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Mémoire de projet de fin d’études
Pour l’obtention du
Diplôme national d’ingénieur en
Génie des systèmes industriels et logistiques
Filière : génie des systèmes industriels et logistiques
Minimisation des encours au sein de l’unité
autonome de production 1
Réalisé par : Mohamed OUESLATI
Encadré par : M. Mohamed Salah AGUIR
Encadrant entreprise : Mme. Wafa BEN KHALIFA
Au sein de la société AVO CARBON
Année universitaire : 2017-2018
Ministère de l’enseignement supérieur
et de la recherche scientifique
Université de Carthage
Ecole Nationale d’Ingénieurs de
Carthage
‫العلمي‬ ‫البحث‬ ‫و‬ ‫العالي‬ ‫التعليم‬ ‫وزارة‬
‫قرطاج‬ ‫جامعة‬
‫بقرطاج‬ ‫للمهندسين‬ ‫الوطنية‬ ‫المدرسة‬
Dédicace
A mes chers parents,
qui ont impatiemment attendu ce jour,
En signe de reconnaissance et de profonde gratitude, pour leur amour, leurs encouragements
et leurs précieux conseils pour tous leurs sacrifices et leur dévouement ;
A mes trois frères, à qui je suis reconnaissant pour leur soutienmoral et leurs encouragements
continus Atous mes amis et tous ceuxqui sont chers à mon cœur, Je dédie ce modeste travail.
Remerciements
Il est opportunde rendre hommage à toute personne qui a contribué à la réalisationde ce
travail.
J’adresse mes remerciements à l’équipe AvonCarbon pour m’avoir donné la chance de réaliser
mon projet de find’études au seinde leur usine.
Je tiens à exprimer ma reconnaissance à Madame Wafa BenKhalifa pour m’avoir soutenu
durant la période de stage et pour les remarques constructives.
J’ai l’honneur d’exprimer ma gratitude la plus sincère à monencadrant Mr. Mohamed
Salah AGUIR à l’EcoleNational d’Ingénieursde Carthage pour ses conseils précieux qui m’a
prodigué et pour le soutien contenu dont il m’a fait preuve durant le stage.
Finalement, mes remerciements vont auxmembres de jury, pour avoir examiné et accepté
l’évaluation ce travail et pour l’attentionqu’elles accorderont à la lecture de notre rapport.
Liste des abréviations
VSM: Value stream mapping
VSD: Value stream design
ERP: Enterprise resource planning
PDP : Plan directeur de production
WIP : Works in Progress
UAP : Unité autonome de production
NO : Nombre d’opérateurs
TC : Temps de cycle
NE : Nombre d’équipe
TO : Temps d’ouverture
Table des Matières
Introduction générale - 1 -
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise & Cadre du projet - 2 -
Introduction - 2 -
1. Présentation de l’organisme - 2 -
1.1. Présentation du groupe AVO - 2 -
2. Présentation de la SCEET - 5 -
a. Fiche technique - 5 -
b. Organigramme - 6 -
3. Cadre général du projet - 6 -
3.1. Problématique - 6 -
3.2. Objectif - 6 -
3.3. Méthodologie - 7 -
4. Conclusion - 7 -
Chapitre 2 : Etude Bibliographique - 8 -
Introduction - 8 -
I. Présentation du Lean - 8 -
II. Définition des notions et Présentation des outils - 9 -
III. VSM - 12 -
1. Historique du VSM - 12 -
2. Définition du VSM - 12 -
3. Les étapes de réalisation du VSM - 12 -
3.1. Choix d’une famille de produits - 13 -
3.2. Réalisation de la carte de flux actuel - 13 -
3.3. Conception de la carte des flux futurs (Value Stream Design) - 14 -
3.4. Mener les actions d’amélioration pour obtenir la vision - 14 -
Conclusion - 14 -
Introduction - 15 -
I. Démarche suivie - 15 -
II. Diagnostic - 16 -
1. Périmètre et collecte d’informations - 16 -
a. Présentation de la ligne Flex - 17 -
b. Composant du PPC (plaque porte charbon) - 18 -
2. Collecte et analyse des données : - 20 -
2.1. L’ilot Flex A : - 20 -
2.2. L’ilot Flex 1 - 21 -
2.3. L’ilot Flex 2 - 23 -
2.4. L’lot Flex 3 - 25 -
3. Élaboration de VSM - 27 -
3.1. Choix de la famille de produit - 27 -
3.2. Réalisation de la carte des flux actuelle (VSM) - 27 -
4. Analyse des données collectées - 31 -
4.1. Identification des MUDAS - 31 -
5. Plan d’action proposé - 39 -
6. Conclusion - 39 -
Chapitre 4 : Système Kanban - 40 -
Introduction - 40 -
1. La méthode Kanban - 40 -
1.1. Définition - 40 -
1.2.Principe - 40 -
1.3. Type de Kanban - 40 -
a. La méthode Kanban spécifique : - 40 -
b. La méthode Conwip - 41 -
c. La méthode KANBAN générique - 41 -
1.4. Avantages de la méthode Kanban - 41 -
1.5. Limites de la méthode Kanban - 41 -
2. Présentation de la méthode Kanban spécifique - 41 -
3. Mise en place du Kanban - 43 -
3.1.Principe - 44 -
3.2.Conception du système Kanban de production1 : - 44 -
a. Étape 1 : Collection des données - 44 -
b. Étape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement : - 46 -
c.Étape 3 : Mettre œuvre - 47 -
3.3. Conception du système Kanban de production2 : - 50 -
4. Gain - 52 -
5. Conclusion - 53 -
Chapitre 5 : Standard d’approvisionnement - 55 -
Introduction - 55 -
1.Objectif - 55 -
2.Processus d’approvisionnement - 55 -
a. Processus existant - 55 -
b. Processus mise à jour avec le nouveau standard - 55 -
3.Principe - 56 -
4. Mise en place - 57 -
4.1. Acquisition des données - 57 -
4.2. Manipulation des données - 58 -
4.3.Exploitations des données - 58 -
5.Gain - 59 -
6. Conclusion - 59 -
Conclusion générale - 60 -
Bibliographies - 61 -
Annexes - 62 -
Liste des Tableaux
Tableau 1. chronométrage des opération s de la ligne Flex A - 20 -
Tableau 2.Information sur le goulot - 21 -
Tableau 3. Chronométrage processus de production Flex1 - 22 -
Tableau 4: Informations sur le goulot - 23 -
Tableau 5. Chronométrage des opération du Flex2 - 24 -
Tableau 7.Chronométrage des opération de l'lot Flex 3 - 26 -
Tableau 8. Information sur le goulot de l'ilot Flex3 - 27 -
Tableau 9. Tableau récapitulatif des Muda - 31 -
Tableau 10: Valeur des encours - 34 -
Tableau 11: Plan d'action - 39 -
Tableau 12: Caractéristique du poste amont - 45 -
Tableau 13: Caractéristique du poste aval. - 45 -
Tableau 14: Les paramètres des temps - 46 -
Tableau 15: Les nombres des Kanbans. - 47 -
Tableau 16: les caractéristiques générales du flux - 50 -
Tableau 17: Caractéristique des postes amont et aval - 50 -
Tableau 18: Paramètre du fonctionnement - 50 -
Tableau 19: Nombres des Kanbans. - 51 -
Liste des Figures
Figure 1. Implantation mondiale u groupe - 3 -
Figure 2. Certificat 9001 de l'entreprise - 3 -
Figure 3: Faisceaux - 4 -
Figure 4: Plaquette porte balais - 4 -
Figure 5: Boîtier collecteur - 4 -
Figure 6. Liste des clients [3] - 5 -
Figure 7. Organigramme de l'entreprise - 6 -
Figure 8. Illustration des outils Lean Source : ABMI groupe - 9 -
Figure 9. Schéma significatif du temps de cycle - 10 -
Figure 11. Schéma représentatif du temps de changement de série - 10 -
Figure 12. Les étapes de réalisation du VSM - 13 -
Figure 13. Présentation du temps à valeur ajoutée et le temps a non-valeur ajoutée - 14 -
Figure 14. Totaux des temps - 14 -
Figure 15. Méthodologie de diagnostic adoptée - 15 -
Figure 16 : la répartition des lignes selon leurs participations au chiffre d'affaire - 16 -
Figure 17 : répartition des lignes selon leurs taux de rebut - 17 -
Figure 18: plaquette porte charbon - 18 -
Figure 19: Boitier - 18 -
Figure 21: Lame ressort - 19 -
Figure 22 lay-out Flex A - 20 -
Figure 23. Histogramme des TC en fonction des opérations - 21 -
Figure 24. Lay out Flex1 - 21 -
Figure 25: légende - 22 -
Figure 26. Histogramme des TC en fonctions des opérations - 23 -
Figure 27. Lay out Flex 2 - 23 -
Figure 28: Légende - 24 -
Figure 29. Histogramme des temps de cycle en fonctions des opérations - 25 -
Figure 30: Lay out Flex 3 - 26 -
Figure 31: Légende - 26 -
Figure 32. Histogramme des TC en fonction des opérations - 26 -
Figure 33: Couverture des encours en heures de production - 32 -
Figure 34: Ichikawa - 33 -
Figure 35: Suivie des encours - 35 -
Figure 36: Diagramme Pareto - 37 -
Figure 37: Flux des Kanbans. - 42 -
Figure 38: Circulation des étiquettes Kanbans - 42 -
Figure 39: kanban de production 1(piste boitier-Flex A) - 43 -
Figure 41: Planning des Kanbans - 48 -
Figure 42: Étiquette Kanban - 49 -
Figure 43: Document standard de système Kanban - 52 -
Figure 44 : Gain apporté par le système kanban entre Flex A , préparation piste boitier et Flex1 - 53 -
Figure 45: Comparaison entre : avant et après optimisation de rack matière première - 56 -
Figure 46: Comparaison entre le poste chargement avant et après - 56 -
Figure 47: Extrait du PDP - 57 -
Figure 48: La nomenclature dans l'ERP - 57 -
Figure 49: Planification MP pour chaque référence PF - 58 -
Figure 50: Planification MP ligne First Plastic. - 59 -
Figure 51 Gain apporté par le nouveau système d’approvisionnement - 59 -
Liste des Annexes
Annexe 1 : Les symboles standards du VSM. - 63 -
Annexe 2 : La résultat de l’inventaire. - 64 -
Annexe 3 : Suivi de l’alimentation des racks - 65 -
Annexe 4 : Suivi de la production. - 66 -
Annexe 5 : les références des produits finis en fonction des opérations qu’ils subissent. - 67 -
Annexe 6.1 : Planification d’approvisionnement pour la ligne First Plastic - 68 -
Annexe 6.2 : Planification d’approvisionnement pour la ligne MNG2 & MNG3 - 69 -
Annexe 6.3 : Planification d’approvisionnement pour la ligne Flex (journée) - 70 -
Annexe 6.4 : Planification d’approvisionnement pour la ligne Flex (nuit) - 71 -
Annexe 6.5 : Planification d’approvisionnement pour la ligne PRB4 - 72 -
Annexe 7 : Zone de stockage piste-boitier - 73 -
Annexe 8 : conteneur de semi-fini 405SF1 - 74 -
- 1 -
Introduction générale
Considéré comme moyen de distinction pour tout organisme industriel, l’optimisation de la productivité
s’impose dans le quotidien des entreprises industrielles non seulement pour faire face à la grande
compétitivité mais aussi pour consolider leurs positionnements sur le marché et réduire leurs gaspillages
financiers.
Dans ce contexte, l’élimination des gaspillages et l’exploitation optimale des ressources font parties des
moyens les plus efficaces pour atteindre ces objectifs.
Développé au départ par Toyota à partir des années 1950 pour aboutir à des progrès successifs au Toyota
Production System (TPS), le Lean management est considéré comme un pont à travers lequel toutes sorte
de gaspillage est mise à l’égard.
La VSM (Value Stream Mapping), en tant qu’outil pertinent du Lean management, permet de
cartographier les flux physiques et les flux d’information dans une chaine de production pour pouvoir
visualiser cette dernière d’une façon globale et identifier la chaine de valeur ainsi que les sources de
gaspillages qui s’y trouvent.
Dans ce cheminement, mon projet de fin d’études, effectué au sein de l’entreprise « AVO Carbon», a
pour objectif la minimisation du niveau d’encours au sein de l’UAP1. Pour répondre à cet objectif, nous
avons passé une période de temps à nous familiariser avec l’environnement de travail ainsi que collecter
les informations nécessaires par rapport à ce sujet. Toutes ces observations nous ont permis d’être
vigilants dans l’élaboration de notre diagnostic. État de lieu achevé, nous nous sommes orientés vers la
proposition des solutions potentielles possibles. Une fois la compatibilité des corrections est confirmée,
nous avons essayé de concrétiser ces solutions sur le champ.
Le présent rapport est structuré comme suit :
- Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du cadre général du projet
- Chapitre 2 : Étude bibliographique
- Chapitre 3 : Analyse de l’existant
- Chapitre 4 : Présentation de la première action et ses apports
— Chapitre 5 : Présentation de la deuxième action
Ce rapport sera clôturé par une conclusion générale qui permettra de résumer les apports de ce projet et
présenter les futures perspectives.
- 2 -
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise & Cadre du projet
Introduction
Avant de commencer la réalisation du projet, il est primordial de passer par une phase de présentation de
l'entreprise. Dans ce contexte, nous allons présenter la société et décrire le cycle de fabrication du produit
qui sera le sujet du notre projet. En effet cette étape a pour but d’appréhender globalement l’entreprise et
la fonction production, être en contact avec le personnel et collecter les informations nécessaires.
1. Présentation de l’organisme
1.1.Présentation du groupe AVO
Fondé en 1998 AVO Industries est une entreprise Française qui s’installe dans le département des Deux
Sèvres. Depuis 2001 l'entreprise appartient au groupe Carbone Lorraine, groupe industriel dont le marché
repose sur la maîtrise du graphite au travers de plusieurs branches d'activités.
AVO Industries appartient à la division "AVO Brush cards" du groupe. L'entreprise conçoit, développe,
industrialise et fabrique des sous-ensembles électriques pour le secteur automobile.
Dans le domaine de la fabrication des Platines Portes Charbons (PPC), la société AVO Industries est
leader mondial, avec 60 millions de PPC fabriquées par an.
Le chiffre d'affaire estimé pour l'année 2014 s'élève à 50 Millions d'euros, et sa part de marché, à 15% du
marché mondial des PPC hors intégrées.
Pour répondre aux exigences de compétitivité du secteur automobile, AVO a développé ses activités de
production dans des pays dits "Low Cost", comme la Chine, le Mexique, ou laTunisie.
En 2015, AVO possède 9 sites de production, 4 bureaux de vente, et 2 centres de développement à travers
le monde, représentant 2200 personnes.
- 3 -
Figure 1. Implantation mondiale u groupe
Le groupe AVO déploie une politique qualité volontariste qui vise la satisfaction totale des clients. Une
organisation certifiée ISO 9001 dont les axes majeurs de la politique qualité sont :
Figure 2. Certificat 9001 de l'entreprise
* La mise en place de moyens visant à obtenir le zéro
défaut
*L’élimination des gaspillages
* L’amélioration continue
* La traçabilité des fabrications
- 4 -
Activité et produits
AVO Carbon est l’un des fournisseurs important des équipementiers automobiles. Elle fournit des
ensembles électriques qui viendront s'adapter sur les moteurs électriques des voitures.
La SCEET fabrique des plaquettes porte-balais pour les moteurs électriques et les faisceaux électriques
associés à ces plaquettes, pour le secteur automobile :
Figure 3: Faisceaux
Les faisceaux permettent de fournir le courant aux
moteurs électriques des véhicules :
 Faisceaux pour moteurs d’essuie-glaces, de
climatiseurs
 Faisceaux pour moteurs de lève-vitres, ou de
sièges
Figure 4: Plaquette porte balais
Figure 5: Boîtier collecteur
Les porte-balais et les boîtiers collecteurs transmettent
le courant sur le collecteur des moteurs électriques
utilisés sur les véhicules :
 Plaquettes porte-balais pour moteur d’essuyage,
de climatisation, de groupe moto-ventilateur
 boîtiers collecteurs pour moteurs de lève-vitres,
de siège ou de toit-ouvrants
- 5 -
Clients
Les clients d’AVO sont très nombreux et dispersés géographiquement. On cite par exemple Siemens
automobile, Jideco, Arvin Méritor et Valeo, qui représentent par ailleurs le plus gros marché de
l’entreprise
Figure 6. Liste des clients [3]
2. Présentation de la SCEET
a. Fiche technique
 Nom : Société de Câblage des Équipements Électriques et Électromagnétiques- TUNISIE (SCEET).
 Siège social : Zone industriel El Fahs (Zaghouan)
 Année de création : 2000
 Nature de la société : Exportatrice
 Forme juridique : SARL
 Capital social :10 000 MDT
 Clients : (42 clients) Valeo, Nexteer, Broose ….
 Principaux fournisseurs : Plasticum, Kumet, Kunshan …
L’entreprise SCEET est l’un des sites de production délocalisés de la division AVO Carbon. Son
installation répond à des exigences de diminution des coûts de main d’œuvre sur des produits dont la
valeur ajoutée reste l’enjeu primordial de compétitivité. La SCEET est actuellement le site de production
- 6 -
le plus important de l’entreprise avec environ 1000 personnes travaillant à ELFAHS. Elle réalise au total
plus de 80% de la production du groupe AVO Carbon.
b. Organigramme
Figure 7. Organigramme de l'entreprise
3. Cadre général du projet
Une phase préalable qui doit etre clarifiée avant de développer le travail, c’est la présentation du cadre du
pojet .
Notre projet de fin d’étude consiste à utiliser les outils du LEAN pour analyser et optimiser les flux
logistiques internes entre le magasin de matières premières et l’unité de production UAP1 au sein de
l’entreprise SCEET.
3.1.Problématique
L’entreprise confronte des problémes graves au niveau de l’UAP1. Cette unité posséde quatre lignes de
production présentant chaqu’une des encours assez importants, c’est la cause principale qui fréigne le
développement de l’entreprise et engendre ce qu’on appelle l’éffet de boule de nèige en générant d’autres
problèmes et des pertes énormes.
3.2.Objectif
L’objectif derrière ce projet est d’exploiter les outils LEAN pour mettre en place un plan d’action qui
permet globalement d’optimiser les encours, de garantir la traçabilité et de synchroniser le processus
d’alimentation des Racks.
- 7 -
3.3.Méthodologie
Afin d’achever notre objectif, une méthodologie bien précise doit être suivie
 Diagnostiquer l’état actuelle en ayant recours à des méthodes et outils qualité.
 Critiquer l’existant
 Concevoir le VSD
 Élaborer un plan d’action
 Mettre en place le plan
 Conclure
4. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons réalisé une présentation globale de l’entreprise AVO carbon et du site AVO
carbon Tunisie. Nous avons présenté le secteur d’activité , les clients et les produits.
Par ailleurs, nous avons cadré notre projet, expliqué la problématique majeure et donné une idée sur la
méthodologie à suivre pour résoudre les problèmes.
Etant donné que notre méthodologie se base sur l’application des différents outils Lean nous fournissons
dans le chapitre suivant des descriptions des outils Lean utilisés : leurs champs d’applications et leurs
limites.
- 8 -
Chapitre 2 : Etude Bibliographique
Introduction
Le concept de l’amélioration continue se base essentiellement sur les outils variés du Lean management.
Dans ce contexte, le chapitre suivant met en évidence les techniques du Lean, leurs fonctionnements et
leurs stades de faisabilité.
I. Présentation du Lean [6]
Le « Lean » est une théorie qui se focalise sur la gestion des ressources en évitant le gaspillage. La
première approche du Lean est apparue au Japon dans le système de production de Toyota (SPT). Il vise à
maximiser la valeur client tout en exploitant le minimum de ressource possible. Nous distinguons sept
formes de gaspillages très courantes qui sont :
 La surproduction
 Les délais d’attente
 Les activités de manutention et transport
 Les traitements inadéquats
 Les stocks inutiles
 Les mouvements inutiles
 Les défauts de fabrication
Ces gaspillages sont éliminés le long de toute la chaine de création de valeur et non pas seulement sur des
points isolés.
Ainsi la démarche Lean aboutit à un processus optimisé qui nécessite le minimum d’effort humain,
d’espace, de capital et de temps de fabrication. Ceci rend les produits moins coûteux tout en ayant une
qualité meilleure qu’auparavant en comparaison avec les organisations traditionnelles.
