L’objectif de cette présentation est de vous montrer les outils couramment utilisés lors d’une démarche Lean afin de vous donner envie d’aller plus loin.
Sommaire de la présentation :
- Les bases du Lean
- Des outils au service d’une démarche
- Les outils de l’amélioration du flux
- Les outils de l’amélioration de la variabilité
- Les outils du pilotage
Rapport PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMSZouhair Boufakri
Rapport du projet de fin d'étude, effectué à Eolane, dans le cadre des études Master en Ingénierie et Management Industriel.
thème : Amélioration de la productivité de l'atelier CMS
L’objectif de cette présentation est de vous montrer les outils couramment utilisés lors d’une démarche Lean afin de vous donner envie d’aller plus loin.
Sommaire de la présentation :
- Les bases du Lean
- Des outils au service d’une démarche
- Les outils de l’amélioration du flux
- Les outils de l’amélioration de la variabilité
- Les outils du pilotage
Rapport PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMSZouhair Boufakri
Rapport du projet de fin d'étude, effectué à Eolane, dans le cadre des études Master en Ingénierie et Management Industriel.
thème : Amélioration de la productivité de l'atelier CMS
Présentation PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMSZouhair Boufakri
Présentation du projet de fin d'étude, effectué à Eolane, dans le cadre des études Master en Ingénierie et Management Industriel.
thème : Amélioration de la productivité de l'atelier CMS
kanban est une méthode de gestion de production a stock zéro qui se base sur le principe du flux tiré (aval commande l'amont) et qui permet de réduire les volumes d'encours dans une chaîne de production
Le DMAIC est une méthode de conduite de projet d’amélioration par percée des processus. Apparue il y a environ une trentaine d’années et aujourd’hui en plein essor dans les entreprises, elle permet d’obtenir des résultats spectaculaires. Quels sont ses secrets ?
Sommaire :
• Les fondamentaux du Lean et du 6 Sigma, l’association de ces 2 approches
• Les phases du DMAIC, leurs petits secrets…
• Des stats, mais pas trop !
• Pourquoi ça marche
• Comment réussir son projet DMAIC
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
projet de fin d'étude sur l'amélioration du taux de rendement synthétique✅ Bouchra Benmerzouk
Dans le cadre de mon projet de fin d'étude chez Cosumar j'ai été amené à améliorer le TRS qui était lié à la fois à l'amélioration du taux de disponibilité , du taux de la performance ainsi que le taux de qualité . Afin d'arriver à nos fins et suite à l'adoption de plusieurs méthodes nous avons constaté que ces derniers étaient liés à plusieurs facteurs qui seront cités lors de la présentation en détails.
Il existe plusieurs techniques pour améliorer la qualité de code de vos équipes, mais aussi leurs performances. Après les tests unitaires, les méthodes agiles, le TDD et l’intégration continue, que reste-t-il ? Ajouté un programmeur ? Rendu à un certain nombre de personnes, la performance décente. Reste a améliorer la qualité de votre force de travail.
Intervient l’amélioration continue de vos équipes directement en entreprise et hors entreprise. Dans cette présentation, je vais parler des formations internes et externes, des groupes d’usagers, les conférences, les « Lunch and Learn », les dojos de code, les revus de codes et encore plus.
Mesure de travail en Industrie _ mis à jour 2017.
Le Temps dans l’Industrie
Evolution des temps et Capacité d'apprentissage
La mesure directe : Chronométrage
Chrono-analyse
Temps Prédéterminés
Observations instantanées
Outils de représentation des temps
Améliorer vos performances grâce à la TPMXL Groupe
La TPM [Total Productive Maintenance] nous donne plusieurs outils s’insérant complétement dans les principes et l’esprit d’une démarche Lean.
Découvrez à travers cette présentation comment conjuguer Lean et TPM pour améliorer significativement vos performances opérationnelles.
Sommaire de la présentation :
- Historique de la TPM
- La TPM et le Lean
- Les outils et approches TPM utilisés dans une démarche Lean
- L’approche RCM du Lean
- Où et comment démarrer cette démarche ?
- Quels investissements sont nécessaires ?
- Combien ça rapporte ?
Lean Management et amélioration continue.pptxKAIDI Hanaa
Le Lean est une logique d’organisation et un système de management destinés à créer de la valeur pour les clients, à supprimer les tâches sans valeur ajoutée et les gaspillages afin de focaliser les ressources sur l’essentiel.
