Manitowoc : Apprentissage par la résolution de problème.

Appren&ssage par la résolu&on de problèmes

Patrice BERTHOMIER – Directeur Centre de Vériﬁca0on Produits Grues à tour
Manitowoc Cranes

Zahir MESSAOUDENE – Enseignant Chercheur – ECAM Lyon

Lean Tour Lyon - 28 Mars 2017

Apprentissage par la Résolution de Problèmes
-  Manitowoc Cranes / Centre de Vérification des Produits . P BERTHOMIER
-  Historique de l’Amélioration Continue et de la RdP au PVC . PB
-  Cas concrets de développement des capacités pour la RdP au PVC . PB
-  L’apprentissage par la RdP . Z MESSAOUDENE
-  Démarche de déploiement de la RdP au PVC . PB

Zahir MESSAOUDENE

-  Enseignant Chercheur en Appren&ssage Organisa&onnel
et Améliora&on Con&nue

-  Spécialiste du Kaizen Teian et de l’approche
Problem Solving Pull ®

-  Fondateur et intervenant du Mastère Spécialisé
« Manager de l’améliora&on con&nue »

Manitowoc Cranes
Fondée en 1902 à Manitowoc (Wisconsin)
2001 : acquisition du fabricant de grues à tour POTAIN
2002 : acquisition de GROVE, fabricant de grues mobiles télescopiques
4 Marques : Grove – Manitowoc – National Crane – Potain
92 sites de production, Ventes et service après-vente dans 24 pays
Capacités de levage : de 1,3T à 2 300T
Applications : Construction Lourde, Commerciale & Résidentielle, Energie,
Ponts & Autoroutes, Infrastructure
Chiffre d’affaires 2016 : 1,6 milliards de dollars
7 000 employés
Site de production ou
de service après-vente

Le PVC Grues à Tour
Le Centre de Vérification des Produits Grues à tour se partage sur 3 sites
Charlieu (Loire), Lusigny (Allier) et Zhangjiagang (Chine)
Sa mission est de valider des composants, mécanismes et sous-ensembles
dans l’environnement de la grue (sur bancs), ainsi que les
grues complètes préalablement à leur commercialisation série

Apprendre par la Résolution de Problèmes
Co-construction au PVC GAT d’une démarche d’apprentissage par la RdP
Objectif : Former l’équipe à être autonome dans l’Amélioration Continuelle
de sa performance afin d'obtenir les résultats attendus
=> Entraîner l’organisation à devenir apprenante
- Donner envie aux personnes d’apprendre et de faire
- Motiver en créant un climat favorable pour inciter les personnes à
s’améliorer
(les personnes au cœur de l’attention => les problèmes des personnes au cœur des attentions du Manageur)
=> Développer toute la ligne hiérarchique sur les 3 capacités de RdP :
- Apprendre à voir et faire émerger les problèmes,
- Résoudre durablement ces problèmes,
- Capitaliser sur les solutions et modes de Résolutions de Problèmes

Rangement / identification des Instruments de mesure
Développement des capacités du personnel pour la RdP
q ANIMATION CHANTIER KAIZEN q RESULTAT
  Emplacements de rangement
et instruments non identifiés
Enregistrement des sorties
non systématique
=> Instruments introuvables
  Janvier 2016
 Equipe des TE
 Visualiser l’écart entre la situation
actuelle et la situation désirée
 Trouver des idées ensemble
 Prendre en compte les problèmes
et les traiter
 Passer à l'action tout de suite
pour conserver une motivation
optimale au sein de l'équipe et
vaincre les résistances au
changement
q PERFORMANCE
 Amélioration du bien-être de l’équipe
 Elimination du gaspillage
Avant
Après
6h
100%
0h
Perte de tps en recherche h/
sem/équipe TE
AVANT APRESACTION
 lnstruments tracés (utilisé / en cours
d’étalonnage / de réparation / de prêt)
 Outil visuel en place, simple
 Standard formalisé

