5S
  • 13. Etape 1 - Trier et Eliminer  Examiner la zone et retirer les objets inutiles  Bonne pratique 1 : « Eliminer » n’est pas le fait arbitraire d’une seule personne ; il s’agit d’un travail d’équipe.
  • 14. Etape 2 - Ranger  Efficacité du rangement  1 – Eviter les pertes de temps  2 – Assurer la sécurité  3 – Assurer la qualité
  • 15. Etape 3 - Nettoyer  1- Éliminer les sources de salissure  2- Agir sur les causes de salissure  3- Faciliter le nettoyage  4- Définir les standards et les moyens de nettoyage
  • 16. Etape 4 - Standardiser  Garantir l’application : définir les standards 5S 1- Marquage 2- Photos 3- Règles 4- Modop 1- Finaliser les règles de rangement 2- Finaliser les gammes de nettoyage (Gammes : Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment, le temps prévu et nécessaire) 3- Favoriser tout ce qui est visuel 4- Respecter les règles
  • 17. Etape 5 - Respecter et progresser  Un objectif : Optimiser  S’auto-évaluer et mesurer sa progression 1- Mesurer le respect par tous des règles et des actions 2- Mesurer l'efficacité des règles 3- Réagir à toute dérive 4- Favoriser l'amélioration
  • 18. 5S : Garder en tête les gaspillages 1. Surproductions : Produire trop, et trop tôt Met en place le ManagementVisuel. 2. Attentes : Pour finir le cycle, que ce soit une pièce ou une machine Supprime les recherches, diminue les temps de rangement. 3. Transports : tout déplacement inutile Diminue les déplacements, optimise l’espace. 4. Processus / Traitements : Toute étape non nécessaire Améliore la visibilité du processus. 5. Micro-mouvements : tout geste inutile Améliore les conditions de travail d’hygiène et de sécurité. 6. Réparations / Retouches Améliore la qualité et la fiabilité des moyens. 7. Stocks Visualise & Identifie les stocks.
  • 21. 1 3 4 5 6 Sommaire 2 7 9 Rappel du contexte Lean Objectifs recherchés Les 5 S : le camp de base Outils Lean du juste à temps Outils Lean sur la variabilité Outils Lean de pilotage de la performance Logique et chronologie de mise en oeuvre Questions / réponses 8 Certifications Lean avec XL Formation
  • 22. L'Analyse de Déroulement : définition C’est un outil de représentation graphique et chronologique pour identifier, valoriser et critiquer l’ensemble des étapes d’un processus Identifier de manière détaillée l’ensemble des étapes d’un processus et mettre en évidence les étapes qui apportent de la valeur ajoutée et les étapes qui n’en apportent pas.
  • 23. L'Analyse de Déroulement : définition  Une représentation détaillée des activités d'un flux ou processus localisé  Qui distingue celles à Valeur Ajoutée de celles à Non Valeur ajoutée d'après 5 critères :  En les valorisant en termes de • Temps passé • Quantité transformée • Distance parcourue • Poids • ETP  Objectif : déterminer le % de VA et cibler tous les gaspillages, pour identifier les actions prioritaires d'optimisation "Lean"  Caractéristiques : visuel / détaillé / aide à la reconfiguration
  • 24. L'Analyse de Déroulement : exemple 8,4% de temps à VA
  • 25. L'Analyse de Déroulement : mise en œuvre Améliorer le milieu, les conditions de travail Combiner deux tâches ex : autocontrôle Imbriquer deux tâches ex : temps masqué Modifier la chronologie entre les étapes Suppression totale ou partielle: une suppression de tâche supprime aussi les transports qui lui sont associés Améliorer Combiner Permuter Supprimer
  • 26. Le Diagramme Spaghetti : exemples Global Atelier (diag. produits) : Flux spécifique (diag. circulation)
  • 27. Goulots d'étranglement  Capacité = (tps de marche disponible) x (taux de production) Baisse du temps de changement de série = hausse du temps de marche disponible Temps de marche disponibleAprès Hausse du temps de marche disponible = plus de capacité de production Avant Temps de chgt de série Temps de marche disponible Temps de chgt de série Setup Time Temps de chgt Temps de marche disponible Temps de marche disponible
  • 28. Flexibilité Temps de marche Temps d’arrêt Temps de chgt de sérieAvant: Après: Lot 1 Lot 2 Temps de marche Temps de marche Temps d’arrêt Temps de chgt Temps de chgt
  • 30. Séparer les activités internes et externes Toutes activités de changement de série Marche E E EI I I IE Marche Externes Internes Marche ExternesExternes après changement
  • 31. Convertir les activités internes en activités externes Externes Internes Marche Externes MarcheInternes Externes MarcheInternes
  • 34. Exemple 1 lot: Temps de travail net 5 lots (après réduction): 10 mn 10 mn 10 mn 10 mn 10 mn 80 mn 80 mn 80 mn 80 mn 80 mn 5 lots (pas d’amélioration): 50 mn 80 mn 50 mn 50 mn 80 mn 50 mn 80 mn 50 mn 80 mn 80 mn 400 minutes 50 min
