Améliorer les performances des projets avec le Lean Engineering

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Améliorer les performances des projets
avec le Lean Engineering
Exemples de mise en œuvre et approche
méthodologique chez Orano Projets
Jean-Christophe BROËT – Directeur Associé – Master Black Belt Lean – XL Groupe
Yann LISSARDY – Responsable Excellence Opérationnelle Orano Projets /
Directeur du programme PLM Orano Group

1 Un peu de vocabulaire…
SOMMAIRE
2 Contexte actuel
3 Le Lean s’applique t’il aux projets ?
4 Exemple de déploiement d’une démarche Lean Engineering au sein d’ORANO Projets
5 Illustrations concrètes sur des projets
6 Approche et méthodologie : quels enseignements tirer ?

UN PEU DE VOCABULAIRE : LA MÊME LANGUE POUR PARLER PROJET
Des Ressources
Pilotage du
Personnel
Un Budget
Pilotage
de la
Performance
Un Planning
Pilotage de
l’activité
(CT/MT/LT)
Des Activités
Pilotage d’un
Plan d’actions
ISO 10006 | Un projet est un processus unique,
qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées comportant des
dates de début et de fin, entrepris dans le but
d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques telles que des contraintes
de délais, de coûts et de ressources.
S Q D C

Système de management
permettant d’apporter au client
un maximum de valeur ajoutée
en un minimum de temps avec le
juste nécessaire de ressources.
Aa
DÉFINITION : LEAN

SOMMAIRE
2 Contexte actuel

Changement priorité
Evolution périmètre
Cadrage projet
CONTEXTE ACTUEL DANS LES PROJETS
Une mauvaise planification de la gestion des projets entraîne un gaspillage de 11,4 % des ressources de l'entreprise. (PMI)
Plus de 85% des projets d'innovation
échouent et plus de 90% des start-ups
ne dépasserons pas les 1M de chiffre
d’affaires. (Marketingsignals 2019)
Près de 40 % des dirigeants ne pensent
pas que leur entreprise sera
économiquement viable dans 10 ans si
elle ne se transforme pas (PWC 2023)
Les trois principales causes de l’échec d’un projet sont :
• Changement dans les priorités de l’entreprise (39%) ;
• Changement dans les objectifs du projet (37%) ;
• Une collecte erronée des exigences (35%).
*Etude Pulse of the profession 2018 du Project Management Institute (PMI)
Environ 3O% des projets sont achevés
en respectant les délais et le budget
fixé.
70% des projets ont tendance à
échouer. (The Standish Group 2020)
Projet
Stratégie/Business
Innovation
Ressources

LE GROUPE ORANO EN QUELQUES CHIFFRES : UN GROUPE LEADER À L’INTERNATIONAL
4,2 Md€
de chiffre d’affaires
26,1 Md€
de carnet de commandes (soit plus de 6
années de chiffre d’affaires)
Top 3
mondial dans ses activités clés
17 000
collaborateurs
Répartition du
chiffre d’affaires 2022 par activité :
• 32 % mines
• 26 % amont
• 42 % aval
Répartition du chiffre d’affaires 2022 par zone géographique
15 %
Amériques
54 %
France
9 %
Europe
hors France
2 %
Afrique et
Moyen-Orient
20 %
Asie
Un acteur engagé dans l’animation de la filière nucléaire mondiale :

LE BUSINESS D’ORANO : EXPERT MONDIAL DU CYCLE DU COMBUSTIBLE NUCLÉAIRE
Le groupe offre à ses clients
des produits et des services
performants, de la mine au
démantèlement, en passant par la
conversion, l’enrichissement, le
recyclage, la logistique
et l’ingénierie.
Orano est également un acteur
majeur dans la médecine
nucléaire et l’alphathérapie
ciblée au 212Pb, grâce à sa filiale
Orano Med. * Hors scope
Orano
*
*

ORANO PROJETS : UNE INGÉNIERIE AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DES PROJETS
40 ans de retour d’expérience
en conception et réalisation de projets complexes
+ de 1 700 collaborateurs
dans le monde
+ 250 experts niveaux 1, 2, 3
et spécialistes du nucléaire
+ 200 recrutements par an
400 projets par an de 10k€ à +1Md€
+ de 40 métiers
autour de la conception, du management de
projet, de la gestion de chantier et des essais
+ 90% des plannings projets respectés
1 centre de développement
et qualification de procédés
Hall de Recherche de Beaumont
Management
de projet
Développement,
qualification et
industrialisation
de procédés
Ingénierie
d’études et
de réalisation
Ingénierie
d’exploitation et
assistance
technique
Conseil et
expertise
Ingénierie de
déconstruction,
démantèlement
et recyclage
Orano Projets accompagne ses clients tout au long de leurs
projets, de la conception à l’exploitation et la fin de vie des
installations.