Mise en place de la TPM
q A3 DE PILOTAGE q RESULTAT
  Fiabilité des bancs d’essais,
notamment des postes "goulots"
non garantie
  Arrêts des bancs d’essais pour
indisponibilité de composants
  Equipements difficiles à opérer,
dont l'entretien est couteux
  Pas de visuel en place pour
faciliter le suivi de l'exploitation
des bancs d'essais
  Identification / description des
causes probables et prédiction /
évaluation des dérives potentielles
à venir
=> Feuille de route des actions
d’amélioration à mettre en œuvre et
d’observation de leurs effets
  Création des :
- Fiche sécurité,
- Présentation du matériel,
- Standard opératoire,
- Suivi maintenance / exploitation,
- Gestion des pièces de rechange
/ outillages / pièces d'adaptation
q PERFORMANCE
 Amélioration de l’efficience et du bien-
être de l’équipe
AVANT APRESACTION
 Tableau visuel qui permet au
management, en un seul coup d’œil,
de connaître le statut (normal => vert,
ou anormal => rouge) de l’équipement
 Standards formalisés
EQUIPE / TEAM : J Demurger, P Daems, P Crocombette, Y Alloin, D Chapelle, P Berthomier
n°
2
4 Créer la PVP de "Suivi des bancs d'essais"
5
6 Evaluer la méthode, modifier les Templates en fonction des retours d'évaluation de la 1ere mise en place
7 Déployer la méthode sur TC40
8 Déployer la méthode sur T300
9 Former les utilisateurs clef à la maintenance autonome (nettoyage, inspection, détection des anomalies, réglages simples)
10 Déployer la méthode sur Chambre climatique et Tour d’essai du PVC CHL
11 Déployer la méthode sur l'ensemble des moyens d'essais des VS GME & AM, GMA et ES
12 Déployer la méthode sur le banc couronne GMA
13 Former l'ensemble de l'équipe de Lusigny à la méthode et aux différents documents
14 Mettre en place un outil de calcul des gains liés à l'implantation de la TPM au PVC
15 Définir support pour afficher docs liés à la TPM en ext ; matériel reçu, mise en place Tour bât & portique end HPL le 22/12/2016
16 Définir une procedure et un document de suivi des pieces à approvisionner avant l'essais
J F M A M J J A S O N D J F M A M J
Templates
Banc "pilote" TCM160
Tableau suivi d'essai sur TCM160
Main d'œuvre Matière Milieu PVP "Suivi des bancs d'essais" Validation
Std nettoyage
Formation à la maintenance non réalisée Evaluation / Modifications
Travail par habitude Problem : Déployer sur TC40
Description du problème : Déployer sur T300
Former les utilisateurs clef
Déployer sur Chambre climatique et Tour d’essai
Déployer sur l'ensemble des moyens d'essais
Suivi d'exploitation non formalisé Déployer sur le banc couronne GMA
Suivi de maintenance non formalisé Pièces de rechanges non gérées Former l'équipe de LSY
Pas de suivi des pièces d’adaptation et des outillages Pièces d'adaptation et outillages non gérés Mise en place d'outil de calcul des gains de la TPM
Pas de Standard de nettoyage Définir un support pour l'affichage en extérieur
Pas de Standard opératoire Procedure et document de suivi des pieces à approvisionner avant l'essais
Méthode Matériel
5 Pourquoi ? - 5 Why ? Amélioration / Follow-up actions
Pourquoi / Why ?
Pourquoi / Why ?
Pourquoi / Why ?
Pourquoi / Why ?
Pourquoi / Why ?
2017
Planning
Action 1
Action 2
Action 4
Action 5
Action 6
Action 7
Action 8
Action 9
Action 10
Action 11
Action 12
Action 13
Action 19
Action 17
Action 18
Action 14
Action 15
Action 16
Date de clôture :- 5P à mener par Peggy sur le problème des membrures de MRH indisponibles au
délai planifié de démarrage de l’essai => Fait ; suivi efficacité prévu mars 2017
- Le mat indiqué sur le std et nécessaire au nett.du TCM doit être dispo. => Fait
- Mettre en place un document d’enregistrement du nettoyage selon la fréquence
indiquée au standard => Fait
- Deplacer les templates (version electronique) dans un dossier accesible à tous
=> Fait - Dossier : FR-Test_Fields1 Essai en cours3 - SUIVI D ESSAI
Amelioration continue
Vérification / Effect confirmation
Analyse / Root-cause analysis
Au PVC Towers France, les essais sont réalisés sur "bancs
d’essais".
73% de leur valeur d'immobilisation est amortie.
La gestion du matériel associé n’est pas formalisée au
risque d'être contraint d'arrêter les bancs pour indisponibilité
de composants.
Aucun visuel n'est en place pour faciliter le suivi de
l'exploitation des bancs d'essais.
Afin de garantir la fiabilité des bancs d'essais et gagner en
efficacité, il est nécessaire de construire une démarche Total
Productive Maintenance et ainsi :
- éliminer les causes principales de pertes (pannes,
changement de série et réglages, arrêts mineurs,
ralentissement, pertes de qualité, redémarrage)
- concevoir des équipements plus faciles à opérer, plus
fiables, dont l'entretien soit le moins couteux possible.
Florian
Jérémy
Jérémy
Pascal
Peggy / Florian
Action 3
2016
Florian
Jérémy
SITUATION ACTUELLE / CURRENT
CONDITION
FUTURE CONDITION / OBJECTIF -
TARGET STATEMENT
David & Yves
PVC Team
Créer le standard de nettoyage Jérémy
Jérémy
Afin de conquérir de nouveaux marchés et contribuer à l'atteinte de l'objectif de la Ligne de Produits (74% du Chiffre
d'affaires généré par les NPD à partir de 2018), nous devons améliorer l'efficience de notre processus de
Développement des Nouveaux Produits et réduire son Lead Time.
Nous devons avoir la garantie que les équipements d'essais du PVC sont fiables, notamment les postes "goulots".
Actions (Sécurisation immédiate ? Si oui, précisez) Pilote
1
Jérémy
Peggy
Les mettre en place sur un banc "pilote" (TCM160 & groupes hydraulique associés) Jérémy
Créer les Templates de chaque document (Fiche sécurité, Présentation du matériel, Std opératoire, Suivi maintenance et
d'exploitation, Gestion des pièces de rechange, outillages et pièces d'adaptation)
Jérémy
3
Mettre en place le tableau visuel de suivi d'essai permettant au mgt de connaître en un coup d'œil, le statut du banc et de
l'essai en cours (sur TCM160)
Jérémy/Peggy
CONTEXTE / DESCRIPTION & BACKGROUND PLAN D'ACTIONS / EXECUTION & COUNTERMEASURES
A3 TITRE / Title : Construire la TPM au sein du PVC Towers France
PILOTE : J Demurger
OWNER : P Crocombette
MISE A JOUR : 6 Janvier 2017
UP DATE D² ECL DQ 0077-01
Banc d'essai non fiable

