Le document traite du lean manufacturing, une stratégie d'excellence opérationnelle axée sur l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages. Il présente différents outils et méthodes du lean, tels que le 5S, kaizen, kanban et SMED, en expliquant leur importance dans l'optimisation des processus. En outre, il souligne la philosophie du lean qui repose sur le respect, la qualité et l'adaptation grâce à l'apprentissage des échecs.

1. +
Lean Manufacturing
Complément du cours
Ibtissam EL HASSANI
ibtissamelhassani.blogspot.com

2. + 2
Objectifs
n Pourquoi le LEAN
n Ce que le LEAN et ce qu’il n’est pas
n L’histoire du LEAN
n La Philosophie LEAN

3. + 3
“It is not necessary to change.
Survival is not mandatory.”
Dr. W. Edwards Deming

4. + 4
Qu’est ce que le LEAN ?
Lean est une stratégie
d’excellence
opérationnelle qui permet
de changer vers le mieux.

5. + 5
Amélioration continue
Kai Zen
Changement Meilleur

6. + 6

7. + 7
Muda
Gaspillage
n N’importe quelle activité qui est
réalisé sans avoir aucune valeur
ajoutée pour le produit ni le service.

8. + 8
Le Respect

9. + 9
La Qualité

10. + 10

11. + 11

12. + 12

13. + 13

14. + 14
Utilisation du mot Lean

15. + 15
Domaines d’Utilisation du LEAN

16. + 16

17. + 17

18. + 18
Les outils du LEAN
n 5S
n Standard word
n SMED
n Kaizen
n Hoshin Planning
n JIT
n Kanban
n VSM
n TPM
n Jidoka

19. + 19

20. + 20
Identifier l’anomalie

21. + 21
Value Stream Mapping

22. + 22
Kanban

23. + 23
Heijunka

24. + 24

25. + 25

26. + 26
La philosophie du LEAN
n Kaizen
n Lentement et sûrement on réussit
n Genchi Genbetsu - go to the gemba
n Fail Better = Apprendre de nos échecs

27. +
5S
Ibtissam EL HASSANI
ibtissamelhassani.blogspot.com

28. + 28
5S ?

29. + 29
5S
n Seiri : sort - supprimer l'inutile
n Seiton : set in order - situer les choses
n Seisou : shine - scintiller
n Seiketsu : standardize - standardiser les règles
n Shitsuke : sustain - suivre et progresser

30. + 30
Sort n Enlever les éléments inutiles qui
n’ajoutent plus de valeur du lieu
de travail.

31. + 31
Pourquoi trier?
n Milieu de travail beaucoup plus sûr
n Améliorer également le flux de travail
n Augmenter la productivité et la production

32. + 32
Processus de tri
n 1. Faire un audit, évaluer et prendre des photos de la zone
de travail.
n 2. Identifier et marquer (avec des red-tag) les éléments
qui ne sont plus nécessaires.
n 3. Décider quoi faire avec les articles étiquetés

33. + 33
Red tagging

34. + 34

35. + 35
Set in order
n Il s’agit d’organiser tous les éléments
dans un lieu clairement identifié et
désigné de telle façon à maximiser
l'économie de mouvement

36. + 36

37. + 37

38. + 38

39. + 39
Point of Use

40. + 40

41. + 41
Shadow Board

42. + 42

43. + 43
Pourquoi Set in order?
n Faciles à trouver
n Elimine la frustration
n Réduire le stock
n Cette étape est au cœur de tant de principes Lean

44. + 44
3 étapes pour Set in Order
n Comprendre la manière d'utilisation des outils ou de
fournitures au lieu du travail.
n Décider la place de chaque article : places déterminées et
étiquetées avec des contours bien clairs en utilisant les
techniques du management visuel
n déterminer comment les choses doivent être stockés

45. + 45
Point d'utilisation - Point of use
n les matériaux, les outils et les pièces doivent être situés à
proximité du processus où ils vont être utilisés.

46. + 46
3F
n Emplacement Fixe
n Elément Fixe
n Quantité Fixe

47. + 47
Shine

48. + 48

49. + 49

50. + 50

51. + 51
Standardize

52. + 52

53. + 53

54. + 54

55. + 55

56. + 56

57. + 57

58. + 58

59. + 59

60. + 60
Sustain

61. + 61

62. + 62

63. + 63

64. + 64
Activité 1
n Jeux des 5S

65. + 65
Activité 2
5S Pour une Bibliothèque

66. + 66

67. + 67

68. + 68

69. +
7 Muda
Ibtissam EL HASSANI
ibtissamelhassani.blogspot.com

70. + 70
La valeur ajoutée

71. + 71

72. + 72
Les 7 Muda (8?)

