Zahir MESSAOUDENE (ECAM Lyon, Enseignant Chercheur) & Patrice BERTHOMIER (MANITOWOC, Dir. centre essais grues) : Apprentissage par la résolution de problèmes
Le Lean Management se définit comme une démarche permettant d’apporter le maximum de valeur ajoutée au client en un minimum de temps avec le juste nécessaire des ressources et un mode de fonctionnement optimal pour les employés.
L’objectif de cette présentation est de rappeler les fondements de cette approche et de situer les outils couramment utilisés.
Nous ferons un focus sur les Standards, un incontournable pour améliorer et stabiliser les meilleures pratiques.
Nous présenterons les méthodes de mise en œuvre que sont le Kaizen et le DMAIC Lean Six Sigma.
Sommaire de la présentation :
1. L’approche globale du Lean Management
- Principes, approche et responsabilités clés
- Panorama des outils courants
2. Focus sur les Standards
3. Les méthodes de mise en œuvre
- Chantiers d’amélioration par percée Kaizen
- DMAIC Lean Six Sigma
4. Conclusion
Cartographie des processus d'une Direction Informatiquepatriciacharrais
Cartographie des Processus d'une Direction Informatique supportant un Plan de Gestion des Services avec les 3 familles de Processus représentées (à faire évoluer selon contexte et transformation en cours):
- Processus de Pilotage et d'Amélioration des Services de la Direction Informatique
- Processus de Direction Informatique à Valeur Ajoutée
- Processus de Support de la Direction Informatique
Cela fait maintenant plus de 70 ans que le TPS (Toyota Production System) est apparu au Japon. Depuis, il s’est largement répandu dans toutes sortes d’entreprises par l’intermédiaire du Lean sous toutes ses formes.
Que vous soyez pratiquant ou pas, il nous semble important de revenir sur les valeurs fondamentales à l’origine de cette démarche extrêmement structurante pour les entreprises.
Sommaire de la présentation :
- Nous commencerons avec un peu d’histoire (rapide promis !)
- Nous parlerons des bases du TPS
- Nous développerons la complexité de la pensée Lean
- Nous ferons un rapide focus sur les différences qui existent entre le TPS et le Lean
- Nous nous poserons la question de la place du TPS dans le monde d’aujourd’hui et de demain
- Et nous finirons par le positionnement d’XL Groupe par rapport à ses valeurs.
Ce cours introduit aux trois langages de programmation du Web que sont l'HTML, le CSS et le Javascript. L'HTML est un langage de balisage qui permet de décrire un document et sa structure. Le CSS est un langage qui permet de définir des règles de style à appliquer à un document. Enfin, Javascript est un langage permettant d'ajouter un aspect dynamique à une page web.
Le Lean Management se définit comme une démarche permettant d’apporter le maximum de valeur ajoutée au client en un minimum de temps avec le juste nécessaire des ressources et un mode de fonctionnement optimal pour les employés.
L’objectif de cette présentation est de rappeler les fondements de cette approche et de situer les outils couramment utilisés.
Nous ferons un focus sur les Standards, un incontournable pour améliorer et stabiliser les meilleures pratiques.
Nous présenterons les méthodes de mise en œuvre que sont le Kaizen et le DMAIC Lean Six Sigma.
Sommaire de la présentation :
1. L’approche globale du Lean Management
- Principes, approche et responsabilités clés
- Panorama des outils courants
2. Focus sur les Standards
3. Les méthodes de mise en œuvre
- Chantiers d’amélioration par percée Kaizen
- DMAIC Lean Six Sigma
4. Conclusion
Cartographie des processus d'une Direction Informatiquepatriciacharrais
Cartographie des Processus d'une Direction Informatique supportant un Plan de Gestion des Services avec les 3 familles de Processus représentées (à faire évoluer selon contexte et transformation en cours):
- Processus de Pilotage et d'Amélioration des Services de la Direction Informatique
- Processus de Direction Informatique à Valeur Ajoutée
- Processus de Support de la Direction Informatique
Cela fait maintenant plus de 70 ans que le TPS (Toyota Production System) est apparu au Japon. Depuis, il s’est largement répandu dans toutes sortes d’entreprises par l’intermédiaire du Lean sous toutes ses formes.
Que vous soyez pratiquant ou pas, il nous semble important de revenir sur les valeurs fondamentales à l’origine de cette démarche extrêmement structurante pour les entreprises.
Sommaire de la présentation :
- Nous commencerons avec un peu d’histoire (rapide promis !)
- Nous parlerons des bases du TPS
- Nous développerons la complexité de la pensée Lean
- Nous ferons un rapide focus sur les différences qui existent entre le TPS et le Lean
- Nous nous poserons la question de la place du TPS dans le monde d’aujourd’hui et de demain
- Et nous finirons par le positionnement d’XL Groupe par rapport à ses valeurs.
Ce cours introduit aux trois langages de programmation du Web que sont l'HTML, le CSS et le Javascript. L'HTML est un langage de balisage qui permet de décrire un document et sa structure. Le CSS est un langage qui permet de définir des règles de style à appliquer à un document. Enfin, Javascript est un langage permettant d'ajouter un aspect dynamique à une page web.
COBIT5 Une boîte à outils pour la gouvernance de l'informationDavid Henrard
Face à la complexification des systèmes d’informations, la multiplication des sources de données, leur diversité et confrontés à des besoins de conformité, de protection de la vie privée ou encore de gestion de la qualité, les dirigeants des organisations doivent se doter d’une gouvernance et d’une gestion de l’information appropriée à leur contexte d’affaires. L’objectif sera de vous présenter les outils offerts par COBIT5 pour y parvenir.