Le Lean est l’ensemble de processus qui visent la recherche de la performance de l’entreprise par l’élimination des gaspillages tout en respectant les exigences du client en terme de délais, couts, qualité et réactivité.
Nous pouvons appliquer le LEAN partout, dans un bureau, dans un entrepôt logistique, dans une usine de production, dans un service mais aussi dans sa vie personnel...
Définir la valeur:
La valeur = le point de vue du client et se poser la question de ce pour quoi un client est prêt à payer. Aucun client (s'il savait) n'accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu'il achète pour compenser l'inefficience, les gaspillages des fournisseurs.
2. Identifier la chaîne de la valeur:
Identifier la chaîne de la valeur, c'est identifier les enchaînements des opérations à VA. A contrario, identifier les opérations à NVA c'est également identifier les opérations sans valeur ajoutée, qui ne sont que des gaspillages
3. Favoriser l’écoulement des flux :
S’assurer que les opérations créatrices de valeur s'enchainent sans interruption le long du processus, que les produits porteurs de cette valeur ne subissent pas d'attentes ni de retours en arrière.
«Le risque est l’effet de l’incertitude sur l'atteinte des objectifs » - Selon le référentiel ISO Guide 73 – Vocabulaire du management du risque .
Management des Risques : «Activités coordonnées dans le but de diriger et piloter un organisme vis-à-vis du risque» - Selon le référentiel ISO Guide 73 – Vocabulaire du management du risque.
Les cindyniques : sciences du danger. Elles regroupent les sciences qui étudient les risques. (plus particulièrement aux risques industriels, et plus spécifiquement aux risques majeurs).
Management des risques ibtissam el hassani-chapitre3 : MADS/MOSARibtissam el hassani
Management des risque MOSAR/MADS Ibtissam El HASSANI
MOSAR Méthode Organisée Systémique d’Analyse des Risques
La méthode MOSAR est proposée par Pierre PERILHON. Elle s'appuie sur la méthodologie d'analyse des dysfonctionnements des systèmes (MADS).
Méthode pour analyser et neutraliser les risques techniques dans les installations humaines, aussi bien au stade de leur conception que sur des installations existantes.
La méthode MOSAR s'articule autour d'une vision macroscopique des risques et une vision microscopique des risques.
La vision macroscopique :
consiste à réaliser une analyse des risques principaux.
La vision microscopique :
consiste à réaliser une analyse détaillée de tous les dysfonctionnements techniques et opératoires apparus au cours du premier module. Au cours de cette phase, des outils particuliers et spécifiques sont mis en œuvre (AMDEC, HAZOP, Arbre des causes, Arbre des défaillances, etc.).
Présentation PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMSZouhair Boufakri
Présentation du projet de fin d'étude, effectué à Eolane, dans le cadre des études Master en Ingénierie et Management Industriel.
thème : Amélioration de la productivité de l'atelier CMS
kanban est une méthode de gestion de production a stock zéro qui se base sur le principe du flux tiré (aval commande l'amont) et qui permet de réduire les volumes d'encours dans une chaîne de production
Le DMAIC est une méthode de conduite de projet d’amélioration par percée des processus. Apparue il y a environ une trentaine d’années et aujourd’hui en plein essor dans les entreprises, elle permet d’obtenir des résultats spectaculaires. Quels sont ses secrets ?
Sommaire :
• Les fondamentaux du Lean et du 6 Sigma, l’association de ces 2 approches
• Les phases du DMAIC, leurs petits secrets…
• Des stats, mais pas trop !
• Pourquoi ça marche
• Comment réussir son projet DMAIC
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
projet de fin d'étude sur l'amélioration du taux de rendement synthétique✅ Bouchra Benmerzouk
Dans le cadre de mon projet de fin d'étude chez Cosumar j'ai été amené à améliorer le TRS qui était lié à la fois à l'amélioration du taux de disponibilité , du taux de la performance ainsi que le taux de qualité . Afin d'arriver à nos fins et suite à l'adoption de plusieurs méthodes nous avons constaté que ces derniers étaient liés à plusieurs facteurs qui seront cités lors de la présentation en détails.
Il existe plusieurs techniques pour améliorer la qualité de code de vos équipes, mais aussi leurs performances. Après les tests unitaires, les méthodes agiles, le TDD et l’intégration continue, que reste-t-il ? Ajouté un programmeur ? Rendu à un certain nombre de personnes, la performance décente. Reste a améliorer la qualité de votre force de travail.