Les 3 objectifs stratégiques d’Orano
Projets …
1. Se positionner comme un spécialiste
mondial de l’ingénierie du cycle du
combustible et une entreprise compétitive
aux activités rentables.
2. Être une ingénierie de référence pour son
efficacité opérationnelle.
3. Être une entreprise innovante et
dynamique qui se développe vers de
nouveaux marchés en France comme à
l’international.
… déclinés dans la trajectoire à dix ans du
Plan d’Action Stratégique
L’accélération du développement externe tout
en restant l’ingénieriste de référence pour les
besoins du Groupe.
La transformation autour du Lean, du Digital et
des Compétences comme leviers pour gagner en
performance.
Les engagement financiers intègrent l’ensemble
des enjeux de croissance rentable tout en
confirmant notre besoin de compétitivité.
ORANO PROJETS A CLAIREMENT DÉFINI SA STRATÉGIE À 10 ANS : UNE BU AUTONOME EN P&L,
INGÉNIERISTE DE RÉFÉRENCE POUR LE GROUPE ET COMPÉTITIVE SUR SES MARCHÉS

SOMMAIRE
2 Contexte actuel

PHASES CLASSIQUES D’UN PROJET ET RISQUES
0 1 3
2 4 5
Avant Projet Initialisation Planification Contrôle
Exécution Clôture
Identifier et
comprendre le
besoin
Définir et
estimer le
projet
Décider quoi
faire et
comment
Concevoir,
réaliser et
déployer
Contrôler et
ajuster
Transmettre
les livrables,
REX
S Q D C
Impact sur les performances

CONTEXTE ACTUEL : LE DÉFI DES ENTREPRISES POUR INNOVER ET DÉVELOPPER
Manque de cohérence entre
la vision marché, le terrain, le
Marketing et les projets
Manque de structuration qui
limite agilité de l’organisation
et maîtrise des objectifs SQDC
Animation insuffisante des
projets et du portefeuille pour
assurer suivi, évolution et
priorisation
Reporting lourd qui ne sert pas
le pilotage global et individuel
des projets et des services
contributeurs
Des développements en deçà
des attentes des clients ou
exploitants projet(s) ou
évolution(s) produit(s) et
service(s)
Un alignement insuffisant qui
limite la prise en compte de
l’ensemble des acteurs
intégrés dans le cycle de vie
Manque d'implication des
équipes opérationnelles, des
clients et des partenaires.
Cloisonnement trop marqué
Des délais pas tenus avec des
équipes usées par l’urgence et
le manque de cohérence
qu’elle amène
Des constats internes ...
Piloter, Anticiper, Mesurer, Communiquer …
Identifier et coordonner les acteurs
Pas « Juste Innover » mais « Innover Juste »

UN ÉLÉMENT DE RÉPONSE : …APPLIQUÉS SUR LES PHASES DU PROJET
Une évolution (technique ou
organisationnelle) nécessite
une phase de définition, de
maturation et d’exécution :
Structurons notre activité
amont et les activités dans
nos projets
Juste nécessaire
Le mode évolue. Pour repenser
son adaptation à ce monde il
faut le faire à plusieurs pour
générer une intelligence
collective :
Décloisonnons !
Intelligence collective
La réflexion doit être alimentée
par l’expérience et mixée avec
une capacité à penser et à faire
autrement :
Pensons autrement !
Remise en cause
permanente

UN ÉLÉMENT DE RÉPONSE : LEAN

Lean
(travaille sur les flux)
Processus Lean

LE LEAN S’APPLIQUE-T-IL AUX PROJETS ?