Mise en place de la réunion d’équipe quotidienne TOP5
q CO-CONSTRUCTION DE L’OUTIL
DE COLLABORATION
q RESULTAT
  Standard de réunion inadéquat
  Superviseurs mal à l’aise pour
lancer leurs équipes
  Des paroles… Aucun support visuel
  Inefficience et perte de temps à la
prise de poste quotidienne
=> Accompagnement des
Superviseurs à être des animateurs
de l’Amélioration Continue et à
rendre leurs équipiers acteurs
q PERFORMANCE
 Amélioration du bien-être des
Superviseurs / équipe et de l’efficience
AVANT APRESACTION
 Rituel de management à la prise de
poste instauré, installant l’équipe dans
une relation professionnelle
 Aide aux TL à manager leurs équipes
 Visualisation des plannings
hebdomadaire / quotidien
 Standard formalisé

… pour la RésoluHon de Problèmes,
passe par l’appropriaHon de
l’appren&ssage des capacités
professionnelles en foncHon de
diﬀérentes natures de problèmes

L’apprenHssage par la RésoluHon de Problèmes
•  Quels types de problèmes ?
•  Quel est le niveau d’appren6ssage selon le type de problèmes ?
4 Types de
problèmes
Remarqués Découverts
Déterrés Créés

Problèmes dits remarqués
=
Capacité à voir les écarts entre une situa&on désirée
et une situa&on réelle

Problèmes dits découverts
=
Capacité à iden&ﬁer & décrire des causes probables
non évidentes

Problèmes dits déterrés
=
Capacité à imaginer, prédire et évaluer les dérives
poten&elles de la situa&on dans le futur

Problèmes dits créés
=
Capacité à proposer l’évolu&on du standard actuel
dans le sens posi&f

L’appren&ssage par la Résolu&on de Problèmes
=
Développement personnel et
amélioraHon conHnue des capacités professionnelles
1.  Problèmes remarqués è Problèmes découverts
2.  Problèmes découverts è Problèmes déterrés
3.  Problèmes déterrés è Problèmes créés
?
?
?

