Le document présente une conférence sur le lean management, décrivant son historique, ses outils, et son adoption dans divers domaines. Il souligne l'importance de la standardisation des processus et de la collaboration en équipe pour améliorer l'efficacité et la culture organisationnelle. L'auteur insiste sur le fait que l'application des principes du lean peut générer un véritable changement dynamique, indépendamment du secteur d'activité.

1. Lean
Management
J.DUFLOT
07/2014
CONFÉRENCE
MANAGEMENT LEAN
ET MONDE DU DIGITAL

2. Historique et déploiement du Lean 2
Marge
US/EU
TOYOTA
1960 1980 2000
Mass
Production
Début du
TPS
Chocs
pétroliers
Le LEAN (livre
de Womack
& Jones)
Temps des
Outils
Manifeste
AGILE
Temps du
Management
1950 1980 2000
La
découverte Le Lean, c'est le Toyota Production
System.
Développé face à la pénurie pour
donner de la flexibilité à la
production.
Il s'impose dans tous les
domaines, d'abord par ses outils
puis par son véritable fondement :
le Lean Management

3. Le Lean c’est :
BUT
OUTILS
MANAGEMENT
J.DUFLOT 11/2014

4. Appliquer les outils : exemple VSM
4
Exemple délai de traitement d'une commande
Avant
Entrée en FIFO
Temps de traitement : 7 jours
Commande urgente = perturbation et cout
mais sortie en 2 jours
Après
Analyse "LEAN" : voir le problème
Amélioration "LEAN" posséder l'outil
Résultat
2 jours
File d'attente dans Plus d'urgence
l'ordre des délais de à gérer
sortie 0 cout
Mais si l’exemple est
générique, l’application
de la solution est unique,
pas facile à transposer
dans un domaine nouveau

5. Transposer les principes
 Equipe ECHANGER
 Fréquence d’animation
 Résultats visibles de tous VISUALISER
 Terrain proximité
 Processus : les STANDARDISER
Base de l’amélioration
 Amélioration continue : CONTRIBUER
5
Quel que soit le domaine, la
taille,
L’application des principes
amène un changement
d’habitudes, de culture et un
nouveau dynamisme.

6. Exemple : animation du manager
Avant :
Rencontre 1 fois/ mois
Dans un bureau
En face à face
Devant des tableaux
EXCEL
6
Implication, coopération,
éclairage du chemin et mesure
du progrès sont garantis.
L’investissement : quasi nul
Les freins : la crainte du
jugement des autres…
Après :
Rencontre 1 fois/ jour
(Réunion opérationnelle, daily
scrum meeting)
Sur le terrain (au milieu de l’open
space, de l’atelier)
Toute l’équipe, 15 ou 30mn
Devant un tableau visuel
synthétique
Actions décidées simples,
quotidiennes

7. Exemple service de gestion
Avant :
Travail individuel, des
écrans mais peu de
terrain
le Manager dirige les
individus
7
Après :
Rencontre 1 fois/ jour, en
équipe 30mn
Standardisation des processus
Analyse des résultats, du
planning
Actions simples quotidiennes
pour améliorer les standards
Verbatim
« chaque matin l’équipe connait ses
priorités, celles qui vont vers le résultat
client »
« je vois le progrès »
« j’ai vraiment l’impression d’être utile »
( je ne fais plus des calculs, je participe
au progrès…)

8. Oui mais je suis seul !!
Conseils:
Standardiser ses
processus
Prendre le temps de
l’amélioration
Chaque semaine
8
Profiter des opportunités:
Collègues de CoWorking,
Partenaires
Pour afficher les résultats et les
commenter ensemble
Lean ou pas : être seul est toujours difficile.
Accepter de s’exposer (visuel et
coopération) c’est lancer le progrès
Prendre le temps de standardiser, c’est
permettre ce progrès
Ensuite il sera temps de trouver les outils
pour réaliser les actions utiles

9. 9
On ne demande
pas un résultat, on
l’obtient par un
processus
« simple »
Quel que soit le domaine, la taille,
L’application des principes amène un
changement d’habitudes, de culture et un
nouveau dynamisme.

10. Lean Management
DUFLOT JOEL
11/2014
Contact :
Joel.duflot13@gmail.com
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