SOMMAIRE
2 Contexte actuel

COMPÉTITIVITÉ DE L'INGÉNIERIE : POINTS DE VUE COMPLÉMENTAIRES
Productivité
Optimisation
des modes
de travail
Optimisation du
coût du produit
Excellence
dans l’exécution
SQCD**
Compétitivité
TCO* de l’installation
conçue
Vu de nos clients /
Maîtres d’Ouvrage,
la compétitivité
attendue c’est …
L’installation !
* TCO Total Cost of Ownership
** SQCD Sécurité Qualité Coût Délai
Vu de l’ingénierie, la
compétitivité
attendue se traduit
par …
Optimisation du
coût propre
de l’ingénierie
• Excellence dans les opérations :
maitrise On Time Delivery (OTD)
• Outils de conception et de projets
• Efficacité de l’organisation
• Modes management

• La transformation au service de l’amélioration de la productivité repose sur 3 piliers :
• La mise en œuvre et l’accompagnement d’une démarche de Lean Engineering ancrée sur les principes de
l’Excellence Opérationnelle
• La mise en œuvre et l’accompagnement d’un plan de transformation digitale
• La conduite du changement pour transformer les pratiques managériales
• Définition d’un engagement de performance cumulé de x% sur la période 2021-2025 soit y% par an
• Engagement managérial décliné dans la stratégie d’entreprise, et affiché vis-à-vis de nos clients internes
• Cet engagement de performance en volume doit se traduire par :
• Une productivité sur les projets identifiés
• Un levier de compétitivité pour le développement à l’externe
• Une capacité à libérer des ressources pour développer de l’activité complémentaire
x%
de productivité
cumulée sur 5 ans
3 piliers
de transformation pour
Améliorer
la productivité
FACE AUX ENJEUX DE PERFORMANCE, MISE EN PLACE EN 2020 D’UN PLAN DE TRANSFORMATION
POUR LA BU PROJETS

THEME 5C ID QUOI KPI de résultats COMMENT OP LEADER KPI de Processus
OP 7.1
En poursuivant la déclinaison de l'excellence
opérationnelle et la transformation digitale (IA, PLM,
BIM…)
Y. LISSARDY
ExOp : mettre en œuvre le cascading
managérial, la chasse aux mudas, la mesure
de maturité, et des actions d'amélioration
de processus
PLM: obtenir un GO pour les deux jalons
COMEX 2023 (choix intégrateur : janvier
2023 et lancement développement été
2023)
BIM: poursuivre le GT; OTD des jalons
IA : roadmap validée en CODIR et taux
d'adhérence à la roadmap
OP 7.2
En réalisant nos actions de sobriété énergétique pour nos
établissements, et en proposant des actions à nos
exploitants
S. BRISSET
Nombre de mesures de sobriété
énergétique mises en place / Nombre de
mesures de sobriété énergétique
OP 7.3 En finalisant le déploiement des actions du projet BOOST C. TREVISAN
Fin janvier : définition des projets et
méthode
Adhérence à la mesure du nombre de
projets avec grille validée
OP 7.4
En engageant la suite du projet BOOST : BOOST'N'GO et en
veillant à l'acculturation des chefs de projet et des
métiers
D. AUDONNET
Planification des COPILS BOOST'N'GO sur
2023 + 3 réunions CDP sur l'année et par
site (EQ/SQY/BSC) pour l'acculturation + à
préciser pour les métiers (N.H)
OP 7.5
En réussissant notre plan de recrutement pour l'ensemble
de nos besoins, et au-delà partenariats et acquisitions si
nécessaires
L. COTONI
Nb de recrutements réalisés / cible de
recrutements annuels
OP7
Améliorer notre performance opérationnelle et
financière
CASH
Performance 2023 > 3%
EBITDA >= budget
• Extrait de l’objectif « cash » du Masterplan annuel d’entreprise intégrant le volet Lean et l’indicateur de mesure de résultat
Gain
productivité
X% /an
X%
ALIGNEMENT DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES : INTÉGRATION DES OBJECTIFS EXOP / LEAN DANS LES
OBJECTIFS ANNUELS DE LA BU

FORCES
• Prise de conscience collective
• Des formations aux fondamentaux de l’EO réalisées
• Des bonnes pratiques déployées en quickwin qui ont
permis de convaincre localement (MV, Gemba)
• Une implication du terrain
OPPORTUNITES
• La filière nucléaire doit démontrer son excellence en
exécution des opérations (lancement des démarches
Excell chez EDF, A3 Projets chez Orano avant BOOST …)
• Un benchmark externe qui montre que c’est possible
dans l’ingénierie
FAIBLESSES
• Une communication à approfondir
• Appropriation Lean à poursuivre
• Difficulté des managers à déployer par eux-mêmes sur le
terrain
• Difficulté à mesurer les gains réalisés
• Voix du client avec le client interne largement perfectible
• Manque de transversalité et de standards
• Un système d’escalade et de cascading peu synchronisé
• Des notions peu ou mal connues, notamment sur la gestion
des plannings en flux tirés
MENACES
• Copier-coller des méthodologies LEAN Manufacturing sans
contextualisation est un facteur de rejet
Interne
(Organisationel)
Externe
(Lié
à
l’environnement)
RÉUSSIR LE PLAN DE TRANSFORMATION : UN DIAGNOSTIC DE MATURITÉ LEAN RÉALISÉ EN 2019 AU
DÉMARRAGE POUR INITIER UN PLAN D’ACTION (SWOT)