- 9 -
Figure 8. Illustration des outils Lean Source : ABMI groupe
Le Lean Management élimine les gaspillages qui diminuent la performance ou l’efficacité d’une unité de
production. Afin de garantir des résultats durables le Lean management se base sur l’amélioration
continue et l’implication du personnel concerné par le processus à optimiser. Le moteur du Lean
management est le PDCA (Plan, Do , Check, Act). Il est fondé sur une démarche graduelle et douce qui
est connu sous le nom de Kaizen en prenant pour base l’analyse de la chaîne de valeur (VSM). Le Lean
Management englobe tous les domaines de l’entreprise que ce soit productifs ou non-productifs [5].
Les principaux outils du Lean Management
 5s
 La VSM (Value stream mapping)
 Le management visuel
II. Définition des notions et Présentation des outils [2]
Cette partie est dédiée à la présentation des notions de base utilisées tout au long du travail
 Chaine de valeurs
Pour une entreprise, la chaine de valeurs constitue toutes les étapes qui servent à transformer les MP
livrés en produits qui sont prêt à être vendus.
 Les opérations à valeurs ajoutées
Les opérations à valeurs ajoutées se définissent comme étant toutes activités qui ajoutent de la valeur
(marchande ou fonctionnelle) au produit ou service, autrement dit toutes activités pour lesquelles le client
est prêt à payer.
- 10 -
 Les opérations à valeurs non ajoutées
Les opérations à non -valeur ajoutée sont les activités qui n’ajoutent aucune valeur au produit, ce sont des
sources de gaspillages. Certaines de ces activités ne peuvent pas être évitées tel que le transport, la
manutention etc.
 Le temps de cycle
C’est le temps qui sépare la sortie de deux produits identiques et successifs dans un même processus de
fabrication.
 Le Lead Time
C’est le temps de traversée d’un processus ou d’une chaine de valeur. Ce temps est mesuré dès l’entrée
dans le processus jusqu’à sa sortie. Il est mesuré pour un produit conforme qui ne subit pas d’aléa
spécifique.
 Temps de changement de série
C’est le temps nécessaire entre la sortie du dernier produit d’un type A et l’entrée dans le processus du
premier produit type B.
Figure 9. Schéma significatif du temps de cycle
Figure 10. Schéma représentatif du Lead time
Figure 11. Schéma représentatif du temps de changement de série
- 11 -
 Le Takt Time
C’est le rythme sur lequel il faut s’ajuster afin de pouvoir être en phase avec la demande du client.
 Taux de rendement synthétique
C’est un indicateur qui permet de suivre le taux d’utilisation d’une machine
 Cartographier
Identifier et collecter les informations liées aux diverses étapes du processus, représenter de la façon la
plus simple les flux physiques et les flux d’informations à valeur ajoutée ou à non-valeur ajoutée.
 Flux
C’est le fait de parcourir des tâches successives d’un point de départ vers un point d’arrivée il existe trois
types de flux
 Flux physique de matière
 Flux des personnes/ processus
 Flux d’information
 Processus
C’est un ensemble d’activités liées qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie.
 Kaizen
C’est un processus d’amélioration continue ce mot d’origine japonaise se compose de deux mot Kai qui
signifie changement et zen qui signifie meilleur.
 Flux poussé
C’est le fait de produire un bien avant qu’un besoin explicite n’est formulé par le client (Make To stock).
 Flux tiré
C’est le fait de produire uniquement sous la demande du client (Make To Order).
Takt Time = temps disponible / nombre d’unités
consommées ou vendues
TRS = temps utile / temps requis
- 12 -
 Kanban
C’est une approche en flux tendu consiste à limiter la production d’un poste en amont d’un processus aux
besoins exacts du poste aval.
III. VSM [1]
1. Historique du VSM
La cartographie de la chaine de valeur a été popularisée par Mike Rother dans son livre ―Learning to See:
Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda‖ sortie en 2003.
2. Définition du VSM
Le VSM c’est l’abréviation du Value Stream Mapping qui se traduit en français à la cartographie de la
chaine de valeur. Il est aussi connu sous le nom de Material and Information Flow Mapping ou
Material and Information Flow Analysis MIFA. C’est un outil de Lean qu’on utilise afin d’enregistrer
un état actuel (Mapping). En effet c’est le fait de retracer le flux physique des produits tel qu’il est avec
toutes les aléas et les imprévues qui se passent dans la réalité tout en récupérant des informations
pertinentes par exemple les temps de cycles, le lead time, le temps de changement de série, les tailles des
lots, les tâches exécutées etc. Sur la même cartographie le flux d’information est tracé il comprend les
ordres informatiques, la passation des commandes, les échanges téléphoniques etc. Sur une ligne de
production le VSM ne sera pas réaliser seulement pour une machine de la ligne mais à l’ensemble de
celles-ci. Il est également intéressant d’ajouter l’approvisionnement en amont et la livraison aux clients en
aval dans l’élaboration de ce dernier.
Le but ultime du VSM est d’enregistrer l’état actuel (Mapping) afin de concevoir l’état futur
VSD (Design) des différents flux d’information et de matière. Nous obtenons ainsi un système de
production au plus juste.
3. Les étapes de réalisation du VSM
La réalisation d’un VSM se fait sur quatre étapes :
- 13 -
3.1. Choix d’une famille de produits
Pour que le VSM soit réussi il faut spécifier sur quel produit nous allons travailler ou sur quelle famille de
produits il faudra qu’on focalise sur une seule famille de produit représentative.
3.2. Réalisation de la carte de flux actuel
Afin de réaliser un VSM efficace nous devons respecter certaines règles. Il faut partir de zéro et de ne se
fier qu’aux informations que nous obtenons personnellement. Il faut simplifier le maximum afin d’obtenir
une carte claire.
Il s’agit donc de comprendre et d’analyser la situation actuelle et l’organisation de l’usine le long du flux.
Nous devons noter les informations données par les clients tels que la fréquence des commandes. Nous
devons également décrire le flux physique et ceci par le biais de symboles standards (pictogrammes)
reconnus par tous (voir annexe 1).
Nous complétons sur la carte les informations telles que le temps de cycle, le taux de rendement
synthétique, le taux de rebut etc. Nous ajoutons également des informations telles que le plan de
production et la planification. Il faut également faire apparaitre la ligne de temps sur la carte pour
différencier le temps à non-valeur ajoutée de celui à valeur ajoutée. Le premier est tracé en haut et le
second est tracé sous la ressource correspondante en bas de la ligne de temps. La somme de ces temps est
égale au temps de cycle.
Figure 12. Les étapes de réalisation du VSM
- 14 -
A la fin nous écrivons le temps de traversée totale et le temps total de valeur ajoutée
3.3. Conception de la carte des flux futurs (Value Stream Design)
Dans le but d’améliorer la carte actuelle il faut identifier les gaspillages et fournir des idées
d’amélioration.
La recherche du gaspillage s’effectue selon quatre axes principaux qui sont :
 Produire selon la demande des clients (c’est la notion du Takt time) :
 Organiser un flux de production continu pièce par pièce
 Lisser la production
 Utiliser les flux tirés
3.4. Mener les actions d’amélioration pour obtenir la vision
Les améliorations sont réalisées au niveau des délais, de la productivité, et de l’optimisation des surfaces.
Ceci se fait en identifiant les futurs chantiers, les animateurs des chantiers, les ressources, en démarrant
un PDCA et en conduisant les réunions de suivi sur les lieux d’amélioration.
Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons essayé de mettre le cadre théorique des méthodologies et outils
que nous allons adopter. Notre logique nous emmène au chapitre suivant, qui s’intéresse à l’état de lieu
actuel. Un chapitre dont le fruit sera une analyse détaillée de l’existant.
Figure 13. Présentation du temps à valeur ajoutée et le temps a non-valeur ajoutée
Figure 14. Totaux des temps
- 15 -
Chapitre3 : Analyse de l’existante
Introduction
Tout projet d’amélioration nécessite une bonne compréhension de l’existant, pour ceci nous allons suivre
une démarche bien définie pour collecter et analyser les données afin d’en tirer, si elles existent, les points
de forces et les points de faiblesses qui représentent les possibilités d’amélioration. Par ailleurs, nous
définissons à chaque fois l’outil ou la méthode utilisé pour analyser les données.
I. Démarche suivie
La méthodologie du diagnostic adapté dans ce travail est illustrée dans la figure suivante :
Figure 15. Méthodologie de diagnostic adoptée
Définir : Il s’agit de délimiter le périmètre de travail à une zone de travail bien déterminée
Collecter : Cette phase demande un travail sur terrain (réaliser un Gamba) pour suivre la réalisation des
processus pour savoir comment le travail est réellement traité.
Analyser : Cette phase permet de critiquer l’existant et d’évaluer le processus pour déterminer les failles
qui doivent être traités.
Élaborer : Elle consiste à proposer les recommandations et préciser des actions à mettre en œuvre.
Définir périmètre
du projet
Collect des
données
Analyse des
données
collectées
Elaboration des
plans d'actions
- 16 -
II. Diagnostic
1. Périmètre et collecte d’informations
Ce projet est réalisé dans l’UAP1, qui est consacré totalement à la production de deux grandes familles de
produit : les Plaquettes porte balais et les boitiers collecteurs pour le client VALEO.
L’entreprise a choisi un boucle pilote représentatif (UAP1) pour implémenter et généraliser ensuite les
améliorations sur tous les autres ateliers pour les raisons suivantes :
 Problèmes de sur-stockage : niveau élevé d’encours en UAP1 : 58 K€  ça représente une
couverture moyenne de 1 semaine
Absence d’un standard pour l’approvisionnement de la matière  flux non organisé
 Ses lignes sont les plus chargées.
L’atelier UAP1 possède quatre lignes principales de production qui sont : Flex, First plastique, PRB4,
MNG2/MNG3.
Nous allons se focaliser par la suite sur la ligne FLEX qui présente la ligne critique pour les raisons
suivantes :
 Elle présente la quantité d’encours la plus élevée
 Elle a la part la plus importante de chiffre d’affaire
Figure 16 : la répartition des lignes selon leurs participations au chiffre d'affaire
 Elle possède le taux de rebut le plus élevé
73%
8%
0%
19%
Total FLEX-TN-Lignes PPC
Flex
Total FP-TN-Lignes PPC First
Plastic
Total PRB4-TN-Lignes PPC
PRB4
Total MNG2-TN-Lignes PPC
MNG2
- 17 -
Figure 17 : répartition des lignes selon leurs taux de rebut
a. Présentation de la ligne Flex
La ligne Flex est composée de 4 ilots de fabrication, dont deux indépendants : Flex2 et Flex 3 alors que
les deux autres sont liées de façon à ce que l’output de Flex A soit l’input de Flex 1.
La ligne FLEX a été installée selon la demande VALEO pour fabriquer des plaquettes portes charbon
pour les moteurs des essuie-glaces des voitures. On trouve deux grandes familles de ses types de produit :
 Famille où la plaquette porte charbon contiens un condensateur et se décompose en deux types
selon la capacité de condensateur 0.47μF, 0.101μF.
 Famille a condensateurs et PTH et se décompose selon les types de condensateurs.
- 18 -
Figure 18: plaquette porte charbon
b. Composant du PPC (plaque porte charbon)
 Boitier
Le boitier du plaque porte charbon est fabriqué en plastique. C’est sur lui que les composants
électroniques seront installés
Figure 19: Boitier
 Self (inductance)
Ce sont des bobines en cuivre. Leur rôle est de protéger la bobine du choc de courant et d'assurer le
circuit d'anti parasite avec le condensateur
- 19 -
Figure 20: Self (inductance)
 Condensateur
Ce sont des condensateurs de géométrie prismatique, leur rôle de filtrer le courant. Il y a deux types des
condensateurs sur la ligne axiale et radiale.
 Balais
Un balai de moteur est un élément de quelques centimètres, mélange de cuivre et de carbone, qui permet
d’établir le contact électrique et définit les caractéristiques du moteur : sens de rotation, vitesse, durée de
vie…
 Lame ressort
Ce sont des pièces en cuivre fortement alliée qui assurent la continuité de contact entre charbon et
l’induit
Figure 21: Lame ressort
Le procédé de fabrication revient essentiellement à assembler des composants sur le boitier via soudure
(électrique et manuel), découpage, sertissage et bouttrollage. Ces opérations qui génèrent le flux physique
de la matière.
- 20 -
2. Collecte et analyse des données :
Pour mieux comprendre le processus de production et détecter ses défaillances nous avons accompagné le
personnel lors de la réalisation des différentes tâches dans le but de déterminer la machine goulot ayant un
effet énorme sur la totalité de la ligne.
2.1. L’ilot Flex A :
L’ilot Flex A qui produit deux référence de produit fini VW000037397 et VW000065575.
Le calcul des temps de cycles des postes de production a été effectué par des séries de dix
chronométrages des opérations de chaque poste. Le temps de cycle étant considéré la moyenne de ces
derniers (tableau x).
Tableau 1. chronométrage des opération s de la ligne Flex A
N° Opération Operateur Machine temps de cycle (sec) Pièces /cycle
TC /pièce
(sec)
7 Cambrage CA 1 Oui 8,00 3 2,67
15 Plateaux 747 2 Oui 10,86 6 1,81
15 Plateaux 739 2 Oui 7,07 4 1,77
15 Plateaux 1001 2 Oui 10,34 4 2,59
15 Plateaux 1045 2 Oui 10,22 4 2,56
20 chargement hyp 1 Non 17,60 6 2,93
21 MEP PDM hyp 1 Non 15,76 6 2,63
22 Sertissage PDM hyp 0 Oui 5,66 2 2,83
24 MEP Condo hyp 3 Non 11,97 3 1,33
26 soudure étain hyp 1 Non 5,51 4 1,38
28 déchargement hyp 1 Non 15,58 6 2,60
Figure 22 lay-out Flex A
- 21 -
Figure 23. Histogramme des TC en fonction des opérations
Identifiant le goulot, nous avons cherché quelques informations supplémentaires sur celui-là que nous
avons résumé dans le tableau suivant :
Tableau 2.Information sur le goulot
2.2. L’ilot Flex 1
L’ilot Flex 1 est constitué de 18 postes de travail qui produisent les deux mêmes références de produit fini
que Flex A.
Figure 24. Lay out Flex1
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
TC /pièce (sec)
TC /pièce (sec)
goulot 2,93
cadence horaire 1105
production journalière 15464
production
hebdomadaire
88364
opérateur / équipe 7
total opérateurs 14
- 22 -
Figure 25: légende
Le tableau suivant illustre le résultat d’une série de dix chronométrage effectués sur les opérations de
chaque post afin de déterminer le temps de cycle/ pièce qui représente la moyenne des temps de cycle :
Tableau 3. Chronométrage processus de production Flex1
Légende
Poste de travail à 9/9
Poste de travail en cours de certification
Poste de travail non planifié
Entrée Ligne
Flux
Fin de ligne
N° Operation Operateur Machine temps de cycle(sec) Pieces /cycle TC /pièce (sec)
29 chargement-déchargement 1 Non 8,96 4 2,24
30 MEP l/b 2 Non 38,05 8 2,38
40 sertissage l/b 0 Oui 8,46 4 2,12
40 Bouttrollage L/Bsurboitier 0 Oui 6,84 4 1,71
42 Montage condo axial 2 Oui 18,00 4 2,25
44 caméraIFM 0 Oui 10,10 4 2,53
44 Bouttrollage condo axial 0 Oui 8,13 4 2,03
46 Soudure condo axial 0 Oui 12,43 4 3,11
50 Montage self 2 Non 22,76 4 2,85
60 caméra IFM 0 Oui 8,30 4 2,08
60 Soudure électrique 0 Oui 10,40 4 2,60
70 Retournement 1 Non 12,52 4 3,13
80 Soudure étain 3 Non 30,88 4 2,57
90 TE 0 Oui 14,38 4 3,60
90 Caméra keyence 0 Oui 5,68 4 1,42
90 marquage laser 0 Oui 3,64 4 0,91
90 relecture marquage 0 Oui 13,42 4 3,36
110 CF 3 Non 80,00 10 2,67
- 23 -
Figure 26. Histogramme des TC en fonctions des opérations
Le goulot ainsi identifié, il reste à connaitre les informations résumées dans le tableau suivant :
Tableau 4: Informations sur le goulot
2.3. L’ilot Flex 2
Flex 2 est constituée par 15 postes de travail qui produisent quatre références de produit fini qui sont
VW000037394, VW000037397, VW000037396 et VW000038990.
Figure 27. Lay out Flex 2
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
chargement-…
MEP
l/b
sertissage
l/b
Bouttrollage
L/B…
Montage
condo…
caméra
IFM
Bouttrollage…
Soudure
condo…
Montage
self
caméra
IFM
Soudure
électrique
Retournement
Soudure
étain
TE
Caméra
keyence
marquage
laser
relecture…
CF
temps de cycle /pièce
temps de cycle /pièce
goulot 3,60
cadence horaire 1001
production journalière 14019
production
hebdomadaire
80111
opérateur / équipe 16
total opérateurs 32
- 24 -
Figure 28: Légende
Nous obtenons le tableau de chronométrage présenté ci-dessous en suivant la même méthode que nous avons
suivie déjà pour les deux autres ilots.
Tableau 5. Chronométrage des opération du Flex2
Légende
Poste de travail à 9/9
Poste de travail en cours de certification
Poste de travail non planifié
EntréeLigne
Flux
Findeligne
Operation Operateur Machine temps de cycle(sec) Pieces /cycle TC /pièce (sec)
chargement-déchargement 1 Non 22,21 9 2,47
MEP l/b 2 Non 48,24 9 2,68
sertissage l/b 0 Oui 8,08 3 2,69
Bouttrollage L/Bsurboitier 0 Oui 7,98 3 2,66
Montage self 2 Non 35,98 9 2,00
caméra IFM 0 Oui 5,90 3 1,97
Soudure électrique 0 Oui 29,29 9 3,25
Retournement 3 Non 57,11 9 2,12
montage piste 1 Non 19,26 9 2,14
Soudure étain 4 Non 47,47 6 1,98
TE 0 Oui 7,71 6 1,29
Caméra keyence 0 Oui 4,00 3 1,33
marquage laser 0 Oui 4,59 3 1,53
relecture marquage 0 Oui 6,02 3 2,01
CF 3 Non 80,00 10 2,67
- 25 -
Figure 29. Histogramme des temps de cycle en fonctions des opérations
En se basant sur les données du tableau ainsi que l’histogramme, nous avons pu déterminé l’opération
goulot. Il reste donc de savoir les informations suivantes :
Tableau 6:Information sur le goulot de l'ilot Flex2
2.4. L’lot Flex 3
Finalement l’ilot Flex 3 qui est constituée par 6 postes de travail qui produisent trois références de produit
fini qui sont VW000037394, VW000037397, VW000037396 et VW000038990.
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
temps de cycle /pièce
temps de cycle /pièce
goulot 3,25
cadence horaire 1106
production journalière 15486,51417
production
hebdomadaire
88494,36668
opérateur / équipe 16
total opérateurs 32
- 26 -
Figure 30: Lay out Flex 3
Figure 31: Légende
Tableau 7.Chronométrage des opération de l'lot Flex 3
Figure 32. Histogramme des TC en fonction des opérations
Légende
Poste de travail à 9/9
Poste de travail en cours de certification
Poste de travail non planifié
EntréeLigne
Flux
Findeligne
N° Operation Operateur Machine tempsde cycle(sec) Pieces/cycle TC/pièce (sec)
30 Sertissage L/B 2 Oui 7,50 1 3,75
40 Bouttrollage L/Bsurboitier 1 Oui 4,05 1 4,05
50 Montage self 2 Non 7,90 1 3,95
60 Soudure étain 3 Non 12,20 1 4
70 Soudure électrique 2 Oui 8,00 1 4
90 CF 2 Oui 8,00 1 4
3,50
3,60
3,70
3,80
3,90
4,00
4,10
Sertissage L/B Bouttrollage
L/B sur boitier
Montage self Soudure étain Soudure
électrique
temps de cycle /pièce
temps de cycle /pièce
- 27 -
De même nous avons collecté les informations suivantes :
Tableau 8. Information sur le goulot de l'ilot Flex3
goulot 4,07
cadence horaire 797
production journalière 11154,09836
production
hebdomadaire
63737,70492
opérateur / équipe 11
total opérateurs 22
3. Élaboration de VSM
3.1. Choix de la famille de produit
La première étape dans le traçage de la VSM revient à choisir la famille des produits concernés qui
regroupe généralement des produits partageant des procédés de fabrication similaire.
Un tableau existant dans l’annexe 5 représente les références des deux familles en fonction des opérations
qu’ils subissent.
Sachant qu’on a deux grandes familles de produit fabriquées sur la ligne Flex, il a été convenu que
cette étude portera sur la famille la famille 1 {VW000037397, W000065575} qui possède la quantité
de production moyenne la plus grande (63% de la quantité produite par la ligne Flex) et qui passe par
le nombre le plus grand d’opérations.