Rapport de présentation du projet sur la gestion du courrier et archivage [en...EboloRobertCharlesPh
Rapport de présentation du projet professionnel/Assistant Administratif sur la gestion du courrier et archivage dans 05 entreprises au Cameroun" CECOSDA FORMATION
Présentation des 10 outils essentiels du Lean Management, à savoir :
5S
DMAIC
Fishbone diagram
VSM
Balanced Scorecard
Total Productive Maintenance
Gemba Walk
Kaizen PDCA
VOC
Le Management Visuel
Pour plus d'informations, rendez-nous visite sur http://leansixsigmafrance.com/ ou http://www.leansixsigmabelgium.com/,
L'équipe de LeanSixSigmaFrance et LeanSixSigmaBelgium
INNOVER ET CONCEVOIR ROBUSTE
PRODUIRE AU PLUS JUSTE
ACCÉLERER DURABLEMENT LE CHANGEMENT
OPTIMISER LA PERFORMANCE DES SERVICES
MAÎTRISER LA QUALITÉ
ACCROITRE LA PERFORMANCE ACHAT
VISER L’EXCELLENCE DE LA SUPPLY CHAIN
Ergonomie et Lean : une alliance naturelle ?Renaud Heitz
Cette revue d'auteurs a été réalisée dans le cadre d'un Master 2 Sciences humaines et sociales spécialité ergonomie de l'activité. Il donne à voir de multiples points de vue sur les deux thématiques et sur la pertinence d'une complémentarité des approches.
Présentation Beamer résumant le travail d'un mémoire master de recherche: Modélisation et vérification formelles Protocole S-TDMA sur les réseaux de capteurs corporels sans fil (WBAN)
Rapport projet de fin d'études: Elaboration d’un tableau de bord et politique...Ayoub Minen
Bonjour,
Voici le rapport pfe qui traite comme sujet l’élaboration d’un tableau de bord et politique d’approvisionnement Min-Max pour le magasin général PMP (PAKISTAN MAROC PHOSPHORE, OCP Jorf Lasfar)
La maintenance TGV par le prisme du Lean par Boris Evesque de la SNCFInstitut Lean France
Boris Evesque explique comment l'équipe peut aller plus loin dans la connaissance de son travail pour offrir un meilleur service aux passagers.
Une présentation au Lean Tour Rhône Alpes de mars 2017 par le directeur du Technicentre TGV de Lyon.
Découvrez d'autres présentations et retours d'expérience Lean dans tous les secteurs d'activité sur notre site www.institut-lean-france.fr
COBIT5 Une boîte à outils pour la gouvernance de l'informationDavid Henrard
Face à la complexification des systèmes d’informations, la multiplication des sources de données, leur diversité et confrontés à des besoins de conformité, de protection de la vie privée ou encore de gestion de la qualité, les dirigeants des organisations doivent se doter d’une gouvernance et d’une gestion de l’information appropriée à leur contexte d’affaires. L’objectif sera de vous présenter les outils offerts par COBIT5 pour y parvenir.
Rapport de présentation du projet sur la gestion du courrier et archivage [en...EboloRobertCharlesPh
Rapport de présentation du projet professionnel/Assistant Administratif sur la gestion du courrier et archivage dans 05 entreprises au Cameroun" CECOSDA FORMATION
Présentation des 10 outils essentiels du Lean Management, à savoir :
5S
DMAIC
Fishbone diagram
VSM
Balanced Scorecard
Total Productive Maintenance
Gemba Walk
Kaizen PDCA
VOC
Le Management Visuel
Pour plus d'informations, rendez-nous visite sur http://leansixsigmafrance.com/ ou http://www.leansixsigmabelgium.com/,
L'équipe de LeanSixSigmaFrance et LeanSixSigmaBelgium
INNOVER ET CONCEVOIR ROBUSTE
PRODUIRE AU PLUS JUSTE
ACCÉLERER DURABLEMENT LE CHANGEMENT
OPTIMISER LA PERFORMANCE DES SERVICES
MAÎTRISER LA QUALITÉ
ACCROITRE LA PERFORMANCE ACHAT
VISER L’EXCELLENCE DE LA SUPPLY CHAIN
Ergonomie et Lean : une alliance naturelle ?Renaud Heitz
Cette revue d'auteurs a été réalisée dans le cadre d'un Master 2 Sciences humaines et sociales spécialité ergonomie de l'activité. Il donne à voir de multiples points de vue sur les deux thématiques et sur la pertinence d'une complémentarité des approches.
Présentation Beamer résumant le travail d'un mémoire master de recherche: Modélisation et vérification formelles Protocole S-TDMA sur les réseaux de capteurs corporels sans fil (WBAN)
Rapport projet de fin d'études: Elaboration d’un tableau de bord et politique...Ayoub Minen
Bonjour,
Voici le rapport pfe qui traite comme sujet l’élaboration d’un tableau de bord et politique d’approvisionnement Min-Max pour le magasin général PMP (PAKISTAN MAROC PHOSPHORE, OCP Jorf Lasfar)
La maintenance TGV par le prisme du Lean par Boris Evesque de la SNCFInstitut Lean France
Boris Evesque explique comment l'équipe peut aller plus loin dans la connaissance de son travail pour offrir un meilleur service aux passagers.
Une présentation au Lean Tour Rhône Alpes de mars 2017 par le directeur du Technicentre TGV de Lyon.
Découvrez d'autres présentations et retours d'expérience Lean dans tous les secteurs d'activité sur notre site www.institut-lean-france.fr
Parce qu'on ne gère bien que ce que l'on voit ... Aurore XemarInstitut Lean France
Découvrez dans l'exemple présenté par Aurore Xémar au Lean Tour Nord à Lille, comment l'on améliore en continue les activités de service chez Plastic Omnium grâce au management visuel. Une démarche menée par les équipes du site de Lesquin qui produit des résultats économiques remarquables.
Aurélie STUBLEY (ATLANTIC, Resp. APS), Raphaël LEYDER (ATLANTIC, Resp. APS) et Maxime BERNARD (ATLANTIC, Resp. Innovation): Présentation du Atlantic Progress System.
Prestations Prévoyance : 1 an d’amélioration continue, des clients satisfaits...Institut Lean France
Face à des stocks de dossiers élevés, des délais de traitement importants, des clients mécontents, le déploiement du Lean a permis à des équipes en charge des prestation prévoyance chez AG2R LA MONDIALE de retrouver de la sérénité dans leur activité.
Hélène Capelle, Caroline Gloaguen et Hélène Boursier vous proposent de faire un voyage rétrospectif : de la mise en œuvre de point quotidien au DOJO !
Une présentation au Lean Tour Nord à Lille le 13 octobre 2016.
Améliorer vos performances grâce à la TPMXL Groupe
La TPM [Total Productive Maintenance] nous donne plusieurs outils s’insérant complétement dans les principes et l’esprit d’une démarche Lean.
Découvrez à travers cette présentation comment conjuguer Lean et TPM pour améliorer significativement vos performances opérationnelles.