N
°
Plan d’action proposé
1 Redonner du sens en définissant le référentiel
Lean adapté à une activité d’ingénierie et de
projets
Définition des incontournables
Projets et Métier
Réalisation de zones modèles
projets / métiers ( 1 / étab.)
MVP Projets et Métiers :
taux de couverture >50%
population
Référentiel Lean
Engineering intégré dans le
Référentiel
Méthodologique
Maturité de pratique pour
tous les axes du socle
Lean > 50% population
Déploiement socle Lean >
80% population
2 Définir une cible de ressources dédiées
objectivée et les moyens associés
Métier crée et staffé Augmentation effectifs Gestion des 1ers turn over
3 Définir et mettre en œuvre un plan de montée
en compétences des équipes de déploiement
Kit de formation / parcours
Lean Engineering créée
Déploiement formation
Lean pour tous et
certification Green Belt
Déploiement formation
Lean pour tous et
certification Green Belt
Un réseau de
management local de la
performance s’appuyant
sur des compétences
Green Belt dans toutes les
entités
4 Développement et déploiement de la
méthodologie de mesure d’efficacité du plan
Création méthodologie
mesure de la performance
Mise en œuvre de la
mesure
mesure
mesure
5 Assurer une communication régulière sur une
audience large pour informer
Information sur le plan en
convention managers
Intégration dans la lettre
perf. mensuelle
Animation Réseau
« Conduite du
changement »
Communication à
l’externe
6 Création d’une entité dédiée au pilotage et
apportant un support à la mise en œuvre dans
les opérations
Mise en place d’une unité
dédiée
Gouvernance niveau
direction de BU
Fin du plan de
transformation
2020 2021 2022 2023
CONSTITUTION DU PLAN D'ACTIONS : ROADMAP PRÉVISIONNELLE DE DÉPLOIEMENT SUR 4 ANS