3.2. Réalisation de la carte des flux actuelle (VSM)
Afin de réaliser le VSM qui représente une capture de l’état actuel, on doit passer par cinq phases bien
précises qui sont :
Le client
Les données nécessaires sur le client sont :
 Demande moyenne journalière : 19350 PF
 Quantité par palette : 800 × 6 = 4800 PF
 Fréquence d’expédition : une fois par semaine
 Mode de transport : Camion
Les fournisseurs
- 28 -
SCEET possède deux types de fournisseurs : les fournisseurs européens qui livrent les matières aux deux
plateformes situées en France et en Espagne, l’autre type sont les fournisseurs asiatiques et locaux
(tunisiens) qui livrent directement à notre site.
La matière reçue est placée soit en consignation soit dans le magasin de matière première selon le contrat
avec le client pour assurer l’approvisionnement des lignes de production en matière première afin de
couvrir les besoins de la production, dès que les ordres de fabrication sont lancés.
Le procédé de fabrication
Un atelier au sein duquel travaillent 8 opératrices est spécialisé dans l’assemblage manuel des composants
pistes (A60101405) /boitiers (A60101260) préparant ainsi la matière première pour l’unité autonome de
production UAP1. En fait, cet atelier alimente l’lot Flex A par ce produit semi-fini qui passe par la suite à
l’ilot Flex 1 pour en sortir la famille {VW000037397, W000065575} comme produit fini.
Le flux informationnel
Le client lance de façon hebdomadaire un carnet de commandes sous la forme d’un fichier PDF envoyé
par mail sur un horizon de douze mois dont les commandes des quatre premières semaines sont fermes et
les autres sont prévisionnelles, puis ce fichier est converti au CSV (une forme permettant la lecture de
fichier sur EXEL) puis intégré sur l’ERP pour l’élaboration du PDP de la semaine et le transféré aux
responsables de production, aux superviseurs des lignes et aux responsable d’approvisionnement et sur
cette base les ordres de fabrication sont lancés et l’approvisionnement des matières premières se fait selon
le calcul des besoins client, les commandes fermes sont lancées pour les quatre semaines à venir et des
commandes prévisionnelles sur un horizon de huit semaines en moyenne en prenant en compte le lead
time des fournisseurs et ses capacités de production afin d’éviter toute rupture.
La ligne de temps
La ligne de temps est dessinée dans la partie inférieure du dessin, sous les cases processus. Son objectif
est de calculer le délai de traversée appelé aussi délai de production et les temps de transformation de
matière.
 Méthode de calcul du temps de séjour de stock
Le temps de séjour de stock est le rapport entre la quantité de matières entreposées par la quantité requis
quotidiennement par le client. le temps est exprimé en jours.
La demande client est de 19350 PF par jour.
Le stock de matière première est équivalent à 21000 PF.
- 29 -
Durée de séjour de stock de matière première dans le processus =
(Quantité entreposée/Demande quotidienne par le client final)
AN
 Durée de séjour de stock de matière première dans le processus = 21000/19350 = 1,085 jour.
 Durée de séjour de l'encours entre l'atelier préparation piste/boitier et l’ilot Flex A =
20900/19350=1,084 jour.
 Durée de séjour de l'encours entre l’ilot Flex A et l’ilot Flex 1 = 13750/19350=0,71 jour.
 Durée d'entreposage du stock produit fini dans le processus = 22400/19350= 1 ,15 jour.
 Temps de traversée (production lead time) = 4,25 jour
 Temps de transformation (processing time) = 7,78s
Le calcule de Lead time permet de calculer le pourcentage de la valeur ajoutée ou le taux d’efficacité qui
permet de juger la viabilité de processus.
%VA= *100
- 30 -
- 31 -
4. Analyse des données collectées
Une vue d’ensemble accordée à notre VSM permet de déterminer les informations suivantes :
 Temps de séjour = 4,25 Jours.
 Temps de production = 7,78 Secondes.
 Lead Time = 4,25 Jours.
 Pourcentage VA = 0,003 %.
4.1.Identification des MUDAS
Notre VSM tracé additionné aux observations de terrain faites montre plusieurs faiblesses. Nous avons
fait le classement des gaspillages repérés sur le tableau ci-dessous :
Tableau 9. Tableau récapitulatif des Muda
Type de Muda Muda
Temps d’attente  Attente au niveau d’ilot FLEX 1 à cause des écarts des temps de
cycle entre la poste de soudure et la poste goulot test électrique
 Temps d’attente énorme à cause des incidents qualité
 Temps d’arrêt au niveau d’ilot Flex 1 à cause de dysfonctionnement
de la machine Test électrique( occurrence de panne)
Surproduction  Surproduction à cause de l’ajout d’une autre équipe afin de
répondre aux besoins clients alors que l’ajout de quelques heures
supplémentaires est largement suffisant
Stock inutile  Suralimentation des racks de stockage
 Niveau d’encours énorme entre les ilots de production
 Les nombreux stocks des produits en attente de réparation et
d’emballage occupent un grand espace au niveau de l’atelier.
Mouvement
inutile
 Mouvement inutiles des opérateurs et superviseurs suites à la
manque et la mal répartition des outils sur les différents postes
Transport  Déplacement inutiles des opérateurs pour alimenter leurs postes à
cause de l’absence des approvisionneurs de lignes
 La distance entre l’ilot préparation piste boitier et l’UAP1 est
moyennement grande (se situent dans deux zones différentes et
deux étages différents) le fait qui rends le transfert de matières
pénible et lent.
Produit non
conforme
 Taux de rebut important au niveau de Flex 1
- 32 -
Dans une perspective d’amélioration continue, SCEET s’est engagé dans un projet de chasse aux
gaspillages détectés. Dans le cadre de ce stage, ils m’ont confié la tâche de minimiser les stocks inutiles et
les encours vu les répercussions qu’ils présentent. Citons à titre d’exemple :
 Le coût de possession élevé
 L’endommagement des matières
 Un écart remarquable entre l’état réelle des stocks et l’état donnée par le système
 L’apparition des incidents tel que le vol
 Encombrement de l’espace (voir annexe 7)
 La difficulté d’appliquer le FIFO puisque les quantités sont élevées
 Temps de séjour très élevé
Pour nous assurer de la légitimité de notre travail, nous avons suivi la couverture des encours (en Heures
de production) sur un horizon de trois mois, or que la valeur limite exigée par l’entreprise est 7h. La
courbe ci-dessous illustre le résultat de ce travail :
Figure 33: Couverture des encours en heures de production
Après l’identification du problème, il est primordial de chercher les causes possibles engendrant un
niveau d’encours élevé. Ainsi, nous avons lancé un brainstorming dans le cadre d’une réunion regroupant
les parties prenantes nous permettant donc de collecter les données résumées dans le diagramme Ishikawa
suivant :
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
01/03/2018 11/03/2018 21/03/2018 31/03/2018 10/04/2018 20/04/2018 30/04/2018 10/05/2018 20/05/2018
Couverture des encours
couverture limite
- 33 -
Figure 34: Ichikawa
Pour mieux dégager les causes racines de ce problème nous avons utilisé le Pareto pour dégager celles
ayant une grande influence sur l’augmentation du niveau de WIP.
Afin de garantir une bonne interprétation du diagramme de Pareto, ces causes doivent être chiffrées selon
la même unité (la valeur en euros), indépendantes et pertinentes.
Pour calculer l’influence de ces causes sur la variation des encours, on doit accorder beaucoup d’attention
afin de mener les formules de calculs.
Dans la première étape, on va s’intéresser à collecter les données concernant les entrées et les sorties du
magasin sur un horizon d’une semaine comme le montre les tableaux mises en annexe. Mais tout d’abord
nous allons suivre les changements des entrées et sorties du magasin et les encours dans la zone de
production. C’était pour cette raison que nous avons fait un inventaire le dimanche où il y’a pas un
mouvement de stock entre le magasin et la zone de production (voir annexe 2).
- 34 -
Les quantités de MP reçues par les magasiniers ainsi que les quantités livrées en interne pour la
production. Ces dernières sont chiffrées en terme d’euros. De plus, nous montrons l’écart entre les
livraisons internes et les demandes estimées par le magasinier après avoir évaluer la demande totale des
racks (voir annexe 3).
: Cout d’encours du jour i-1
: Cout d’encours du jour i
: Cout de matières premières entrées en production (quantités approvisionnées).
: Cout de matières premières utilisées pour des produits finis.
: Cout de matières premières jetées sous forme de rebuts de fabrication.
On va utiliser ces variables dans la formule suivante :
Cette formule nous a permis de calculer le niveau d’encours indiqué par ce tableau pendant toute la
semaine d’étude.
Tableau 10: Valeur des encours
Production
Sortie
Entrées
𝐸𝑖 𝑋𝑖−1 𝑆𝑖 𝑅𝑖
𝑋𝑖−1
𝑋𝑖
𝐸𝑖
𝑆𝑖
𝑅𝑖
𝑅𝑖
𝑋𝑖 = 𝑋𝑖−1 + 𝐸𝑖 – ( 𝑆𝑖 + 𝑅𝑖 )
- 35 -
Figure 35: Suivie des encours
À ce niveau, nous sommes capables d’élaborer les formules de calculs de l’influence des causes
augmentant les encours en termes de cout de matières premières :
1. Manque de standard d’alimentation des racks
Influence en % =
−
Afin de calculer le cout de besoin réel, nous avons calculé les quantités nécessaires de matières premières
pour des produits finis à partir de leurs nomenclatures et puis on l’a multiplié par les couts unitaires pour
obtenir les résultats illustrés par le tableau qui se trouve dans l’annexe 4 :
2. Déséquilibrage des ilots de production
Influence en % =
3. Mauvais choix de taille de carton d’emballage
Influence en % =
−
4. Mauvais emplacement des ilots de production
L’atelier préparation piste-boitier est très loin à l’UAP 1, ils sont installés dans des étages différents. Cela
présente une contrainte pour la manutention des produits entre ces deux zones. Donc, le mouvement de
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
0 1 2 3 4 5 6 7
suivie des encours
Entrée
Encour
s
Sortie
- 36 -
stock de l’atelier préparation piste-boitier vers la ligne UAP 1 se fait chaque matin, cette action a créé des
encours toute au long de la journée.
Influence en % =
5. Manque d’effectif : ce paramètre est calculé à base d’une expérience, dans l’objectif de visualiser
l’influence de l’effectif (un seul magasinier qui est responsable à l’alimentation de tous les racks
de l’entreprise) dans la mal estimation du magasinier dans l’alimentation des racks, nous avons
demandé à ce dernier de faire une exception et de ne pas alimenter l’UAP1.Nous avons pris cette
tâche en charge. À la fin de la journée et après le changement de l’équipe, nous avons évalué
l’écart entre la quantité d’encours qui nous trouvons habituellement en moyenne et la quantité
optimisée. En fait, nous sommes arrivé à la conclusion, qu’il existe un écart engendrant
fréquemment des encours. Donc, nous avons divisé cet écart sur les encours totaux afin d’avoir
une idée claire sur le taux d’influence de la manque d’effectif sur le niveau d’encours.
Cela nous a amené à affirmer qu’il est fort conseillé d’opter vers l’augmentation de l’effectif des
magasiniers pour que les livraisons soient adoptées aux demandes ou bien aux besoins
Influence en % =
6. Nombre de commandes urgentes élevés : dans certains cas le responsable de la production arrête
la production encours d’une référence pour lancer une autre commande urgente, la quantité de la
première référence alors reste dans l’UAP sous forme des encours.
Influence en % =
7. Emplacement erronés des stocks : les opérateurs ne respectent pas toujours l’emplacement du
stockage de l’encours.
Influence en % =
En se basant sur ces équations nous avons pu élaborer Le digramme Pareto suivant :
- 37 -
Figure 36: Diagramme Pareto
Le digramme précèdent montre que pour éliminer 80% du problème il faut réagir sur les paramètres
suivants :
1) Processus d’alimentations des racks
2) Déséquilibrage des ilots de production
3) Tailles des cartons.
4) Emplacement des ilots de production.
Réalisation de la carte des flux future (VSD)
Après avoir achevé l’identification du problème majeur et ces causes racines, passant maintenant à la
réalisation du VSD
- 38 -
- 39 -
5. Plan d’action proposé
Afin d’éliminer les sources des problèmes présentés dans la section précédente, nous avons préparé un
plan d’action. Ce dernier réparti les solutions proposées sur les problèmes détectés ainsi :
 La mise en place du flux tiré entre les ilots de production (système kanban) pour la production du
juste nécessaire.
 La mise en place d’un standard d’approvisionnement
 La négociation avec les fournisseurs sur la taille des cartons
Tableau 11: Plan d'action
Problème Action Proposée
Niveau WIP élevé
La mise en place du flux tiré entre les ilots
(système kanban) pour la production du juste
nécessaire.
Processus inefficace d’alimentation des
Rack
La mise en place d’un standard
d’approvisionnement
Taille des cartons MP non optimale
La négociation avec les fournisseurs sur la
taille des cartons
6. Conclusion
Au cours de ce chapitre on a procédé à la collecte des données concernant les flux physiques et les flux
d’informations sur la ligne Flex pour concevoir la VSM qui nous a permis d’analyser l’état de la ligne et
dégager les Mudas présent sur cette dernière pour proposer un plan d’action afin d’y remédier.
Le prochain chapitre s’intéressera à l’explication de la première action corrective mise en place sur la
ligne.
- 40 -
Chapitre 4 : Système Kanban
Introduction
Ce chapitre est consacré à la présentation et la mise en place de la première action d’amélioration qui est
le système Kanban entre les Ilots de production préparation piste boitier, Flex A et Flex 1.
1. La méthode Kanban [4]
1.1. Définition
Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie étiquette, Enseigne. La méthode Kanban,
quant à elle, a au départ fondé Tout son fonctionnement sur la circulation d’étiquettes.
Elle s’est développée au Japon après la Seconde Guerre mondiale. Elle a été élaborée par M.Ohno dans
l’entreprise Toyota Motor Company et, dès 1958, certaines lignes de production de Toyota MC ont
parfaitement bien fonctionné en Kanban.
C’est en cette période que M. Ohno constate que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la
surproduction » et cherche le moyen qui permette de produire :
• le produit demandé, et pas un autre ;
• au moment où il est demandé (ni avant ni après) ;
• dans la quantité demandée (ni plus ni moins).
1.2.Principe
Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que ce qui lui
est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé par son propre
poste aval, et ainsi de suite... Le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande
des clients.
1.3. Type de Kanban
Il existe trois types des méthodes KANBAN :
a. La méthode Kanban spécifique :
 Pour notre projet, cette technique est celle que nous avons opté car elle est simple et adaptable a la
situation réelle dans l’entreprise. Puisque, la production se faite en grand série ainsi qu’une demande
régulière partiellement. Encore, cette méthode est flexible et très peu coûteuse. Le seul risque de cette
méthode est la perte des étiquettes.
- 41 -
b. La méthode Conwip
 Cette méthode nous n’intéresse pas dans notre projet à cause de la variation des cadences des trois
ilots de production et un minimum du stock est nécessaire dans notre cas pour faire face à la variation de
la demande clients qui n’est pas le cas pour la méthode Conwip.
c. La méthode KANBAN générique
 La méthode Kanban générique nécessite un planning de production claire, ce n’est pas le cas chez
notre entreprise à cause du nombre important des commandes urgentes.
1.4. Avantages de la méthode Kanban
Cette méthode présente plusieurs avantages qui sont :
 La méthode Kanban assure la circulation rapide de l’information entre les postes de travails
concernant par exemple les pannes machines, les pièces non conformes…
 Cette méthode permet d’observer le développement de la cohésion entre les postes de travails.
 Cette approche permet l’amélioration de la fiabilité au niveau du respect des délais, de la quantité
et de la qualité pour le service proposé aux clients.
 Le Kanban permet de simplifier la gestion de production au sein de l’unité de production.
 L’avantage principale de la méthode Kanban est la minimisation des encours.
1.5. Limites de la méthode Kanban
Les limites de cette méthode sont :
 Cette méthode est applicable que pour des produits simples qui possède une production régulière
et répétitive.
 Cette méthode n’assure pas la gestion par anticipation.
2. Présentation de la méthode Kanban spécifique [4]
La méthode Kanban spécifique consiste à superposer au flux physique un flux inverse d’informations
comme le montre la figure suivante.
- 42 -
Figure 37: Flux des Kanbans.
La figure suivante montre par le détail ce qui se passe entre deux poste consécutifs
Figure 38: Circulation des étiquettes Kanbans
 Le poste 2 consomme des pièces usinées par le poste 1. Chaque fois qu’il utilise un container de
pièces, il détache de celui-ci une étiquette appelée Kanban qu’il renvoie au poste 1. Cette étiquette
représente un ordre de fabrication d’un conteneur pour le poste 1.
 Quand le poste 1 a terminé la fabrication du conteneur, il attache à celui-ci l’étiquette. Le
container est alors acheminé vers le poste n 2.
 Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de Kanban (donc de conteneur).
Les Kanban sont donc :
 Soit attachés à des conteneurs en attente d’utilisation devant le poste 2 ;
 Soit sur un planning à Kanban au poste 1 en attente d’usinage de pièces.
- 43 -
S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste no
1, cela signifie que tous les Kanban sont
attachés à des containers en attente de consommation devant le poste 2. Le poste 2 est donc très
bien approvisionné et le poste 1 ne doit pas produire.
La règle de gestion au niveau d’un poste est donc simple :
 Il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il n’y en a
pas, je ne dois pas produire.
3. Mise en place du Kanban
Pour le cas de notre projet nous allons suivre la méthode du KANBAN spécifique à étiquettes.
En effet il existe deux types d’étiquettes :
 Une étiquette utilisée entre deux postes de travail qui doivent être situés l’un près de l’autres 
KANBAN de production
 Une étiquette utilisée en cas de deux postes physiquement éloignés, destinée à un entrepôt de
stockage ou bien un magasin intermédiaire  KANBAN de transfert
Nous allons donc utiliser le Kanban de production puisque le déploiement du système KANBAN aura
lieu entre les trois ilots suivant : Préparation piste boitier, Flex A, Flex 1, qui sont physiquement proches.
La figure suivante illustre la circulation du Kanban de production 1 entre l’atelier préparation piste boitier
et l’ilot Flex A
Figure 39: kanban de production 1(piste boitier-Flex A)
- 44 -
La figure suivante illustre la circulation du Kanban de production 1 entre l’ilot Flex A et l’ilot Flex1.
Figure 40 : Kanban de production 2 (FlexA-Flex1)
3.1.Principe
La première phase préparation piste boitier sera considérée comme poste fournisseur et l’ilot de
production Flex A comme le poste client pour le premier Kanban.
Chaque fois que le poste aval (Flex A) utilise un conteneur, l’opérateur détache de celui-ci l’étiquette
KANBAN et la renvoie vers l’atelier préparation piste boitier. La réception d’une étiquette constitue donc
un ordre de fabrication (une demande d’approvisionnement) d'un conteneur de pièces au poste amont.
Alors les commandes émises par le poste aval constituent les OFs (ordres de fabrication) pour le poste
amont. De ce fait, l’approvisionnement de la matière se fait en flux tiré.
Même principe pour l’ilot de production Flex A qui sera considéré comme poste fournisseur et l’ilot de
production Flex 1 comme le poste client pour le deuxième Kanban.
3.2.Conception du système Kanban de production1 : [ 7 ]
a. Étape 1 : Collection des données
 Caractéristique du flux considéré
La demande moyenne journalière est : 19350 pièce/jour
 Caractéristique du poste amont (atelier préparation pistes boitier)
- 45 -
Le poste en amont est un atelier au sein duquel travaillent 8 opératrices est spécialisé dans
l’assemblage manuel des composants pistes (A60101405) /boitiers (A60101260)
Les données sont rangées dans le tableau suivant
Tableau 12: Caractéristique du poste amont
Cadence moyenne 2880 pièce/h
Nombre d’opérateurs/équipe 8
Nombre d’équipe 2
Temps d’ouverture 14h
Temps de préparation 5 min
TRS 90 %
 Caractéristique du poste aval (Flex A)
Les caractéristiques de l’ilot Flex A sont groupées dans le tableau suivant :
Tableau 13: Caractéristique du poste aval.
Cadence moyenne 1105 pièce/h
Nombre d’opérateurs/équipe 7
Nombre d’équipe 2
Temps d’ouverture 14h
Temps de préparation 5 min
TRS 80 %
 Caractéristique de liaison Préparation piste boitier-Flex A
– Le délai d’obtention d’une palette contient un nombre de conteneur entre 1 et 6 est 20
minutes, cette délai comprend la durée de réaction du manutentionner et la durée de transport.
– La durée de recyclage d’un Kanban est le temps nécessaire pour qu’un poste en aval entame
le conteneur sur lequel il était fixé. Cette durée est estimée à 5 min.