Sommaire de la présentation :
- Historique de la TPM
- La TPM et le Lean
- Les outils et approches TPM utilisés dans une démarche Lean
- L’approche RCM du Lean
- Où et comment démarrer cette démarche ?
- Quels investissements sont nécessaires ?
- Combien ça rapporte ?
Web-formation | Les outils Lean de pilotage de la performanceXL Groupe
L’entreprise est cloisonnée et l’information circule mal, les objectifs des différents services et strates hiérarchiques ne sont pas cohérents, les problèmes reviennent ou ne sont jamais traités, et la motivation des collaborateurs baisse.
Pour inverser cette tendance, il convient de mesurer la performance, d’identifier les dysfonctionnements et de créer un système de management afin de piloter les actions qui permettront leur résolution.
La supervision active est une réponse adaptée et pragmatique pour piloter la performance au quotidien et entrer dans une dynamique d’amélioration continue participative.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
La web-conférence a pour objet de montrer comment et pourquoi l’organisation « Flux Tirés » et la méthode DDMRP sont efficaces et sources de performance pour l’entreprise.
L’ambition est d’apporter à chaque participant un éclairage sur l’intérêt de l’organisation « Flux Tirés » et/ou de la méthode DDMRP dans son contexte industriel et commercial.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Web-formation | Les outils Lean d'amélioration du poste de travailXL Groupe
Emmanuel Parzy aborde les différents outils liés à l’amélioration du poste de travail.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
L’objectif de cette présentation est de vous montrer les outils couramment utilisés lors d’une démarche Lean afin de vous donner envie d’aller plus loin.
Sommaire de la présentation :
- Les bases du Lean
- Des outils au service d’une démarche
- Les outils de l’amélioration du flux
- Les outils de l’amélioration de la variabilité
- Les outils du pilotage
Découvrez les outils et méthodes qui permettent de mettre en œuvre progressivement une démarche d’Excellence Opérationnelle.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/gyi5PU6wGsY
En ces temps de grands changements, comment réagir ? Il existe deux risques principaux : rester immobile en attendant que ça passe, ou bien d'engager toute l'entreprise dans de grands paris risqués.
Une bien meilleure approche est celle du "scenario planning", élaborée par Pierre Wack chez Royal Dutch Shell sur la base des travaux de Herman Kahn. Cette approche permet d'éviter ces écueils en amenant l'équipe dirigeante à considérer simultanément plusieurs grands scénarios d'évolution.
L'Institut Lean France a préparé ce support, destiné à être partagée en visio-conférence, pour vous aider à guider votre propre réflexion sur le sujet.
En ces temps de grands changements, comment réagir ? Il existe deux risques principaux : rester immobile en attendant que ça passe, ou bien d'engager toute l'entreprise dans de grands paris risqués.
Une bien meilleure approche est celle du "scenario planning", élaborée par Pierre Wack chez Royal Dutch Shell sur la base des travaux de Herman Kahn. Cette approche permet d'éviter ces écueils en amenant l'équipe dirigeante à considérer simultanément plusieurs grands scénarios d'évolution.
L'Institut Lean France a préparé ce support, destiné à être partagée en visio-conférence, pour vous aider à guider votre propre réflexion sur le sujet.
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt Yourself, Bianca Bowron-CuthillInstitut Lean France
In Bianca's presentation, learn how Intuit, a 36 year old start up continues to reinvent itself while maintaining a customer obsessed culture across the entire organization & how they continue to humanize the experience they deliver for their customers.
Also learn how Intuit applies lean principles across every aspect of their business and the role this plays in innovation across the organization and how to implement an organization wide customer driven innovation program.
More stories of Lean in digital on www.lean-digital-summit.com
Build Lasting Customer Obsession to Disrupt yourself, Bianca Bowron-Cuthill, ...Institut Lean France
Learn how Intuit continues to reinvent itself while maintaining a customer-obsessed culture and how Intuit applies lean principles across every aspect of their business and the role this plays in innovation across the organization.
More stories of Lean in digital on www.lean-digital-summit.com
The story of our Lean IT journey Melanie Noyel, Acta MobilierInstitut Lean France
The IT team at a company implemented Lean principles and saw many improvements as a result. They reduced support time from 25 hours per week to 10 hours, decreased the backlog of projects from 100 to 60, and increased customer satisfaction scores close to 100 from an initial 67. The team also took pride in their work as bugs decreased and development costs were reduced due to the new Lean processes around visual management, problem solving, and aligning team and customer goals.
Why kanban is the secret to scale your tech team by Marc-Antoine Lacroix QontoInstitut Lean France
The document describes how a tech team at Qonto used Kanban to scale their operations. They implemented a Kanban board to visualize workflow and introduced specific columns for scoping, specification, development, and completion. This helped reduce wait times and align the team. Metrics showed drastic reductions in average cycle times from over 40 days to under 2 days after adopting Kanban.
This talk by Cecil Dijoux, author of #Hyperlean, is about answering the questions managers ask themselves every day to thrive in the digital era. How to daily manage the activity so that customer experience remains at the very heart of the team concern? How to foster the right context to encourage experimentation and the development of the team agility? How to adopt the right posture to engage every one, every day in the thinking, building, checking, learning loop so that each team member can see her or his contribution to the company operational improvement and financial growth as she learns new things about her own work?
Find out more about Lean in the digital world on www.lean-digital-summit.com
Today digital transformations push IT organizations to develop new products and services faster while they must keep maintaining their legacy systems. Because of the increase of new assets, new technologies, new customers, the number of incidents grows dramatically. The impact is huge on both customers and companies. It forces CIOs to put more budget on RUN to the detriment of CHANGE to keep the situation under control. The good news is that it is possible to get out of this critical situation.
Through a concrete story, within the banking sector, Pierre Jannez, Lean IT coach with Operae Partners, explained how a team leader and his 7 teammates have put the situation back on track by removing all incidents of a critical application in 6 months ; how they multiplied per 3 their productivity using the two pillars of the Toyota Production System, Just In Time & Jidoka, to deliver corrections faster, with the best level of quality ever, and eventually how they progressively moved from a reparation work.
More stories of Lean in digital are available on www.lean-digital-summit.com
Dr Pierre Masai is the VP Information Systems at Toyota Motor Europe. Discover his presentation from the Lean Digital Summit 2019.