Redonner du sens en définissant le référentiel Lean adapté à une
activité d’ingénierie et de projets
Plan d’action n°1
• Dans le cadre du référentiel Excellence Opérationnelle du Groupe, mise en place d’éléments spécifiques de
méthodologies pour le Lean adapté à l’ingénierie, par ailleurs peu documenté :
Référentiel Lean Engineering dérivé du corpus ExOP
Groupe
1 2 3 4
Objectifs Sensibilisation
Evolution du mode de pensée et des
comportements
Evolution des habitudes Culture établie
Une animation de la
performance
Un standard d'animation est défini selon les
incontournables
Le standard d'animation est respecté et
l'animateur recentre les échanges si nécessaire. Le
support est mis à jour avant la réunion.
Chaque participant intervient sur son périmètre,
les temps de parole sont préparés, respectés et
équilibrés et permettent d'identifier les problèmes
L'équipe est suffisamment mature pour maintenir
le rituel en l'absence de l'animateur du MV.
Le MV évolue en fonction des besoins du
périmètre
Projet: Faire entrer la VOC
dans le mgt équipe
Le cahier des charges clients (ext/int) est connu et
note de données de base existante
Un rituel est organisé régulièrement avec le client
pour valider l'adéquation au cahier des charges
Les critères de valeur (contractuels ou non) pour
le client sont identifiés et pris en compte dans un
MV et revus régulièrement
Métier: Faire entrer la
VOC dans le mgt équipe
Les Métiers ont chiffré en fonction des éléments
connus et conformément à leur RM
La production est régulièrement adaptée aux
besoins du projet et du client
La production est organisée dans un MV autour
des critères de valeur (contractuels ou non) pour
le client
Objet technique
Projet: Gestion de la
configuration
Le produit, l'objet technique, le bâtiment sont
connus mais la configuration n'est pas anîmée.
connus et la liste des évolutions est établie
connus, représentés dans le MV et la liste des
évolutions est animée
Le produit, l'objet technique, le bâtiment, sont
représentés dans le MV et permettent d'animer la
gestion de configuration et des évolutions entre
tous les acteurs.
Planning
Avoir un Planning
organisé et piloté flux
tirés
Un planning est disponible et apparaît dans le MV Le planning fait apparaître les jalons pilotés en MV
et fait partie de l'animation
Le planning est élaboré en flux tirés et permet
d'anticiper les actions pour les passages de jalons
à chaque animation
Le planning est élaboré en flux tirés et est piloté
par les marges à chaque animation
Adéquation
charge/ressources
Anticiper le besoin de
ressources en fonction de
la charge
L'adéquation charge/ressources est abordé lors du
MV
Un indicateur visuel charge/ressource est mis en
place dans le MV et fait partie de l'animation
Les ressources sont anticipées et pilotées à
chaque animation si besoin. Les écarts sont pilotés
dans un plan d'actions (QRM, CRE,…)
La mise à disposition des moyens intègre la
dimension compétences/expertise pour la tenue
du planning et la production au juste nécessaire
KPI
Avoir des KPI bien choisis
et qui permettent de
piloter l'équipe avec des
solutions adaptées
Pas de KPI dans le MV/KPI à définir dans le MV Les KPI sont ciblés sur les objectifs et adaptés en
fonction des phases projet
Les KPI sont utilisés et pilotés dans une recherche
de performance sous format d'écart à l'objectif et
prise d'actions/décisions
La liste des KPI évolue de façon dynamique en
fonction des difficultés/écarts rencontrés et/ou
l'évolution des objectifs du projet
Résolution de
problèmes
Suivre et piloter le plan
d'actions
Des actions de résolution de problème sont
identifiées lors du MV
Les actions de résolution de problème identifiées
en MV sont regroupées dans un plan d'actions
type QRM qui est suivi et fait partie de l'animation
Les actions de résolution de problème sont
définies pour garantir l'atteinte des objectifs et
passées en revue à chaque animation et adressées
au bon niveau de l'organisation par escalade
Tout écart à l'objectif (y compris l'anticipation)
donne lieu à une action (un pilote + un délai
court). L'animation permet de tenir de le délai de
réalisation des actions.
Les actions escaladées traitées font l'objet d'un
retour.
L'Elimination
des
Gaspillages
Amélioration de la
Valeur Ajoutée
Identifier la VA et
systématiser l'élimination
des gaspillages (MUDAs)
Les différents types de gaspillages sont connus et
ont été décrits
Les gaspillages sont identifiés par rapport aux
objectifs à atteindre, traitables par l'équipe et les
solutions sont suivies dans un plan d'actions
Des simplifications et éliminations de sources de
non VA quantifées sont proposées par les
collaborateurs
L'animation challenge la recherche de la VA et
permet l'élimination systématique des gaspillages.
La performance est valorisée.
Projet: S'assurer que le
REX est pris en compte
Un REX est réalisé en fin de projet Un REX est réalisé à chaque fin de phase/à
fréquence régulière et des DAC sont proposées
Le REX des autres projets est utilisé sur le projet
en cours
Métier: S'assurer du
partage des bonnes
pratiques
Une partie RM/RT est dédiée Partage REX métier externe/équipe (par exemple
via le référent)
Partages inter-établissement (ex: référent)
Avoir un système de
gestion des interfaces
entre les MV
L'équipe a pris connaissance qu'il existe plusieurs
interfaces
Les interfaces sont identifiées et animées dans le
MV
Les interfaces identifiées sont partagées au-delà
du MV et les actions aux interfaces sont traitées
et/ou arbitrées
et/ou arbitrées dans des séquences synchronisées
Cadencement synchronisé des
interfaces entre MV
La Gestion
des
compétences
Capitalisation des
compétences
Amont (projet): les besoins sont clarifiés en
fonction du RM/RT en début de projet
Evaluation Maturité Management Visuel - 2021
VOC (Voice Of
Customer)
Animation et
Management
de la
Performance
L'atteinte des critères de valeur (contractuels ou
non) pour le client est pilotée dans un MV de
façon réactive face aux événements et proactive
face aux risques et des opportunités
Animation
Thèmes
Matrice d’évaluation de la maturité des MV
Performance basée sur les incontournables
Des incontournables dans les MV Performance
Des guides de construction et d’animation dédiés
UN PLAN DE TRANSFORMATION AXÉ SUR LE DÉPLOIEMENT DU LEAN ENGINEERING – ACTION N°1