73. + 73
Stand in the circle

74. + 74

75. + 75

76. + 76

77. + 77

78. + 78

79. + 79

80. + 80
Muda 1 : Defauts
n Définition
n Causes
n Outils

81. + 81
Muda 1 : Defauts

82. + 82
Muda 2 : SurStock
n Définition : Tout matériel plus que ce
qui est nécessaire en ce moment
pour satisfaire la demande des
clients. (MP, PF, en cours, fournitures,
PR, PR, Documents, même les emails
non lus)
n Cycle stock, Buffer stock (de
régulation), Stock de sécurité.
n Causes : vouloir couvrir d’autres
problèmes
n Outils : Kanban, One piece flow,
SMED…

83. + 83
Muda 2 : SurStock

84. + 84

85. + 85
Traitement inutile (Processing)
n Définition : Lorsque une chose est
conçu de telle sorte qu’elle utilise plus
de ressources (espace, énergie, MO,..)
que ce qui est vraiment nécessaire.
n Causes : Non compréhension du
besoin client, Conception complexe,
problèmes de communication interne
et externe…
n Outils : arrêter, Analyse du flux de
travail – cartographie détaillée du
processus, la voix du client, 3P
(Product, Préparation, Process),
Ingénierie de la valeur.

86. + 86
Traitement inutile (Processing)

87. + 87
Temps d’attente (Waiting)
n Définition : Temps d’inactivité créé
quand les matériaux, les machines,
l’inspection, ou l’information ne sont
pas prêts. (attente d’une machine,
d’un cariste,
n Causes : ordonnancement non optimal,
postes non équilibrés, fluctuation de la
production…
n Outils : Equilibrage, one piece flow,
standard work (chapitre suivant),
Management visuel, Heijunka.

88. + 88
Temps d’attente (Waiting)

89. + 89
Equilibrage

90. + 90
Mouvement inutile (Motion)
n Définition : N’importe quel mouvement
qui ne crée pas de la valeur ajoutée
pour le produit ou le service (recherche
d’un outil…)
n Causes : Mauvaise conception du
processus, problèmes dans les
méthodes de standard work, mauvais
aménagement de l’environnement,
désorganisation…
n Outils : 5S, Observation du travail,
Mesure de travail, diagramme spaghetti,
point of use, utiliser les deux mains,
utiliser des fixations, Réduire le nombre
de mouvement, rendre le mouvement
ergonomique….

91. + 91
Mouvement inutile (Motion)

92. + 92
Diagramme de Spaguetti

93. + 93
Transport inutile (Transportation)
n Définition : Mouvement du matériel qui
n’ajoute pas de la valeur pour le
produit (transportation des PF avant le
stockage, déplacer les en-cours vers
l’étape suivante, le convoyage…).
n Causes : plans non aménagés pour
optimiser le transport, tailles des lots
q u i n é c e s s i t e n t d e s ch a r i o t s
élévateurs, les grands entrepôts…
n Outils : réaménagement des ateliers,
one piece flow, technique du picking en
entrepôts…

94. + 94
Transport inutile (Transportation)

95. + 95
SurProduction
n Définition : Produire plus que
ce dont le client a besoin
maintenant. Elle multiplie les
autres Muda.
n Causes : vouloir maintenir la
MO et les machines occupées,
« si jamais.. »
n Outils : Kanban, Visuel
Management, SMED,
optimisation des ressources…

96. + 96
SurProduction

97. +
Standard Work
Ibtissam EL HASSANI
ibtissamelhassani.blogspot.com

98. + 98

99. + 99

100. + 100

101. + 101
Standardisation Versus Standard work
n Standardisation : rendre deux manière de faire une chose
semblable.
n Standard work : les temps, les séquences, les outils, la
MO, les machines et les résultats attendus sont clairement
spécifiés.
n Takt Time (autre cours)
n Séquence de travail
n Standard WIP

102. + 102
Comment mettre en place un standard
n Déterminer le standard
n S’assurer de la compréhension du standard
n S’assurer de sa durabilité (gemba)
n Instaurer un processus d’amélioration continue des
Standards.

103. + 103
Prérequis de la standardisation
n Processus stable (3M : machine, matière, man)
n Culture d’amélioration des standards
n Engagement d’amélioration des Standards
n Réponse rapide (Stop the line…)
n Visual Management

104. + 104
Types de standard work
n Type 1 : cycle de production court et répétitif
n Type 2 : cycle de production court et variable
n Type 3 : cycle de production long (variable, ou répétitif
après un certain temps)
n Type 4 : Travail n’est pas spécifique, créatif..