More Lean IT stories on www.lean-digital-summit.com
The high performance learning enterpris, by Steve Bell and Karen WhitleyInstitut Lean France
Steve Bell and Karen Whitley-Bell from Digital Lean Strategies presented 7 principes for the high performance learning enterprise at the Lean Digital Summit 2019.
Discover more Lean Digital stories on www.lean-digital-summit.com
Bas Vodde is the creator of LeSS, a lightweight (agile) framework for scaling Scrum to more than one team.
Toyota Production System and Lean Thinking have been an essential influence to LeSS. Lean Thinking is one of the ten LeSS principles. In this talk, he zoomed in a little on how and why Lean Thinking influenced LeSS and how similar thinking can help your development independent of ‘scaling framework’.
LeSS is different with other scaling frameworks in the sense that it provides a very minimalistic framework that enables empiricism on a large-scale which enables the teams and organization to inspect-adapt their implementation based on their experiences and context. LeSS is based on the idea that providing too much rules, roles, artifacts and asking the organization to tailor it down is a fundamentally flawed approach and instead scaling frameworks should be minimalistic and allowing organizations to fill them in.
More Lean presentations are available on www.lean-digital-summit.com
Have your improvements plateaued? Are Scrum Masters acting more like facilitators than active improvement drivers? Are your improvement efforts grounded in reactive problem solving and good intentions but failing to deliver true and measurable results? These questions indicate that there is a “missing link” between the improvement culture that so many Agilists want but rarely find they can execute. This presentation captures the last six years of experience working with Toyota Kata in an Agile setting, helping teams, departments, business units and organizations learn how to set ambitious and measurable improvement goals and work iteratively toward them.
Discover more Lean Digital stories on www.lean-digital-summit.com
For Alistair Cockburn, Agile has become overly decorated. Let’s scrape away those decorations for a minute, and get back to the center. The Heart of Agile is a fresh look at Agile that strips away a lot of the noise that has built up over recent years. It contains just four imperatives: Collaborate, Deliver, Reflect, Improve. With these four words, we can both improve the effectiveness of any organization and also find new and interesting topics that are not in the common agile literature.
More presentations from the Lean Digital Summit 2019 are available on www.lean-digital-summit.com
Lean and agile software because or despite rising complexity by Yves CaseauInstitut Lean France
At the Lean Digital Summit 2019, Yves Caseau, Group CIO of Michelin talked about software factories and how to leverage lean and agile practices to cope with uncertainty and complexity. It turns out that rising complexity is also making the mindset change to « agile laissez-faire » more difficult. He explained how Lean roots help to anchor the continuous learning and software craftsmanship ambition into corporate governance for large organizations.
More Lean digital stories on www.lean-digital-summit.com
A transformation journey for a complex development organizationInstitut Lean France
A presentation by Burak Ilter, Head of Lean Engineering, Konica Minolta at the Lean Digital Summit 2019.
Workplace Hub (WPH) project is a very complex project both technically and organization-wise. Burak explained how they are transforming this complex software development project into a truly agile one, the talk focused on metrics, processes (based on SAFe), job roles and responsibilities and about how they are changing the mindsets and behaviors using these as input and what are the results so far.
More Lean Digital stories on www.lean-digital-summit.com
Can Lean help improve the Architecture Maturity of an entire Organization?Institut Lean France
Architecture is more often recognized as an art than as a science. At the Lean Digital Summit, Pierre Marchand and Christian Phan-Trong from Swiss Life will discuss how taking a fresh look at Architectural activities through a process and a “Lean” lens can yield unexpected benefits for the Architects as individuals and as a team. They also explained how this approach can greatly improve the architectural quality of the deliverables and the architectural maturity of an Organization.
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Résolution de problème et autonomie des équipes, l’exemple de la Plateforme S...Institut Lean France
Le Lean et La Poste dans la transition du monde industriel vers le monde des services. Au travers l’histoire de l’atelier de réparation et entretien des vélos à assistance électrique de la plateforme courrier colis de Roubaix, Nathalie Lagrenée, Marine Kiss Codron et Laurent Sarens ont expliqué comment l'on fait du Lean à La Poste dans un contexte d’évolution du métier. Dans cette présentation au Lean Tour Lille 2019, ils ont expliqué comment une entreprise de services publics en pleine transformation se donne les moyens de faire grandir ses collaborateurs, de conserver et maîtriser les savoir-faire tout en supprimant les coûts cachés, et comment l’innovation, le progrès et l’autonomie des équipes révèlent une performance durable.