Définir et mettre en œuvre un plan de montée en compétences
des équipes de déploiement
• Dans le cadre de la mise en œuvre du plan de transformation de la BU :
- Recrutement à l’externe d’un profil certifié Black Belt (sept.2020)
- Démarrage des activités par un accompagnement extérieur (sept.2020 – fev. 2021)
- Définition d’un plan de montée en compétences pour les équipes en même temps que les
parcours Lean Engineering (2021-2023)
- Première promotion Green Belt Lean Engineering en 2022 pour l’équipe Lean de la BU, et
certification Black Belt
• 6 mois ‘d’ignition’ de la nouvelle équipe ExOp
de BU par une entreprise de conseil externe :
• Un parcours certifiant Lean Engineering basé
sur les meilleures pratiques du secteur :
UN PLAN DE MONTÉE EN COMPÉTENCES EN LEAN ENGINEERING – ACTION N°3

Développement et déploiement de la méthodologie de mesure
d’efficacité du plan
• Plan de performance de l’ingénierie basé sur une promesse de productivité en volume de X%/an pendant 5 ans à
partir de 2021. Nécessité de mettre en place un mécanisme de mesure (qui n’existait pas) au plus près des
opérations pour valider les gains → déclaration par fiche navette et catégorie de gain en support à la mesure.
Typologie des gains : caractérisation du gain selon une liste
proposée dont notamment :
- Optimisation du processus d'ingénierie (Lean,..)
- MUDA/chasse aux pertes (résultat d’une action de)
- Outils digitaux/IA
- …
• Principe général de la mesure de perf.
RÉUSSIR LE PLAN DE TRANSFORMATION – ACTION N°4
Coût
prévu

Assurer une communication régulière sur une audience large pour
informer
• Une convention managériale (~300
managers tous niveaux BU pour lancer le
plan de transformation et le
sponsoriser)…
RÉUSSIR LE PLAN DE TRANSFORMATION – ACTION N°5
• … suivi de flash communication
pour partager l’avancement à
tous les salariés …
• … et d’un reporting
niveau COMEX dans les
revues trimestrielles de
performance.

Début du
déploiement du
dispositif Lean
Principes de l’OTD (On Time Delivery)
• Mesure la capacité à tenir annuellement les
jalons des opérations
• 4 business lines
• Environ ~340 jalons par an
• Environ ~100 projets
• Chaque projet a sa ‘balanced scorecard’ et défini
ses objectifs de délai à l’année avec son client
• Indicateur intégré à l’accord d’intéressement
• Apports du Lean :
• Mise en place de management visuel
• Pilotage en flux tirés des activités, y compris avec
les clients et les fournisseurs
• Résolution de Problème
• Etc.
IMPACT DU DÉPLOIEMENT DU PLAN DE TRANSFORMATION : ÉVOLUTION DE L’ON TIME DELIVERY
ANNUEL AU NIVEAU BU PROJETS
+7pts