Intervient l’amélioration continue de vos équipes directement en entreprise et hors entreprise. Dans cette présentation, je vais parler des formations internes et externes, des groupes d’usagers, les conférences, les « Lunch and Learn », les dojos de code, les revus de codes et encore plus.
Mesure de travail en Industrie _ mis à jour 2017.
Le Temps dans l’Industrie
Evolution des temps et Capacité d'apprentissage
La mesure directe : Chronométrage
Chrono-analyse
Temps Prédéterminés
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Outils de représentation des temps
Améliorer vos performances grâce à la TPMXL Groupe
La TPM [Total Productive Maintenance] nous donne plusieurs outils s’insérant complétement dans les principes et l’esprit d’une démarche Lean.
Découvrez à travers cette présentation comment conjuguer Lean et TPM pour améliorer significativement vos performances opérationnelles.
Sommaire de la présentation :
- Historique de la TPM
- La TPM et le Lean
- Les outils et approches TPM utilisés dans une démarche Lean
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- Où et comment démarrer cette démarche ?
- Quels investissements sont nécessaires ?
- Combien ça rapporte ?
Lean Management et amélioration continue.pptxKAIDI Hanaa
Le Lean est une logique d’organisation et un système de management destinés à créer de la valeur pour les clients, à supprimer les tâches sans valeur ajoutée et les gaspillages afin de focaliser les ressources sur l’essentiel.
Le Lean est l’ensemble de processus qui visent la recherche de la performance de l’entreprise par l’élimination des gaspillages tout en respectant les exigences du client en terme de délais, couts, qualité et réactivité.
Nous pouvons appliquer le LEAN partout, dans un bureau, dans un entrepôt logistique, dans une usine de production, dans un service mais aussi dans sa vie personnel...
Définir la valeur:
La valeur = le point de vue du client et se poser la question de ce pour quoi un client est prêt à payer. Aucun client (s'il savait) n'accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu'il achète pour compenser l'inefficience, les gaspillages des fournisseurs.
2. Identifier la chaîne de la valeur:
Identifier la chaîne de la valeur, c'est identifier les enchaînements des opérations à VA. A contrario, identifier les opérations à NVA c'est également identifier les opérations sans valeur ajoutée, qui ne sont que des gaspillages
3. Favoriser l’écoulement des flux :
S’assurer que les opérations créatrices de valeur s'enchainent sans interruption le long du processus, que les produits porteurs de cette valeur ne subissent pas d'attentes ni de retours en arrière.
«Le risque est l’effet de l’incertitude sur l'atteinte des objectifs » - Selon le référentiel ISO Guide 73 – Vocabulaire du management du risque .
Management des Risques : «Activités coordonnées dans le but de diriger et piloter un organisme vis-à-vis du risque» - Selon le référentiel ISO Guide 73 – Vocabulaire du management du risque.
Les cindyniques : sciences du danger. Elles regroupent les sciences qui étudient les risques. (plus particulièrement aux risques industriels, et plus spécifiquement aux risques majeurs).
Management des risques ibtissam el hassani-chapitre3 : MADS/MOSARibtissam el hassani
Management des risque MOSAR/MADS Ibtissam El HASSANI
MOSAR Méthode Organisée Systémique d’Analyse des Risques
La méthode MOSAR est proposée par Pierre PERILHON. Elle s'appuie sur la méthodologie d'analyse des dysfonctionnements des systèmes (MADS).
Méthode pour analyser et neutraliser les risques techniques dans les installations humaines, aussi bien au stade de leur conception que sur des installations existantes.
La méthode MOSAR s'articule autour d'une vision macroscopique des risques et une vision microscopique des risques.
La vision macroscopique :
consiste à réaliser une analyse des risques principaux.
La vision microscopique :
consiste à réaliser une analyse détaillée de tous les dysfonctionnements techniques et opératoires apparus au cours du premier module. Au cours de cette phase, des outils particuliers et spécifiques sont mis en œuvre (AMDEC, HAZOP, Arbre des causes, Arbre des défaillances, etc.).
Management des risque etude de cas 1 - MOSAR/MADS Ibtissam El HASSANI
MOSAR Méthode Organisée Systémique d’Analyse des Risques
La méthode MOSAR est proposée par Pierre PERILHON. Elle s'appuie sur la méthodologie d'analyse des dysfonctionnements des systèmes (MADS).