Découvrez d'autres récits de transformation Lean sur www.institut-lean-france.fr
Se transformer soi-même pour transformer sa boite, Priscilla SaunierInstitut Lean France
Priscilla Saunier raconte la reprise du groupe Maisonneuve de construction de maisons individuelles et ce qu'elle a appris de cette aventure. Son intervention au Lean Tour Lille 2019 porte sur la confiance dans les équipes et en faveur des clients, l’autonomie et la latitude décisionnelle de chacun, la bienveillance et l’écoute. Son souhait de permettre à chacun de se réaliser, favoriser les initiatives, donner le droit à l’erreur, le tout vers une vision client phare et au centre de la stratégie du groupe. Découvrez d'autres retours d'expérience de mis en oeuvre du Lean sur cette même chaine et sur www.institut-lean-france.fr
2. Apprentissage par la Résolution de Problèmes
- Manitowoc Cranes / Centre de Vérification des Produits . P BERTHOMIER
- Historique de l’Amélioration Continue et de la RdP au PVC . PB
- Cas concrets de développement des capacités pour la RdP au PVC . PB
- L’apprentissage par la RdP . Z MESSAOUDENE
- Démarche de déploiement de la RdP au PVC . PB
4. Manitowoc Cranes
Fondée en 1902 à Manitowoc (Wisconsin)
2001 : acquisition du fabricant de grues à tour POTAIN
2002 : acquisition de GROVE, fabricant de grues mobiles télescopiques
4 Marques : Grove – Manitowoc – National Crane – Potain
92 sites de production, Ventes et service après-vente dans 24 pays
Capacités de levage : de 1,3T à 2 300T
Applications : Construction Lourde, Commerciale & Résidentielle, Energie,
Ponts & Autoroutes, Infrastructure
Chiffre d’affaires 2016 : 1,6 milliards de dollars
7 000 employés
Site de production ou
de service après-vente
5. Le PVC Grues à Tour
Le Centre de Vérification des Produits Grues à tour se partage sur 3 sites
Charlieu (Loire), Lusigny (Allier) et Zhangjiagang (Chine)
Sa mission est de valider des composants, mécanismes et sous-ensembles
dans l’environnement de la grue (sur bancs), ainsi que les
grues complètes préalablement à leur commercialisation série
6. Apprendre par la Résolution de Problèmes
Co-construction au PVC GAT d’une démarche d’apprentissage par la RdP
Objectif : Former l’équipe à être autonome dans l’Amélioration Continuelle
de sa performance afin d'obtenir les résultats attendus
=> Entraîner l’organisation à devenir apprenante
- Donner envie aux personnes d’apprendre et de faire
- Motiver en créant un climat favorable pour inciter les personnes à
s’améliorer
(les personnes au cœur de l’attention => les problèmes des personnes au cœur des attentions du Manageur)
=> Développer toute la ligne hiérarchique sur les 3 capacités de RdP :
- Apprendre à voir et faire émerger les problèmes,
- Résoudre durablement ces problèmes,
- Capitaliser sur les solutions et modes de Résolutions de Problèmes
7. Rangement / identification des Instruments de mesure
Développement des capacités du personnel pour la RdP
q ANIMATION CHANTIER KAIZEN q RESULTAT
Emplacements de rangement
et instruments non identifiés
Enregistrement des sorties
non systématique
=> Instruments introuvables
Janvier 2016
Equipe des TE
Visualiser l’écart entre la situation
actuelle et la situation désirée
Trouver des idées ensemble
Prendre en compte les problèmes
et les traiter
Passer à l'action tout de suite
pour conserver une motivation
optimale au sein de l'équipe et
vaincre les résistances au
changement
q PERFORMANCE
Amélioration du bien-être de l’équipe
Elimination du gaspillage
Avant
Après
6h
100%
0h
Perte de tps en recherche h/
sem/équipe TE
AVANT APRESACTION
lnstruments tracés (utilisé / en cours
d’étalonnage / de réparation / de prêt)
Outil visuel en place, simple
Standard formalisé
8.
9. Mise en place de la TPM
Développement des capacités du personnel pour la RdP
q A3 DE PILOTAGE q RESULTAT
Fiabilité des bancs d’essais,
notamment des postes "goulots"
non garantie
Arrêts des bancs d’essais pour
indisponibilité de composants
Equipements difficiles à opérer,
dont l'entretien est couteux
Pas de visuel en place pour
faciliter le suivi de l'exploitation
des bancs d'essais
Identification / description des
causes probables et prédiction /
évaluation des dérives potentielles
à venir
=> Feuille de route des actions
d’amélioration à mettre en œuvre et
d’observation de leurs effets
Création des :
- Fiche sécurité,
- Présentation du matériel,
- Standard opératoire,
- Suivi maintenance / exploitation,
- Gestion des pièces de rechange
/ outillages / pièces d'adaptation
q PERFORMANCE
Amélioration de l’efficience et du bien-
être de l’équipe
AVANT APRESACTION
Tableau visuel qui permet au
management, en un seul coup d’œil,
de connaître le statut (normal => vert,
ou anormal => rouge) de l’équipement
Standards formalisés
EQUIPE / TEAM : J Demurger, P Daems, P Crocombette, Y Alloin, D Chapelle, P Berthomier
n°
2
4 Créer la PVP de "Suivi des bancs d'essais"
5
6 Evaluer la méthode, modifier les Templates en fonction des retours d'évaluation de la 1ere mise en place
7 Déployer la méthode sur TC40
8 Déployer la méthode sur T300
9 Former les utilisateurs clef à la maintenance autonome (nettoyage, inspection, détection des anomalies, réglages simples)
10 Déployer la méthode sur Chambre climatique et Tour d’essai du PVC CHL
11 Déployer la méthode sur l'ensemble des moyens d'essais des VS GME & AM, GMA et ES
12 Déployer la méthode sur le banc couronne GMA
13 Former l'ensemble de l'équipe de Lusigny à la méthode et aux différents documents
14 Mettre en place un outil de calcul des gains liés à l'implantation de la TPM au PVC
15 Définir support pour afficher docs liés à la TPM en ext ; matériel reçu, mise en place Tour bât & portique end HPL le 22/12/2016
16 Définir une procedure et un document de suivi des pieces à approvisionner avant l'essais
J F M A M J J A S O N D J F M A M J
Templates
Banc "pilote" TCM160
Tableau suivi d'essai sur TCM160
Main d'œuvre Matière Milieu PVP "Suivi des bancs d'essais" Validation
Std nettoyage
Formation à la maintenance non réalisée Evaluation / Modifications
Travail par habitude Problem : Déployer sur TC40
Description du problème : Déployer sur T300
Former les utilisateurs clef
Déployer sur Chambre climatique et Tour d’essai
Déployer sur l'ensemble des moyens d'essais
Suivi d'exploitation non formalisé Déployer sur le banc couronne GMA
Suivi de maintenance non formalisé Pièces de rechanges non gérées Former l'équipe de LSY
Pas de suivi des pièces d’adaptation et des outillages Pièces d'adaptation et outillages non gérés Mise en place d'outil de calcul des gains de la TPM
Pas de Standard de nettoyage Définir un support pour l'affichage en extérieur
Pas de Standard opératoire Procedure et document de suivi des pieces à approvisionner avant l'essais
Méthode Matériel
5 Pourquoi ? - 5 Why ? Amélioration / Follow-up actions
Pourquoi / Why ?
Pourquoi / Why ?
Pourquoi / Why ?
Pourquoi / Why ?
Pourquoi / Why ?
2017
Planning
Action 1
Action 2
Action 4
Action 5
Action 6
Action 7
Action 8
Action 9
Action 10
Action 11
Action 12
Action 13
Action 19
Action 17
Action 18
Action 14
Action 15
Action 16
Date de clôture :- 5P à mener par Peggy sur le problème des membrures de MRH indisponibles au
délai planifié de démarrage de l’essai => Fait ; suivi efficacité prévu mars 2017
- Le mat indiqué sur le std et nécessaire au nett.du TCM doit être dispo. => Fait
- Mettre en place un document d’enregistrement du nettoyage selon la fréquence
indiquée au standard => Fait
- Deplacer les templates (version electronique) dans un dossier accesible à tous
=> Fait - Dossier : FR-Test_Fields1 Essai en cours3 - SUIVI D ESSAI
Amelioration continue
Vérification / Effect confirmation
Analyse / Root-cause analysis
Au PVC Towers France, les essais sont réalisés sur "bancs
d’essais".