- 46 -
b. Étape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement :
 Capacité des conteneurs :
Les conteneurs sont de capacité 800, ce nombre est imposé par le client VALEO pour l’assurance de la
sécurité des produits
 Détermination de la taille du lot minimal :
C’est le nombre minimal de kanbans présents sur le planning d’un poste qui autorise l’activation de celui-
ci alors qu’il est désactivé.
Pour le calculer nous allons appliquer la règle proposée par TOYOTA le concepteur de la méthode tel que
nous allons prendre un temps de fonctionnement continu égal à 10 fois le temps de réglage.
 Durée du lot minimal = 5 × 10 = 50 min
 Cadence du poste amont = 2880 p/h
 Lot minimal = (2880/60) ×50 = 2400 pièce
Lot minimal donc présente 2400 / 800 = 3 conteneurs.
 Détermination de l’encours minimale (Seuil d’alerte)
L’encours minimale évite la rupture d’approvisionnement au poste aval M. il est déterminer par le temps
de réponse du poste amont si le poste M a un besoin urgent de pièces, ce temps donc est la durée
minimale de rotation complète d’un Kanban, tenant compte des aléas de ce poste.
Elle comprend :
Tableau 14: Les paramètres des temps
le temps de réglage,r 5 min
le temps d’usinage d’un conteneur au poste
amont , TU
TU= Capacité d’un conteneur × temps de
cycle= 17 min
le temps de transit de ce conteneur vers le
poste aval, T
20 min
le temps de recyclage du Kanban, R 5 min
- 47 -
 Durée de cycle totale C = 47 min
Cette durée représente 2256 pièces qui correspond 3 conteneurs en tenant compte de l’aléa du poste
amont 10%.
Le poste amont disposera un délai d’écoulement donc de deux containers au poste aval soit : 3x 800 x
(60/ 1105) = 130 min alors La marge dont dispose ce poste fournisseur pour réagir est 130 - 47 = 83
min, cette marge assure la couverture de tous les aléas surtout du transport, de chargement et de
déchargement.
 Taille du tampon de régulation
Le tampon de régulation permettre de donner de la souplesse au système et à limiter les demandes
urgentes. Nous estimerons le tampon nécessaire à une demi-journée, soit 7 heures, ce qui correspond à
1105 × 7 = 7735 unités produites au poste aval ou 7735/800 = 10 conteneurs. Il n’y pas de contre-
indication à prendre un tampon important. Si dans la pratique il s’avère excessif, il suffira d’éliminer les
kanbans superflus.
c.Étape 3 : Mettre œuvre
 Définir le planning d’ordonnancement :
Il s’agit d’un tableau, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront rangés les kanbans quand ils ne
seront pas sur les conteneurs. Les résultats de l’étape deux nous donnent :
Tableau 15: Les nombres des Kanbans.
lot minimal de fabrication 3 kanbans
encours minimal 3 kanbans
tampon de régulation 10 kanbans
Total 16 kanbans
Le planning comportera donc 16 emplacements. L’empilement des kanbans se fera à partir du bas.
Les emplacements 1, 2, et 3 concernent le lot minimal de fabrication. L’index vert sera situé juste au-
dessus de l’emplacement 3. Les emplacements 14, 15 et 16 de l’encours minimal. L’index rouge sépare le
tampon de régulation de l’encours minimal. Voici l’allure du planning vide :
- 48 -
Encours minimal
-Position index rouge
Tampon de régulation
-Position index vert
Lot minimal de fabrication
Figure 41: Planning des Kanbans
Les 16 kanbans représentent l’encours maximum entre les deux postes. Il sera ici de 800 × 16 = 12800
pièces. Il ne pourra jamais être supérieur à cette valeur. L’encours moyen sera de 8000 pièces et l’anti-
aléa moyen de 4800 pièces également.
16- /-----------------------------/
15- /-----------------------------/
14- /-----------------------------/
13- /-----------------------------/
12- /-----------------------------/
11- /-----------------------------/
10- /-----------------------------/
9- /-----------------------------/
8- /-----------------------------/
7- /-----------------------------/
6- /-----------------------------/
5- /-----------------------------/
4- /-----------------------------/
3- /-----------------------------/
2- /-----------------------------/
1- /-----------------------------/
Poste : Piste –Boitier Réf :
405SF1
- 49 -
 Définir l’étiquette KANBAN
L’étiquette KANBAN, présentée à la figure ci-dessous, doit porter une certaine information (la
désignation du produit, sa référence, le fournisseur, le client, la quantité de composant par bac, le nombre
de bacs par boucle et une petite figure descriptive pour l’acheminement des composants) afin de bien
maitriser le système KANBAN et d’aider l’opérateur et le manutentionner à identifier simplement le
produit mentionné sur la carte.
Nous allons utiliser deux couleurs différentes pour les deux KANBAN pour garantir la distinction entre
les deux références.
KANBAN de production : 1
Désignation de la pièce :
Piste –Boitier Flex1
Poste amont (fournisseur) :
Préparation piste-boitier
Référence : 405SF1 Poste aval (client) : Flex A
Quantité : 100 × 8 (conteneur) Préparation piste-boitier  Flex A
Figure 42: Étiquette Kanban
 Définir les règles de fonctionnement
Les kanbans accompagnent toujours les matières du poste amont au poste aval. Pour garantir le bon
fonctionnement du KANBAN nous devons suivre ces règles :
 Un conteneur plein doit toujours être muni de son kanban.
 Dès qu’un conteneur est entamé au poste aval, son kanban doit être détaché et recyclé vers le
planning du poste amont auquel il appartient.
 Chaque kanban recyclé demeurera sur le planning du poste amont jusqu’à la fin du remplissage
du conteneur sur lequel il sera fixé.
 Règles de fonctionnement du planning
Le fonctionnement du planning dans notre cas se fait en suivant ces trois règles :
 Le lancement devient obligatoire lorsque l’index rouge est atteint car on risque une rupture
d’approvisionnement au poste aval.
 Le lancement est autorisé lorsque les étiquettes s’arrêtent entre les deux index.
Nombre
des bacs
Quantité
par bac
- 50 -
 Le lancement est interdit lorsque les étiquettes rangées sur le planning n’atteint pas l’index vert.
3.3. Conception du système Kanban de production2 :
Nous avons réalisé la même démarche afin de concevoir le deuxième Kanban de production, entre le
fournisseur Flex A et le client Flex1.En effet, toutes les données collectées et tous les résultats calculés
sont regroupés dans les tableaux suivants :
Le tableau suivant illustre les caractéristiques générales du flux considéré :
Tableau 16: les caractéristiques générales du flux
Référence
Article
Désignation Unité de
Mesure
fournisseur Client Temps de
travail
Nombre
d’équipes
Demande
journalière
moyenne
405SF2 Semi finit
PPC Flex
Pièce Flex A Flex 1 14h 2 19350 p
Après la présentation des caractéristiques générales du flux nous devons présenter les caractéristiques des
deux postes client et fournisseurs qui sont regroupé dans le tableau suivant :
Tableau 17: Caractéristique des postes amont et aval
Cadence Moyenne
poste amont
Cadence
Moyenne poste
aval
Temps de
préparation poste
amont
Temps de
préparation poste
aval
TRS poste
amont
TRS poste
aval
1105 p/h 1001 p/h 3 min 10 min 80% 80%
L’étape suivante est la présentation des paramètres du fonctionnement :
Tableau 18: Paramètre du fonctionnement
Capacité de
conteneur
R TU R T C
800 3 min 39 min 10 min 1 min 43 min
- 51 -
Avec :
 r : le temps de réglage
 TU : le temps d’usinage d’un conteneur au poste amont
 R : le temps de recyclage du Kanban
 T : le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval
 C : Durée de cycle totale
Après avoir collecter toutes les données nécessaires nous avons calculer les nombres de Kanban pour
chaque zone, le tableau suivant présente le résultat trouvé.
Tableau 19: Nombres des Kanbans.
lot minimal de fabrication 1 kanban
encours minimal 2 kanbans
tampon de régulation 9 kanbans
Total 12 kanbans
 Standardisation
Après la conception du système KANBAN, un document standard doit être mis en place qui comprend
toutes les taches ainsi que les intervenants afin d’assurer le bon fonctionnement du système.
Pour l’amélioration, la standardisation est une étape primordiale comme l’indiquait Taïchi Ohno « sans
standards, il ne peut y avoir d’amélioration ».
Ce document standard doit être affiché dans l’UAP1 et de même dans l’atelier de préparation piste boitier,
il est présenté dans la figure suivante
- 52 -
ACTION INSTRUCTION QUI ?
1  À chaque fois qu’on entame un conteneur pour
la production, il faut décrocher l’étiquette et la
mettre dans le boitier accrocher au poste
Opératrice
2  Pour chaque deux heures de production collecter
les étiquettes et les transporter vers le poste
fournisseur et les mettre sur le tableau
KANBAN de bas vers le haut
Superviseur de ligne
3  Suivre l’empilement de KANBAN (index de
décision) et lancer une commande selon le
besoin
Chef d’atelier/superviseur
de ligne
4  Produire la quantité demandée
 À chaque fois que le conteneur est remplis on
accroche une étiquette sur le quel puis on le met
sur la palette dans la zone de stockage spécifiée
Les opératrices
5  Faire le contrôle quantitatif
 Charger le transpalette
 Transporter le transpalette vers la zone de
stockage du poste client
Manutentionner
Figure 43: Document standard de système Kanban
4. Gain
Faute de temps, nous n’avons pas pu implémenter la solution proposée, mais même avec l’absence de la
concrétisation de la correction, on peut toujours estimer les gains potentiels générés par la réalisation.
Une fois la méthode mise en place elle permettra de diminuer les quantités d’encours disponibles entre les
différents ilots d’au minimum 40%.
INSTRUCTIONS DE SYSTÈME KANBAN
- 53 -
Figure 44 : Gain apporté par le système kanban entre Flex A , préparation piste boitier et Flex1
5. Conclusion
Dans ce chapitre on a pu présenter la première action proposée dans notre plan d’action avec une
estimation des apports de cette dernière. Le prochain chapitre sera consacré à la présentation de la
deuxième action mise en place au cours de ce projet.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
cout d'encours
Encours avant mise en place du
systèmeKanban
Encours après mise en place du
système Kanban
- 55 -
Chapitre 5 : Standard d’approvisionnement
Introduction
Ce chapitre met en évidence la présentation de la deuxièmes action d’amélioration qui est la mise en place
d’un standard d’approvisionnement entre le magasin MP et l’unité autonome de production 1.
1.Objectif
L’objectif est l’amélioration du processus d’approvisionnement et la minimisation des quantités d’encours
des matières premières au sein de l’unité autonome de production 1.
2.Processus d’approvisionnement
Dans cette partie nous allons présenter le processus d’approvisionnement existant et le processus mise à
jour avec le standard.
a. Processus existant
Avant, l’intervention des magasiniers dans l’estimation de la demande journalière en MP est
omniprésente. Donc, ce dernier décide tout seul de la quantité à livrer en interne. Ceci donne un champ de
flexibilité assez large mais négatif dans ce cas.
En effet, l’approvisionnement interne en MP se fait de la manière suivante ; un magasinier prépare la
commande et assure la saisie des quantités et des références sortantes sur le système d’information de
SCEET. Ensuite, ces quantités sont rangées dans les racks d’une façon aléatoire ; sans respect d’aucune
méthodologie de gestion ou de rangement (FIFO).
Cette exécution génère dans la plupart des cas, un écart entre ce qui demandé et ce qui existe comme
encours réellement.
Ce problème semble critique car il existe un seul magasinier responsable de l’alimentation de tous les
racks. Ce dernier a tendance de compléter l’alimentation en un seul voyage ce qui le pousse à
s’approvisionner en excès fréquemment.
b. Processus mise à jour avec le nouveau standard
Dans un cadre vaste, il vaut mieux éliminer au maximum la flexibilité des ouvriers et opter toujours vers
la standardisation.
Dans ce contexte, nous avons créé un standard sur Excel, qui se base sur le PDP pour calculer les besoins
réels pour chaque ligne de production. Ce standard sera imprimé par la suite et sera consulté deux fois par
jour (avec le changement d’équipe). Selon cette référence, le magasinier sera capable de savoir la quantité
exacte à livrer.
- 56 -
De cette façon, nous sommes devenus capables de mettre en place un rack dynamique qui permet un
remplissage d’un côté et le prélèvement d’un autre côté, mettant ainsi en œuvre systématiquement la
méthode FIFO, avec un emplacement bien déterminé pour chaque référence de MP. Le rack dynamique
permet un réel gain du temps dans la préparation des ordres de fabrication comme le montre la figure
suivante.
Figure 45: Comparaison entre : avant et après optimisation de rack matière première
Chaque jour, le magasinier se charge de fournir les MP en respectant les quantités affichées sur le
document sur les racks pour éviter les risques de pénurie et de sur stockage.
Le superviseur est tenu de préparer la MP de chaque poste pour minimiser le déplacement des opératrices
au sein de la ligne.
Figure 46: Comparaison entre le poste chargement avant et après
3.Principe
Le principe revient à extraire le besoin net de chaque ligne de production en matière première pour
pouvoir respecter le planning de production définit.
- 57 -
Pour ce faire un fichier Excel permettra d’extraire le planning de production du PDP, pour ensuite le
convertir en besoin matière première selon les nomenclatures de chaque produit finit planifié.
4. Mise en place
4.1. Acquisition des données
La première tâche effectuée par ce système est l’acquisition des données disponibles sur l’ERP que nous
pouvons extraie sous la forme de deux fichier Excel, le premier représente le PDP et le second indique le
cas d’utilisation des matières ou encore les nomenclatures des produits finit.
La figure 47 montre un extrait du PDP :
Figure 47: Extrait du PDP
La figure 48 indique l’affichage de la nomenclature d’un produit fini sur l’ERP
Figure 48: La nomenclature dans l'ERP
- 58 -
4.2. Manipulation des données
Avec la fonction Recherche verticale sur Excel nous avons met en place un tableau qui met en évidence la
nomenclature de chaque référence de produit finit ainsi que la quantité planifiée à produire par équipe
pour une semaine de production définit.
Figure 49: Planification MP pour chaque référence PF
4.3.Exploitations des données
Une fois ce tableau mis en place, nous allons l’exploiter pour calculer le besoin net en matière première et
le temps nécessaire pour leurs mises à disposition (voir annexe 6).
En effet, le besoins net d’une référence de matière première donnée pour une ligne de production est la
somme des produits de la nomenclature du produit finit et la quantité planifiée de ce dernier, comme le
montre la figure 50
- 59 -
Figure 50: Planification MP ligne First Plastic.
5.Gain
Après avoir mis en place cette action d’amélioration nous avons utilisé le niveau d’encours en matière
première et en semi fini comme indicateur pour mieux visualiser l’efficacité du nouveau système
d’approvisionnement qui nous a permis de diminuer les quantités d’encours d’au minimum 40%.
Figure 51 Gain apporté par le nouveau système d’approvisionnement
6. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté la deuxième action proposée dans le plan d’action qui est la mise en
place d’un standard d’approvisionnement afin de minimiser les quantités d’encours des matières
premières au sein de l’unité autonome de production 1.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
Matière première Semi fini
Encours avant mise en place du
nouveau système
d'approvisionnement
Encours après mise en place du
nouveau système
d'approvisionnement
- 60 -
Conclusion générale
L’industrie aujourd’hui est un domaine instable, indépendamment du secteur d’activité. Jouer sur
l’optimisation des petits détails constitue la clé pour se distinguer et réduire le risque. On témoigne des
changements économiques dans le monde avec le développement rapide de la technologie. Ce
développement augmente la concurrence et rend pénible d’envahir les débouchés.
Cela montre l’importance de se focaliser sur les différents détails et travailler des projets en interne ainsi
qu’en externe de l’environnement de l’entreprise. Dans ce contexte, l’amélioration continue peut toujours
apporter des gains en éliminant les différents types de gaspillage.
Ainsi, le sujet abordé au sein de l’organisme d’accueil s’intègre dans l’amélioration continue. Un sujet à
travers lequel, nous avons eu l’opportunité de faire une étude complète en apportant des actions
correctives.
En effet, dans un premier temps, nous avons présenté l’organisme d’accueil. Notre objectif était de
minimiser les encours au sein de l’unité autonome de production1. Donc, nous avons commencé notre
travail par un diagnostic détaillé pour comprendre le déroulement des choses. Ensuite, nous avons opté
vers le KANBAN comme un outil de Lean pour réduire les stocks intermédiaires entre les ilots de
production : préparation piste, boitier, Flex A et Flex 1. De plus, pour uniformiser les procédures pour les
magasiniers, nous avons mis en place un standard d’approvisionnement entre le magasin et l’UAP1.
Ces deux actions proposées nous ont permis de :
 Augmenter l’indicateur d’efficience.
 Réduire d’au moins 40% la quantité des stocks de matière première et les encours des produit
semi finis présente sur la ligne.
 Standardiser le travail
 Impliquer les personnels
Finalement, il faut bien dire que le stage était vraiment un contact bénéfique avec le monde professionnel
ou on est évalué sur tous les niveaux ; technique et relationnel également.
Perspective :
L’expérience au sein de l’organisme d’accueil nous a ouvert l’esprit sur plein de choses. En fait,
l’amélioration ne s’arrête jamais. Il existe d’autres paliers d’optimisation qui peuvent facilement
contribuer à d’autres gains financiers en citant par exemple un chantier SMED ou bien un projet
d’équilibrage des postes de travail afin d’augmenter l’efficacité et la flexibilité de la production.
- 61 -
Bibliographies
[1] : Marris Consulting Value Stream Mapping (2010)
[2] : CHAIEB Imène, Support de cours –Lean partie 2, ENICarthage 2017-2018
[3] : http://www.AVOCARBON.com/
[4] Alain COURTOIS, Maurice PILLET, Chantal MARTIN-BONNEFOUS. Gestion de production.
Paris : 4ème Edition d’organisation P263
[5] Michael Ballé, http://www.operaepartners.fr/la-definition-du-lean-management/
[6] Christan.homann, http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/les-basiques-du-lean/73-
lean-quelle-definition/
[7] Ghachi Kamel et Djoudad Noredine, http://produ.chez.com/Kanban/index.htm/
- 62 -
Annexes
- 63 -
Annexe 1 : Les symboles standards du VSM.
- 64 -
Annexe 2 : La résultat de l’inventaire.
- 65 -
Annexe 3 : Suivi de l’alimentation des racks
- 66 -
Annexe 4 : Suivi de la production.
Le 2 avril jusqu’à 6 avril
- 67 -
Annexe 5 : les références des produits finis en fonction des opérations qu’ils subissent.
Ref°
VW000037394
VW000037395
VW000037396
VW000037397
W000038990
W000054852
W000065575
W000079619
W000079423
chargement-
déchargement X X X X X X X X X
MEP l/b X X X X X X X X X
sertissage l/b X X X X X X X X X
Bouttrollage L/B sur
boitier X X X X X X X X X
Montage condo axial X X
caméra IFM X X X X X X X X X
Bouttrollage condo axial X X
Soudure condo axial X X
Montage self X X X X X X X X X
caméra IFM X X X X X X X X X
Soudure électrique X X X X X X X X X
Retournement X X X X X X X X X
Soudure étain X X X X X X X X X
TE X X X X X X X X X
Caméra keyence X X X X X X X X X
marquage laser X X X X X X X X X
relecture marquage X X X X X X X X X
CF X X X X X X X X X
- 68 -
Annexe 6.1 : Planification d’approvisionnement pour la ligne First Plastic
- 69 -
Annexe 6.2 : Planification d’approvisionnement pour la ligne MNG2 & MNG3
- 70 -
Annexe 6.3 : Planification d’approvisionnement pour la ligne Flex (journée)
- 71 -
Annexe 6.4 : Planification d’approvisionnement pour la ligne Flex (nuit)
- 72 -
Annexe 6.5 : Planification d’approvisionnement pour la ligne PRB4
- 73 -
Annexe 7 : Zone de stockage piste-boitier
- 74 -
Annexe 8 : conteneur de semi-fini 405SF1
Résumé
Dans un environnement plein de concurrence, le souci majeur des entreprises n’est plus produire des
grandes quantités mais plus tôt d’optimiser leurs systèmes en termes de ressources, temps, qualité et couts
en cherchant toujours l’amélioration continue
Ce rapport résume mon travail réalisé au sein de l’entreprise AVO Carbon, dans un cadre du projet
LEAN MANUFACTURING, qui sert à éliminer les gaspillages dans l’unité autonome de production 1.
Ce travail part d’une étude <<Value Stream Mapping>> permettant d’analyser la chaine de valeur afin de
détecter les sources principales de gaspillages. Pour notre cas, il s’est avéré que le volume important
d’encours présente le problème majeur.