Méthode pour analyser et neutraliser les risques techniques dans les installations humaines, aussi bien au stade de leur conception que sur des installations existantes.
La méthode MOSAR s'articule autour d'une vision macroscopique des risques et une vision microscopique des risques.
La vision macroscopique :
consiste à réaliser une analyse des risques principaux.
La vision microscopique :
consiste à réaliser une analyse détaillée de tous les dysfonctionnements techniques et opératoires apparus au cours du premier module. Au cours de cette phase, des outils particuliers et spécifiques sont mis en œuvre (AMDEC, HAZOP, Arbre des causes, Arbre des défaillances, etc.).
Six Sigma a été initié aux États-Unis dans les années 1980 chez Motorola.
• une diminution des rebuts, retouches, et plus généralement des coûts de non-qualité ;
• une amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ;
• de meilleures parts de marché consécutives à l’amélioration de la qualité des produits.
une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client;
un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité;
une méthode de résolution de problèmes en quatre à huit étapes selon les auteurs dont l’objectif est de : Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer, Contrôler, Standardiser, approche qui permet de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou dans les services;
une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise
un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet.
Au cours de cette présentation, vous découvrirez les concepts du Lean Office et comment améliorer la performance de vos processus achats, ventes etc.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur Youtube : https://youtu.be/oX_GJxgAmeI
Lean et Digital : 2 concepts indissociablesXL Groupe
L’objectif de cette web-conférence est d’échanger sur le Lean Digital en montrant comment le numérique peut faciliter la démarche Lean.
C’est également l’occasion de réaffirmer les valeurs fondamentales du Lean qui sont plus que jamais nécessaires pour réussir une transformation Digitale. Nous verrons ensemble que ces 2 transformations Lean et Digitale sont étroitement liées et impactent déjà notre quotidien et nos modes de management.
Au Programme :
- Démarche de transformation Lean et Digitale
- Le Digital dans les outils Lean
- L’Homme au centre de ces transformations
- Vers le Lean du Futur
- Questions & Réponses
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Web-formation | La Méthode de Résolution de ProblèmesXL Groupe
L’objectif de cette web-conférence est de montrer l’importance du respect de la Méthode de Résolution de Problèmes pour éradiquer les causes racines et trouver des solutions pérennes.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
L’ergonomie et l’expérience utilisateur en contexte agile (Agile UX Masterclass)Étienne Garbugli
https://www.etiennegarbugli.com
Slides for a course I created for the Computer Research Institute of Montréal (CRIM) in Canada. UX design and testing in an agile context.
Un retour d'expérience de Lean management dans une PME de la région Aquitaine : Séverine Bastard est Responsable Qualité Sécurité Environnement de SOPPEC, elle a présenté l'approche Lean lors du Lean Tour Bordeaux en novembre 2015. Retrouvez d'autres témoignages sur www.institut-lean-france.Fr
Problème des entreprises qui font des démarches d’amélioration sans utiliser des approches structurées de type DMAICS.
Réduire la variabilité dans la méthode d’approche d’un problème >>> Démarche DMAICS
D : Définir,
M : Mesurer,
A : Analyser,
I : Innover/Améliorer,
C : Contrôler,
S : Standardiser
Alternative au Tramway de la ville de Quebec Rev 1 sml.pdfDaniel Bedard
CDPQ Infra dévoile un plan de mobilité de 15 G$ sur 15 ans pour la région de Québec. Une alternative plus économique et rapide, ne serait-elle pas posssible?
- Valoriser les infrastructures ferroviaires du CN, en créant un Réseau Express Métropolitain (REM) plutôt qu'un nouveau tramway ou une combinaison des 2.
- Optimiser l'utilisation des rails pour un transport combiné des marchandises et des personnes, en accordant une priorité aux déplacements des personnes aux heures de pointes.
- Intégrer un téléphérique transrives comme 3ème lien urbain dédiés aux piétons et cyclistes avec correspondance avec le REM.
- Le 3 ème lien routier est repensé en intégrant un tunnel routier qui se prolonge avec le nouveau pont de l'Île d'Orléans et quelques réaménagemet de ses chausées.
https://www.linkedin.com/in/bedarddaniel/
English:
CDPQ Infra unveils a $15 billion, 15-year mobility plan for the Quebec region. Wouldn't a more economical and faster alternative be possible?