73% de leur valeur d'immobilisation est amortie.
La gestion du matériel associé n’est pas formalisée au
risque d'être contraint d'arrêter les bancs pour indisponibilité
de composants.
Aucun visuel n'est en place pour faciliter le suivi de
l'exploitation des bancs d'essais.
Afin de garantir la fiabilité des bancs d'essais et gagner en
efficacité, il est nécessaire de construire une démarche Total
Productive Maintenance et ainsi :
- éliminer les causes principales de pertes (pannes,
changement de série et réglages, arrêts mineurs,
ralentissement, pertes de qualité, redémarrage)
- concevoir des équipements plus faciles à opérer, plus
fiables, dont l'entretien soit le moins couteux possible.
Florian
Jérémy
Jérémy
Pascal
Peggy / Florian
Action 3
2016
Florian
Jérémy
SITUATION ACTUELLE / CURRENT
CONDITION
FUTURE CONDITION / OBJECTIF -
TARGET STATEMENT
David & Yves
PVC Team
Créer le standard de nettoyage Jérémy
Jérémy
Afin de conquérir de nouveaux marchés et contribuer à l'atteinte de l'objectif de la Ligne de Produits (74% du Chiffre
d'affaires généré par les NPD à partir de 2018), nous devons améliorer l'efficience de notre processus de
Développement des Nouveaux Produits et réduire son Lead Time.
Nous devons avoir la garantie que les équipements d'essais du PVC sont fiables, notamment les postes "goulots".
Actions (Sécurisation immédiate ? Si oui, précisez) Pilote
1
Jérémy
Peggy
Les mettre en place sur un banc "pilote" (TCM160 & groupes hydraulique associés) Jérémy
Créer les Templates de chaque document (Fiche sécurité, Présentation du matériel, Std opératoire, Suivi maintenance et
d'exploitation, Gestion des pièces de rechange, outillages et pièces d'adaptation)
Jérémy
3
Mettre en place le tableau visuel de suivi d'essai permettant au mgt de connaître en un coup d'œil, le statut du banc et de
l'essai en cours (sur TCM160)
Jérémy/Peggy
CONTEXTE / DESCRIPTION & BACKGROUND PLAN D'ACTIONS / EXECUTION & COUNTERMEASURES
A3 TITRE / Title : Construire la TPM au sein du PVC Towers France
PILOTE : J Demurger
OWNER : P Crocombette
MISE A JOUR : 6 Janvier 2017
UP DATE D² ECL DQ 0077-01
Banc d'essai non fiable
10. Mise en place de la réunion d’équipe quotidienne TOP5
Développement des capacités du personnel pour la RdP
q CO-CONSTRUCTION DE L’OUTIL
DE COLLABORATION
q RESULTAT
Standard de réunion inadéquat
Superviseurs mal à l’aise pour
lancer leurs équipes
Des paroles… Aucun support visuel
Inefficience et perte de temps à la
prise de poste quotidienne
=> Accompagnement des
Superviseurs à être des animateurs
de l’Amélioration Continue et à
rendre leurs équipiers acteurs
q PERFORMANCE
Amélioration du bien-être des
Superviseurs / équipe et de l’efficience
AVANT APRESACTION
Rituel de management à la prise de
poste instauré, installant l’équipe dans
une relation professionnelle
Aide aux TL à manager leurs équipes
Visualisation des plannings
hebdomadaire / quotidien
Standard formalisé
23. Créer un cadre de travail clair, le communiquer
Démarche de déploiement au PVC Grues à Tour
Communication de la Stratégie
24. PVC Grues à tour - Stratégie :
c
a. Les outils de la Résolution de Problèmes sont utilisés de façon
régulière, à tous les niveaux (Manageur, Team Leader, Opérateur), afin
de réduire les opérations non créatrices de VA et traiter les irritants
identifiés
b. Construire l’organisation protégeant son environnement dans laquelle
chacun a sa place, s’y sent bien et en sécurité
c. Améliorer l’efficience du PVC et ainsi assurer sa prospérité en :
ü ne réalisant que ce qui est juste nécessaire et suffisant pour
assurer la livraison à ses clients de produits fiables et conformes à
leurs attentes (SEQDC)
ü réduisant son Lead time
25. X
Augmenter l’efficacité du processus de vérification des produits et
composants / S'assurer que l'ensemble des problèmes découverts soient
pris en compte
X C L C C C L L
X Améliorer notre capacité à planifier les essais X C L C L L
X X X Co-construire la culture de l'Amélioration continue X L C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
X
Standardiser / Optimiser nos méthodes de validation des produits et
composants avant leur commercialisation afin de réduire le Lead time de
la phase 4 du processus NPD
X C L C C L L
X
Développer les compétences / Organiser des formations croisées / Suivre
le plan de formation du personnel
X C L C C C C L L
X Renforcer la sécurité dans nos méthodes de travail X C L C C C C C C C C C C C C C L C C C C C L C C
X Attirer les talents X C L C L L
Améliorerl’efficienceduPVCpourassurerla
misesurlemarchédeGruesàtouret
composantsfiables,conformesqualitativement
àlademandedumarché
Améliorerl’efficienceduPVCpourréduireson
Leadtime
Construirel’organisationdanslaquellechacuna
saplace,s’ysentbienetensécurité
2016 - 2017
Fondamentauxduplandecarrièreconstruits+Etapes
d'évolutionclépartagées+Richessedenosmétiers
communiquée
RIR+SMS+auditsd'autoévaluation5S
Ressourcesactuellesévaluéesetbesoinsen
compétencesnouvellesdéfinis+Plandeformation
construit
LeadtimeG3=>G4duprocessNPD+%PlansdeTest
reçusaupassageG2+%DEreçuesaupassageG3+
NbdeDEréalisées+NbdePVPdéveloppées+A3TPM
Feuillederouteetplandemanagementduchangement
construits+4chantierspilote(A3M)animés
PonctualitépassageGate4+OnTimecompletionrateof
TestRequests+PlanningsPVCZJG/PVCLSY