Suivant une méthodologie spécifique d’analyses, nous avons pu déterminer les causes et élaborer un plan
d’action qui contient principalement sur deux grandes actions : la conception d’un système Kanban pour
rendre le flux tiré d’une part et d’autre part la mise en place d’un standard de réapprovisionnement
interne qui organise le processus et élimine toute action qui engendre l’augmentation des encours.
Abstract
In an environment full of competition, the major concern of the companies is not to produce large
quantities but seek to optimize their systems in terms of resources, time, quality and costs in a framework
of continues improvements.
This report summarizes the work within AVO Carbon, a part of the LEAN MANUFACTURING project,
which is used to eliminate waste in production workshops in the first autonomy production unit.
This work starts from a "Value Stream Mapping" that analysis the value chain in order to reveal the main
sources of waste. In our case, the large volume of outstanding is which presents the major problem.
Using a specific analysis methodology, we could determinate the causes and set an action plan that is
contains two main actions: in the beginning, the design of a Kanban system to make the flow drawn and
then the establishment of an internal replenishment standard that organizes the process and eliminates any
action that leads to increasing outstanding.

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  • 1. Mémoire de projet de fin d’études Pour l’obtention du Diplôme national d’ingénieur en Génie des systèmes industriels et logistiques Filière : génie des systèmes industriels et logistiques Minimisation des encours au sein de l’unité autonome de production 1 Réalisé par : Mohamed OUESLATI Encadré par : M. Mohamed Salah AGUIR Encadrant entreprise : Mme. Wafa BEN KHALIFA Au sein de la société AVO CARBON Année universitaire : 2017-2018 Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique Université de Carthage Ecole Nationale d’Ingénieurs de Carthage ‫العلمي‬ ‫البحث‬ ‫و‬ ‫العالي‬ ‫التعليم‬ ‫وزارة‬ ‫قرطاج‬ ‫جامعة‬ ‫بقرطاج‬ ‫للمهندسين‬ ‫الوطنية‬ ‫المدرسة‬
  • 2. Dédicace A mes chers parents, qui ont impatiemment attendu ce jour, En signe de reconnaissance et de profonde gratitude, pour leur amour, leurs encouragements et leurs précieux conseils pour tous leurs sacrifices et leur dévouement ; A mes trois frères, à qui je suis reconnaissant pour leur soutienmoral et leurs encouragements continus Atous mes amis et tous ceuxqui sont chers à mon cœur, Je dédie ce modeste travail.
  • 3. Remerciements Il est opportunde rendre hommage à toute personne qui a contribué à la réalisationde ce travail. J’adresse mes remerciements à l’équipe AvonCarbon pour m’avoir donné la chance de réaliser mon projet de find’études au seinde leur usine. Je tiens à exprimer ma reconnaissance à Madame Wafa BenKhalifa pour m’avoir soutenu durant la période de stage et pour les remarques constructives. J’ai l’honneur d’exprimer ma gratitude la plus sincère à monencadrant Mr. Mohamed Salah AGUIR à l’EcoleNational d’Ingénieursde Carthage pour ses conseils précieux qui m’a prodigué et pour le soutien contenu dont il m’a fait preuve durant le stage. Finalement, mes remerciements vont auxmembres de jury, pour avoir examiné et accepté l’évaluation ce travail et pour l’attentionqu’elles accorderont à la lecture de notre rapport.
  • 4. Liste des abréviations VSM: Value stream mapping VSD: Value stream design ERP: Enterprise resource planning PDP : Plan directeur de production WIP : Works in Progress UAP : Unité autonome de production NO : Nombre d’opérateurs TC : Temps de cycle NE : Nombre d’équipe TO : Temps d’ouverture
  • 5. Table des Matières Introduction générale - 1 - Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise & Cadre du projet - 2 - Introduction - 2 - 1. Présentation de l’organisme - 2 - 1.1. Présentation du groupe AVO - 2 - 2. Présentation de la SCEET - 5 - a. Fiche technique - 5 - b. Organigramme - 6 - 3. Cadre général du projet - 6 - 3.1. Problématique - 6 - 3.2. Objectif - 6 - 3.3. Méthodologie - 7 - 4. Conclusion - 7 - Chapitre 2 : Etude Bibliographique - 8 - Introduction - 8 - I. Présentation du Lean - 8 - II. Définition des notions et Présentation des outils - 9 - III. VSM - 12 - 1. Historique du VSM - 12 - 2. Définition du VSM - 12 - 3. Les étapes de réalisation du VSM - 12 - 3.1. Choix d’une famille de produits - 13 - 3.2. Réalisation de la carte de flux actuel - 13 - 3.3. Conception de la carte des flux futurs (Value Stream Design) - 14 - 3.4. Mener les actions d’amélioration pour obtenir la vision - 14 - Conclusion - 14 - Introduction - 15 - I. Démarche suivie - 15 -
  • 6. II. Diagnostic - 16 - 1. Périmètre et collecte d’informations - 16 - a. Présentation de la ligne Flex - 17 - b. Composant du PPC (plaque porte charbon) - 18 - 2. Collecte et analyse des données : - 20 - 2.1. L’ilot Flex A : - 20 - 2.2. L’ilot Flex 1 - 21 - 2.3. L’ilot Flex 2 - 23 - 2.4. L’lot Flex 3 - 25 - 3. Élaboration de VSM - 27 - 3.1. Choix de la famille de produit - 27 - 3.2. Réalisation de la carte des flux actuelle (VSM) - 27 - 4. Analyse des données collectées - 31 - 4.1. Identification des MUDAS - 31 - 5. Plan d’action proposé - 39 - 6. Conclusion - 39 - Chapitre 4 : Système Kanban - 40 - Introduction - 40 - 1. La méthode Kanban - 40 - 1.1. Définition - 40 - 1.2.Principe - 40 - 1.3. Type de Kanban - 40 - a. La méthode Kanban spécifique : - 40 - b. La méthode Conwip - 41 - c. La méthode KANBAN générique - 41 - 1.4. Avantages de la méthode Kanban - 41 - 1.5. Limites de la méthode Kanban - 41 - 2. Présentation de la méthode Kanban spécifique - 41 - 3. Mise en place du Kanban - 43 - 3.1.Principe - 44 -
  • 7. 3.2.Conception du système Kanban de production1 : - 44 - a. Étape 1 : Collection des données - 44 - b. Étape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement : - 46 - c.Étape 3 : Mettre œuvre - 47 - 3.3. Conception du système Kanban de production2 : - 50 - 4. Gain - 52 - 5. Conclusion - 53 - Chapitre 5 : Standard d’approvisionnement - 55 - Introduction - 55 - 1.Objectif - 55 - 2.Processus d’approvisionnement - 55 - a. Processus existant - 55 - b. Processus mise à jour avec le nouveau standard - 55 - 3.Principe - 56 - 4. Mise en place - 57 - 4.1. Acquisition des données - 57 - 4.2. Manipulation des données - 58 - 4.3.Exploitations des données - 58 - 5.Gain - 59 - 6. Conclusion - 59 - Conclusion générale - 60 - Bibliographies - 61 - Annexes - 62 -
  • 8. Liste des Tableaux Tableau 1. chronométrage des opération s de la ligne Flex A - 20 - Tableau 2.Information sur le goulot - 21 - Tableau 3. Chronométrage processus de production Flex1 - 22 - Tableau 4: Informations sur le goulot - 23 - Tableau 5. Chronométrage des opération du Flex2 - 24 - Tableau 7.Chronométrage des opération de l'lot Flex 3 - 26 - Tableau 8. Information sur le goulot de l'ilot Flex3 - 27 - Tableau 9. Tableau récapitulatif des Muda - 31 - Tableau 10: Valeur des encours - 34 - Tableau 11: Plan d'action - 39 - Tableau 12: Caractéristique du poste amont - 45 - Tableau 13: Caractéristique du poste aval. - 45 - Tableau 14: Les paramètres des temps - 46 - Tableau 15: Les nombres des Kanbans. - 47 - Tableau 16: les caractéristiques générales du flux - 50 - Tableau 17: Caractéristique des postes amont et aval - 50 - Tableau 18: Paramètre du fonctionnement - 50 - Tableau 19: Nombres des Kanbans. - 51 -
  • 9. Liste des Figures Figure 1. Implantation mondiale u groupe - 3 - Figure 2. Certificat 9001 de l'entreprise - 3 - Figure 3: Faisceaux - 4 - Figure 4: Plaquette porte balais - 4 - Figure 5: Boîtier collecteur - 4 - Figure 6. Liste des clients [3] - 5 - Figure 7. Organigramme de l'entreprise - 6 - Figure 8. Illustration des outils Lean Source : ABMI groupe - 9 - Figure 9. Schéma significatif du temps de cycle - 10 - Figure 11. Schéma représentatif du temps de changement de série - 10 - Figure 12. Les étapes de réalisation du VSM - 13 - Figure 13. Présentation du temps à valeur ajoutée et le temps a non-valeur ajoutée - 14 - Figure 14. Totaux des temps - 14 - Figure 15. Méthodologie de diagnostic adoptée - 15 - Figure 16 : la répartition des lignes selon leurs participations au chiffre d'affaire - 16 - Figure 17 : répartition des lignes selon leurs taux de rebut - 17 - Figure 18: plaquette porte charbon - 18 - Figure 19: Boitier - 18 - Figure 21: Lame ressort - 19 - Figure 22 lay-out Flex A - 20 - Figure 23. Histogramme des TC en fonction des opérations - 21 - Figure 24. Lay out Flex1 - 21 - Figure 25: légende - 22 - Figure 26. Histogramme des TC en fonctions des opérations - 23 - Figure 27. Lay out Flex 2 - 23 - Figure 28: Légende - 24 - Figure 29. Histogramme des temps de cycle en fonctions des opérations - 25 - Figure 30: Lay out Flex 3 - 26 - Figure 31: Légende - 26 - Figure 32. Histogramme des TC en fonction des opérations - 26 - Figure 33: Couverture des encours en heures de production - 32 - Figure 34: Ichikawa - 33 - Figure 35: Suivie des encours - 35 - Figure 36: Diagramme Pareto - 37 -
  • 10. Figure 37: Flux des Kanbans. - 42 - Figure 38: Circulation des étiquettes Kanbans - 42 - Figure 39: kanban de production 1(piste boitier-Flex A) - 43 - Figure 41: Planning des Kanbans - 48 - Figure 42: Étiquette Kanban - 49 - Figure 43: Document standard de système Kanban - 52 - Figure 44 : Gain apporté par le système kanban entre Flex A , préparation piste boitier et Flex1 - 53 - Figure 45: Comparaison entre : avant et après optimisation de rack matière première - 56 - Figure 46: Comparaison entre le poste chargement avant et après - 56 - Figure 47: Extrait du PDP - 57 - Figure 48: La nomenclature dans l'ERP - 57 - Figure 49: Planification MP pour chaque référence PF - 58 - Figure 50: Planification MP ligne First Plastic. - 59 - Figure 51 Gain apporté par le nouveau système d’approvisionnement - 59 -
  • 11. Liste des Annexes Annexe 1 : Les symboles standards du VSM. - 63 - Annexe 2 : La résultat de l’inventaire. - 64 - Annexe 3 : Suivi de l’alimentation des racks - 65 - Annexe 4 : Suivi de la production. - 66 - Annexe 5 : les références des produits finis en fonction des opérations qu’ils subissent. - 67 - Annexe 6.1 : Planification d’approvisionnement pour la ligne First Plastic - 68 - Annexe 6.2 : Planification d’approvisionnement pour la ligne MNG2 & MNG3 - 69 - Annexe 6.3 : Planification d’approvisionnement pour la ligne Flex (journée) - 70 - Annexe 6.4 : Planification d’approvisionnement pour la ligne Flex (nuit) - 71 - Annexe 6.5 : Planification d’approvisionnement pour la ligne PRB4 - 72 - Annexe 7 : Zone de stockage piste-boitier - 73 - Annexe 8 : conteneur de semi-fini 405SF1 - 74 -
  • 12. - 1 - Introduction générale Considéré comme moyen de distinction pour tout organisme industriel, l’optimisation de la productivité s’impose dans le quotidien des entreprises industrielles non seulement pour faire face à la grande compétitivité mais aussi pour consolider leurs positionnements sur le marché et réduire leurs gaspillages financiers. Dans ce contexte, l’élimination des gaspillages et l’exploitation optimale des ressources font parties des moyens les plus efficaces pour atteindre ces objectifs. Développé au départ par Toyota à partir des années 1950 pour aboutir à des progrès successifs au Toyota Production System (TPS), le Lean management est considéré comme un pont à travers lequel toutes sorte de gaspillage est mise à l’égard. La VSM (Value Stream Mapping), en tant qu’outil pertinent du Lean management, permet de cartographier les flux physiques et les flux d’information dans une chaine de production pour pouvoir visualiser cette dernière d’une façon globale et identifier la chaine de valeur ainsi que les sources de gaspillages qui s’y trouvent. Dans ce cheminement, mon projet de fin d’études, effectué au sein de l’entreprise « AVO Carbon», a pour objectif la minimisation du niveau d’encours au sein de l’UAP1. Pour répondre à cet objectif, nous avons passé une période de temps à nous familiariser avec l’environnement de travail ainsi que collecter les informations nécessaires par rapport à ce sujet. Toutes ces observations nous ont permis d’être vigilants dans l’élaboration de notre diagnostic. État de lieu achevé, nous nous sommes orientés vers la proposition des solutions potentielles possibles. Une fois la compatibilité des corrections est confirmée, nous avons essayé de concrétiser ces solutions sur le champ. Le présent rapport est structuré comme suit : - Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du cadre général du projet - Chapitre 2 : Étude bibliographique - Chapitre 3 : Analyse de l’existant - Chapitre 4 : Présentation de la première action et ses apports — Chapitre 5 : Présentation de la deuxième action Ce rapport sera clôturé par une conclusion générale qui permettra de résumer les apports de ce projet et présenter les futures perspectives.
  • 13. - 2 - Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise & Cadre du projet Introduction Avant de commencer la réalisation du projet, il est primordial de passer par une phase de présentation de l'entreprise. Dans ce contexte, nous allons présenter la société et décrire le cycle de fabrication du produit qui sera le sujet du notre projet. En effet cette étape a pour but d’appréhender globalement l’entreprise et la fonction production, être en contact avec le personnel et collecter les informations nécessaires. 1. Présentation de l’organisme 1.1.Présentation du groupe AVO Fondé en 1998 AVO Industries est une entreprise Française qui s’installe dans le département des Deux Sèvres. Depuis 2001 l'entreprise appartient au groupe Carbone Lorraine, groupe industriel dont le marché repose sur la maîtrise du graphite au travers de plusieurs branches d'activités. AVO Industries appartient à la division "AVO Brush cards" du groupe. L'entreprise conçoit, développe, industrialise et fabrique des sous-ensembles électriques pour le secteur automobile. Dans le domaine de la fabrication des Platines Portes Charbons (PPC), la société AVO Industries est leader mondial, avec 60 millions de PPC fabriquées par an. Le chiffre d'affaire estimé pour l'année 2014 s'élève à 50 Millions d'euros, et sa part de marché, à 15% du marché mondial des PPC hors intégrées. Pour répondre aux exigences de compétitivité du secteur automobile, AVO a développé ses activités de production dans des pays dits "Low Cost", comme la Chine, le Mexique, ou laTunisie. En 2015, AVO possède 9 sites de production, 4 bureaux de vente, et 2 centres de développement à travers le monde, représentant 2200 personnes.
  • 14. - 3 - Figure 1. Implantation mondiale u groupe Le groupe AVO déploie une politique qualité volontariste qui vise la satisfaction totale des clients. Une organisation certifiée ISO 9001 dont les axes majeurs de la politique qualité sont : Figure 2. Certificat 9001 de l'entreprise * La mise en place de moyens visant à obtenir le zéro défaut *L’élimination des gaspillages * L’amélioration continue * La traçabilité des fabrications
  • 15. - 4 - Activité et produits AVO Carbon est l’un des fournisseurs important des équipementiers automobiles. Elle fournit des ensembles électriques qui viendront s'adapter sur les moteurs électriques des voitures. La SCEET fabrique des plaquettes porte-balais pour les moteurs électriques et les faisceaux électriques associés à ces plaquettes, pour le secteur automobile : Figure 3: Faisceaux Les faisceaux permettent de fournir le courant aux moteurs électriques des véhicules :  Faisceaux pour moteurs d’essuie-glaces, de climatiseurs  Faisceaux pour moteurs de lève-vitres, ou de sièges Figure 4: Plaquette porte balais Figure 5: Boîtier collecteur Les porte-balais et les boîtiers collecteurs transmettent le courant sur le collecteur des moteurs électriques utilisés sur les véhicules :  Plaquettes porte-balais pour moteur d’essuyage, de climatisation, de groupe moto-ventilateur  boîtiers collecteurs pour moteurs de lève-vitres, de siège ou de toit-ouvrants
  • 16. - 5 - Clients Les clients d’AVO sont très nombreux et dispersés géographiquement. On cite par exemple Siemens automobile, Jideco, Arvin Méritor et Valeo, qui représentent par ailleurs le plus gros marché de l’entreprise Figure 6. Liste des clients [3] 2. Présentation de la SCEET a. Fiche technique  Nom : Société de Câblage des Équipements Électriques et Électromagnétiques- TUNISIE (SCEET).  Siège social : Zone industriel El Fahs (Zaghouan)  Année de création : 2000  Nature de la société : Exportatrice  Forme juridique : SARL  Capital social :10 000 MDT  Clients : (42 clients) Valeo, Nexteer, Broose ….  Principaux fournisseurs : Plasticum, Kumet, Kunshan … L’entreprise SCEET est l’un des sites de production délocalisés de la division AVO Carbon. Son installation répond à des exigences de diminution des coûts de main d’œuvre sur des produits dont la valeur ajoutée reste l’enjeu primordial de compétitivité. La SCEET est actuellement le site de production
  • 17. - 6 - le plus important de l’entreprise avec environ 1000 personnes travaillant à ELFAHS. Elle réalise au total plus de 80% de la production du groupe AVO Carbon. b. Organigramme Figure 7. Organigramme de l'entreprise 3. Cadre général du projet Une phase préalable qui doit etre clarifiée avant de développer le travail, c’est la présentation du cadre du pojet . Notre projet de fin d’étude consiste à utiliser les outils du LEAN pour analyser et optimiser les flux logistiques internes entre le magasin de matières premières et l’unité de production UAP1 au sein de l’entreprise SCEET. 3.1.Problématique L’entreprise confronte des problémes graves au niveau de l’UAP1. Cette unité posséde quatre lignes de production présentant chaqu’une des encours assez importants, c’est la cause principale qui fréigne le développement de l’entreprise et engendre ce qu’on appelle l’éffet de boule de nèige en générant d’autres problèmes et des pertes énormes. 3.2.Objectif L’objectif derrière ce projet est d’exploiter les outils LEAN pour mettre en place un plan d’action qui permet globalement d’optimiser les encours, de garantir la traçabilité et de synchroniser le processus d’alimentation des Racks.
  • 18. - 7 - 3.3.Méthodologie Afin d’achever notre objectif, une méthodologie bien précise doit être suivie  Diagnostiquer l’état actuelle en ayant recours à des méthodes et outils qualité.  Critiquer l’existant  Concevoir le VSD  Élaborer un plan d’action  Mettre en place le plan  Conclure 4. Conclusion Dans ce chapitre, nous avons réalisé une présentation globale de l’entreprise AVO carbon et du site AVO carbon Tunisie. Nous avons présenté le secteur d’activité , les clients et les produits. Par ailleurs, nous avons cadré notre projet, expliqué la problématique majeure et donné une idée sur la méthodologie à suivre pour résoudre les problèmes. Etant donné que notre méthodologie se base sur l’application des différents outils Lean nous fournissons dans le chapitre suivant des descriptions des outils Lean utilisés : leurs champs d’applications et leurs limites.
  • 19. - 8 - Chapitre 2 : Etude Bibliographique Introduction Le concept de l’amélioration continue se base essentiellement sur les outils variés du Lean management. Dans ce contexte, le chapitre suivant met en évidence les techniques du Lean, leurs fonctionnements et leurs stades de faisabilité. I. Présentation du Lean [6] Le « Lean » est une théorie qui se focalise sur la gestion des ressources en évitant le gaspillage. La première approche du Lean est apparue au Japon dans le système de production de Toyota (SPT). Il vise à maximiser la valeur client tout en exploitant le minimum de ressource possible. Nous distinguons sept formes de gaspillages très courantes qui sont :  La surproduction  Les délais d’attente  Les activités de manutention et transport  Les traitements inadéquats  Les stocks inutiles  Les mouvements inutiles  Les défauts de fabrication Ces gaspillages sont éliminés le long de toute la chaine de création de valeur et non pas seulement sur des points isolés. Ainsi la démarche Lean aboutit à un processus optimisé qui nécessite le minimum d’effort humain, d’espace, de capital et de temps de fabrication. Ceci rend les produits moins coûteux tout en ayant une qualité meilleure qu’auparavant en comparaison avec les organisations traditionnelles.