Leverage CN's railway infrastructure by creating a Metropolitan Express Network (REM) instead of a new tramway or a combination of both.
Optimize the use of rails for combined freight and passenger transport, giving priority to passenger travel during peak hours.
Integrate a cross-river cable car as a third urban link dedicated to pedestrians and cyclists, with connections to the REM.
Rethink the third road link by integrating a road tunnel that extends with the new Île d'Orléans bridge and some reconfiguration of its lanes.
https://www.linkedin.com/in/bedarddaniel/
26. + 26
La philosophie du LEAN
n Kaizen
n Lentement et sûrement on réussit
n Genchi Genbetsu - go to the gemba
n Fail Better = Apprendre de nos échecs
29. + 29
5S
n Seiri : sort - supprimer l'inutile
n Seiton : set in order - situer les choses
n Seisou : shine - scintiller
n Seiketsu : standardize - standardiser les règles
n Shitsuke : sustain - suivre et progresser
30. + 30
Sort n Enlever les éléments inutiles qui
n’ajoutent plus de valeur du lieu
de travail.
31. + 31
Pourquoi trier?
n Milieu de travail beaucoup plus sûr
n Améliorer également le flux de travail
n Augmenter la productivité et la production
32. + 32
Processus de tri
n 1. Faire un audit, évaluer et prendre des photos de la zone
de travail.
n 2. Identifier et marquer (avec des red-tag) les éléments
qui ne sont plus nécessaires.
n 3. Décider quoi faire avec les articles étiquetés
35. + 35
Set in order
n Il s’agit d’organiser tous les éléments
dans un lieu clairement identifié et
désigné de telle façon à maximiser
l'économie de mouvement
43. + 43
Pourquoi Set in order?
n Faciles à trouver
n Elimine la frustration
n Réduire le stock
n Cette étape est au cœur de tant de principes Lean
44. + 44
3 étapes pour Set in Order
n Comprendre la manière d'utilisation des outils ou de
fournitures au lieu du travail.
n Décider la place de chaque article : places déterminées et
étiquetées avec des contours bien clairs en utilisant les
techniques du management visuel
n déterminer comment les choses doivent être stockés
45. + 45
Point d'utilisation - Point of use
n les matériaux, les outils et les pièces doivent être situés à
proximité du processus où ils vont être utilisés.
82. + 82
Muda 2 : SurStock
n Définition : Tout matériel plus que ce
qui est nécessaire en ce moment
pour satisfaire la demande des
clients. (MP, PF, en cours, fournitures,
PR, PR, Documents, même les emails
non lus)
n Cycle stock, Buffer stock (de
régulation), Stock de sécurité.
n Causes : vouloir couvrir d’autres
problèmes
n Outils : Kanban, One piece flow,
SMED…
85. + 85
Traitement inutile (Processing)
n Définition : Lorsque une chose est
conçu de telle sorte qu’elle utilise plus
de ressources (espace, énergie, MO,..)
que ce qui est vraiment nécessaire.
n Causes : Non compréhension du
besoin client, Conception complexe,
problèmes de communication interne
et externe…
n Outils : arrêter, Analyse du flux de
travail – cartographie détaillée du
processus, la voix du client, 3P
(Product, Préparation, Process),
Ingénierie de la valeur.
87. + 87
Temps d’attente (Waiting)
n Définition : Temps d’inactivité créé
quand les matériaux, les machines,
l’inspection, ou l’information ne sont
pas prêts. (attente d’une machine,
d’un cariste,
n Causes : ordonnancement non optimal,
postes non équilibrés, fluctuation de la
production…
n Outils : Equilibrage, one piece flow,
standard work (chapitre suivant),
Management visuel, Heijunka.
90. + 90
Mouvement inutile (Motion)
n Définition : N’importe quel mouvement
qui ne crée pas de la valeur ajoutée
pour le produit ou le service (recherche
d’un outil…)
n Causes : Mauvaise conception du
processus, problèmes dans les
méthodes de standard work, mauvais
aménagement de l’environnement,
désorganisation…
n Outils : 5S, Observation du travail,
Mesure de travail, diagramme spaghetti,
point of use, utiliser les deux mains,
utiliser des fixations, Réduire le nombre
de mouvement, rendre le mouvement
ergonomique….