coordonnés
Tauxderéclamationsclients+MTBF,CSINPD,Cdes
NPDenregistréesaprèsG6,Warrantycost+Cost
avoidance+PVCdépensesops
PatriceBERTHOMIER
PascalCROCMBETTE
ChristineFAY
JérémyDEMURGER
GuyCHATELIER
PatrickCOMBARET
PeggyDAEMS
OlivierALQUIER
AdrienDAGNIAUX
ThibaudLAURETTI
FlorianCHALARD
FrédéricRENAUD
FranckSTRENG
JulienMARION
NicolasNEVERS
YvesALLOIN
SylvainRIVOLLIER
PatriceBAS
JacquesLYONNAIS
BrunoPOYET
DenisLAMBOEUF
DavidCHAPELLE
BertrandMELINAND
NathalieChavrier
X Employés motivés X
L Leader du Projet
X
Bien être au travail => Qualité des essais => Respect des délais => Juste
coût des essais
X
C Contributeur
X
Savoir / Savoir faire / Besoins du PVC anticipés pour construction du futur
PVC / Interactions efficientes avec les fonctions support
X
X Réactivité / Maîtrise, réduction du temps consacré aux essais X
X X X
Management visuel permettant à l'équipe de bien faire son travail /
Détection rapide de tous les "signaux faibles" qui indiquent qu'on risque de
ne pas tenir les objectifs / Autonomie de l'équipe en RdP
X
X
Agilité et efficience dans la planification des essais / Fourniture de la
bonne information, au bon moment
X
X
Accroîssement de notre capacité à créer de la valeur pour nos clients et à
satisfaire leurs besoins
X
Correlation
Correlation
Correlation / Contribution
Correlation
Team members
Accountability
Team members
Créer un cadre de travail clair, le communiquer
Communication de la Stratégie,
des objectifs annuels
Tactique d’apprentissage de l’AC et de la RdP
26. X
Augmenter l’efficacité du processus de vérification des produits et
composants / S'assurer que l'ensemble des problèmes découverts soient
pris en compte
X C L C C C L L
X Améliorer notre capacité à planifier les essais X C L C L L
X X X Co-construire la culture de l'Amélioration continue X L C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
X
Standardiser / Optimiser nos méthodes de validation des produits et
composants avant leur commercialisation afin de réduire le Lead time de
la phase 4 du processus NPD
X C L C C L L
X
Développer les compétences / Organiser des formations croisées / Suivre
le plan de formation du personnel
X C L C C C C L L
X Renforcer la sécurité dans nos méthodes de travail X C L C C C C C C C C C C C C C L C C C C C L C C
X Attirer les talents X C L C L L
Améliorerl’efficienceduPVCpourassurerla
misesurlemarchédeGruesàtouret
composantsfiables,conformesqualitativement
àlademandedumarché
Améliorerl’efficienceduPVCpourréduireson
Leadtime
Construirel’organisationdanslaquellechacuna
saplace,s’ysentbienetensécurité
2016 - 2017
Fondamentauxduplandecarrièreconstruits+Etapes
d'évolutionclépartagées+Richessedenosmétiers
communiquée
RIR+SMS+auditsd'autoévaluation5S
Ressourcesactuellesévaluéesetbesoinsen
compétencesnouvellesdéfinis+Plandeformation
construit
LeadtimeG3=>G4duprocessNPD+%PlansdeTest
reçusaupassageG2+%DEreçuesaupassageG3+
NbdeDEréalisées+NbdePVPdéveloppées+A3TPM
Feuillederouteetplandemanagementduchangement
construits+4chantierspilote(A3M)animés
PonctualitépassageGate4+OnTimecompletionrateof
TestRequests+PlanningsPVCZJG/PVCLSY
coordonnés
Tauxderéclamationsclients+MTBF,CSINPD,Cdes
NPDenregistréesaprèsG6,Warrantycost+Cost
avoidance+PVCdépensesops
PatriceBERTHOMIER
PascalCROCMBETTE
ChristineFAY
JérémyDEMURGER
GuyCHATELIER
PatrickCOMBARET
PeggyDAEMS
OlivierALQUIER
AdrienDAGNIAUX
ThibaudLAURETTI
FlorianCHALARD
FrédéricRENAUD
FranckSTRENG
JulienMARION
NicolasNEVERS
YvesALLOIN
SylvainRIVOLLIER
PatriceBAS
JacquesLYONNAIS
BrunoPOYET
DenisLAMBOEUF
DavidCHAPELLE
BertrandMELINAND
NathalieChavrier
X Employés motivés X
L Leader du Projet
X
Bien être au travail => Qualité des essais => Respect des délais => Juste
coût des essais
X
C Contributeur
X
Savoir / Savoir faire / Besoins du PVC anticipés pour construction du futur
PVC / Interactions efficientes avec les fonctions support
X
X Réactivité / Maîtrise, réduction du temps consacré aux essais X
X X X
Management visuel permettant à l'équipe de bien faire son travail /
Détection rapide de tous les "signaux faibles" qui indiquent qu'on risque de
ne pas tenir les objectifs / Autonomie de l'équipe en RdP
X
X
Agilité et efficience dans la planification des essais / Fourniture de la
bonne information, au bon moment
X
X
Accroîssement de notre capacité à créer de la valeur pour nos clients et à
satisfaire leurs besoins
X
Correlation
Correlation
Correlation / Contribution
Correlation
Team members
Accountability
Team members
Créer un cadre de travail clair, le communiquer
Cartographie des flux de valeur
Ecriture et communication
des processus
Tactique d’apprentissage de l’AC et de la RdP
27. X
Augmenter l’efficacité du processus de vérification des produits et
composants / S'assurer que l'ensemble des problèmes découverts soient
pris en compte
X C L C C C L L
X Améliorer notre capacité à planifier les essais X C L C L L
X X X Co-construire la culture de l'Amélioration continue X L C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
X
Standardiser / Optimiser nos méthodes de validation des produits et
composants avant leur commercialisation afin de réduire le Lead time de
la phase 4 du processus NPD
X C L C C L L
X
Développer les compétences / Organiser des formations croisées / Suivre
le plan de formation du personnel