  • 35. Amélioration des postes de travail  Et encore … • Diagramme de flux • Approvisionnement bord de ligne
  • 36. 1 3 4 5 6 Sommaire 2 7 9 Rappel du contexte Lean Objectifs recherchés Les 5 S : le camp de base Outils Lean du juste à temps Outils Lean sur la variabilité Outils Lean de pilotage de la performance Logique et chronologie de mise en oeuvre Questions / réponses 8 Certifications Lean avec XL Formation
  • 37. La variabilité  Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en définissant et en formalisant les bonnes pratiques Opération standard Simmogramme :
  • 38. Opérations standard : définition  L’opération standard c’est : • La meilleure combinaison du personnel et des machines en utilisant le minimum de main d’œuvre, de surface , de stocks et d’équipements  Le rôle de l’opération standard : • Permettre d'identifier et d'éliminer les variations dans le travail des opérateurs • Pour pérenniser les avantages acquis au cours des chantiers d’amélioration précédents • Pour fournir la base des futurs chantiers d’amélioration  Les éléments de l’opération standard • Temps takt • Temps cycle • Séquence de travail • Encours standard
  • 40. Séquence de travail et encours (WIP) MP3 2 1 PF 4 5 6 WIP WIP  Une séquence réglementaire d’étapes  Attribuée à un seul opérateur  Harmonisée avec le temps  Quantité encours définie
  • 41. Fiche des opérations standard Fiches de processus : Date de création : Date de révision : Séquence de travail ________ de_______De (opération) :A (opération) : Ctrl Qualité Dessin de la pièce Nom / Numéro de pièce: Nom de cellule / ligne : Temps Takt : Nbre d’unités nécessaires :Outils nécessaires: Equipement de sécurité: Totau x Temps TaktTemps total Temps d’attenteTemps total Qté d’en- cours std En-cours std Sécurité Contenu du travail sec/di v Graphique du contenu du travail Disposition du travail standard Points critiques et points de contrôle de la qualité Tps indiv.Etap e Tps auto Tps marc h Opération manuelleOpération automatique ?? ?? Finish Goods Operator Row Materials INSPECTION 1 2 3 456 L400 G220 MC110 3 Tranche / 1-12930Cellule N° 001 1 1 Inspection Polissage au tour 69 0 40sec. 1 2 3 1 4 5 6 2 2 2 2 2 2 12 2 6 6 5 7 2 28 40 4040 0 26 30 18 Ramassage de MP Polissage au tour Ponçage Rainure Inspection Poser PF Tranche / 1-12930 10.80 1.20 0.60 0.36 3.00 1.50 0.24 8/12/02 Lunettes de sécuritéChaussures de sécurité Matières premières Opérate ur Produits finis
  • 42. Systèmes du Poka-Yoke Principes Deux systèmes anti-erreur peuvent être utilisés  Approche contrôle et avertissement • Arrête le procédé ou alerte l’opérateur lorsqu’une erreur survient • Procédé s’arrête lorsque des irrégularités sont détectées (peut être nécessaire si la mise en place d’un système anti-erreur est trop coûteux) • Grande aptitude à atteindre zéro défaut  Approche prévention • Utilise des méthodes qui NE PERMETTENT PAS la réalisation d’une erreur • Élimination des erreurs à 100 % (100 % zéro défaut)
  • 43. Les 3 fonctions de base d’un Poka-Yoke  Un défaut a deux états possibles : • Il est sur le point d’apparaître, • Ou il s’est déjà produit  Dans les 2 cas, les 3 fonctions d’un Poka-Yoke peuvent être mises en œuvre : Vérifier Avertir Arrêter
  • 44. Les 5 meilleurs Poka-Yoke DETECTEURS DE PRESENCE COMPTEURS CHECK- LIST DETROMPEURS DE TAILLES DIFFERENTES ALARMES et DETECTEURS EN CAS D’ERREUR
  • 46. La variabilité  Et encore … • Méthodes de résolution de problèmes • Ishikawa, etc… • AMDEC • MSP • Andon : alerter et réagir
  • 47. 1 3 4 5 6 Sommaire 2 7 9 Rappel du contexte Lean Objectifs recherchés Les 5 S : le camp de base Outils Lean du juste à temps Outils Lean sur la variabilité Outils Lean de pilotage de la performance Logique et chronologie de mise en oeuvre Questions / réponses 8 Certifications Lean avec XL Formation
  • 48. Mobiliser par la communication  2 des clés du système Lean sont : • Favoriser la communication, le partage et l'appropriation des objectifs et des niveaux de performances atteints. • Disposer d'un environnement de travail convivial, clair, propre et ergonomique  Le management visuel est la réponse opérationnelle  "Quand je sais ou je vais, j'(ai plus de chance d')y arrive(r)"  "L'état de mon environnement proche de travail conditionne ma façon de penser et ma capacité d'action"
  • 49. Pourquoi le Management visuel ?  Pour informer et servir de support de communication.  Pour stimuler la discussion et le progrès.  Pour favoriser les échanges de savoir-faire, d’expériences.  Pour mobiliser le personnel sur des objectifs communs.  Pour faciliter l’apprentissage.  Pour donner de l’autonomie : polyvalence, poly-compétence.