93. + 93
Transport inutile (Transportation)
n Définition : Mouvement du matériel qui
n’ajoute pas de la valeur pour le
produit (transportation des PF avant le
stockage, déplacer les en-cours vers
l’étape suivante, le convoyage…).
n Causes : plans non aménagés pour
optimiser le transport, tailles des lots
q u i n é c e s s i t e n t d e s ch a r i o t s
élévateurs, les grands entrepôts…
n Outils : réaménagement des ateliers,
one piece flow, technique du picking en
entrepôts…
95. + 95
SurProduction
n Définition : Produire plus que
ce dont le client a besoin
maintenant. Elle multiplie les
autres Muda.
n Causes : vouloir maintenir la
MO et les machines occupées,
« si jamais.. »
n Outils : Kanban, Visuel
Management, SMED,
optimisation des ressources…
101. + 101
Standardisation Versus Standard work
n Standardisation : rendre deux manière de faire une chose
semblable.
n Standard work : les temps, les séquences, les outils, la
MO, les machines et les résultats attendus sont clairement
spécifiés.
n Takt Time (autre cours)
n Séquence de travail
n Standard WIP
102. + 102
Comment mettre en place un standard
n Déterminer le standard
n S’assurer de la compréhension du standard
n S’assurer de sa durabilité (gemba)
n Instaurer un processus d’amélioration continue des
Standards.
103. + 103
Prérequis de la standardisation
n Processus stable (3M : machine, matière, man)
n Culture d’amélioration des standards
n Engagement d’amélioration des Standards
n Réponse rapide (Stop the line…)
n Visual Management
104. + 104
Types de standard work
n Type 1 : cycle de production court et répétitif
n Type 2 : cycle de production court et variable
n Type 3 : cycle de production long (variable, ou répétitif
après un certain temps)
n Type 4 : Travail n’est pas spécifique, créatif..
119. + 119
SMED
Le changement de série : Un
changement de série est le temps qui
s’écoule entre
• la fin de la dernière pièce bonne
de la série précédente
• et le début de la première pièce
bonne de la série suivante
126. + 126
SMED
n Single Minute Exchange of Die = Changement de fabrication
en moins de 1 mn
n OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au
maximum les interventions humaines dans le changement de série
n actuellement : la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui
consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls,
en temps masqués, sans aucune intervention humaine.
127. + 127
IED & OED
n Des opérations internes (IED Input Exchange Die) qui
ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est
a l’arrêt.
n Des opérations externes (OED Output Exchange Die)
qui doivent être effectuées pendant le fonctionnement
de la machine.
128. + 128
Etapes du SMED
1. Documenter l’existant (vidéo,…).
2. Etablir une distinction entre IED et OED.
3. Transformation des IED en OED.
4. Optimiser les OED.
5. Identifier les tâches parallèles
6. Optimiser les IED
7. Pratiquer la nouvelles méthode et
l’améliorer
8. Standardiser
136. + 136
Gestion des priorités des KANBAN
• Pour le produit A, il y a 5 Kanban de 10 pièces en circulation, dont 4 sont
vides (ont été consommés)
• Pour le produit B, 5 Kanban en circulation, 3 vides
• Pour le produit C, 4 Kanban en circulation, tous sont pleins
136
141. + 141
Méthode KANBAN
n Tout produit doit être transporté sur un contenant
n Tout produit transporté doit être accompagné d’une information
(KANBAN).
n Tout contenant vide +un kanban est un OF.
n Tout contenant plein +un kanban est un Flux.
141
145. + 145
Méthodologie Kanban
145
n 1- Collecter les données relatives au flux à organiser :
n Caractéristiques du flux;
n Caractéristiques du poste amont (fournisseur);
n Caractéristiques du poste aval (client);
n Caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval.
146. + 146
Méthodologie Kanban
146
n 2- Définir les paramètres de fonctionnement :
n Capacité et nombre de machines par poste et/ou :
n Capacité des conteneurs (lot mini de transfert);
n Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de
l'index vert);
n Taille de l'en-cours mini (position de l'index rouge);
n Taille du tampon de régulation.
147. + 147
Méthodologie Kanban
147
n 3- Mettre en œuvre :
n Confectionner le planning d'ordonnancement;
n Définir le contenu des kanbans;
n Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement
du planning.
148. + 148
Méthodologie Kanban
GPAO - Ibtissam El Hassani
n 4- Affiner le planning :
n Régler les index en fonction de l'évolution du système;
n Améliorer l'écoulement du flux.