3 dimensions
dans la
Résolu&on de
Problèmes
Développement
d’idées
Implémenta&on
d’ac&ons
Percep&on de
problèmes
Développement de la
capacité à observer,
voir , décrire et
FORMALISER
les problèmes
capacité à CONCEVOIR
des soluHons SIMPLES
(le sens commun est
souvent ce qui est
NECESSAIRE)
capacité à CONSTRUIRE
la soluHon et OBSERVER
les eﬀets
L’évaluaHon de l’apprenHssage
•  Quelles compétences à évaluer ?
•  Comment les évaluer ?

Manager Opérateur
« J’échange avec mes opérateurs
sur leurs ac0ons de Résolu0on de Problèmes
aﬁn de comprendre leur démarche et savoir
s’ils apprennent quelque chose »
« J’exprime mes idées
et mes ac0ons à l’aide du
ques0onnement
du manager et j’en proﬁte
pour lui faire un retour d’expériences
(les choses posi0ves et
celles qu’il faudrait améliorer »
Le ques&onnement pour comprendre la réalité
du terrain en Résolu&on de Problèmes

Anima&on
Espace de discussion
Retours construc&fs
-  Evaluer la maturité de Résolu0on de Problèmes
-  Capitaliser les expériences (connaissances et compétences) pour le
développement individuel
QUOI ?
POURQUOI ?
COMMENT ?
Rou&ne
Managériale
d’appren&ssage - Résolu0on de Problèmes
- appren0ssage reçu
- performance obtenue
Capacité de résolu0on en autonomie
Une rou&ne managériale pour évaluer
la maturité des individus en appren&ssage
de la Résolu&on de Problèmes

Débutant intermédiaire Avancé
Eﬀet de
l’implémenta&on
de l’ac&on
Développement
d’idées
Percep&on et
iden&ﬁca&on du
problème
1
1
1
Accompagnement par l’améliora&on con&nue
de la qualité de Résolu&on des Problèmes
par l’entraînement dans le travail réel
1
1
1
1
1
1
Phase1
Phase1
Phase 2
Phase 2
Phase 3
Phase 3

Une stratégie qui concilie appren&ssage &
Organisa&on (du mode problem solving PUSH
au mode problem solving PULL)
STRATEGIE D’APPRENTISSAGE
Contenu du
travail, de
l’organisa&on et
des condi&ons
managériales
Travail réel de la
Résolu&on de
Problèmes
Acquisi&on de
compétences en
Résolu&on de
Problèmes individuelles
et d’améliora&on
con&nue collec&ves
Changement
d’organisa&on
de
l’appren&ssag
e
Evalua&on de
l’appren&ssage
Appren&ssage par
et dans le travail
Retours d’expériences
Retours d’expériences
A
B
C
D

Créer un cadre de travail clair, le communiquer
Démarche de déploiement au PVC Grues à Tour
Communication de la Stratégie

PVC Grues à tour - Stratégie :
c
a.  Les outils de la Résolution de Problèmes sont utilisés de façon
régulière, à tous les niveaux (Manageur, Team Leader, Opérateur), afin
de réduire les opérations non créatrices de VA et traiter les irritants
identifiés
b.  Construire l’organisation protégeant son environnement dans laquelle
chacun a sa place, s’y sent bien et en sécurité
c.  Améliorer l’efficience du PVC et ainsi assurer sa prospérité en :
ü  ne réalisant que ce qui est juste nécessaire et suffisant pour
assurer la livraison à ses clients de produits fiables et conformes à
leurs attentes (SEQDC)
ü  réduisant son Lead time