SOMMAIRE
2 Contexte actuel

• Dans le cadre du référentiel Excellence Opérationnelle du Groupe, mise en place d’éléments spécifiques de
méthodologies pour le Lean adapté à l’ingénierie, par ailleurs peu documenté :
Référentiel Lean Engineering dérivé du corpus ExOP
Groupe
1 2 3 4
Objectifs Sensibilisation
Evolution du mode de pensée et des
comportements
Evolution des habitudes Culture établie
Une animation de la
performance
Un standard d'animation est défini selon les
incontournables
Le standard d'animation est respecté et
l'animateur recentre les échanges si nécessaire. Le
support est mis à jour avant la réunion.
Chaque participant intervient sur son périmètre,
les temps de parole sont préparés, respectés et
équilibrés et permettent d'identifier les problèmes
L'équipe est suffisamment mature pour maintenir
le rituel en l'absence de l'animateur du MV.
Le MV évolue en fonction des besoins du
périmètre
Projet: Faire entrer la VOC
dans le mgt équipe
Le cahier des charges clients (ext/int) est connu et
note de données de base existante
Un rituel est organisé régulièrement avec le client
pour valider l'adéquation au cahier des charges
Les critères de valeur (contractuels ou non) pour
le client sont identifiés et pris en compte dans un
MV et revus régulièrement
Métier: Faire entrer la
VOC dans le mgt équipe
Les Métiers ont chiffré en fonction des éléments
connus et conformément à leur RM
La production est régulièrement adaptée aux
besoins du projet et du client
La production est organisée dans un MV autour
des critères de valeur (contractuels ou non) pour
le client
Objet technique
Projet: Gestion de la
configuration
connus mais la configuration n'est pas anîmée.
connus et la liste des évolutions est établie
connus, représentés dans le MV et la liste des
évolutions est animée
Le produit, l'objet technique, le bâtiment, sont
représentés dans le MV et permettent d'animer la
gestion de configuration et des évolutions entre
tous les acteurs.
Planning
Avoir un Planning
organisé et piloté flux
tirés
Un planning est disponible et apparaît dans le MV Le planning fait apparaître les jalons pilotés en MV
et fait partie de l'animation
Le planning est élaboré en flux tirés et permet
d'anticiper les actions pour les passages de jalons
à chaque animation
Le planning est élaboré en flux tirés et est piloté
par les marges à chaque animation
Adéquation
charge/ressources
Anticiper le besoin de
ressources en fonction de
la charge
L'adéquation charge/ressources est abordé lors du
MV
Un indicateur visuel charge/ressource est mis en
place dans le MV et fait partie de l'animation
Les ressources sont anticipées et pilotées à
chaque animation si besoin. Les écarts sont pilotés
dans un plan d'actions (QRM, CRE,…)
La mise à disposition des moyens intègre la
dimension compétences/expertise pour la tenue
du planning et la production au juste nécessaire
KPI
Avoir des KPI bien choisis
et qui permettent de
piloter l'équipe avec des
solutions adaptées
Pas de KPI dans le MV/KPI à définir dans le MV Les KPI sont ciblés sur les objectifs et adaptés en
fonction des phases projet
Les KPI sont utilisés et pilotés dans une recherche
de performance sous format d'écart à l'objectif et
prise d'actions/décisions
La liste des KPI évolue de façon dynamique en
fonction des difficultés/écarts rencontrés et/ou
l'évolution des objectifs du projet
Résolution de
problèmes
Suivre et piloter le plan
d'actions
Des actions de résolution de problème sont
identifiées lors du MV
Les actions de résolution de problème identifiées
en MV sont regroupées dans un plan d'actions
type QRM qui est suivi et fait partie de l'animation
Les actions de résolution de problème sont
définies pour garantir l'atteinte des objectifs et
passées en revue à chaque animation et adressées
au bon niveau de l'organisation par escalade
Tout écart à l'objectif (y compris l'anticipation)
donne lieu à une action (un pilote + un délai
court). L'animation permet de tenir de le délai de
réalisation des actions.
Les actions escaladées traitées font l'objet d'un
retour.
L'Elimination
des
Gaspillages
Amélioration de la
Valeur Ajoutée
Identifier la VA et
systématiser l'élimination
des gaspillages (MUDAs)
Les différents types de gaspillages sont connus et
ont été décrits
Les gaspillages sont identifiés par rapport aux
objectifs à atteindre, traitables par l'équipe et les
solutions sont suivies dans un plan d'actions
Des simplifications et éliminations de sources de
non VA quantifées sont proposées par les
collaborateurs
L'animation challenge la recherche de la VA et
permet l'élimination systématique des gaspillages.
La performance est valorisée.
Projet: S'assurer que le
REX est pris en compte
Un REX est réalisé en fin de projet Un REX est réalisé à chaque fin de phase/à
fréquence régulière et des DAC sont proposées
Le REX des autres projets est utilisé sur le projet
en cours
Métier: S'assurer du
partage des bonnes
pratiques
Une partie RM/RT est dédiée Partage REX métier externe/équipe (par exemple
via le référent)
Partages inter-établissement (ex: référent)
Avoir un système de
gestion des interfaces
entre les MV
L'équipe a pris connaissance qu'il existe plusieurs
interfaces
Les interfaces sont identifiées et animées dans le
MV
et/ou arbitrées
et/ou arbitrées dans des séquences synchronisées
Cadencement synchronisé des
interfaces entre MV
La Gestion
des
compétences
Capitalisation des
compétences
Amont (projet): les besoins sont clarifiés en
fonction du RM/RT en début de projet
Evaluation Maturité Management Visuel - 2021
VOC (Voice Of
Customer)
Animation et
Management
de la
Performance
L'atteinte des critères de valeur (contractuels ou
non) pour le client est pilotée dans un MV de
façon réactive face aux événements et proactive
face aux risques et des opportunités
Animation
Thèmes
Matrice d’évaluation de la maturité des MV
Performance basée sur les incontournables
Des incontournables dans les MV Performance
Des guides de construction et d’animation dédiés
DÉPLOIEMENT DU LEAN ENGINEERING : EXEMPLES ILLUSTRÉS DES PRINCIPES MÉTHODOLOGIQUES