  • 20. - 9 - Figure 8. Illustration des outils Lean Source : ABMI groupe Le Lean Management élimine les gaspillages qui diminuent la performance ou l’efficacité d’une unité de production. Afin de garantir des résultats durables le Lean management se base sur l’amélioration continue et l’implication du personnel concerné par le processus à optimiser. Le moteur du Lean management est le PDCA (Plan, Do , Check, Act). Il est fondé sur une démarche graduelle et douce qui est connu sous le nom de Kaizen en prenant pour base l’analyse de la chaîne de valeur (VSM). Le Lean Management englobe tous les domaines de l’entreprise que ce soit productifs ou non-productifs [5]. Les principaux outils du Lean Management  5s  La VSM (Value stream mapping)  Le management visuel II. Définition des notions et Présentation des outils [2] Cette partie est dédiée à la présentation des notions de base utilisées tout au long du travail  Chaine de valeurs Pour une entreprise, la chaine de valeurs constitue toutes les étapes qui servent à transformer les MP livrés en produits qui sont prêt à être vendus.  Les opérations à valeurs ajoutées Les opérations à valeurs ajoutées se définissent comme étant toutes activités qui ajoutent de la valeur (marchande ou fonctionnelle) au produit ou service, autrement dit toutes activités pour lesquelles le client est prêt à payer.
  • 21. - 10 -  Les opérations à valeurs non ajoutées Les opérations à non -valeur ajoutée sont les activités qui n’ajoutent aucune valeur au produit, ce sont des sources de gaspillages. Certaines de ces activités ne peuvent pas être évitées tel que le transport, la manutention etc.  Le temps de cycle C’est le temps qui sépare la sortie de deux produits identiques et successifs dans un même processus de fabrication.  Le Lead Time C’est le temps de traversée d’un processus ou d’une chaine de valeur. Ce temps est mesuré dès l’entrée dans le processus jusqu’à sa sortie. Il est mesuré pour un produit conforme qui ne subit pas d’aléa spécifique.  Temps de changement de série C’est le temps nécessaire entre la sortie du dernier produit d’un type A et l’entrée dans le processus du premier produit type B. Figure 9. Schéma significatif du temps de cycle Figure 10. Schéma représentatif du Lead time Figure 11. Schéma représentatif du temps de changement de série
  • 22. - 11 -  Le Takt Time C’est le rythme sur lequel il faut s’ajuster afin de pouvoir être en phase avec la demande du client.  Taux de rendement synthétique C’est un indicateur qui permet de suivre le taux d’utilisation d’une machine  Cartographier Identifier et collecter les informations liées aux diverses étapes du processus, représenter de la façon la plus simple les flux physiques et les flux d’informations à valeur ajoutée ou à non-valeur ajoutée.  Flux C’est le fait de parcourir des tâches successives d’un point de départ vers un point d’arrivée il existe trois types de flux  Flux physique de matière  Flux des personnes/ processus  Flux d’information  Processus C’est un ensemble d’activités liées qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie.  Kaizen C’est un processus d’amélioration continue ce mot d’origine japonaise se compose de deux mot Kai qui signifie changement et zen qui signifie meilleur.  Flux poussé C’est le fait de produire un bien avant qu’un besoin explicite n’est formulé par le client (Make To stock).  Flux tiré C’est le fait de produire uniquement sous la demande du client (Make To Order). Takt Time = temps disponible / nombre d’unités consommées ou vendues TRS = temps utile / temps requis
  • 23. - 12 -  Kanban C’est une approche en flux tendu consiste à limiter la production d’un poste en amont d’un processus aux besoins exacts du poste aval. III. VSM [1] 1. Historique du VSM La cartographie de la chaine de valeur a été popularisée par Mike Rother dans son livre ―Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda‖ sortie en 2003. 2. Définition du VSM Le VSM c’est l’abréviation du Value Stream Mapping qui se traduit en français à la cartographie de la chaine de valeur. Il est aussi connu sous le nom de Material and Information Flow Mapping ou Material and Information Flow Analysis MIFA. C’est un outil de Lean qu’on utilise afin d’enregistrer un état actuel (Mapping). En effet c’est le fait de retracer le flux physique des produits tel qu’il est avec toutes les aléas et les imprévues qui se passent dans la réalité tout en récupérant des informations pertinentes par exemple les temps de cycles, le lead time, le temps de changement de série, les tailles des lots, les tâches exécutées etc. Sur la même cartographie le flux d’information est tracé il comprend les ordres informatiques, la passation des commandes, les échanges téléphoniques etc. Sur une ligne de production le VSM ne sera pas réaliser seulement pour une machine de la ligne mais à l’ensemble de celles-ci. Il est également intéressant d’ajouter l’approvisionnement en amont et la livraison aux clients en aval dans l’élaboration de ce dernier. Le but ultime du VSM est d’enregistrer l’état actuel (Mapping) afin de concevoir l’état futur VSD (Design) des différents flux d’information et de matière. Nous obtenons ainsi un système de production au plus juste. 3. Les étapes de réalisation du VSM La réalisation d’un VSM se fait sur quatre étapes :
  • 24. - 13 - 3.1. Choix d’une famille de produits Pour que le VSM soit réussi il faut spécifier sur quel produit nous allons travailler ou sur quelle famille de produits il faudra qu’on focalise sur une seule famille de produit représentative. 3.2. Réalisation de la carte de flux actuel Afin de réaliser un VSM efficace nous devons respecter certaines règles. Il faut partir de zéro et de ne se fier qu’aux informations que nous obtenons personnellement. Il faut simplifier le maximum afin d’obtenir une carte claire. Il s’agit donc de comprendre et d’analyser la situation actuelle et l’organisation de l’usine le long du flux. Nous devons noter les informations données par les clients tels que la fréquence des commandes. Nous devons également décrire le flux physique et ceci par le biais de symboles standards (pictogrammes) reconnus par tous (voir annexe 1). Nous complétons sur la carte les informations telles que le temps de cycle, le taux de rendement synthétique, le taux de rebut etc. Nous ajoutons également des informations telles que le plan de production et la planification. Il faut également faire apparaitre la ligne de temps sur la carte pour différencier le temps à non-valeur ajoutée de celui à valeur ajoutée. Le premier est tracé en haut et le second est tracé sous la ressource correspondante en bas de la ligne de temps. La somme de ces temps est égale au temps de cycle. Figure 12. Les étapes de réalisation du VSM
  • 25. - 14 - A la fin nous écrivons le temps de traversée totale et le temps total de valeur ajoutée 3.3. Conception de la carte des flux futurs (Value Stream Design) Dans le but d’améliorer la carte actuelle il faut identifier les gaspillages et fournir des idées d’amélioration. La recherche du gaspillage s’effectue selon quatre axes principaux qui sont :  Produire selon la demande des clients (c’est la notion du Takt time) :  Organiser un flux de production continu pièce par pièce  Lisser la production  Utiliser les flux tirés 3.4. Mener les actions d’amélioration pour obtenir la vision Les améliorations sont réalisées au niveau des délais, de la productivité, et de l’optimisation des surfaces. Ceci se fait en identifiant les futurs chantiers, les animateurs des chantiers, les ressources, en démarrant un PDCA et en conduisant les réunions de suivi sur les lieux d’amélioration. Conclusion Tout au long de ce chapitre, nous avons essayé de mettre le cadre théorique des méthodologies et outils que nous allons adopter. Notre logique nous emmène au chapitre suivant, qui s’intéresse à l’état de lieu actuel. Un chapitre dont le fruit sera une analyse détaillée de l’existant. Figure 13. Présentation du temps à valeur ajoutée et le temps a non-valeur ajoutée Figure 14. Totaux des temps
  • 26. - 15 - Chapitre3 : Analyse de l’existante Introduction Tout projet d’amélioration nécessite une bonne compréhension de l’existant, pour ceci nous allons suivre une démarche bien définie pour collecter et analyser les données afin d’en tirer, si elles existent, les points de forces et les points de faiblesses qui représentent les possibilités d’amélioration. Par ailleurs, nous définissons à chaque fois l’outil ou la méthode utilisé pour analyser les données. I. Démarche suivie La méthodologie du diagnostic adapté dans ce travail est illustrée dans la figure suivante : Figure 15. Méthodologie de diagnostic adoptée Définir : Il s’agit de délimiter le périmètre de travail à une zone de travail bien déterminée Collecter : Cette phase demande un travail sur terrain (réaliser un Gamba) pour suivre la réalisation des processus pour savoir comment le travail est réellement traité. Analyser : Cette phase permet de critiquer l’existant et d’évaluer le processus pour déterminer les failles qui doivent être traités. Élaborer : Elle consiste à proposer les recommandations et préciser des actions à mettre en œuvre. Définir périmètre du projet Collect des données Analyse des données collectées Elaboration des plans d'actions
  • 27. - 16 - II. Diagnostic 1. Périmètre et collecte d’informations Ce projet est réalisé dans l’UAP1, qui est consacré totalement à la production de deux grandes familles de produit : les Plaquettes porte balais et les boitiers collecteurs pour le client VALEO. L’entreprise a choisi un boucle pilote représentatif (UAP1) pour implémenter et généraliser ensuite les améliorations sur tous les autres ateliers pour les raisons suivantes :  Problèmes de sur-stockage : niveau élevé d’encours en UAP1 : 58 K€  ça représente une couverture moyenne de 1 semaine Absence d’un standard pour l’approvisionnement de la matière  flux non organisé  Ses lignes sont les plus chargées. L’atelier UAP1 possède quatre lignes principales de production qui sont : Flex, First plastique, PRB4, MNG2/MNG3. Nous allons se focaliser par la suite sur la ligne FLEX qui présente la ligne critique pour les raisons suivantes :  Elle présente la quantité d’encours la plus élevée  Elle a la part la plus importante de chiffre d’affaire Figure 16 : la répartition des lignes selon leurs participations au chiffre d'affaire  Elle possède le taux de rebut le plus élevé 73% 8% 0% 19% Total FLEX-TN-Lignes PPC Flex Total FP-TN-Lignes PPC First Plastic Total PRB4-TN-Lignes PPC PRB4 Total MNG2-TN-Lignes PPC MNG2
  • 28. - 17 - Figure 17 : répartition des lignes selon leurs taux de rebut a. Présentation de la ligne Flex La ligne Flex est composée de 4 ilots de fabrication, dont deux indépendants : Flex2 et Flex 3 alors que les deux autres sont liées de façon à ce que l’output de Flex A soit l’input de Flex 1. La ligne FLEX a été installée selon la demande VALEO pour fabriquer des plaquettes portes charbon pour les moteurs des essuie-glaces des voitures. On trouve deux grandes familles de ses types de produit :  Famille où la plaquette porte charbon contiens un condensateur et se décompose en deux types selon la capacité de condensateur 0.47μF, 0.101μF.  Famille a condensateurs et PTH et se décompose selon les types de condensateurs.
  • 29. - 18 - Figure 18: plaquette porte charbon b. Composant du PPC (plaque porte charbon)  Boitier Le boitier du plaque porte charbon est fabriqué en plastique. C’est sur lui que les composants électroniques seront installés Figure 19: Boitier  Self (inductance) Ce sont des bobines en cuivre. Leur rôle est de protéger la bobine du choc de courant et d'assurer le circuit d'anti parasite avec le condensateur
  • 30. - 19 - Figure 20: Self (inductance)  Condensateur Ce sont des condensateurs de géométrie prismatique, leur rôle de filtrer le courant. Il y a deux types des condensateurs sur la ligne axiale et radiale.  Balais Un balai de moteur est un élément de quelques centimètres, mélange de cuivre et de carbone, qui permet d’établir le contact électrique et définit les caractéristiques du moteur : sens de rotation, vitesse, durée de vie…  Lame ressort Ce sont des pièces en cuivre fortement alliée qui assurent la continuité de contact entre charbon et l’induit Figure 21: Lame ressort Le procédé de fabrication revient essentiellement à assembler des composants sur le boitier via soudure (électrique et manuel), découpage, sertissage et bouttrollage. Ces opérations qui génèrent le flux physique de la matière.
  • 31. - 20 - 2. Collecte et analyse des données : Pour mieux comprendre le processus de production et détecter ses défaillances nous avons accompagné le personnel lors de la réalisation des différentes tâches dans le but de déterminer la machine goulot ayant un effet énorme sur la totalité de la ligne. 2.1. L’ilot Flex A : L’ilot Flex A qui produit deux référence de produit fini VW000037397 et VW000065575. Le calcul des temps de cycles des postes de production a été effectué par des séries de dix chronométrages des opérations de chaque poste. Le temps de cycle étant considéré la moyenne de ces derniers (tableau x). Tableau 1. chronométrage des opération s de la ligne Flex A N° Opération Operateur Machine temps de cycle (sec) Pièces /cycle TC /pièce (sec) 7 Cambrage CA 1 Oui 8,00 3 2,67 15 Plateaux 747 2 Oui 10,86 6 1,81 15 Plateaux 739 2 Oui 7,07 4 1,77 15 Plateaux 1001 2 Oui 10,34 4 2,59 15 Plateaux 1045 2 Oui 10,22 4 2,56 20 chargement hyp 1 Non 17,60 6 2,93 21 MEP PDM hyp 1 Non 15,76 6 2,63 22 Sertissage PDM hyp 0 Oui 5,66 2 2,83 24 MEP Condo hyp 3 Non 11,97 3 1,33 26 soudure étain hyp 1 Non 5,51 4 1,38 28 déchargement hyp 1 Non 15,58 6 2,60 Figure 22 lay-out Flex A
  • 32. - 21 - Figure 23. Histogramme des TC en fonction des opérations Identifiant le goulot, nous avons cherché quelques informations supplémentaires sur celui-là que nous avons résumé dans le tableau suivant : Tableau 2.Information sur le goulot 2.2. L’ilot Flex 1 L’ilot Flex 1 est constitué de 18 postes de travail qui produisent les deux mêmes références de produit fini que Flex A. Figure 24. Lay out Flex1 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 TC /pièce (sec) TC /pièce (sec) goulot 2,93 cadence horaire 1105 production journalière 15464 production hebdomadaire 88364 opérateur / équipe 7 total opérateurs 14
  • 33. - 22 - Figure 25: légende Le tableau suivant illustre le résultat d’une série de dix chronométrage effectués sur les opérations de chaque post afin de déterminer le temps de cycle/ pièce qui représente la moyenne des temps de cycle : Tableau 3. Chronométrage processus de production Flex1 Légende Poste de travail à 9/9 Poste de travail en cours de certification Poste de travail non planifié Entrée Ligne Flux Fin de ligne N° Operation Operateur Machine temps de cycle(sec) Pieces /cycle TC /pièce (sec) 29 chargement-déchargement 1 Non 8,96 4 2,24 30 MEP l/b 2 Non 38,05 8 2,38 40 sertissage l/b 0 Oui 8,46 4 2,12 40 Bouttrollage L/Bsurboitier 0 Oui 6,84 4 1,71 42 Montage condo axial 2 Oui 18,00 4 2,25 44 caméraIFM 0 Oui 10,10 4 2,53 44 Bouttrollage condo axial 0 Oui 8,13 4 2,03 46 Soudure condo axial 0 Oui 12,43 4 3,11 50 Montage self 2 Non 22,76 4 2,85 60 caméra IFM 0 Oui 8,30 4 2,08 60 Soudure électrique 0 Oui 10,40 4 2,60 70 Retournement 1 Non 12,52 4 3,13 80 Soudure étain 3 Non 30,88 4 2,57 90 TE 0 Oui 14,38 4 3,60 90 Caméra keyence 0 Oui 5,68 4 1,42 90 marquage laser 0 Oui 3,64 4 0,91 90 relecture marquage 0 Oui 13,42 4 3,36 110 CF 3 Non 80,00 10 2,67
  • 34. - 23 - Figure 26. Histogramme des TC en fonctions des opérations Le goulot ainsi identifié, il reste à connaitre les informations résumées dans le tableau suivant : Tableau 4: Informations sur le goulot 2.3. L’ilot Flex 2 Flex 2 est constituée par 15 postes de travail qui produisent quatre références de produit fini qui sont VW000037394, VW000037397, VW000037396 et VW000038990. Figure 27. Lay out Flex 2 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 chargement-… MEP l/b sertissage l/b Bouttrollage L/B… Montage condo… caméra IFM Bouttrollage… Soudure condo… Montage self caméra IFM Soudure électrique Retournement Soudure étain TE Caméra keyence marquage laser relecture… CF temps de cycle /pièce temps de cycle /pièce goulot 3,60 cadence horaire 1001 production journalière 14019 production hebdomadaire 80111 opérateur / équipe 16 total opérateurs 32
  • 35. - 24 - Figure 28: Légende Nous obtenons le tableau de chronométrage présenté ci-dessous en suivant la même méthode que nous avons suivie déjà pour les deux autres ilots. Tableau 5. Chronométrage des opération du Flex2 Légende Poste de travail à 9/9 Poste de travail en cours de certification Poste de travail non planifié EntréeLigne Flux Findeligne Operation Operateur Machine temps de cycle(sec) Pieces /cycle TC /pièce (sec) chargement-déchargement 1 Non 22,21 9 2,47 MEP l/b 2 Non 48,24 9 2,68 sertissage l/b 0 Oui 8,08 3 2,69 Bouttrollage L/Bsurboitier 0 Oui 7,98 3 2,66 Montage self 2 Non 35,98 9 2,00 caméra IFM 0 Oui 5,90 3 1,97 Soudure électrique 0 Oui 29,29 9 3,25 Retournement 3 Non 57,11 9 2,12 montage piste 1 Non 19,26 9 2,14 Soudure étain 4 Non 47,47 6 1,98 TE 0 Oui 7,71 6 1,29 Caméra keyence 0 Oui 4,00 3 1,33 marquage laser 0 Oui 4,59 3 1,53 relecture marquage 0 Oui 6,02 3 2,01 CF 3 Non 80,00 10 2,67
  • 36. - 25 - Figure 29. Histogramme des temps de cycle en fonctions des opérations En se basant sur les données du tableau ainsi que l’histogramme, nous avons pu déterminé l’opération goulot. Il reste donc de savoir les informations suivantes : Tableau 6:Information sur le goulot de l'ilot Flex2 2.4. L’lot Flex 3 Finalement l’ilot Flex 3 qui est constituée par 6 postes de travail qui produisent trois références de produit fini qui sont VW000037394, VW000037397, VW000037396 et VW000038990. 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 temps de cycle /pièce temps de cycle /pièce goulot 3,25 cadence horaire 1106 production journalière 15486,51417 production hebdomadaire 88494,36668 opérateur / équipe 16 total opérateurs 32
  • 37. - 26 - Figure 30: Lay out Flex 3 Figure 31: Légende Tableau 7.Chronométrage des opération de l'lot Flex 3 Figure 32. Histogramme des TC en fonction des opérations Légende Poste de travail à 9/9 Poste de travail en cours de certification Poste de travail non planifié EntréeLigne Flux Findeligne N° Operation Operateur Machine tempsde cycle(sec) Pieces/cycle TC/pièce (sec) 30 Sertissage L/B 2 Oui 7,50 1 3,75 40 Bouttrollage L/Bsurboitier 1 Oui 4,05 1 4,05 50 Montage self 2 Non 7,90 1 3,95 60 Soudure étain 3 Non 12,20 1 4 70 Soudure électrique 2 Oui 8,00 1 4 90 CF 2 Oui 8,00 1 4 3,50 3,60 3,70 3,80 3,90 4,00 4,10 Sertissage L/B Bouttrollage L/B sur boitier Montage self Soudure étain Soudure électrique temps de cycle /pièce temps de cycle /pièce
  • 38. - 27 - De même nous avons collecté les informations suivantes : Tableau 8. Information sur le goulot de l'ilot Flex3 goulot 4,07 cadence horaire 797 production journalière 11154,09836 production hebdomadaire 63737,70492 opérateur / équipe 11 total opérateurs 22 3. Élaboration de VSM 3.1. Choix de la famille de produit La première étape dans le traçage de la VSM revient à choisir la famille des produits concernés qui regroupe généralement des produits partageant des procédés de fabrication similaire. Un tableau existant dans l’annexe 5 représente les références des deux familles en fonction des opérations qu’ils subissent. Sachant qu’on a deux grandes familles de produit fabriquées sur la ligne Flex, il a été convenu que cette étude portera sur la famille la famille 1 {VW000037397, W000065575} qui possède la quantité de production moyenne la plus grande (63% de la quantité produite par la ligne Flex) et qui passe par le nombre le plus grand d’opérations. 3.2. Réalisation de la carte des flux actuelle (VSM) Afin de réaliser le VSM qui représente une capture de l’état actuel, on doit passer par cinq phases bien précises qui sont : Le client Les données nécessaires sur le client sont :  Demande moyenne journalière : 19350 PF  Quantité par palette : 800 × 6 = 4800 PF  Fréquence d’expédition : une fois par semaine  Mode de transport : Camion Les fournisseurs
  • 39. - 28 - SCEET possède deux types de fournisseurs : les fournisseurs européens qui livrent les matières aux deux plateformes situées en France et en Espagne, l’autre type sont les fournisseurs asiatiques et locaux (tunisiens) qui livrent directement à notre site. La matière reçue est placée soit en consignation soit dans le magasin de matière première selon le contrat avec le client pour assurer l’approvisionnement des lignes de production en matière première afin de couvrir les besoins de la production, dès que les ordres de fabrication sont lancés. Le procédé de fabrication Un atelier au sein duquel travaillent 8 opératrices est spécialisé dans l’assemblage manuel des composants pistes (A60101405) /boitiers (A60101260) préparant ainsi la matière première pour l’unité autonome de production UAP1. En fait, cet atelier alimente l’lot Flex A par ce produit semi-fini qui passe par la suite à l’ilot Flex 1 pour en sortir la famille {VW000037397, W000065575} comme produit fini. Le flux informationnel Le client lance de façon hebdomadaire un carnet de commandes sous la forme d’un fichier PDF envoyé par mail sur un horizon de douze mois dont les commandes des quatre premières semaines sont fermes et les autres sont prévisionnelles, puis ce fichier est converti au CSV (une forme permettant la lecture de fichier sur EXEL) puis intégré sur l’ERP pour l’élaboration du PDP de la semaine et le transféré aux responsables de production, aux superviseurs des lignes et aux responsable d’approvisionnement et sur cette base les ordres de fabrication sont lancés et l’approvisionnement des matières premières se fait selon le calcul des besoins client, les commandes fermes sont lancées pour les quatre semaines à venir et des commandes prévisionnelles sur un horizon de huit semaines en moyenne en prenant en compte le lead time des fournisseurs et ses capacités de production afin d’éviter toute rupture. La ligne de temps La ligne de temps est dessinée dans la partie inférieure du dessin, sous les cases processus. Son objectif est de calculer le délai de traversée appelé aussi délai de production et les temps de transformation de matière.  Méthode de calcul du temps de séjour de stock Le temps de séjour de stock est le rapport entre la quantité de matières entreposées par la quantité requis quotidiennement par le client. le temps est exprimé en jours. La demande client est de 19350 PF par jour. Le stock de matière première est équivalent à 21000 PF.