X
Augmenter l’efficacité du processus de vérification des produits et
composants / S'assurer que l'ensemble des problèmes découverts soient
pris en compte
X C L C C C L L
X Améliorer notre capacité à planifier les essais X C L C L L
X X X Co-construire la culture de l'Amélioration continue X L C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
X
Standardiser / Optimiser nos méthodes de validation des produits et
composants avant leur commercialisation afin de réduire le Lead time de
la phase 4 du processus NPD
X C L C C L L
X
Développer les compétences / Organiser des formations croisées / Suivre
le plan de formation du personnel
X C L C C C C L L
X Renforcer la sécurité dans nos méthodes de travail X C L C C C C C C C C C C C C C L C C C C C L C C
X Attirer les talents X C L C L L
Améliorerl’efficienceduPVCpourassurerla
misesurlemarchédeGruesàtouret
composantsfiables,conformesqualitativement
àlademandedumarché
Améliorerl’efficienceduPVCpourréduireson
Leadtime
Construirel’organisationdanslaquellechacuna
saplace,s’ysentbienetensécurité
2016 - 2017
Fondamentauxduplandecarrièreconstruits+Etapes
d'évolutionclépartagées+Richessedenosmétiers
communiquée
RIR+SMS+auditsd'autoévaluation5S
Ressourcesactuellesévaluéesetbesoinsen
compétencesnouvellesdéfinis+Plandeformation
construit
LeadtimeG3=>G4duprocessNPD+%PlansdeTest
reçusaupassageG2+%DEreçuesaupassageG3+
NbdeDEréalisées+NbdePVPdéveloppées+A3TPM
Feuillederouteetplandemanagementduchangement
construits+4chantierspilote(A3M)animés
PonctualitépassageGate4+OnTimecompletionrateof
TestRequests+PlanningsPVCZJG/PVCLSY
coordonnés
Tauxderéclamationsclients+MTBF,CSINPD,Cdes
NPDenregistréesaprèsG6,Warrantycost+Cost
avoidance+PVCdépensesops
PatriceBERTHOMIER
PascalCROCMBETTE
ChristineFAY
JérémyDEMURGER
GuyCHATELIER
PatrickCOMBARET
PeggyDAEMS
OlivierALQUIER
AdrienDAGNIAUX
ThibaudLAURETTI
FlorianCHALARD
FrédéricRENAUD
FranckSTRENG
JulienMARION
NicolasNEVERS
YvesALLOIN
SylvainRIVOLLIER
PatriceBAS
JacquesLYONNAIS
BrunoPOYET
DenisLAMBOEUF
DavidCHAPELLE
BertrandMELINAND
NathalieChavrier
X Employés motivés X
L Leader du Projet
X
Bien être au travail => Qualité des essais => Respect des délais => Juste
coût des essais
X
C Contributeur
X
Savoir / Savoir faire / Besoins du PVC anticipés pour construction du futur
PVC / Interactions efficientes avec les fonctions support
X
X Réactivité / Maîtrise, réduction du temps consacré aux essais X
X X X
Management visuel permettant à l'équipe de bien faire son travail /
Détection rapide de tous les "signaux faibles" qui indiquent qu'on risque de
ne pas tenir les objectifs / Autonomie de l'équipe en RdP
X
X
Agilité et efficience dans la planification des essais / Fourniture de la
bonne information, au bon moment
X
X
Accroîssement de notre capacité à créer de la valeur pour nos clients et à
satisfaire leurs besoins
X
Correlation
Correlation
Correlation / Contribution
Correlation
Team members
Accountability
Team members
Communication de la Stratégie,
des objectifs annuels
Tactique d’apprentissage de l’AC et de la RdP

X
pris en compte
X C L C C C L L
X
X C L C C L L
X
X C L C C C C L L
Leadtime
2016 - 2017
communiquée
construit
coordonnés
PatriceBERTHOMIER
PascalCROCMBETTE
ChristineFAY
JérémyDEMURGER
GuyCHATELIER
PatrickCOMBARET
PeggyDAEMS
OlivierALQUIER
AdrienDAGNIAUX
ThibaudLAURETTI
FlorianCHALARD
FrédéricRENAUD
FranckSTRENG
JulienMARION
NicolasNEVERS
YvesALLOIN
SylvainRIVOLLIER
PatriceBAS
JacquesLYONNAIS
BrunoPOYET
DenisLAMBOEUF
DavidCHAPELLE
BertrandMELINAND
NathalieChavrier
L Leader du Projet
X
coût des essais
X
C Contributeur
X
X
X X X
X
X
X
X
X
Correlation
Correlation
Correlation
Team members
Accountability
Team members
Cartographie des flux de valeur
Ecriture et communication
des processus

X
pris en compte
X C L C C C L L
X
X C L C C L L
X
X C L C C C C L L
Leadtime
2016 - 2017
communiquée
construit
coordonnés
PatriceBERTHOMIER
PascalCROCMBETTE
ChristineFAY
JérémyDEMURGER
GuyCHATELIER
PatrickCOMBARET
PeggyDAEMS
OlivierALQUIER
AdrienDAGNIAUX
ThibaudLAURETTI
FlorianCHALARD
FrédéricRENAUD
FranckSTRENG
JulienMARION
NicolasNEVERS
YvesALLOIN
SylvainRIVOLLIER
PatriceBAS
JacquesLYONNAIS
BrunoPOYET
DenisLAMBOEUF
DavidCHAPELLE
BertrandMELINAND
NathalieChavrier
L Leader du Projet
X
coût des essais
X
C Contributeur
X
X
X X X
X
X
X
X
X
Correlation
Correlation
Correlation
Team members
Accountability
Team members
Constitution de
l’équipe