105. + 105

106. + 106

107. + 107

108. + 108

109. + 109

110. + 110

111. + 111

112. + 112

113. +
Méthodologies de
Résolution des Problèmes
Ibtissam EL HASSANI
ibtissamelhassani.blogspot.com

114. + 114
PDCA

115. + 115
PDCA

116. + 116
8D

117. + 117

118. +
SMED
Ibtissam EL HASSANI
ibtissamelhassani.blogspot.com

119. + 119
SMED
Le changement de série : Un
changement de série est le temps qui
s’écoule entre
• la fin de la dernière pièce bonne
de la série précédente
• et le début de la première pièce
bonne de la série suivante

120. + 120

121. + 121

122. + 122

123. + 123

124. + 124

125. + 125

126. + 126
SMED
n Single Minute Exchange of Die = Changement de fabrication
en moins de 1 mn
n OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au
maximum les interventions humaines dans le changement de série
n actuellement : la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui
consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls,
en temps masqués, sans aucune intervention humaine.

127. + 127
IED & OED
n Des opérations internes (IED Input Exchange Die) qui
ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est
a l’arrêt.
n Des opérations externes (OED Output Exchange Die)
qui doivent être effectuées pendant le fonctionnement
de la machine.

128. + 128
Etapes du SMED
1. Documenter l’existant (vidéo,…).
2. Etablir une distinction entre IED et OED.
3. Transformation des IED en OED.
4. Optimiser les OED.
5. Identifier les tâches parallèles
6. Optimiser les IED
7. Pratiquer la nouvelles méthode et
l’améliorer
8. Standardiser

129. + 129
Etude de cas

130. +
Kanban
Ibtissam EL HASSANI

131. + 131
29/11/16GPAO - Ibtissam El Hassani 131
KANBAN
Ohno
L’entreprise Toyota Motor Company
1958

132. + 132
KANBAN
Kanban = étiquette
132

133. + Principe d’enchainement
par KANBAN
Atelier amont Atelier aval
K
K
K
K
Conteneurs
avec kanban
Kanban recyclé
133
K
K
A
K
K
K
C
K
K
B
K
K

134. +Gestion des priorités des KANBAN 134

135. + 135
135

136. + 136
Gestion des priorités des KANBAN
• Pour le produit A, il y a 5 Kanban de 10 pièces en circulation, dont 4 sont
vides (ont été consommés)
• Pour le produit B, 5 Kanban en circulation, 3 vides
• Pour le produit C, 4 Kanban en circulation, tous sont pleins
136

137. +
Kanban spécifique à
emplacements
137

138. + 138
Kanban spécifique à emplacements
138

139. + 139
29/11/16GPAO - Ibtissam El Hassani 139

140. + 140
140

141. + 141
Méthode KANBAN
n Tout produit doit être transporté sur un contenant
n Tout produit transporté doit être accompagné d’une information
(KANBAN).
n Tout contenant vide +un kanban est un OF.
n Tout contenant plein +un kanban est un Flux.
141

142. + 142
Fiche KANBAN
REFERE
NCE
TYPE DE CONTAINER
NOMBRE PAR CONTAINER
ATELIER
AMONT
ATELIER
AVAL
142

143. + 143
Remarque
143
n Entreprises ayant une production répétitive et régulière
>> Kanban

144. + 144
Etude de cas
144

145. + 145
Méthodologie Kanban
145
n 1- Collecter les données relatives au flux à organiser :
n Caractéristiques du flux;
n Caractéristiques du poste amont (fournisseur);
n Caractéristiques du poste aval (client);
n Caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval.

146. + 146
Méthodologie Kanban
146
n 2- Définir les paramètres de fonctionnement :
n Capacité et nombre de machines par poste et/ou :
n Capacité des conteneurs (lot mini de transfert);
n Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de
l'index vert);
n Taille de l'en-cours mini (position de l'index rouge);
n Taille du tampon de régulation.

147. + 147
Méthodologie Kanban
147
n 3- Mettre en œuvre :
n Confectionner le planning d'ordonnancement;
n Définir le contenu des kanbans;
n Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement
du planning.

148. + 148
Méthodologie Kanban
GPAO - Ibtissam El Hassani
n 4- Affiner le planning :
n Régler les index en fonction de l'évolution du système;
n Améliorer l'écoulement du flux.