  • 40. - 29 - Durée de séjour de stock de matière première dans le processus = (Quantité entreposée/Demande quotidienne par le client final) AN  Durée de séjour de stock de matière première dans le processus = 21000/19350 = 1,085 jour.  Durée de séjour de l'encours entre l'atelier préparation piste/boitier et l’ilot Flex A = 20900/19350=1,084 jour.  Durée de séjour de l'encours entre l’ilot Flex A et l’ilot Flex 1 = 13750/19350=0,71 jour.  Durée d'entreposage du stock produit fini dans le processus = 22400/19350= 1 ,15 jour.  Temps de traversée (production lead time) = 4,25 jour  Temps de transformation (processing time) = 7,78s Le calcule de Lead time permet de calculer le pourcentage de la valeur ajoutée ou le taux d’efficacité qui permet de juger la viabilité de processus. %VA= *100
  • 42. - 31 - 4. Analyse des données collectées Une vue d’ensemble accordée à notre VSM permet de déterminer les informations suivantes :  Temps de séjour = 4,25 Jours.  Temps de production = 7,78 Secondes.  Lead Time = 4,25 Jours.  Pourcentage VA = 0,003 %. 4.1.Identification des MUDAS Notre VSM tracé additionné aux observations de terrain faites montre plusieurs faiblesses. Nous avons fait le classement des gaspillages repérés sur le tableau ci-dessous : Tableau 9. Tableau récapitulatif des Muda Type de Muda Muda Temps d’attente  Attente au niveau d’ilot FLEX 1 à cause des écarts des temps de cycle entre la poste de soudure et la poste goulot test électrique  Temps d’attente énorme à cause des incidents qualité  Temps d’arrêt au niveau d’ilot Flex 1 à cause de dysfonctionnement de la machine Test électrique( occurrence de panne) Surproduction  Surproduction à cause de l’ajout d’une autre équipe afin de répondre aux besoins clients alors que l’ajout de quelques heures supplémentaires est largement suffisant Stock inutile  Suralimentation des racks de stockage  Niveau d’encours énorme entre les ilots de production  Les nombreux stocks des produits en attente de réparation et d’emballage occupent un grand espace au niveau de l’atelier. Mouvement inutile  Mouvement inutiles des opérateurs et superviseurs suites à la manque et la mal répartition des outils sur les différents postes Transport  Déplacement inutiles des opérateurs pour alimenter leurs postes à cause de l’absence des approvisionneurs de lignes  La distance entre l’ilot préparation piste boitier et l’UAP1 est moyennement grande (se situent dans deux zones différentes et deux étages différents) le fait qui rends le transfert de matières pénible et lent. Produit non conforme  Taux de rebut important au niveau de Flex 1
  • 43. - 32 - Dans une perspective d’amélioration continue, SCEET s’est engagé dans un projet de chasse aux gaspillages détectés. Dans le cadre de ce stage, ils m’ont confié la tâche de minimiser les stocks inutiles et les encours vu les répercussions qu’ils présentent. Citons à titre d’exemple :  Le coût de possession élevé  L’endommagement des matières  Un écart remarquable entre l’état réelle des stocks et l’état donnée par le système  L’apparition des incidents tel que le vol  Encombrement de l’espace (voir annexe 7)  La difficulté d’appliquer le FIFO puisque les quantités sont élevées  Temps de séjour très élevé Pour nous assurer de la légitimité de notre travail, nous avons suivi la couverture des encours (en Heures de production) sur un horizon de trois mois, or que la valeur limite exigée par l’entreprise est 7h. La courbe ci-dessous illustre le résultat de ce travail : Figure 33: Couverture des encours en heures de production Après l’identification du problème, il est primordial de chercher les causes possibles engendrant un niveau d’encours élevé. Ainsi, nous avons lancé un brainstorming dans le cadre d’une réunion regroupant les parties prenantes nous permettant donc de collecter les données résumées dans le diagramme Ishikawa suivant : 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 01/03/2018 11/03/2018 21/03/2018 31/03/2018 10/04/2018 20/04/2018 30/04/2018 10/05/2018 20/05/2018 Couverture des encours couverture limite
  • 44. - 33 - Figure 34: Ichikawa Pour mieux dégager les causes racines de ce problème nous avons utilisé le Pareto pour dégager celles ayant une grande influence sur l’augmentation du niveau de WIP. Afin de garantir une bonne interprétation du diagramme de Pareto, ces causes doivent être chiffrées selon la même unité (la valeur en euros), indépendantes et pertinentes. Pour calculer l’influence de ces causes sur la variation des encours, on doit accorder beaucoup d’attention afin de mener les formules de calculs. Dans la première étape, on va s’intéresser à collecter les données concernant les entrées et les sorties du magasin sur un horizon d’une semaine comme le montre les tableaux mises en annexe. Mais tout d’abord nous allons suivre les changements des entrées et sorties du magasin et les encours dans la zone de production. C’était pour cette raison que nous avons fait un inventaire le dimanche où il y’a pas un mouvement de stock entre le magasin et la zone de production (voir annexe 2).
  • 45. - 34 - Les quantités de MP reçues par les magasiniers ainsi que les quantités livrées en interne pour la production. Ces dernières sont chiffrées en terme d’euros. De plus, nous montrons l’écart entre les livraisons internes et les demandes estimées par le magasinier après avoir évaluer la demande totale des racks (voir annexe 3). : Cout d’encours du jour i-1 : Cout d’encours du jour i : Cout de matières premières entrées en production (quantités approvisionnées). : Cout de matières premières utilisées pour des produits finis. : Cout de matières premières jetées sous forme de rebuts de fabrication. On va utiliser ces variables dans la formule suivante : Cette formule nous a permis de calculer le niveau d’encours indiqué par ce tableau pendant toute la semaine d’étude. Tableau 10: Valeur des encours Production Sortie Entrées 𝐸𝑖 𝑋𝑖−1 𝑆𝑖 𝑅𝑖 𝑋𝑖−1 𝑋𝑖 𝐸𝑖 𝑆𝑖 𝑅𝑖 𝑅𝑖 𝑋𝑖 = 𝑋𝑖−1 + 𝐸𝑖 – ( 𝑆𝑖 + 𝑅𝑖 )
  • 46. - 35 - Figure 35: Suivie des encours À ce niveau, nous sommes capables d’élaborer les formules de calculs de l’influence des causes augmentant les encours en termes de cout de matières premières : 1. Manque de standard d’alimentation des racks Influence en % = − Afin de calculer le cout de besoin réel, nous avons calculé les quantités nécessaires de matières premières pour des produits finis à partir de leurs nomenclatures et puis on l’a multiplié par les couts unitaires pour obtenir les résultats illustrés par le tableau qui se trouve dans l’annexe 4 : 2. Déséquilibrage des ilots de production Influence en % = 3. Mauvais choix de taille de carton d’emballage Influence en % = − 4. Mauvais emplacement des ilots de production L’atelier préparation piste-boitier est très loin à l’UAP 1, ils sont installés dans des étages différents. Cela présente une contrainte pour la manutention des produits entre ces deux zones. Donc, le mouvement de 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 0 1 2 3 4 5 6 7 suivie des encours Entrée Encour s Sortie
  • 47. - 36 - stock de l’atelier préparation piste-boitier vers la ligne UAP 1 se fait chaque matin, cette action a créé des encours toute au long de la journée. Influence en % = 5. Manque d’effectif : ce paramètre est calculé à base d’une expérience, dans l’objectif de visualiser l’influence de l’effectif (un seul magasinier qui est responsable à l’alimentation de tous les racks de l’entreprise) dans la mal estimation du magasinier dans l’alimentation des racks, nous avons demandé à ce dernier de faire une exception et de ne pas alimenter l’UAP1.Nous avons pris cette tâche en charge. À la fin de la journée et après le changement de l’équipe, nous avons évalué l’écart entre la quantité d’encours qui nous trouvons habituellement en moyenne et la quantité optimisée. En fait, nous sommes arrivé à la conclusion, qu’il existe un écart engendrant fréquemment des encours. Donc, nous avons divisé cet écart sur les encours totaux afin d’avoir une idée claire sur le taux d’influence de la manque d’effectif sur le niveau d’encours. Cela nous a amené à affirmer qu’il est fort conseillé d’opter vers l’augmentation de l’effectif des magasiniers pour que les livraisons soient adoptées aux demandes ou bien aux besoins Influence en % = 6. Nombre de commandes urgentes élevés : dans certains cas le responsable de la production arrête la production encours d’une référence pour lancer une autre commande urgente, la quantité de la première référence alors reste dans l’UAP sous forme des encours. Influence en % = 7. Emplacement erronés des stocks : les opérateurs ne respectent pas toujours l’emplacement du stockage de l’encours. Influence en % = En se basant sur ces équations nous avons pu élaborer Le digramme Pareto suivant :
  • 48. - 37 - Figure 36: Diagramme Pareto Le digramme précèdent montre que pour éliminer 80% du problème il faut réagir sur les paramètres suivants : 1) Processus d’alimentations des racks 2) Déséquilibrage des ilots de production 3) Tailles des cartons. 4) Emplacement des ilots de production. Réalisation de la carte des flux future (VSD) Après avoir achevé l’identification du problème majeur et ces causes racines, passant maintenant à la réalisation du VSD
  • 50. - 39 - 5. Plan d’action proposé Afin d’éliminer les sources des problèmes présentés dans la section précédente, nous avons préparé un plan d’action. Ce dernier réparti les solutions proposées sur les problèmes détectés ainsi :  La mise en place du flux tiré entre les ilots de production (système kanban) pour la production du juste nécessaire.  La mise en place d’un standard d’approvisionnement  La négociation avec les fournisseurs sur la taille des cartons Tableau 11: Plan d'action Problème Action Proposée Niveau WIP élevé La mise en place du flux tiré entre les ilots (système kanban) pour la production du juste nécessaire. Processus inefficace d’alimentation des Rack La mise en place d’un standard d’approvisionnement Taille des cartons MP non optimale La négociation avec les fournisseurs sur la taille des cartons 6. Conclusion Au cours de ce chapitre on a procédé à la collecte des données concernant les flux physiques et les flux d’informations sur la ligne Flex pour concevoir la VSM qui nous a permis d’analyser l’état de la ligne et dégager les Mudas présent sur cette dernière pour proposer un plan d’action afin d’y remédier. Le prochain chapitre s’intéressera à l’explication de la première action corrective mise en place sur la ligne.
  • 51. - 40 - Chapitre 4 : Système Kanban Introduction Ce chapitre est consacré à la présentation et la mise en place de la première action d’amélioration qui est le système Kanban entre les Ilots de production préparation piste boitier, Flex A et Flex 1. 1. La méthode Kanban [4] 1.1. Définition Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie étiquette, Enseigne. La méthode Kanban, quant à elle, a au départ fondé Tout son fonctionnement sur la circulation d’étiquettes. Elle s’est développée au Japon après la Seconde Guerre mondiale. Elle a été élaborée par M.Ohno dans l’entreprise Toyota Motor Company et, dès 1958, certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaitement bien fonctionné en Kanban. C’est en cette période que M. Ohno constate que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la surproduction » et cherche le moyen qui permette de produire : • le produit demandé, et pas un autre ; • au moment où il est demandé (ni avant ni après) ; • dans la quantité demandée (ni plus ni moins). 1.2.Principe Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval, et ainsi de suite... Le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. 1.3. Type de Kanban Il existe trois types des méthodes KANBAN : a. La méthode Kanban spécifique :  Pour notre projet, cette technique est celle que nous avons opté car elle est simple et adaptable a la situation réelle dans l’entreprise. Puisque, la production se faite en grand série ainsi qu’une demande régulière partiellement. Encore, cette méthode est flexible et très peu coûteuse. Le seul risque de cette méthode est la perte des étiquettes.
  • 52. - 41 - b. La méthode Conwip  Cette méthode nous n’intéresse pas dans notre projet à cause de la variation des cadences des trois ilots de production et un minimum du stock est nécessaire dans notre cas pour faire face à la variation de la demande clients qui n’est pas le cas pour la méthode Conwip. c. La méthode KANBAN générique  La méthode Kanban générique nécessite un planning de production claire, ce n’est pas le cas chez notre entreprise à cause du nombre important des commandes urgentes. 1.4. Avantages de la méthode Kanban Cette méthode présente plusieurs avantages qui sont :  La méthode Kanban assure la circulation rapide de l’information entre les postes de travails concernant par exemple les pannes machines, les pièces non conformes…  Cette méthode permet d’observer le développement de la cohésion entre les postes de travails.  Cette approche permet l’amélioration de la fiabilité au niveau du respect des délais, de la quantité et de la qualité pour le service proposé aux clients.  Le Kanban permet de simplifier la gestion de production au sein de l’unité de production.  L’avantage principale de la méthode Kanban est la minimisation des encours. 1.5. Limites de la méthode Kanban Les limites de cette méthode sont :  Cette méthode est applicable que pour des produits simples qui possède une production régulière et répétitive.  Cette méthode n’assure pas la gestion par anticipation. 2. Présentation de la méthode Kanban spécifique [4] La méthode Kanban spécifique consiste à superposer au flux physique un flux inverse d’informations comme le montre la figure suivante.
  • 53. - 42 - Figure 37: Flux des Kanbans. La figure suivante montre par le détail ce qui se passe entre deux poste consécutifs Figure 38: Circulation des étiquettes Kanbans  Le poste 2 consomme des pièces usinées par le poste 1. Chaque fois qu’il utilise un container de pièces, il détache de celui-ci une étiquette appelée Kanban qu’il renvoie au poste 1. Cette étiquette représente un ordre de fabrication d’un conteneur pour le poste 1.  Quand le poste 1 a terminé la fabrication du conteneur, il attache à celui-ci l’étiquette. Le container est alors acheminé vers le poste n 2.  Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de Kanban (donc de conteneur). Les Kanban sont donc :  Soit attachés à des conteneurs en attente d’utilisation devant le poste 2 ;  Soit sur un planning à Kanban au poste 1 en attente d’usinage de pièces.
  • 54. - 43 - S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste no 1, cela signifie que tous les Kanban sont attachés à des containers en attente de consommation devant le poste 2. Le poste 2 est donc très bien approvisionné et le poste 1 ne doit pas produire. La règle de gestion au niveau d’un poste est donc simple :  Il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il n’y en a pas, je ne dois pas produire. 3. Mise en place du Kanban Pour le cas de notre projet nous allons suivre la méthode du KANBAN spécifique à étiquettes. En effet il existe deux types d’étiquettes :  Une étiquette utilisée entre deux postes de travail qui doivent être situés l’un près de l’autres  KANBAN de production  Une étiquette utilisée en cas de deux postes physiquement éloignés, destinée à un entrepôt de stockage ou bien un magasin intermédiaire  KANBAN de transfert Nous allons donc utiliser le Kanban de production puisque le déploiement du système KANBAN aura lieu entre les trois ilots suivant : Préparation piste boitier, Flex A, Flex 1, qui sont physiquement proches. La figure suivante illustre la circulation du Kanban de production 1 entre l’atelier préparation piste boitier et l’ilot Flex A Figure 39: kanban de production 1(piste boitier-Flex A)
  • 55. - 44 - La figure suivante illustre la circulation du Kanban de production 1 entre l’ilot Flex A et l’ilot Flex1. Figure 40 : Kanban de production 2 (FlexA-Flex1) 3.1.Principe La première phase préparation piste boitier sera considérée comme poste fournisseur et l’ilot de production Flex A comme le poste client pour le premier Kanban. Chaque fois que le poste aval (Flex A) utilise un conteneur, l’opérateur détache de celui-ci l’étiquette KANBAN et la renvoie vers l’atelier préparation piste boitier. La réception d’une étiquette constitue donc un ordre de fabrication (une demande d’approvisionnement) d'un conteneur de pièces au poste amont. Alors les commandes émises par le poste aval constituent les OFs (ordres de fabrication) pour le poste amont. De ce fait, l’approvisionnement de la matière se fait en flux tiré. Même principe pour l’ilot de production Flex A qui sera considéré comme poste fournisseur et l’ilot de production Flex 1 comme le poste client pour le deuxième Kanban. 3.2.Conception du système Kanban de production1 : [ 7 ] a. Étape 1 : Collection des données  Caractéristique du flux considéré La demande moyenne journalière est : 19350 pièce/jour  Caractéristique du poste amont (atelier préparation pistes boitier)
  • 56. - 45 - Le poste en amont est un atelier au sein duquel travaillent 8 opératrices est spécialisé dans l’assemblage manuel des composants pistes (A60101405) /boitiers (A60101260) Les données sont rangées dans le tableau suivant Tableau 12: Caractéristique du poste amont Cadence moyenne 2880 pièce/h Nombre d’opérateurs/équipe 8 Nombre d’équipe 2 Temps d’ouverture 14h Temps de préparation 5 min TRS 90 %  Caractéristique du poste aval (Flex A) Les caractéristiques de l’ilot Flex A sont groupées dans le tableau suivant : Tableau 13: Caractéristique du poste aval. Cadence moyenne 1105 pièce/h Nombre d’opérateurs/équipe 7 Nombre d’équipe 2 Temps d’ouverture 14h Temps de préparation 5 min TRS 80 %  Caractéristique de liaison Préparation piste boitier-Flex A – Le délai d’obtention d’une palette contient un nombre de conteneur entre 1 et 6 est 20 minutes, cette délai comprend la durée de réaction du manutentionner et la durée de transport. – La durée de recyclage d’un Kanban est le temps nécessaire pour qu’un poste en aval entame le conteneur sur lequel il était fixé. Cette durée est estimée à 5 min.