X
pris en compte
X C L C C C L L
X
X C L C C L L
X
X C L C C C C L L
Leadtime
2016 - 2017
communiquée
construit
coordonnés
PatriceBERTHOMIER
PascalCROCMBETTE
ChristineFAY
JérémyDEMURGER
GuyCHATELIER
PatrickCOMBARET
PeggyDAEMS
OlivierALQUIER
AdrienDAGNIAUX
ThibaudLAURETTI
FlorianCHALARD
FrédéricRENAUD
FranckSTRENG
JulienMARION
NicolasNEVERS
YvesALLOIN
SylvainRIVOLLIER
PatriceBAS
JacquesLYONNAIS
BrunoPOYET
DenisLAMBOEUF
DavidCHAPELLE
BertrandMELINAND
NathalieChavrier
L Leader du Projet
X
coût des essais
X
C Contributeur
X
X
X X X
X
X
X
X
X
Correlation
Correlation
Correlation
Team members
Accountability
Team members
Visualisation des plannings

X
pris en compte
X C L C C C L L
X
X C L C C L L
X
X C L C C C C L L
Leadtime
2016 - 2017
communiquée
construit
coordonnés
PatriceBERTHOMIER
PascalCROCMBETTE
ChristineFAY
JérémyDEMURGER
GuyCHATELIER
PatrickCOMBARET
PeggyDAEMS
OlivierALQUIER
AdrienDAGNIAUX
ThibaudLAURETTI
FlorianCHALARD
FrédéricRENAUD
FranckSTRENG
JulienMARION
NicolasNEVERS
YvesALLOIN
SylvainRIVOLLIER
PatriceBAS
JacquesLYONNAIS
BrunoPOYET
DenisLAMBOEUF
DavidCHAPELLE
BertrandMELINAND
NathalieChavrier
L Leader du Projet
X
coût des essais
X
C Contributeur
X
X
X X X
X
X
X
X
X
Correlation
Correlation
Correlation
Team members
Accountability
Team members
Suivi de l’évolution des ICP

Mise en place de l’espace de Management Visuel

1- Apprendre à voir et faire émerger les problèmes, sur le
terrain en faisant participer les personnes
ü  Apprendre à voir ce qui ne se voit pas =>
Ecouter pour obtenir les faits,
Poser des questions pour comprendre et produire des idées,
Reformuler et synthétiser
ü  Capturer les irritants / formaliser les écarts dans la performance
ü  Cause racine évidente (Pbs dits remarqués) => Action / Pilote / Délai de réalisation
définis en TOP5 - Tenir les engagements pris
ü  Cause racine non évidente…
La Résolution de Problèmes opérationnelle

2- Former aux priorités
ü Gain économique / Difficulté d’éradication de l’irritant - Fréquence d’apparition

