SlideShare une entreprise Scribd logo
Lean 
Management 
J.DUFLOT 
07/2014 
CONFÉRENCE 
MANAGEMENT LEAN 
ET MONDE DU DIGITAL
Historique et déploiement du Lean 2 
Marge 
US/EU 
TOYOTA 
1960 1980 2000 
Mass 
Production 
Début du 
TPS 
Chocs 
pétroliers 
Le LEAN (livre 
de Womack 
& Jones) 
Temps des 
Outils 
Manifeste 
AGILE 
Temps du 
Management 
1950 1980 2000 
La 
découverte Le Lean, c'est le Toyota Production 
System. 
Développé face à la pénurie pour 
donner de la flexibilité à la 
production. 
Il s'impose dans tous les 
domaines, d'abord par ses outils 
puis par son véritable fondement : 
le Lean Management
Le Lean c’est : 
BUT 
OUTILS 
MANAGEMENT 
J.DUFLOT 11/2014
Appliquer les outils : exemple VSM 
4 
Exemple délai de traitement d'une commande 
Avant 
Entrée en FIFO 
Temps de traitement : 7 jours 
Commande urgente = perturbation et cout 
mais sortie en 2 jours 
Après 
Analyse "LEAN" : voir le problème 
Amélioration "LEAN" posséder l'outil 
Résultat 
2 jours 
File d'attente dans Plus d'urgence 
l'ordre des délais de à gérer 
sortie 0 cout 
Mais si l’exemple est 
générique, l’application 
de la solution est unique, 
pas facile à transposer 
dans un domaine nouveau
Transposer les principes 
 Equipe ECHANGER 
 Fréquence d’animation 
 Résultats visibles de tous VISUALISER 
 Terrain proximité 
 Processus : les STANDARDISER 
Base de l’amélioration 
 Amélioration continue : CONTRIBUER 
5 
Quel que soit le domaine, la 
taille, 
L’application des principes 
amène un changement 
d’habitudes, de culture et un 
nouveau dynamisme.
Exemple : animation du manager 
Avant : 
Rencontre 1 fois/ mois 
Dans un bureau 
En face à face 
Devant des tableaux 
EXCEL 
6 
Implication, coopération, 
éclairage du chemin et mesure 
du progrès sont garantis. 
L’investissement : quasi nul 
Les freins : la crainte du 
jugement des autres… 
Après : 
Rencontre 1 fois/ jour 
(Réunion opérationnelle, daily 
scrum meeting) 
Sur le terrain (au milieu de l’open 
space, de l’atelier) 
Toute l’équipe, 15 ou 30mn 
Devant un tableau visuel 
synthétique 
Actions décidées simples, 
quotidiennes
Exemple service de gestion 
Avant : 
Travail individuel, des 
écrans mais peu de 
terrain 
le Manager dirige les 
individus 
7 
Après : 
Rencontre 1 fois/ jour, en 
équipe 30mn 
Standardisation des processus 
Analyse des résultats, du 
planning 
Actions simples quotidiennes 
pour améliorer les standards 
Verbatim 
« chaque matin l’équipe connait ses 
priorités, celles qui vont vers le résultat 
client » 
« je vois le progrès » 
« j’ai vraiment l’impression d’être utile » 
( je ne fais plus des calculs, je participe 
au progrès…)
Oui mais je suis seul !! 
Conseils: 
Standardiser ses 
processus 
Prendre le temps de 
l’amélioration 
Chaque semaine 
8 
Profiter des opportunités: 
Collègues de CoWorking, 
Partenaires 
Pour afficher les résultats et les 
commenter ensemble 
Lean ou pas : être seul est toujours difficile. 
Accepter de s’exposer (visuel et 
coopération) c’est lancer le progrès 
Prendre le temps de standardiser, c’est 
permettre ce progrès 
Ensuite il sera temps de trouver les outils 
pour réaliser les actions utiles
9 
On ne demande 
pas un résultat, on 
l’obtient par un 
processus 
« simple » 
Quel que soit le domaine, la taille, 
L’application des principes amène un 
changement d’habitudes, de culture et un 
nouveau dynamisme.
Lean Management 
DUFLOT JOEL 
11/2014 
Contact : 
Joel.duflot13@gmail.com 
http://fr.linkedin.com/pub/ 
joel-duflot/5a/198/ba8/

Contenu connexe

Tendances

La Démarche Lean
La Démarche LeanLa Démarche Lean
La Démarche Lean
KetP France Conseil
 
5 s dans un entrepôt
5 s dans un entrepôt5 s dans un entrepôt
5 s dans un entrepôt
LABAKOUM BADR-EDDINE
 
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
Rahma Karmani
 
jeu sur les 5 S
jeu sur les 5 Sjeu sur les 5 S
jeu sur les 5 S
CIPE
 
Présentation kaizen
Présentation kaizenPrésentation kaizen
Présentation kaizen
LafargeHolcim
 
Les muda (7 gaspillages)
Les muda (7 gaspillages)Les muda (7 gaspillages)
Les muda (7 gaspillages)
herve62400
 
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
Rahma Karmani
 
Les outils de base du Lean
Les outils de base du LeanLes outils de base du Lean
Les outils de base du Lean
XL Groupe
 
Découvrir le management visuel
Découvrir le management visuelDécouvrir le management visuel
Découvrir le management visuel
Laurent Morisseau
 
Amélioration continue - 6 sigma - ibtissam el hassani-chapitre 2015-2016
Amélioration continue - 6 sigma - ibtissam el hassani-chapitre 2015-2016Amélioration continue - 6 sigma - ibtissam el hassani-chapitre 2015-2016
Amélioration continue - 6 sigma - ibtissam el hassani-chapitre 2015-2016
ibtissam el hassani
 
La méthode 5S.pdf
La méthode 5S.pdfLa méthode 5S.pdf
La méthode 5S.pdf
YoussefSemmar1
 
Lean Management (French)
Lean Management (French)Lean Management (French)
Lean Management (French)
Peter Klym
 
juste-à-temps
 juste-à-temps juste-à-temps
juste-à-temps
Mohammed ZAAFA
 
La méthode DMAIC et ses secrets
La méthode DMAIC et ses secretsLa méthode DMAIC et ses secrets
La méthode DMAIC et ses secrets
XL Groupe
 
Fiche catalogue intra 5S
Fiche catalogue intra 5SFiche catalogue intra 5S
Fiche catalogue intra 5S
XL Formation
 
Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle Groupe
Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle GroupeWebconférence - Démarche Excellence Opérationnelle Groupe
Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle Groupe
XL Groupe
 
Cours lean _partie1_2013
Cours lean _partie1_2013Cours lean _partie1_2013
Cours lean _partie1_2013
hicham7
 
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tous
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tousL'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tous
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tous
LITTLE FISH
 

Tendances (20)

La Démarche Lean
La Démarche LeanLa Démarche Lean
La Démarche Lean
 
5 s dans un entrepôt
5 s dans un entrepôt5 s dans un entrepôt
5 s dans un entrepôt
 
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
 
jeu sur les 5 S
jeu sur les 5 Sjeu sur les 5 S
jeu sur les 5 S
 
Présentation kaizen
Présentation kaizenPrésentation kaizen
Présentation kaizen
 
Les muda (7 gaspillages)
Les muda (7 gaspillages)Les muda (7 gaspillages)
Les muda (7 gaspillages)
 
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX
 
Les outils de base du Lean
Les outils de base du LeanLes outils de base du Lean
Les outils de base du Lean
 
Découvrir le management visuel
Découvrir le management visuelDécouvrir le management visuel
Découvrir le management visuel
 
Amélioration continue - 6 sigma - ibtissam el hassani-chapitre 2015-2016
Amélioration continue - 6 sigma - ibtissam el hassani-chapitre 2015-2016Amélioration continue - 6 sigma - ibtissam el hassani-chapitre 2015-2016
Amélioration continue - 6 sigma - ibtissam el hassani-chapitre 2015-2016
 
La méthode 5S.pdf
La méthode 5S.pdfLa méthode 5S.pdf
La méthode 5S.pdf
 
Lean Management (French)
Lean Management (French)Lean Management (French)
Lean Management (French)
 
juste-à-temps
 juste-à-temps juste-à-temps
juste-à-temps
 
La méthode DMAIC et ses secrets
La méthode DMAIC et ses secretsLa méthode DMAIC et ses secrets
La méthode DMAIC et ses secrets
 
Fiche catalogue intra 5S
Fiche catalogue intra 5SFiche catalogue intra 5S
Fiche catalogue intra 5S
 
Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle Groupe
Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle GroupeWebconférence - Démarche Excellence Opérationnelle Groupe
Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle Groupe
 
Qualite qqoqccp
Qualite qqoqccpQualite qqoqccp
Qualite qqoqccp
 
Cours lean _partie1_2013
Cours lean _partie1_2013Cours lean _partie1_2013
Cours lean _partie1_2013
 
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tous
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tousL'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tous
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tous
 
Demarche5 s
Demarche5 sDemarche5 s
Demarche5 s
 

Similaire à Conférence Lean & Digital

Conf Lean management Pole activté, Salon de Provence
Conf Lean management Pole activté, Salon de ProvenceConf Lean management Pole activté, Salon de Provence
Conf Lean management Pole activté, Salon de Provence
Joel DUFLOT
 
Feeback scrumday2015
Feeback scrumday2015Feeback scrumday2015
Feeback scrumday2015
SAGNON Joel
 
00301---outils-damelioration-continue-201710jd-v1-1.pdf
00301---outils-damelioration-continue-201710jd-v1-1.pdf00301---outils-damelioration-continue-201710jd-v1-1.pdf
00301---outils-damelioration-continue-201710jd-v1-1.pdf
FousseyniTRAORE2
 
Lean Digital : l'apport du digital dans le management visuel
Lean Digital : l'apport du digital dans le management visuelLean Digital : l'apport du digital dans le management visuel
Lean Digital : l'apport du digital dans le management visuel
XL Groupe
 
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
Julien Roynette
 
Comment BCA Expertise satisfait ses clients grâce au Lean
Comment BCA Expertise satisfait ses clients grâce au Lean Comment BCA Expertise satisfait ses clients grâce au Lean
Comment BCA Expertise satisfait ses clients grâce au Lean
Institut Lean France
 
TPM Cours3 LeanManufacturing.ppt
TPM Cours3 LeanManufacturing.pptTPM Cours3 LeanManufacturing.ppt
TPM Cours3 LeanManufacturing.ppt
ROUMAISSAFATIMAZOHRA
 
Leadership et respect par Michael Ballé
Leadership et respect par Michael Ballé Leadership et respect par Michael Ballé
Leadership et respect par Michael Ballé
Institut Lean France
 
Le Digital Lab chez Kiabi - version 2024
Le Digital Lab chez Kiabi  - version 2024Le Digital Lab chez Kiabi  - version 2024
Le Digital Lab chez Kiabi - version 2024
Julien Roynette
 
Roue de Deming
Roue de Deming Roue de Deming
Roue de Deming
feriel abidi
 
Web-formation | La Méthode de Résolution de Problèmes
Web-formation | La Méthode de Résolution de ProblèmesWeb-formation | La Méthode de Résolution de Problèmes
Web-formation | La Méthode de Résolution de Problèmes
XL Groupe
 
Chap7 hohmann
Chap7 hohmannChap7 hohmann
Chap7 hohmann
ziko1920
 
Web-conférence | Diagnostic et Estimations des Gains
Web-conférence | Diagnostic et Estimations des GainsWeb-conférence | Diagnostic et Estimations des Gains
Web-conférence | Diagnostic et Estimations des Gains
XL Groupe
 
Entretiens problème Lean Startup meetup OCTO 19 10 2015
Entretiens problème Lean Startup meetup OCTO 19 10 2015Entretiens problème Lean Startup meetup OCTO 19 10 2015
Entretiens problème Lean Startup meetup OCTO 19 10 2015
Dominique Lequepeys
 
De l'idée à l'impact: Comment éviter le piège de la stratégie
De l'idée à l'impact: Comment éviter le piège de la stratégieDe l'idée à l'impact: Comment éviter le piège de la stratégie
De l'idée à l'impact: Comment éviter le piège de la stratégie
Davender Gupta
 
Lean startup workshop itescia 2015/2016
Lean startup workshop itescia 2015/2016Lean startup workshop itescia 2015/2016
Lean startup workshop itescia 2015/2016
Guillaume Warckol
 
Gestion des incidents ITIL
Gestion des incidents ITILGestion des incidents ITIL
Gestion des incidents ITIL
Abdessamad Mountadi
 
Le management Visuel : rendre évidents les problèmes
Le management Visuel : rendre évidents les problèmesLe management Visuel : rendre évidents les problèmes
Le management Visuel : rendre évidents les problèmes
Joel DUFLOT
 
lean development
lean developmentlean development
lean development
Rima Jamli Faidi
 
Une introduction à l’Entreprise allégée (Lean) et Six Sigma (EAESS) au gou...
Une introduction à l’Entreprise allégée (Lean) et Six Sigma (EAESS) au gou...Une introduction à l’Entreprise allégée (Lean) et Six Sigma (EAESS) au gou...
Une introduction à l’Entreprise allégée (Lean) et Six Sigma (EAESS) au gou...
Anne Wiltshire
 

Similaire à Conférence Lean & Digital (20)

Conf Lean management Pole activté, Salon de Provence
Conf Lean management Pole activté, Salon de ProvenceConf Lean management Pole activté, Salon de Provence
Conf Lean management Pole activté, Salon de Provence
 
Feeback scrumday2015
Feeback scrumday2015Feeback scrumday2015
Feeback scrumday2015
 
00301---outils-damelioration-continue-201710jd-v1-1.pdf
00301---outils-damelioration-continue-201710jd-v1-1.pdf00301---outils-damelioration-continue-201710jd-v1-1.pdf
00301---outils-damelioration-continue-201710jd-v1-1.pdf
 
Lean Digital : l'apport du digital dans le management visuel
Lean Digital : l'apport du digital dans le management visuelLean Digital : l'apport du digital dans le management visuel
Lean Digital : l'apport du digital dans le management visuel
 
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
 
Comment BCA Expertise satisfait ses clients grâce au Lean
Comment BCA Expertise satisfait ses clients grâce au Lean Comment BCA Expertise satisfait ses clients grâce au Lean
Comment BCA Expertise satisfait ses clients grâce au Lean
 
TPM Cours3 LeanManufacturing.ppt
TPM Cours3 LeanManufacturing.pptTPM Cours3 LeanManufacturing.ppt
TPM Cours3 LeanManufacturing.ppt
 
Leadership et respect par Michael Ballé
Leadership et respect par Michael Ballé Leadership et respect par Michael Ballé
Leadership et respect par Michael Ballé
 
Le Digital Lab chez Kiabi - version 2024
Le Digital Lab chez Kiabi  - version 2024Le Digital Lab chez Kiabi  - version 2024
Le Digital Lab chez Kiabi - version 2024
 
Roue de Deming
Roue de Deming Roue de Deming
Roue de Deming
 
Web-formation | La Méthode de Résolution de Problèmes
Web-formation | La Méthode de Résolution de ProblèmesWeb-formation | La Méthode de Résolution de Problèmes
Web-formation | La Méthode de Résolution de Problèmes
 
Chap7 hohmann
Chap7 hohmannChap7 hohmann
Chap7 hohmann
 
Web-conférence | Diagnostic et Estimations des Gains
Web-conférence | Diagnostic et Estimations des GainsWeb-conférence | Diagnostic et Estimations des Gains
Web-conférence | Diagnostic et Estimations des Gains
 
Entretiens problème Lean Startup meetup OCTO 19 10 2015
Entretiens problème Lean Startup meetup OCTO 19 10 2015Entretiens problème Lean Startup meetup OCTO 19 10 2015
Entretiens problème Lean Startup meetup OCTO 19 10 2015
 
De l'idée à l'impact: Comment éviter le piège de la stratégie
De l'idée à l'impact: Comment éviter le piège de la stratégieDe l'idée à l'impact: Comment éviter le piège de la stratégie
De l'idée à l'impact: Comment éviter le piège de la stratégie
 
Lean startup workshop itescia 2015/2016
Lean startup workshop itescia 2015/2016Lean startup workshop itescia 2015/2016
Lean startup workshop itescia 2015/2016
 
Gestion des incidents ITIL
Gestion des incidents ITILGestion des incidents ITIL
Gestion des incidents ITIL
 
Le management Visuel : rendre évidents les problèmes
Le management Visuel : rendre évidents les problèmesLe management Visuel : rendre évidents les problèmes
Le management Visuel : rendre évidents les problèmes
 
lean development
lean developmentlean development
lean development
 
Une introduction à l’Entreprise allégée (Lean) et Six Sigma (EAESS) au gou...
Une introduction à l’Entreprise allégée (Lean) et Six Sigma (EAESS) au gou...Une introduction à l’Entreprise allégée (Lean) et Six Sigma (EAESS) au gou...
Une introduction à l’Entreprise allégée (Lean) et Six Sigma (EAESS) au gou...
 

Plus de Joel DUFLOT

La Totale Productive Maintenance, TPM, Sa mise en place
La Totale Productive Maintenance, TPM, Sa mise en placeLa Totale Productive Maintenance, TPM, Sa mise en place
La Totale Productive Maintenance, TPM, Sa mise en place
Joel DUFLOT
 
Le flux de produits et d'information : réduire le Lead time et donc coûts et ...
Le flux de produits et d'information : réduire le Lead time et donc coûts et ...Le flux de produits et d'information : réduire le Lead time et donc coûts et ...
Le flux de produits et d'information : réduire le Lead time et donc coûts et ...
Joel DUFLOT
 
L'Obeya : conduire le progrès ou vos projets en équipe
L'Obeya : conduire le progrès ou vos projets en équipeL'Obeya : conduire le progrès ou vos projets en équipe
L'Obeya : conduire le progrès ou vos projets en équipe
Joel DUFLOT
 
Le tour de terrain du manager. Améliorer avec son équipe
Le tour de terrain du manager. Améliorer avec son équipeLe tour de terrain du manager. Améliorer avec son équipe
Le tour de terrain du manager. Améliorer avec son équipe
Joel DUFLOT
 
Le kanban et le flux tendu
Le kanban et le flux tenduLe kanban et le flux tendu
Le kanban et le flux tendu
Joel DUFLOT
 
La Capabilité des processus : vers le 0 défaut
La Capabilité des processus : vers le 0 défaut La Capabilité des processus : vers le 0 défaut
La Capabilité des processus : vers le 0 défaut
Joel DUFLOT
 
Standard et VRS bases de l'amélioration
Standard et VRS bases de l'améliorationStandard et VRS bases de l'amélioration
Standard et VRS bases de l'amélioration
Joel DUFLOT
 
Les 5S : vers un environnement clair, sûr, et efficace
Les 5S : vers un environnement clair, sûr, et efficaceLes 5S : vers un environnement clair, sûr, et efficace
Les 5S : vers un environnement clair, sûr, et efficace
Joel DUFLOT
 
Le Kaisen et ses outils PDCA, chantier de progrès
Le Kaisen et ses outils PDCA, chantier de progrèsLe Kaisen et ses outils PDCA, chantier de progrès
Le Kaisen et ses outils PDCA, chantier de progrès
Joel DUFLOT
 
Quick Response Quality Control : La réactivité organisée vers le 0 défaut
Quick Response Quality Control : La réactivité organisée vers le 0 défautQuick Response Quality Control : La réactivité organisée vers le 0 défaut
Quick Response Quality Control : La réactivité organisée vers le 0 défaut
Joel DUFLOT
 
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tenduSMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
Joel DUFLOT
 
Andon et PokaYoké : la qualité au poste par l'assistance à l'opérateur
Andon et PokaYoké : la qualité au poste par l'assistance à l'opérateurAndon et PokaYoké : la qualité au poste par l'assistance à l'opérateur
Andon et PokaYoké : la qualité au poste par l'assistance à l'opérateur
Joel DUFLOT
 
5 Pourquoi et PDCA : trouver la cause racine et éradiquer le problème
5 Pourquoi et PDCA : trouver la cause racine et éradiquer le problème5 Pourquoi et PDCA : trouver la cause racine et éradiquer le problème
5 Pourquoi et PDCA : trouver la cause racine et éradiquer le problème
Joel DUFLOT
 
Analyse du flux : Value Stream Mapping et Diagramme spaghetti
Analyse du flux : Value Stream Mapping et Diagramme spaghettiAnalyse du flux : Value Stream Mapping et Diagramme spaghetti
Analyse du flux : Value Stream Mapping et Diagramme spaghetti
Joel DUFLOT
 
Lissage de l'activité : heijunka
Lissage de l'activité : heijunkaLissage de l'activité : heijunka
Lissage de l'activité : heijunka
Joel DUFLOT
 
MUDA_MURI_MURA les gaspillages à éliminer
MUDA_MURI_MURA les gaspillages à éliminerMUDA_MURI_MURA les gaspillages à éliminer
MUDA_MURI_MURA les gaspillages à éliminer
Joel DUFLOT
 

Plus de Joel DUFLOT (16)

La Totale Productive Maintenance, TPM, Sa mise en place
La Totale Productive Maintenance, TPM, Sa mise en placeLa Totale Productive Maintenance, TPM, Sa mise en place
La Totale Productive Maintenance, TPM, Sa mise en place
 
Le flux de produits et d'information : réduire le Lead time et donc coûts et ...
Le flux de produits et d'information : réduire le Lead time et donc coûts et ...Le flux de produits et d'information : réduire le Lead time et donc coûts et ...
Le flux de produits et d'information : réduire le Lead time et donc coûts et ...
 
L'Obeya : conduire le progrès ou vos projets en équipe
L'Obeya : conduire le progrès ou vos projets en équipeL'Obeya : conduire le progrès ou vos projets en équipe
L'Obeya : conduire le progrès ou vos projets en équipe
 
Le tour de terrain du manager. Améliorer avec son équipe
Le tour de terrain du manager. Améliorer avec son équipeLe tour de terrain du manager. Améliorer avec son équipe
Le tour de terrain du manager. Améliorer avec son équipe
 
Le kanban et le flux tendu
Le kanban et le flux tenduLe kanban et le flux tendu
Le kanban et le flux tendu
 
La Capabilité des processus : vers le 0 défaut
La Capabilité des processus : vers le 0 défaut La Capabilité des processus : vers le 0 défaut
La Capabilité des processus : vers le 0 défaut
 
Standard et VRS bases de l'amélioration
Standard et VRS bases de l'améliorationStandard et VRS bases de l'amélioration
Standard et VRS bases de l'amélioration
 
Les 5S : vers un environnement clair, sûr, et efficace
Les 5S : vers un environnement clair, sûr, et efficaceLes 5S : vers un environnement clair, sûr, et efficace
Les 5S : vers un environnement clair, sûr, et efficace
 
Le Kaisen et ses outils PDCA, chantier de progrès
Le Kaisen et ses outils PDCA, chantier de progrèsLe Kaisen et ses outils PDCA, chantier de progrès
Le Kaisen et ses outils PDCA, chantier de progrès
 
Quick Response Quality Control : La réactivité organisée vers le 0 défaut
Quick Response Quality Control : La réactivité organisée vers le 0 défautQuick Response Quality Control : La réactivité organisée vers le 0 défaut
Quick Response Quality Control : La réactivité organisée vers le 0 défaut
 
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tenduSMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tendu
 
Andon et PokaYoké : la qualité au poste par l'assistance à l'opérateur
Andon et PokaYoké : la qualité au poste par l'assistance à l'opérateurAndon et PokaYoké : la qualité au poste par l'assistance à l'opérateur
Andon et PokaYoké : la qualité au poste par l'assistance à l'opérateur
 
5 Pourquoi et PDCA : trouver la cause racine et éradiquer le problème
5 Pourquoi et PDCA : trouver la cause racine et éradiquer le problème5 Pourquoi et PDCA : trouver la cause racine et éradiquer le problème
5 Pourquoi et PDCA : trouver la cause racine et éradiquer le problème
 
Analyse du flux : Value Stream Mapping et Diagramme spaghetti
Analyse du flux : Value Stream Mapping et Diagramme spaghettiAnalyse du flux : Value Stream Mapping et Diagramme spaghetti
Analyse du flux : Value Stream Mapping et Diagramme spaghetti
 
Lissage de l'activité : heijunka
Lissage de l'activité : heijunkaLissage de l'activité : heijunka
Lissage de l'activité : heijunka
 
MUDA_MURI_MURA les gaspillages à éliminer
MUDA_MURI_MURA les gaspillages à éliminerMUDA_MURI_MURA les gaspillages à éliminer
MUDA_MURI_MURA les gaspillages à éliminer
 

Conférence Lean & Digital

  • 1. Lean Management J.DUFLOT 07/2014 CONFÉRENCE MANAGEMENT LEAN ET MONDE DU DIGITAL
  • 2. Historique et déploiement du Lean 2 Marge US/EU TOYOTA 1960 1980 2000 Mass Production Début du TPS Chocs pétroliers Le LEAN (livre de Womack & Jones) Temps des Outils Manifeste AGILE Temps du Management 1950 1980 2000 La découverte Le Lean, c'est le Toyota Production System. Développé face à la pénurie pour donner de la flexibilité à la production. Il s'impose dans tous les domaines, d'abord par ses outils puis par son véritable fondement : le Lean Management
  • 3. Le Lean c’est : BUT OUTILS MANAGEMENT J.DUFLOT 11/2014
  • 4. Appliquer les outils : exemple VSM 4 Exemple délai de traitement d'une commande Avant Entrée en FIFO Temps de traitement : 7 jours Commande urgente = perturbation et cout mais sortie en 2 jours Après Analyse "LEAN" : voir le problème Amélioration "LEAN" posséder l'outil Résultat 2 jours File d'attente dans Plus d'urgence l'ordre des délais de à gérer sortie 0 cout Mais si l’exemple est générique, l’application de la solution est unique, pas facile à transposer dans un domaine nouveau
  • 5. Transposer les principes  Equipe ECHANGER  Fréquence d’animation  Résultats visibles de tous VISUALISER  Terrain proximité  Processus : les STANDARDISER Base de l’amélioration  Amélioration continue : CONTRIBUER 5 Quel que soit le domaine, la taille, L’application des principes amène un changement d’habitudes, de culture et un nouveau dynamisme.
  • 6. Exemple : animation du manager Avant : Rencontre 1 fois/ mois Dans un bureau En face à face Devant des tableaux EXCEL 6 Implication, coopération, éclairage du chemin et mesure du progrès sont garantis. L’investissement : quasi nul Les freins : la crainte du jugement des autres… Après : Rencontre 1 fois/ jour (Réunion opérationnelle, daily scrum meeting) Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier) Toute l’équipe, 15 ou 30mn Devant un tableau visuel synthétique Actions décidées simples, quotidiennes
  • 7. Exemple service de gestion Avant : Travail individuel, des écrans mais peu de terrain le Manager dirige les individus 7 Après : Rencontre 1 fois/ jour, en équipe 30mn Standardisation des processus Analyse des résultats, du planning Actions simples quotidiennes pour améliorer les standards Verbatim « chaque matin l’équipe connait ses priorités, celles qui vont vers le résultat client » « je vois le progrès » « j’ai vraiment l’impression d’être utile » ( je ne fais plus des calculs, je participe au progrès…)
  • 8. Oui mais je suis seul !! Conseils: Standardiser ses processus Prendre le temps de l’amélioration Chaque semaine 8 Profiter des opportunités: Collègues de CoWorking, Partenaires Pour afficher les résultats et les commenter ensemble Lean ou pas : être seul est toujours difficile. Accepter de s’exposer (visuel et coopération) c’est lancer le progrès Prendre le temps de standardiser, c’est permettre ce progrès Ensuite il sera temps de trouver les outils pour réaliser les actions utiles
  • 9. 9 On ne demande pas un résultat, on l’obtient par un processus « simple » Quel que soit le domaine, la taille, L’application des principes amène un changement d’habitudes, de culture et un nouveau dynamisme.
  • 10. Lean Management DUFLOT JOEL 11/2014 Contact : Joel.duflot13@gmail.com http://fr.linkedin.com/pub/ joel-duflot/5a/198/ba8/

Notes de l'éditeur

  1. Présentation Ingénierie, management International Lean
  2. Présentation Ingénierie, management International Lean
  3. Présentation Ingénierie, management International Lean