  • 57. - 46 - b. Étape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement :  Capacité des conteneurs : Les conteneurs sont de capacité 800, ce nombre est imposé par le client VALEO pour l’assurance de la sécurité des produits  Détermination de la taille du lot minimal : C’est le nombre minimal de kanbans présents sur le planning d’un poste qui autorise l’activation de celui- ci alors qu’il est désactivé. Pour le calculer nous allons appliquer la règle proposée par TOYOTA le concepteur de la méthode tel que nous allons prendre un temps de fonctionnement continu égal à 10 fois le temps de réglage.  Durée du lot minimal = 5 × 10 = 50 min  Cadence du poste amont = 2880 p/h  Lot minimal = (2880/60) ×50 = 2400 pièce Lot minimal donc présente 2400 / 800 = 3 conteneurs.  Détermination de l’encours minimale (Seuil d’alerte) L’encours minimale évite la rupture d’approvisionnement au poste aval M. il est déterminer par le temps de réponse du poste amont si le poste M a un besoin urgent de pièces, ce temps donc est la durée minimale de rotation complète d’un Kanban, tenant compte des aléas de ce poste. Elle comprend : Tableau 14: Les paramètres des temps le temps de réglage,r 5 min le temps d’usinage d’un conteneur au poste amont , TU TU= Capacité d’un conteneur × temps de cycle= 17 min le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval, T 20 min le temps de recyclage du Kanban, R 5 min
  • 58. - 47 -  Durée de cycle totale C = 47 min Cette durée représente 2256 pièces qui correspond 3 conteneurs en tenant compte de l’aléa du poste amont 10%. Le poste amont disposera un délai d’écoulement donc de deux containers au poste aval soit : 3x 800 x (60/ 1105) = 130 min alors La marge dont dispose ce poste fournisseur pour réagir est 130 - 47 = 83 min, cette marge assure la couverture de tous les aléas surtout du transport, de chargement et de déchargement.  Taille du tampon de régulation Le tampon de régulation permettre de donner de la souplesse au système et à limiter les demandes urgentes. Nous estimerons le tampon nécessaire à une demi-journée, soit 7 heures, ce qui correspond à 1105 × 7 = 7735 unités produites au poste aval ou 7735/800 = 10 conteneurs. Il n’y pas de contre- indication à prendre un tampon important. Si dans la pratique il s’avère excessif, il suffira d’éliminer les kanbans superflus. c.Étape 3 : Mettre œuvre  Définir le planning d’ordonnancement : Il s’agit d’un tableau, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront rangés les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les résultats de l’étape deux nous donnent : Tableau 15: Les nombres des Kanbans. lot minimal de fabrication 3 kanbans encours minimal 3 kanbans tampon de régulation 10 kanbans Total 16 kanbans Le planning comportera donc 16 emplacements. L’empilement des kanbans se fera à partir du bas. Les emplacements 1, 2, et 3 concernent le lot minimal de fabrication. L’index vert sera situé juste au- dessus de l’emplacement 3. Les emplacements 14, 15 et 16 de l’encours minimal. L’index rouge sépare le tampon de régulation de l’encours minimal. Voici l’allure du planning vide :
  • 59. - 48 - Encours minimal -Position index rouge Tampon de régulation -Position index vert Lot minimal de fabrication Figure 41: Planning des Kanbans Les 16 kanbans représentent l’encours maximum entre les deux postes. Il sera ici de 800 × 16 = 12800 pièces. Il ne pourra jamais être supérieur à cette valeur. L’encours moyen sera de 8000 pièces et l’anti- aléa moyen de 4800 pièces également. 16- /-----------------------------/ 15- /-----------------------------/ 14- /-----------------------------/ 13- /-----------------------------/ 12- /-----------------------------/ 11- /-----------------------------/ 10- /-----------------------------/ 9- /-----------------------------/ 8- /-----------------------------/ 7- /-----------------------------/ 6- /-----------------------------/ 5- /-----------------------------/ 4- /-----------------------------/ 3- /-----------------------------/ 2- /-----------------------------/ 1- /-----------------------------/ Poste : Piste –Boitier Réf : 405SF1
  • 60. - 49 -  Définir l’étiquette KANBAN L’étiquette KANBAN, présentée à la figure ci-dessous, doit porter une certaine information (la désignation du produit, sa référence, le fournisseur, le client, la quantité de composant par bac, le nombre de bacs par boucle et une petite figure descriptive pour l’acheminement des composants) afin de bien maitriser le système KANBAN et d’aider l’opérateur et le manutentionner à identifier simplement le produit mentionné sur la carte. Nous allons utiliser deux couleurs différentes pour les deux KANBAN pour garantir la distinction entre les deux références. KANBAN de production : 1 Désignation de la pièce : Piste –Boitier Flex1 Poste amont (fournisseur) : Préparation piste-boitier Référence : 405SF1 Poste aval (client) : Flex A Quantité : 100 × 8 (conteneur) Préparation piste-boitier  Flex A Figure 42: Étiquette Kanban  Définir les règles de fonctionnement Les kanbans accompagnent toujours les matières du poste amont au poste aval. Pour garantir le bon fonctionnement du KANBAN nous devons suivre ces règles :  Un conteneur plein doit toujours être muni de son kanban.  Dès qu’un conteneur est entamé au poste aval, son kanban doit être détaché et recyclé vers le planning du poste amont auquel il appartient.  Chaque kanban recyclé demeurera sur le planning du poste amont jusqu’à la fin du remplissage du conteneur sur lequel il sera fixé.  Règles de fonctionnement du planning Le fonctionnement du planning dans notre cas se fait en suivant ces trois règles :  Le lancement devient obligatoire lorsque l’index rouge est atteint car on risque une rupture d’approvisionnement au poste aval.  Le lancement est autorisé lorsque les étiquettes s’arrêtent entre les deux index. Nombre des bacs Quantité par bac
  • 61. - 50 -  Le lancement est interdit lorsque les étiquettes rangées sur le planning n’atteint pas l’index vert. 3.3. Conception du système Kanban de production2 : Nous avons réalisé la même démarche afin de concevoir le deuxième Kanban de production, entre le fournisseur Flex A et le client Flex1.En effet, toutes les données collectées et tous les résultats calculés sont regroupés dans les tableaux suivants : Le tableau suivant illustre les caractéristiques générales du flux considéré : Tableau 16: les caractéristiques générales du flux Référence Article Désignation Unité de Mesure fournisseur Client Temps de travail Nombre d’équipes Demande journalière moyenne 405SF2 Semi finit PPC Flex Pièce Flex A Flex 1 14h 2 19350 p Après la présentation des caractéristiques générales du flux nous devons présenter les caractéristiques des deux postes client et fournisseurs qui sont regroupé dans le tableau suivant : Tableau 17: Caractéristique des postes amont et aval Cadence Moyenne poste amont Cadence Moyenne poste aval Temps de préparation poste amont Temps de préparation poste aval TRS poste amont TRS poste aval 1105 p/h 1001 p/h 3 min 10 min 80% 80% L’étape suivante est la présentation des paramètres du fonctionnement : Tableau 18: Paramètre du fonctionnement Capacité de conteneur R TU R T C 800 3 min 39 min 10 min 1 min 43 min
  • 62. - 51 - Avec :  r : le temps de réglage  TU : le temps d’usinage d’un conteneur au poste amont  R : le temps de recyclage du Kanban  T : le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval  C : Durée de cycle totale Après avoir collecter toutes les données nécessaires nous avons calculer les nombres de Kanban pour chaque zone, le tableau suivant présente le résultat trouvé. Tableau 19: Nombres des Kanbans. lot minimal de fabrication 1 kanban encours minimal 2 kanbans tampon de régulation 9 kanbans Total 12 kanbans  Standardisation Après la conception du système KANBAN, un document standard doit être mis en place qui comprend toutes les taches ainsi que les intervenants afin d’assurer le bon fonctionnement du système. Pour l’amélioration, la standardisation est une étape primordiale comme l’indiquait Taïchi Ohno « sans standards, il ne peut y avoir d’amélioration ». Ce document standard doit être affiché dans l’UAP1 et de même dans l’atelier de préparation piste boitier, il est présenté dans la figure suivante
  • 63. - 52 - ACTION INSTRUCTION QUI ? 1  À chaque fois qu’on entame un conteneur pour la production, il faut décrocher l’étiquette et la mettre dans le boitier accrocher au poste Opératrice 2  Pour chaque deux heures de production collecter les étiquettes et les transporter vers le poste fournisseur et les mettre sur le tableau KANBAN de bas vers le haut Superviseur de ligne 3  Suivre l’empilement de KANBAN (index de décision) et lancer une commande selon le besoin Chef d’atelier/superviseur de ligne 4  Produire la quantité demandée  À chaque fois que le conteneur est remplis on accroche une étiquette sur le quel puis on le met sur la palette dans la zone de stockage spécifiée Les opératrices 5  Faire le contrôle quantitatif  Charger le transpalette  Transporter le transpalette vers la zone de stockage du poste client Manutentionner Figure 43: Document standard de système Kanban 4. Gain Faute de temps, nous n’avons pas pu implémenter la solution proposée, mais même avec l’absence de la concrétisation de la correction, on peut toujours estimer les gains potentiels générés par la réalisation. Une fois la méthode mise en place elle permettra de diminuer les quantités d’encours disponibles entre les différents ilots d’au minimum 40%. INSTRUCTIONS DE SYSTÈME KANBAN
  • 64. - 53 - Figure 44 : Gain apporté par le système kanban entre Flex A , préparation piste boitier et Flex1 5. Conclusion Dans ce chapitre on a pu présenter la première action proposée dans notre plan d’action avec une estimation des apports de cette dernière. Le prochain chapitre sera consacré à la présentation de la deuxième action mise en place au cours de ce projet. 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 cout d'encours Encours avant mise en place du systèmeKanban Encours après mise en place du système Kanban
  • 65. - 55 - Chapitre 5 : Standard d’approvisionnement Introduction Ce chapitre met en évidence la présentation de la deuxièmes action d’amélioration qui est la mise en place d’un standard d’approvisionnement entre le magasin MP et l’unité autonome de production 1. 1.Objectif L’objectif est l’amélioration du processus d’approvisionnement et la minimisation des quantités d’encours des matières premières au sein de l’unité autonome de production 1. 2.Processus d’approvisionnement Dans cette partie nous allons présenter le processus d’approvisionnement existant et le processus mise à jour avec le standard. a. Processus existant Avant, l’intervention des magasiniers dans l’estimation de la demande journalière en MP est omniprésente. Donc, ce dernier décide tout seul de la quantité à livrer en interne. Ceci donne un champ de flexibilité assez large mais négatif dans ce cas. En effet, l’approvisionnement interne en MP se fait de la manière suivante ; un magasinier prépare la commande et assure la saisie des quantités et des références sortantes sur le système d’information de SCEET. Ensuite, ces quantités sont rangées dans les racks d’une façon aléatoire ; sans respect d’aucune méthodologie de gestion ou de rangement (FIFO). Cette exécution génère dans la plupart des cas, un écart entre ce qui demandé et ce qui existe comme encours réellement. Ce problème semble critique car il existe un seul magasinier responsable de l’alimentation de tous les racks. Ce dernier a tendance de compléter l’alimentation en un seul voyage ce qui le pousse à s’approvisionner en excès fréquemment. b. Processus mise à jour avec le nouveau standard Dans un cadre vaste, il vaut mieux éliminer au maximum la flexibilité des ouvriers et opter toujours vers la standardisation. Dans ce contexte, nous avons créé un standard sur Excel, qui se base sur le PDP pour calculer les besoins réels pour chaque ligne de production. Ce standard sera imprimé par la suite et sera consulté deux fois par jour (avec le changement d’équipe). Selon cette référence, le magasinier sera capable de savoir la quantité exacte à livrer.
  • 66. - 56 - De cette façon, nous sommes devenus capables de mettre en place un rack dynamique qui permet un remplissage d’un côté et le prélèvement d’un autre côté, mettant ainsi en œuvre systématiquement la méthode FIFO, avec un emplacement bien déterminé pour chaque référence de MP. Le rack dynamique permet un réel gain du temps dans la préparation des ordres de fabrication comme le montre la figure suivante. Figure 45: Comparaison entre : avant et après optimisation de rack matière première Chaque jour, le magasinier se charge de fournir les MP en respectant les quantités affichées sur le document sur les racks pour éviter les risques de pénurie et de sur stockage. Le superviseur est tenu de préparer la MP de chaque poste pour minimiser le déplacement des opératrices au sein de la ligne. Figure 46: Comparaison entre le poste chargement avant et après 3.Principe Le principe revient à extraire le besoin net de chaque ligne de production en matière première pour pouvoir respecter le planning de production définit.
  • 67. - 57 - Pour ce faire un fichier Excel permettra d’extraire le planning de production du PDP, pour ensuite le convertir en besoin matière première selon les nomenclatures de chaque produit finit planifié. 4. Mise en place 4.1. Acquisition des données La première tâche effectuée par ce système est l’acquisition des données disponibles sur l’ERP que nous pouvons extraie sous la forme de deux fichier Excel, le premier représente le PDP et le second indique le cas d’utilisation des matières ou encore les nomenclatures des produits finit. La figure 47 montre un extrait du PDP : Figure 47: Extrait du PDP La figure 48 indique l’affichage de la nomenclature d’un produit fini sur l’ERP Figure 48: La nomenclature dans l'ERP
  • 68. - 58 - 4.2. Manipulation des données Avec la fonction Recherche verticale sur Excel nous avons met en place un tableau qui met en évidence la nomenclature de chaque référence de produit finit ainsi que la quantité planifiée à produire par équipe pour une semaine de production définit. Figure 49: Planification MP pour chaque référence PF 4.3.Exploitations des données Une fois ce tableau mis en place, nous allons l’exploiter pour calculer le besoin net en matière première et le temps nécessaire pour leurs mises à disposition (voir annexe 6). En effet, le besoins net d’une référence de matière première donnée pour une ligne de production est la somme des produits de la nomenclature du produit finit et la quantité planifiée de ce dernier, comme le montre la figure 50
  • 69. - 59 - Figure 50: Planification MP ligne First Plastic. 5.Gain Après avoir mis en place cette action d’amélioration nous avons utilisé le niveau d’encours en matière première et en semi fini comme indicateur pour mieux visualiser l’efficacité du nouveau système d’approvisionnement qui nous a permis de diminuer les quantités d’encours d’au minimum 40%. Figure 51 Gain apporté par le nouveau système d’approvisionnement 6. Conclusion Dans ce chapitre nous avons présenté la deuxième action proposée dans le plan d’action qui est la mise en place d’un standard d’approvisionnement afin de minimiser les quantités d’encours des matières premières au sein de l’unité autonome de production 1. 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 Matière première Semi fini Encours avant mise en place du nouveau système d'approvisionnement Encours après mise en place du nouveau système d'approvisionnement
  • 70. - 60 - Conclusion générale L’industrie aujourd’hui est un domaine instable, indépendamment du secteur d’activité. Jouer sur l’optimisation des petits détails constitue la clé pour se distinguer et réduire le risque. On témoigne des changements économiques dans le monde avec le développement rapide de la technologie. Ce développement augmente la concurrence et rend pénible d’envahir les débouchés. Cela montre l’importance de se focaliser sur les différents détails et travailler des projets en interne ainsi qu’en externe de l’environnement de l’entreprise. Dans ce contexte, l’amélioration continue peut toujours apporter des gains en éliminant les différents types de gaspillage. Ainsi, le sujet abordé au sein de l’organisme d’accueil s’intègre dans l’amélioration continue. Un sujet à travers lequel, nous avons eu l’opportunité de faire une étude complète en apportant des actions correctives. En effet, dans un premier temps, nous avons présenté l’organisme d’accueil. Notre objectif était de minimiser les encours au sein de l’unité autonome de production1. Donc, nous avons commencé notre travail par un diagnostic détaillé pour comprendre le déroulement des choses. Ensuite, nous avons opté vers le KANBAN comme un outil de Lean pour réduire les stocks intermédiaires entre les ilots de production : préparation piste, boitier, Flex A et Flex 1. De plus, pour uniformiser les procédures pour les magasiniers, nous avons mis en place un standard d’approvisionnement entre le magasin et l’UAP1. Ces deux actions proposées nous ont permis de :  Augmenter l’indicateur d’efficience.  Réduire d’au moins 40% la quantité des stocks de matière première et les encours des produit semi finis présente sur la ligne.  Standardiser le travail  Impliquer les personnels Finalement, il faut bien dire que le stage était vraiment un contact bénéfique avec le monde professionnel ou on est évalué sur tous les niveaux ; technique et relationnel également. Perspective : L’expérience au sein de l’organisme d’accueil nous a ouvert l’esprit sur plein de choses. En fait, l’amélioration ne s’arrête jamais. Il existe d’autres paliers d’optimisation qui peuvent facilement contribuer à d’autres gains financiers en citant par exemple un chantier SMED ou bien un projet d’équilibrage des postes de travail afin d’augmenter l’efficacité et la flexibilité de la production.
  • 71. - 61 - Bibliographies [1] : Marris Consulting Value Stream Mapping (2010) [2] : CHAIEB Imène, Support de cours –Lean partie 2, ENICarthage 2017-2018 [3] : http://www.AVOCARBON.com/ [4] Alain COURTOIS, Maurice PILLET, Chantal MARTIN-BONNEFOUS. Gestion de production. Paris : 4ème Edition d’organisation P263 [5] Michael Ballé, http://www.operaepartners.fr/la-definition-du-lean-management/ [6] Christan.homann, http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/les-basiques-du-lean/73- lean-quelle-definition/ [7] Ghachi Kamel et Djoudad Noredine, http://produ.chez.com/Kanban/index.htm/
  • 73. - 63 - Annexe 1 : Les symboles standards du VSM.
  • 74. - 64 - Annexe 2 : La résultat de l’inventaire.
  • 75. - 65 - Annexe 3 : Suivi de l’alimentation des racks
  • 76. - 66 - Annexe 4 : Suivi de la production. Le 2 avril jusqu’à 6 avril
  • 77. - 67 - Annexe 5 : les références des produits finis en fonction des opérations qu’ils subissent. Ref° VW000037394 VW000037395 VW000037396 VW000037397 W000038990 W000054852 W000065575 W000079619 W000079423 chargement- déchargement X X X X X X X X X MEP l/b X X X X X X X X X sertissage l/b X X X X X X X X X Bouttrollage L/B sur boitier X X X X X X X X X Montage condo axial X X caméra IFM X X X X X X X X X Bouttrollage condo axial X X Soudure condo axial X X Montage self X X X X X X X X X caméra IFM X X X X X X X X X Soudure électrique X X X X X X X X X Retournement X X X X X X X X X Soudure étain X X X X X X X X X TE X X X X X X X X X Caméra keyence X X X X X X X X X marquage laser X X X X X X X X X relecture marquage X X X X X X X X X CF X X X X X X X X X
  • 78. - 68 - Annexe 6.1 : Planification d’approvisionnement pour la ligne First Plastic
  • 79. - 69 - Annexe 6.2 : Planification d’approvisionnement pour la ligne MNG2 & MNG3
  • 80. - 70 - Annexe 6.3 : Planification d’approvisionnement pour la ligne Flex (journée)
  • 81. - 71 - Annexe 6.4 : Planification d’approvisionnement pour la ligne Flex (nuit)
  • 82. - 72 - Annexe 6.5 : Planification d’approvisionnement pour la ligne PRB4
  • 83. - 73 - Annexe 7 : Zone de stockage piste-boitier
  • 84. - 74 - Annexe 8 : conteneur de semi-fini 405SF1
  • 85. Résumé Dans un environnement plein de concurrence, le souci majeur des entreprises n’est plus produire des grandes quantités mais plus tôt d’optimiser leurs systèmes en termes de ressources, temps, qualité et couts en cherchant toujours l’amélioration continue Ce rapport résume mon travail réalisé au sein de l’entreprise AVO Carbon, dans un cadre du projet LEAN MANUFACTURING, qui sert à éliminer les gaspillages dans l’unité autonome de production 1. Ce travail part d’une étude <<Value Stream Mapping>> permettant d’analyser la chaine de valeur afin de détecter les sources principales de gaspillages. Pour notre cas, il s’est avéré que le volume important d’encours présente le problème majeur. Suivant une méthodologie spécifique d’analyses, nous avons pu déterminer les causes et élaborer un plan d’action qui contient principalement sur deux grandes actions : la conception d’un système Kanban pour rendre le flux tiré d’une part et d’autre part la mise en place d’un standard de réapprovisionnement interne qui organise le processus et élimine toute action qui engendre l’augmentation des encours. Abstract In an environment full of competition, the major concern of the companies is not to produce large quantities but seek to optimize their systems in terms of resources, time, quality and costs in a framework of continues improvements. This report summarizes the work within AVO Carbon, a part of the LEAN MANUFACTURING project, which is used to eliminate waste in production workshops in the first autonomy production unit. This work starts from a "Value Stream Mapping" that analysis the value chain in order to reveal the main sources of waste. In our case, the large volume of outstanding is which presents the major problem. Using a specific analysis methodology, we could determinate the causes and set an action plan that is contains two main actions: in the beginning, the design of a Kanban system to make the flow drawn and then the establishment of an internal replenishment standard that organizes the process and eliminates any action that leads to increasing outstanding.