3- Former aux outils de la Résolution de Problèmes afin de réduire les
opérations non créatrices de VA et éradiquer durablement les irritants
identifiés
ü  Chaque niveau hiérarchique forme le niveau inférieur
ü  Méthode TWI
ü  Pour identifier les causes racines du problème => 5 Pourquoi (Découvrir le problème)
Feuille de route pour construire les actions d’amélioration à mettre en œuvre et observer
leurs effets => A3
Saut rapide de performance => Kaizen
3- Former aux outils de la Résolution de Problèmes afin de réduire les
opérations non créatrices de VA et éradiquer durablement les irritants
identifiés
ü  Chaque niveau hiérarchique forme le niveau inférieur
ü  Méthode TWI
ü  Pour identifier les causes racines du problème => 5 Pourquoi (Découvrir le problème)
EQUIPE / TEAM : P Crocombette, P Berthomier, J Demurger, G Chatelier
n°
1 Réaliser VSM process global NPD et définir rôle services support pour les délivrables attendus à chaque phase du process NPD
2 5P "Moyens de mesure et composants introuvables"
3 5P "Outils introuvables"
4 A3F TPM, « Fiabilisation des équipements d’essai »
5 Planifier pour 2016 l'écriture des Standards opératoires de mise en œuvre des essais (PVP)
6 Rédiger le Standard d'écriture des Plans de Tests ; écriture PVP à planifier en 2017
7 RdP "Préparation des essais"
8 RdP "Déplacements sur le terrain d'essai des TE et monteurs" ; puis audit VMAC
9 RdP "Planification transport livraison support d'essai"
10 RdP "Réactivité contacts Eng"
11 RdP "NQ R&D - Problème technique conception prototype => Design bon du 1er coup"
J F M A M J J A S O N D
Main d'œuvre Matière Milieu VSM
5P instr
5P out
Problem : TPM
Description du problème : PVP Planning PVP
PVP Plan Test
RDP prep essais
RDP deplct => S3 2017
RDP transp
RDP contact Eng
RDP NQ R&D
Méthode Matériel
5 Pourquoi ? - 5 Why ? Amélioration / Follow-up actions
Pourquoi / Why ? Les moyens de mesure sont parfois introuvables ? 2015-12-02 5P Moyens de mesure introuvables.xlsxx
Pourquoi / Why ? Les outils sont parfois introuvables ? 2015-12-02 5P Outils introuvables.xlsxx
Pourquoi / Why ? Les priorités changent-elles ?
Pourquoi / Why ?
Pourquoi / Why ?
Pascal
MISE A JOUR : 7 décembre 2016
UP DATE
PILOTE : P Crocombette
OWNER : P Berthomier
Actions (Sécurisation immédiate ? Si oui, précisez)
Pascal
Pascal
Pascal
Afin de conquérir de nouveaux marchés et contribuer à
l'atteinte de l'objectif de la Ligne de Produits (74% du
Chiffre d'affaires généré par les NPD à partir de 2018),
nous devons améliorer l'efficience de notre processus de
Développement des Nouveaux Produits et réduire son
Lead Time
Pilote
Eric / Patrice
Pascal
Pascal
Jérémy
Jérémy
A3 TITRE / Title : Standardiser / Optimiser les méthodes de validation des produits et
composants avant leur commercialisation
CONTEXTE / DESCRIPTION & BACKGROUND PLAN D'ACTIONS / EXECUTION & COUNTERMEASURES
SITUATION ACTUELLE / CURRENT
CONDITION
FUTURE CONDITION / OBJECTIF -
TARGET STATEMENT
Analyse / Root-cause analysis (Voir AC1)
Leadtime Gate 3 => Gate 4 du process NPD
(% Plans de Test reçus au passage Gate 2 ; % Demandes d'Essais reçues au passage Gate 3)
Planning
Action 1
Action 2
Action 3
- LT actuel du processus NPD = 2 à 3 ans
- La phase 4 (essais standards sur
prototypes) est l'étape goulot du processus NPD
- LT moyen de la phase 4 = 15 mois
- 1ère étape: Réduire de 15 à 12 mois le temps dédié à la
réalisation des essais standards sur prototypes
Le projet Large MDTC dont la phase 4 est planifiée
Q3 2017 => Q4 2018 servira de référence (G0 passée le
29 Oct 2015)
- 2ème étape: A l'horizon 2019, réduire à 10 mois le temps
dédié à la réalisation des essais standards sur prototypes
Vérification / Effect confirmation
Action 4
Action 5
Action 6
Action 7
Action 8
Action 9
Action 10
Action 11
Date de clôture :- Report du mois de mars au mois de juillet de la clôture du 5P "Outils introuvables" à
cause du planning des essais à réaliser au PVC ; sans incidence sur les autres actions
planifiées
- Debrief chaque début de semaine en Top5 meeting sur les irritants de la semaine
écoulée
10
D² ECL DQ 0077-01
March 2016
New Models
Plan de Test reçu
au passage Gate 2
Nb DE reçues
au passage
Gate 3
Nb DE reçues
au passage
Gate 4
% DE reçues au
passage Gate 3
Leadtime
Phase 4
(nb mois)
OUI 15 65 23% 23
NON 3 30 10% 10
OUI 39 122 32% 11
FIRE C OUI 0 24 0% 12
NON 0 34 0%
NON 0 23 0%
NON 0 16 0%
NON 4 50 8%
NON 0 23 0%
NON 0 3 0%
NON 0 2 0% 24
NON 0 21 0% 11
NON 15 6
OUI 3 6
19% 15
OK
NOK
MR 418
IgoT130
IgoM14
FIRE B
CCS MDT PTO
MR 608
MR 618
2C auto MLS
CABLIFT
27
29
CCS MDT MLS
Gate passée
Gate non passée
Moyenne
23
16
MCH 120
CCS MD MLS
75 HPL
LT Phase 4 trop long
de 3 mois
Actions Resp. Délai
Pourquoi ? CAUSE TECHNIQUE Grands boulons
Grands boulons non livrés
Pourquoi ?
Délai non tenu
Pourquoi ?
Commande passée en
retard
Pourquoi ?
Manque de suivi des
besoins
Pourquoi ? Fournisseur
ne respecte
pas le délai
Pourquoi ?
Pas d'outil de suivi visuel
des étapes du process de
préparation des essais
Guy Chatelier Déjà appliqué
Attention au délai
global
Pourquoi ?
CAUSE TECHNIQUE Ecrous
Ecrous non livrés
Pourquoi ?
Commande CHL livrée
incomplète
Pascal
Pourquoi ? Oubli de passer la
commande supplémentaire
à SPC
Pourquoi ?
Manque de suivi des
besoins
Pourquoi ? Pas d'outil de suivi visuel
des étapes du process de
préparation des essais
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
2 2
2 2
2
Leçons apprises : Non récurrence depuis le :
Le responsable de l'essai
nommé anticipe les besoins
(instruments, composants,
pièces d'adaptation, etc.)
pour assurer le démarrage
de l'essai à la date convenue
Chaque
technicien +
Pascal si besoin
appros
spécifique ou
infrastructure +
Christine Appros
standard
S29/2016
présentation à
l'équipe d'un
tableau mis en
place dans le
bureau technique
Document
support à finaliser
pour S36
Florian
expérimente à
partir de S29 pour
essais poulies,
généralisation à
partir de S36
Définir le problème Analyse des "5 POURQUOI ?"
Grands boulons et écrous
manquants à l'assemblage des
couronnes
Affecter la DE à un
responsable de l'essai
Un support visuel permet au
responsable de l'essai et au
management de suivre les
étapes de préparation des
essais
Quand est-il apparu ?
1 juin 2016
Au moment de l'assemblage des
couronnes Comment a-t-il été détecté ? Les écrous et grands boulons nécessaires à l'assemblage des couronnes sont manquants
Combien de pièces, de lots sont-ils concernés ?
100 grands boulons commandés en externe
150 écrous commandés en interne
=> retard d'1 mois du démarrage de l'essai
Date : 22 juin 2016
Mise à jour : 21 Juillet 2016 Croc
Secteur : PVC LUSIGNY
Qui l'a détecté ?
Franck Streng / Florian Chalard
Quoi ? Quel est le problème (photos, schéma, échantillons…) Où a-t-il été généré ?
A l'atelier
Le montage du banc d’essai de la couronne GMA est interrompu
=> Extension au problème: Anticiper la préparation pour démarrage d'un essai

4- Ecrire et communiquer les Standards de RdP
ü Auditer régulièrement pour identifier les écarts, mettre à jour les Stds et les améliorer
=> passer des Problèmes dits remarqués / découverts aux Problèmes dits créés
5- Fixer les ICP et suivre leur évolution
ü  SEQDC, en corrélation avec les objectifs généraux
ü  Pour vérifier l’atteinte des résultats attendus
ü  Vert / Rouge => Pareto des causes => Action / Pilote / Délai

6- Capitaliser sur les solutions et modes de RdP
ü  Selon le modèle de pensée PDCA
7- Evaluer les compétences pour la RdP et les développer
ü  Mettre en place la routine managériale d’évaluation de la maturité de l’équipe / de chacun
de ses membres en apprentissage de la RdP => Matrice de compétences
ü  Evaluer par la qualité de la RdP sur le chantier mené / Performance de la zone améliorée
ü  Entraîner de façon régulière l’équipe pour accroître le niveau de maturité des
personnes dans la RdP (tous les niveaux : Manageur, Team Leader, Opérateur
=> raccourcir les circuits de décision), afin de réduire les opérations non
créatrices de VA et qu’à terme, les personnes évaluent elles-mêmes les
Standards et les améliorent
6- Capitaliser sur les solutions et modes de RdP
ü  Selon le modèle de pensée PDCA
7- Evaluer les compétences pour la RdP et les développer
ü  Mettre en place la routine managériale d’évaluation de la maturité de l’équipe / de chacun
de ses membres en apprentissage de la RdP => Matrice de compétences
ü  Evaluer par la qualité de la RdP sur le chantier mené / Performance de la zone améliorée

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