  • 50. Exemples: Outils de contrôle visuel Standard Grille de compétences Suivi Heure par heure Pareto des arrêts Marquage au sol
  • 52. Les 7 principes du Management visuel "Je positive les messages" "Je choisis des indicateurs sur lesquels les opérateurs peuvent agir" 1 2 "J’utilise une terminologie simple, facilement compréhensible"3 "Je suis informé(e) en 10 secondes de lecture"4 "Informer plus sur les actions en cours que sur le passé"5 "Le lieu de communication est convivial : on a envie d’y aller"6 "Je m’assure que les informations affichées sont comprises"7
  • 53. Pilotage de la performance  Et encore… • La supervision active • AIC • Tour de terrain • Passage de consigne
  • 54. 7 9 Logique et chronologie de mise en oeuvre Questions / réponses 8 Certifications Lean avec XL Formation 1 3 4 5 6 Sommaire 2 Rappel du contexte Lean Objectifs recherchés Les 5 S : le camp de base Outils Lean du juste à temps Outils Lean sur la variabilité Outils Lean de pilotage de la performance
  • 55. Logique de mise en œuvre : 2 modes Amélioration par percée en mode projet - Kaizen Task force (chantier) - Lean 6 sigma (processus) - Hoshin (entreprise) Amélioration continue (Kaizen pas à pas) TPM, 5S, MRP, audits, Supervision active, management visuel, standard, AMDEC,…
  • 56. Démarche / Projets Logique de mise en œuvre : 2 stratégies Acteurs de terrain Management intermédiaire Direction Approche descendante ("fertilisation" ou "top-down") Approche ascendante ("bottom-up") via des percées - Commence par l’engagement de la Direction - Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années) - Passe surtout par la hiérarchie - Formation avant l’action - Commence par des chantiers et/ou des projets réussis - Réussites rapides (quelques mois) - Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels - Formation-action DEMARCHE PROJETS
  • 57. Rester simple et caler les outils aux problématiques de l'entreprise Dans toutes les phases de cycle de vie du produit (Conception - Industrialisation - Achat - Fabrication - Vente - Support) Délais et flexibilité ? Simplification, reconfiguration, organisation Qualité et fiabilité ? SPC/MSP 6 Sigma Management des équipes ? Supervision active "Empowerment »
  • 58. Toujours caler les outils aux problématiques de l'entreprise        
  • 59. 7 9 Logique et chronologie de mise en oeuvre Questions / réponses 8 Certifications Lean avec XL Formation 1 3 4 5 6 Sommaire 2 Rappel du contexte Lean Objectifs recherchés Les 5 S : le camp de base Outils Lean du juste à temps Outils Lean sur la variabilité Outils Lean de pilotage de la performance
  • 60. Module 3 (Industrie) 3j Module 1 3 j Introduction – Les outils de base du Lean Outils complexes / Industrie Module 2 3j Outils complémentaires Module 4 3j Démarche Globale de transformation Pour aller plus loin, formez-vous ! Parcours de formation Lean en inter entreprise Yellow Belt Green Belt Black Belt Soutenance téléphonique Évaluation continue (passeport) QCM de fin de stage+ +
  • 61. Avez-vous des questions ? Il est toujours temps de les poser via le module chat
  • 62. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !