Web-conference | DDMRP et flux tirés

1
Web-conférence
DDMRP et flux tirés
Animée par :
- Pierre-Alexandre Deloin, Dirigeant d’Albert Deloin
- Éric Huguerre, Partner, XL Groupe

2
XL GROUPE & ALBERT DELOIN, UN PARTENARIAT
Cabinet de Conseil & Editeur
de logiciels, expert de
l’organisation « Flux Tirés ».
Spécialiste des démarches
d’amélioration des performances
et mise en œuvre terrain.

3
2
4
5
6
7
3
8
FLUX TIRES, ORIGINE & PRINCIPES
FLUX TIRES, STRUCTURE DE L‘ORGANISATION
FLUX TIRES, OUTILS D‘APPLICATION
DDMRP, OUTIL FLUX TIRES ?
FLUX TIRES, ACTIVITES & SECTEURS INDUSTRIELS D’APPLICATION
FLUX TIRES, ENJEUX
Questions / réponses
SOMMAIRE
1 L‘ENTREPRISE LEAN

4
Une entreprise Lean a intégré les valeurs suivantes :
➢ Écouter et respecter les collaborateurs associés à cette
transformation
➢ Utiliser toutes les capacités des collaborateurs
➢ Donner l’autorité et la responsabilité aux collaborateurs qui
réalisent le travail
➢ Accompagner les collaborateurs avec un management de la
performance au quotidien
➢ Assurer la mise en œuvre des actions identifiées
L’ENTREPRISE « LEAN »
Ces valeurs sont le gage du succès et de la pérennité de la démarche.

5
LE LEAN : UNE DÉMARCHE ET UN ÉTAT D’ESPRIT
Amélioration continue Respect des individus
« Nous obtenons des résultats excellents en manageant des
gens normaux dans des processus excellents»
- Shigeo Shingo
+

6
QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?
Au niveau du Management :
➢ Les responsabilités sont claires et partagées
➢ Les informations sont partagées, visibles, accessibles
➢ Le pilotage de la performance est actif et
anticipatif à tous les niveaux
➢ Les chantiers et actions d’amélioration sont efficaces
➢ Les indicateurs SQDC sont au « vert »
Au niveau des équipes :
➢ Les objectifs et les résultats sont partagés
➢ Les collaborateurs sont reconnus
➢ Les équipes sont impliquées, motivées, actives dans l’amélioration
➢ La polyvalence / polycompétence est renforcée

7
QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?
Sur les postes :
➢ Les standards sont visibles, clairs et performants
➢ Les conditions de travail sont optimisées
(ergonomie des postes)
➢ Les équipements / matériels sont optimisés
➢ La répartition de la charge entre les postes est équilibrée
Sur les Flux :
➢ Les principaux gaspillages sont éliminés
(attentes, stocks, re-travail, …)
➢ Les espaces sont organisés, propres, optimisés
➢ Les flux sont simplifiés et fluides
➢ Les flux sont tirés par les commandes et lissés
➢ Les produits/services sont à forte valeur ajoutée,
reconnus par les clients
=

8
L’Organisation « Flux Tirés » a été élaborée chez TOYOTA dans les années 1950. Elle est conçue pour
répondre aux exigences de Juste à Temps et de la Réactivité à tous les niveaux de la Chaîne Logistique.
« Il n'y a pas de pire gaspillage que de produire quelque chose dont vous n'avez pas
besoin immédiatement et de le stocker dans un entrepôt. (...)
Avant, nous pensions que le premier processus de fabrication (amont) envoyait les
pièces au stade suivant de production (aval). (...)
Mais nous avons décidé d'inverser ce processus et de considérer ce qui se produirait
si les derniers stades devenaient les premiers et s'ils n'utilisaient que le matériel
nécessaire à cet instant. (...) » - Taïchi Ohno – Ingénieur Toyota

9
L’Objectif de l’Organisation « Flux Tirés » : le Juste-à-Temps
Le Produit voulu
 En quantité voulue
 À l’instant voulu
 À l’endroit voulu
à tous les niveaux de la nomenclature.
Satisfaction du Client à tous les stades des flux logistiques et industriels
« Ne pas reporter au lendemain ce qui doit être fait le jour même,
Ne pas faire aujourd'hui ce qui doit être fait plus tard »

10
Principes de fonctionnement de l’Organisation « Flux Tirés »
 Seul le Besoin Aval provoque la quantité à produire de l’atelier Amont
 Sur ce principe, l’ensemble du flux industriel est décomposé en Relations Client-Fournisseur
 4 paramètres de base pour modéliser, par produit, chaque Relation Client-Fournisseur
 Outils « Flux Tirés »
 Kanban manuel, électronique, virtuel,
 Pilotage informatiques, etc.

11
Les 4 paramètres de Base d’une relation Client - Fournisseur
(un 5ème paramètre – VK, Valeur Kanban – est utilisé pour la gestion avec étiquettes Kanban)
CMJ Consommation Moyenne Journalière
LE
Limite d’Engagement ou Lot Économique
(Série de lancement à quantité fixe)
TA
SM
Stock Minimum se sécurité permettant de pallier aux fluctuations
de la consommation
Temps Alloué par le Fournisseur (Programmation, Fabrication et
Livraison de l’atelier Client)

12
Seuil : (TA+SM)*CMJ
Stock Mini : SM
Stock Maxi : SM+LE
Stock Moyen : SM+LE/2
Engagmt. Maxi : (TA+SM+LE)*CMJ
Stock qté
LE
Niveau de stock
Seuil d’Alerte
(TA+SM)
Jours
La consommation réelle peut être supérieure à
la CMJ.
Le SM prend en compte la fluctuation de la
demande.
TA
SM
Application des paramètres dans une boucle Client - Fournisseur

13
Principes de programmation de la Supply-Chain dans une Organisation « Flux Tirés »
... à tous les stades de la production et des approvisionnements extérieurs, sans solliciter de calculs de besoins nets (C.B.N.)
1
CMJ
Qté
TA SM LE Qté
Stock Encours Qté Date
Produits Finis
PF1 P 10 2 5 24 70 58 24
Sous/Ensembles
SE1 P 2 1 60 48
Composants
C3 P 4 2 180 130
Matières premières
M1 Kg 10 4 72 68
Ressources Prop. Lct
Désignation
Atelier
Unité
Emploi
Paramètres
Seuil (TA+SM)
x CMJ
2
CMJ
Qté
TA SM LE Qté
Produits Finis
PF1 P 10 2 5 24 70 58 24
Sous/Ensembles
SE1 P 10 2 1 60 30 48
Composants
C3 P 4 2 180 130
M1 Kg 10 4 72 68
Désignation
Atelier
Unité
Emploi
Paramètres
Seuil (TA+SM)
x CMJ
3
CMJ
Qté
TA SM LE Qté
Produits Finis
PF1 P 10 2 5 24 70 58 24
Sous/Ensembles
SE1 P 10 2 1 60 30 48
Composants
C3 P 20 4 2 180 120 130
M1 Kg 10 4 72 68
Désignation
Atelier
Unité
Emploi
Paramètres
Seuil (TA+SM)
x CMJ
4
CMJ
Qté
TA SM LE Qté
Produits Finis
PF1 P 10 2 5 24 70 58 24
Sous/Ensembles
SE1 P 10 2 1 60 30 48
Composants
C3 P 20 4 2 180 120 130
M1 Kg 5 10 4 72 70 68 72 25 mai 2016
Désignation
Atelier
Unité
Emploi
Paramètres
Seuil (TA+SM)
x CMJ
5
CMJ
Qté
TA SM LE Qté
Produits Finis
PF1 P 10 2 5 24 70 58 24
Sous/Ensembles
SE1 P 10 2 1 60 30 48
Composants
C3 P 20 4 2 180 120 130
M1 Kg 5 10 4 72 70 68 72 25 mai 2016
Désignation
Atelier
Unité
Emploi
Paramètres
Seuil (TA+SM)
x CMJ
Expéditionde 24
pièces
6
CMJ
Qté
TA SM LE Qté
Produits Finis
PF1 P 10 2 5 24 70 34 24 24 25 mai 2016
Sous/Ensembles
SE1 P 10 2 1 60 30 48
Composants
C3 P 20 4 2 180 120 130
M1 Kg 5 10 4 72 70 68 72 25 mai 2016
Désignation
Atelier
Unité
Emploi
Paramètres
Seuil (TA+SM)
x CMJ
7
CMJ
Qté
TA SM LE Qté
Produits Finis
PF1 P 10 2 5 24 70 34 24 24 25 mai 2016
Sous/Ensembles
SE1 P 10 2 1 60 30 48
Composants
C3 P 20 4 2 180 120 130
M1 Kg 5 10 4 72 70 68 72 25 mai 2016
Désignation
Atelier
Unité
Emploi
Paramètres
Seuil (TA+SM)
x CMJ
Consommationde 24 SE1
pour fabriquerlesPF1
8
CMJ
Qté
TA SM LE Qté
Produits Finis
PF1 P 10 2 5 24 70 34 24 24 25 mai 2016
Sous/Ensembles
SE1 P 10 2 1 60 30 24 60 25 mai 2016
Composants
C3 P 20 4 2 180 120 130
M1 Kg 5 10 4 72 70 68 72 25 mai 2016
Désignation
Atelier
Unité
Emploi
Paramètres
Seuil (TA+SM)
x CMJ
 Des propositions calculées en temps réel
 Un paramétrage propre à chaque relation client-fournisseur tenant compte des contraintes de la relation
 Descente de CMJ : cohérence des relations tout au long de la nomenclature

14
Modes de Programmation & Découplage des Flux
1er produit: Livré sur stock, le délai est 1 jr
(service expédition),
2ème produit: Livré à la commande, assemblé sur
sous-ensembles tenus en stock, son délai est de
6 jrs: assemblage (5 jrs) + expédition (1 jr)
3ème produit: Livré à la commande, fabriqué et
assemblé sur composants tenus en stock, son
délai est de 11 jrs: fabrication (5 jrs) +
assemblage (5 jrs) + expédition (1 jr)
Autre cas: supposons que les sous-ensembles du
1er produit ne soient pas tenus en stock, alors le
délai d’obtention (TA) du produit serait non plus
de 5 jrs, mais de 10 jrs : impact sur le seuil de
déclenchement, la sécurité….

15
FLUX TIRES, STRUCTURE DE L’ORGANISATION
Schéma de l’Organisation « Flux Tirés »
Moyen & Long terme: Utiliser les prévisions
pour obtenir une CMJ prévisionnelle (/mois,
/semaines) et l’exploiter dans des tableaux de
bords de Besoins, de Charges sur des horizons
de 3 mois à 24 mois.
Court Terme: Contrôle et surveillance du
paramétrage, Gestion des « exceptions »,
Lissage, …
Temps réel: Pilotage réactif et quotidien des
outils « Flux Tirés ».

16
La Politique Commerciale concernant les délais
La base de l’organisation « Flux Tirés » est la politique Commerciale de la Compagnie :
• Quels produits sont livrés sur stock – Délai 0 jrs ?
• Quels produits sont livrés à la commande ?
• Assemblés sur sous-ensembles tenus en stock,
• Fabriqués sur composants tenus en stock,
• Fabriqués sur approvisionnements tenus en stock,
• Complétement à la commande
C’est l’information de départ de l’Organisation.

17
La CMJ : Colonne Vertébrale de l’organisation « Flux Tirés ».
Elle se décline de 3 façons :
 CMJ ACTIVE
Valeur décidée par l’Ordonnancement, choisie en toute logique à partir d’historiques et/ou de
prévisions.
 CMJ CALCULEE
Valeur effective issue de la réalité du carnet de commandes. L’utilisateur détermine sa base de
calcul : nombre de jours d’historique et/ou de carnet de commandes
 CMJ PREVISIONNELLE
Valeur d’un prévisionnel établi sur la base du carnet de Commandes prévisionnel et/ou de
période simulée. La CMJ Prévisionnelle sert de Plan Industriel et Commercial

18
La CMJ : Le paramètre de redimensionnement des Flux
Par la seule modification de la CMJ Active de PF1, et à travers sa nomenclature tous les
seuils de déclenchement sont mis à jour en Temps Réel
En temps réel, des propositions sont apparues, sans nécessiter de calculs compliqués

19
La CMJ : Le paramètre pour dimensionner les capacités humaines & industrielles
Ce calcul n’a pas d’intérêt pour une seule
référence, mais si on le réalise par toutes les
pièces passant sur un poste de charge, sur un
centre de charge, on pourra comparer la charge
(CMJ active, calculée, prévisionnelle) à la
capacité de moyens humains et industriels …
Les données d’entrée sont:
• Les CMJ,
• La description de l’outil Industriel:
ouvertures machine, PDC, CDC,
• Les gammes de fabrication

20
FLUX TIRES, OUTILS D’APPLICATION
La méthode KANBAN: Le 1er outil terrain de l’Organisation « Flux Tirés »
Magasin de stockage Atelier Client
( Consommateur )
Atelier Fournisseur
AVALAMONT
Boucle Kanban
Planning Fab.
Livraison  client de la
boucle
Retour du Kanban en
cours de consommation
 fournisseur
2
1
Déclenchement d’une
nouvelle fabrication
(LE atteinte)
3

21
La méthode KANBAN: Exemple de calcul du nombre d’étiquettes KANBAN
Les paramètres sont les mêmes, à la différence que l’on en introduit un 5ème : la Valeur Kanban.
Calcul du nombre de KANBANS en Limite d’engagement (LE)
 LEkb = [LEqte / VK]
Traduire la LEkb en Lejrs
 LEjrs = (LEkb x VK) / CMJ
Calcul du nombre de KANBANS total
 [((LEjrs + TA + SM) x CMJ ) / VK ] - 1

22
Le KANBAN électronique
Magasin de stockage
(Client) Atelier
Consommateur
Atelier Fournisseur
Livraison au
consommateur de
la référence
Lecture code
barres de la sortie
de stock
Impression des KANBAN à
produire, à approvisionner
2
3
1
Déclenchement (éventuel)
d’une nouvelle fabrication
(si LE atteinte)
4
Après fabrication, lecture code
barres de l’entrée en stock

23
La Méthode GOPAL
La méthode GOPAL est issue de la méthode RECOR, le Kanban PEUGEOT.
La méthode est supportée par le logiciel Gopal Software Package (GSP)
 Gammes de Flux, Lignes de Flux (Ingénierie des Flux)
 Kanban manuel ou électronique
La méthode et GSP sont commercialisés par la société GOPALSYNFLOWS et sont la propriété de M.
Yves MILLE,

24
La Méthode GOPAL: la synchronisation des ordres par priorisation et règle FIFO
1er PROCESSUS
CRÉATION
DES PRODUITS
ACCUMULATION
A1 A2 A3
A1 A2 A3
A1
A2
A2
A2
A3
A3
...
A1
A1
A1
A1
LANCEMENT
NOUVELLE
CAMPAGNE
A3
LOT DE
PRODUCTION
DE TAILLE FIXE
STOCKAGELIGNE DE FLUX
ORDONNANCEMENT
(PRIORITES DE PRODUCTION)
A1
A3
A1
A2
A3
A3 A1
CONSOMMATION
Ordre en-cours de production
A1

25
La Méthode GOPAL
Avancée innovante : Calcul statistique des stocks « Supermarché » et surfaces avec sécurisation des dispersions naturelles.
0,00
0,02
0,03
0,05
0,07
0,09
0,10
0,12
0,14
0,15
Probabilité
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
STOCK
SECUMINI
SECURISATION DE LA DISPERSION
5 UC 5 UC1UC
Nb UM consommées
durant l’intervalle de
livraison
DÉCISION3 UC
LOI DE POISSON
Moyenne de
consommation
Taux de
service
100%
98 %
97 %
95 %
93 %
91 %
90 %
88 %
86 %
85 %

26
 Les Logiciels de la Gamme AD6
• AD6-DPO
Progiciel Décisionnel de Planification et d’Optimisation,
APS « Flux Tirés » interfacé avec les ERP.
• AD6-ERP
Progiciel de Gestion Intégrée comprenant les modules Commercial, Production et
Achats.
• AD6-KANBAN-EDIT
Pilotage de l’application Kanban (calcul, impression, suivi des kanbans).

27
Les Logiciels de la Gamme AD6 : Principales Fonctions
Outils de Calcul et Contrôle des CMJ Calcul des CMJ sur :
• Des horizons différents :
passé et/ou futur
• Des données différentes :
carnet de commandes
clients, historiques des
ventes, prévisionnels
clients, sorties magasins,…

28
Tableau de Bord des Besoins Commerciaux
Le Tableau de Bord des besoins
commerciaux est l'outil N°1 de la fonction
ordonnancement:
• programmer en « temps réel » les
besoins de produits finis
• fournir en temps réel l'analyse de
l'évolution de la CMJ (Active,
Calculée, Prévisionnelle).
Voir aussi
• TbD des Besoins de Fabrication,
• TbD des Besoins d’Approvisionnements, …

29
Capacités Humaines & Industrielles, Gestion des Files d’attente
Le Tableau de Bord des Capacités Humaines
& Industrielles est l’Outil N°1 de la fonction
ordonnancement:
• la réalité des besoins (Hommes et
Machines) correspondant à chaque CMJ
(Active, Calculée, Prévisionnelle).
• la réalité des ressources industrielles.
Le Diagramme de GANTT permet une
gestion au quotidien de l’ordonnancement.

30
Les Logiciels de la Gamme AD6 : Autres Fonctions
 Kanban Manuel, Electronique, Virtuel,
 Pilotage « Flux Tirés » de l’ensemble des typologies de gestion:
• Petites, moyennes et grandes séries,
• Produites gérés sur stock, gérés à la commande.
 Pilotage Informatique de la Supply-Chain (Tableaux de Bord),
 Gestion des Besoins Exceptionnels (anticipation, lissage),
 Gestion Fermetures,
 Gestion de la Saisonnalité,
 Cohérence des Boucles « Flux Tirés »,
 Intégration des Prévisions : charges prévisionnelles, approvisionnements prévisionnels, …

31
DDMRP, OUTILS « FLUX TIRES » ?
La Méthode DDMRP a été élaborée par Cariol PTAK et Chad SMITH.
Ils co-dirigent le Demand Driven Institute.
Le DDMRP est une méthodologie de planification et d’exécution de scénarios d’approvisionnement,
fabrication et distribution.
Il consiste à implémenter des buffers* – à des endroits stratégiques de la supply-chain - dont l’objectif est
de décorréler le Besoin (la demande) de la production (ou approvisionnement),
(*) Les buffers sont calculés en fonction de la consommation journalière, du cycle du composant et des
risques de variation.
Les buffers sont exploités pour déterminer les lancements à effectuer dans une équation appelée:
l’équation de flux disponible

32
Comment fonctionnent les Buffers DDMRP ?
Les Buffers DDMRP sont composés de trois zones : Vert, Jaune et Rouge.
Chaque zone (de couleur) a un objectif spécifique et variera en taille et en
proportion en fonction du "profil de Buffer" auquel l’article est affecté. Le profil de
Buffer est un groupe de paramètres appliqué à un groupe d’articles ayant des
paramètres similaires.
Les paramètres sont :
• Le type d’article (fabriqué, acheté ou distribué)
• La catégorie de « Lead Time » (long, moyen, court)
• La catégorie de variabilité (haute, moyenne, faible)
• Tailles de lots (minimum de commande, quantité de lancement, …)

33
Buffers, la zone Verte: la LE
Objet : taille des ordres de lancement (et donc leur fréquence),
Valeur : le + grand des trois paramètres suivants
- Un pourcentage de la CMJ sur un « Lead Time » complet
- Une quantité minimale de commande (si applicable)
- Un cycle de commande minimum imposé (si applicable)
Calculer la zone verte en pourcentage de la CMJ pendant un « Lead Time » nécessite la
connaissance de la catégorie de « Lead Time » de l’article:
 Ce pourcentage sera appelé le « Lead Time Factor ».
Règle de base : plus le Lead Time est long, plus le Lead Time Factor devrait être limité.
Lead Time Factor
Long « Lead Time » 20%-40% de la CMJ sur le Lead Time Complet
Moyen « Lead Time » 41%-60% de la CMJ sur Lead Time Complet
Court « Lead Time » 61%-100% de la CMJ sur Lead Time Complet

34
Buffers, la zone Verte: la LE
Exemple de calcul
 CMJ: 10
 ASR Lead Time : 12 jours
 Lead Time Catégorie : Moyen
 Lead Time Factor : 50%
 Minimum de commande (MOQ) : 50
 Cycle de commande imposé? 7 jours ‐ seulement une commande par semaine
Calcul de la zone verte avec le Lead Time Factor
 CMJ (10) x ASRLT (12) x Lead Time Factor (0.5) = 60
 MOQ = 50
 Cycle Imposé = 7 jrs x CMJ (10) = 70
La zone verte est donc de 70 pièces.

35
Buffers, la zone Jaune: le TA
Objet: prendre en compte le délai d’obtention du produit
Valeur: 100% de la CMJ sur un Lead Time Complet.
Dans notre exemple, la zone jaune = 12j x CMJ(10) = 120.
La relation entre la zone verte et la zone jaune peut également nous indiquer le nombre
d’ordres actifs à tout moment.
Dans notre exemple, en divisant le zone jaune (120) par la zone verte (70), nous voyons que
nous pouvons généralement nous attendre à environ 2 ordres actifs à tout moment.

36
Buffers, la zone Rouge: le SM
Objet: prendre en compte la variabilité de l’article. C’est la zone de sécurité.
Valeur: calculer 2 paramètres et faire leur somme
1. La base Rouge
2. La sécurité Rouge
La "base rouge"
La base rouge est fonction du délai. Elle est calculée comme la base verte. C’est-à-dire en
appliquant un Lead Time Facteur sur le Lead Time multiplié par la CMJ.
Dans notre exemple:
 Délais moyens, on utilisera le même facteur: 50%
 Ainsi, pour cet exemple, Base Rouge = 12jrs x CMJ(1) = 60
Red Base : Lead Time Factor
Long « Lead Time » 20%-40% de la CMJ sur ASRLT
Moyen « Lead Time » 41%-60% de la CMJ sur ASRLT
Court « Lead Time » 61%-100% de la CMJ sur ASRLT

37
Buffers, la zone Rouge: le SM
La « sécurité rouge"
Elle est fonction (pourcentage) de la base rouge.
Le pourcentage utilisé est appelé Facteur de variabilité.
Les facteurs sont généralement déterminés en calculant le coefficient de variabilité des articles.
On verra par la suite que l’on peut limiter « la sécurité rouge » si l’on peut anticiper les pics de
demande (cf. Equation de Flux Disponible).
Dans notre exemple:
 catégorie de variabilité faible, soit un facteur = 33%
 Ainsi Sécurité Rouge = Base Rouge(60) x 33% = 20
La Zone Rouge Totale est donc: Base Rouge (60) + Sécurité Rouge (20) = 80
Sécurité Rouge: Intervalles de variabilité
Haute Variabilité 61%-100% de la Base rouge
Moyenne Variabilité 41%-60% de la Base rouge
Faible Variabilité 0%-40% de la Base rouge

38
L’Equation de Flux disponible
Equation de flux disponible :
 Encours (Cmdes, OF, etc)+ stock physique – Cmdes qualifiées
Avec:
 Cmdes qualifiées = Cmdes fermes à livrer aujourd’hui + retard + pics de Cmdes
On compare le résultats aux buffers:
 Zone Verte: ne rien faire
 Zone Jaune: Lancement permettant d’atteindre le top du vert
 Zone Rouge: Lancement permettant d’atteindre le top du vert et le sécuriser
Pour mémoire, la même équation en Flux Tirés (ou Kanban):
 Ressources = Encours (Cmdes, OF, etc)+ stock physique
 Si Ressources < Seuil (TA + SM), déclenchement d’un lancement égal à la LE

39
Les Buffers : On dirait du Kanban ;)
Stock Moyen : la zone rouge plus la moitié de la zone verte (SM+ LE/2)
Dans notre exemple: Zone Rouge (80) + Zone Verte (70) /2 = 115 unités.
Le fourchette moyenne du stock est située entre le haut de la zone rouge (SM) et le haut de la
zone rouge plus la zone verte (SM+LE),
Dans notre exemple :
 Top du vert: 270
 Top du rouge: 80
Stock Max Th.: 150 
Stock Moyen Th.: 115 
Stock Mini Th.: 80 

40
FLUX TIRES, ACTIVITES & SECTEURS INDUSTRIELS D’APPLICATION
À priori tous les secteurs industriels, à l’exception :
 Des entreprises travaillant exclusivement à l’affaire,
 Des entreprises travaillant complètement à la commande (jusqu’aux approvisionnements),
 Certaines activités de process.
Liste des secteurs où nous avons mis en place des Organisations « Flux Tirés » :
• Automobile,
• Aéronautique,
• Electricité,
• Electronique,
• Plasturgie,
• Equipement de la maison,
• Pharmacie,
• Médical,
• Textile,
• Fluides,
• Horlogerie, etc.

41
FLUX TIRES, LES ENJEUX
Liste des secteurs où nous avons mis en place des Organisations « Flux Tirés » :
Automobile,
Aéronautique,
Electricité,
Electronique,
Plasturgie,
Equipement de la maison,
Pharmacie,
Médical,
Textile,
Fluides,
Horlogerie, etc.

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