Flux tiré (planning)
Exemple de Management Visuel : Exemple concret d’un MV Projet contenant différents panneaux. Ces
panneaux respectent une charte graphique et contiennent les « incontournables ». Ces exemples ne sont pas
spécifique au MV présenté, ils sont au format « standard » et donc utilisables pour d’autres MV.
Flux tiré (tâches)
Voix Du Client (VOC)
LEAN ENGINEERING
MVP : DIFFÉRENTS INCONTOURNABLES DÉCLINÉS DE LA MAISON DU LEAN

Adéquation charge/ressources
Plan d’actions
Gestion de l’objet technique
KPI
Exemple de Management Visuel de la Performance : Exemple concret d’un MV Projet contenant différents
panneaux. Ces panneaux respectent une charte graphique et contiennent les « incontournables ». Ces exemples
ne sont pas spécifiques au MV présenté, ils sont au format « standard » et donc utilisables pour d’autres MV.
Plan d’actions(2)
LEAN ENGINEERING

• Valeur Ajoutée (VA) – Elimination des gaspillages (MUDA) : déploiement d’un référentiel utilisant les 7 grandes familles de gaspillages en y ajoutant dans le
contexte d’activité de service une catégorie supplémentaire sur la « mauvaise utilisation des ressources », c’est-à-dire l’usage d’une ressource inadaptée par
rapport à une tâche.
Les Gaspillages (N.O.W.T.I.M.E.)
LEAN ENGINEERING
Amélioration de la valeur ajoutée (Elimination des Mudas) :
• Une rubrique des managements visuels de la performance
• Les gaspillages sont identifiés par l’équipe et associés à une famille
• Les Mudas doivent pouvoir être traités par l’équipe et/ou remontés
(complété le cas échéant par des expertises extérieures)
• Déplacement de la carte en fonction de l’état
Exemple de Panneau d’un Management Visuel

Exemple de 5P « digitalisé »
LEAN ENGINEERING
5P : LA MÉTHODE DES 5 « POURQUOI ? » ET RÉSOLUTION DE PROBLÈMES EN A3
Exemple de A3 en 6 étapes sous trame Orano

VSM : Les chantiers de type « VSM » et diagramme de flux dans un contexte de projet sont concentrés sur la recherche de l’efficacité des processus immatériels, et l’identification des sujets
peut être alimentée par l’escalade de gaspillages.
LEAN ENGINEERING
VALUE STREAM MAPPING : AMÉLIORATION D’UN PROCESSUS EXISTANT
1 2

LES PRINCIPES DU LEAN ENGINEERING AU SERVICE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
Outils digitaux
Organi-
sation
Proce
ssus
• Processus : améliorer la performance des
processus (documenter, rationaliser,
standardiser, supprimer, modifier) afin d’éviter
de digitaliser des MUDAS
• Organisation : étude d’impacts sur les
populations concernées, modification de rôles
et responsabilités en lien avec les processus,
efforts de conduite du changement
• Outils digitaux : supporter les processus
redéfinis et l’organisation avec des solutions
technologiques orientées sur l’exploitation de
la donnée
• Pour une entité d’ingénierie et de projets les outils digitaux sont assimilables à « l’usine de production ». L’amélioration de la
performance de cette « usine » bénéficie du déploiement de l’approche Lean pour réussir des projets de transformation digitale qui
reposent sur 3 axes :

SOMMAIRE
2 Contexte actuel

6 ENSEIGNEMENTS CLÉS INSPIRÉS DU LEAN
0 1 3
2 4 5
Avant Projet Initialisation Planification Contrôle
Exécution Clôture
Identifier et
comprendre le
besoin
Définir et
estimer le
projet
Décider quoi
faire et
comment
Concevoir,
réaliser et
déployer
Contrôler et
ajuster
Transmettre
les livrables,
REX
1. Bien connaitre ses clients (internes ou externes) pour développer juste et pas juste développer
2. Planifier en flux tiré et lissé
3. Mobiliser ses équipes, piloter et améliorer
4. Rendre la gestion de projets efficiente par la chasse aux gaspillages
5. S’aligner sur des standards
6. Faire un retour d’expérience, capitaliser et alimenter une base de connaissance

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Améliorer les performances des projets avec le Lean Engineering

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