X C L C C C C L L
X Renforcer la sécurité dans nos méthodes de travail X C L C C C C C C C C C C C C C L C C C C C L C C
X Attirer les talents X C L C L L
Améliorerl’efficienceduPVCpourassurerla
misesurlemarchédeGruesàtouret
composantsfiables,conformesqualitativement
àlademandedumarché
Améliorerl’efficienceduPVCpourréduireson
Leadtime
Construirel’organisationdanslaquellechacuna
saplace,s’ysentbienetensécurité
2016 - 2017
Fondamentauxduplandecarrièreconstruits+Etapes
d'évolutionclépartagées+Richessedenosmétiers
communiquée
RIR+SMS+auditsd'autoévaluation5S
Ressourcesactuellesévaluéesetbesoinsen
compétencesnouvellesdéfinis+Plandeformation
construit
LeadtimeG3=>G4duprocessNPD+%PlansdeTest
reçusaupassageG2+%DEreçuesaupassageG3+
NbdeDEréalisées+NbdePVPdéveloppées+A3TPM
Feuillederouteetplandemanagementduchangement
construits+4chantierspilote(A3M)animés
PonctualitépassageGate4+OnTimecompletionrateof
TestRequests+PlanningsPVCZJG/PVCLSY
coordonnés
Tauxderéclamationsclients+MTBF,CSINPD,Cdes
NPDenregistréesaprèsG6,Warrantycost+Cost
avoidance+PVCdépensesops
PatriceBERTHOMIER
PascalCROCMBETTE
ChristineFAY
JérémyDEMURGER
GuyCHATELIER
PatrickCOMBARET
PeggyDAEMS
OlivierALQUIER
AdrienDAGNIAUX
ThibaudLAURETTI
FlorianCHALARD
FrédéricRENAUD
FranckSTRENG
JulienMARION
NicolasNEVERS
YvesALLOIN
SylvainRIVOLLIER
PatriceBAS
JacquesLYONNAIS
BrunoPOYET
DenisLAMBOEUF
DavidCHAPELLE
BertrandMELINAND
NathalieChavrier
X Employés motivés X
L Leader du Projet
X
Bien être au travail => Qualité des essais => Respect des délais => Juste
coût des essais
X
C Contributeur
X
Savoir / Savoir faire / Besoins du PVC anticipés pour construction du futur
PVC / Interactions efficientes avec les fonctions support
X
X Réactivité / Maîtrise, réduction du temps consacré aux essais X
X X X
Management visuel permettant à l'équipe de bien faire son travail /
Détection rapide de tous les "signaux faibles" qui indiquent qu'on risque de
ne pas tenir les objectifs / Autonomie de l'équipe en RdP
X
X
Agilité et efficience dans la planification des essais / Fourniture de la
bonne information, au bon moment
X
X
Accroîssement de notre capacité à créer de la valeur pour nos clients et à
satisfaire leurs besoins
X
Correlation
Correlation
Correlation / Contribution
Correlation
Team members
Accountability
Team members
Créer un cadre de travail clair, le communiquer
Constitution de
l’équipe
Tactique d’apprentissage de l’AC et de la RdP
28. X
Augmenter l’efficacité du processus de vérification des produits et
composants / S'assurer que l'ensemble des problèmes découverts soient
pris en compte
X C L C C C L L
X Améliorer notre capacité à planifier les essais X C L C L L
X X X Co-construire la culture de l'Amélioration continue X L C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
X
Standardiser / Optimiser nos méthodes de validation des produits et
composants avant leur commercialisation afin de réduire le Lead time de
la phase 4 du processus NPD
X C L C C L L
X
Développer les compétences / Organiser des formations croisées / Suivre
le plan de formation du personnel
X C L C C C C L L
X Renforcer la sécurité dans nos méthodes de travail X C L C C C C C C C C C C C C C L C C C C C L C C
X Attirer les talents X C L C L L
Améliorerl’efficienceduPVCpourassurerla
misesurlemarchédeGruesàtouret
composantsfiables,conformesqualitativement
àlademandedumarché
Améliorerl’efficienceduPVCpourréduireson
Leadtime
Construirel’organisationdanslaquellechacuna
saplace,s’ysentbienetensécurité
2016 - 2017
Fondamentauxduplandecarrièreconstruits+Etapes
d'évolutionclépartagées+Richessedenosmétiers
communiquée
RIR+SMS+auditsd'autoévaluation5S
Ressourcesactuellesévaluéesetbesoinsen
compétencesnouvellesdéfinis+Plandeformation
construit
LeadtimeG3=>G4duprocessNPD+%PlansdeTest
reçusaupassageG2+%DEreçuesaupassageG3+
NbdeDEréalisées+NbdePVPdéveloppées+A3TPM
Feuillederouteetplandemanagementduchangement
construits+4chantierspilote(A3M)animés
PonctualitépassageGate4+OnTimecompletionrateof
TestRequests+PlanningsPVCZJG/PVCLSY
coordonnés
Tauxderéclamationsclients+MTBF,CSINPD,Cdes
NPDenregistréesaprèsG6,Warrantycost+Cost
avoidance+PVCdépensesops
PatriceBERTHOMIER
PascalCROCMBETTE
ChristineFAY
JérémyDEMURGER
GuyCHATELIER
PatrickCOMBARET
PeggyDAEMS
OlivierALQUIER
AdrienDAGNIAUX
ThibaudLAURETTI
FlorianCHALARD
FrédéricRENAUD
FranckSTRENG
JulienMARION
NicolasNEVERS
YvesALLOIN
SylvainRIVOLLIER
PatriceBAS
JacquesLYONNAIS
BrunoPOYET
DenisLAMBOEUF
DavidCHAPELLE
BertrandMELINAND
NathalieChavrier
X Employés motivés X
L Leader du Projet
X
Bien être au travail => Qualité des essais => Respect des délais => Juste
coût des essais
X
C Contributeur
X
Savoir / Savoir faire / Besoins du PVC anticipés pour construction du futur
PVC / Interactions efficientes avec les fonctions support
X
X Réactivité / Maîtrise, réduction du temps consacré aux essais X
X X X
Management visuel permettant à l'équipe de bien faire son travail /
Détection rapide de tous les "signaux faibles" qui indiquent qu'on risque de
ne pas tenir les objectifs / Autonomie de l'équipe en RdP
X
X
Agilité et efficience dans la planification des essais / Fourniture de la
bonne information, au bon moment
X
X
Accroîssement de notre capacité à créer de la valeur pour nos clients et à
satisfaire leurs besoins
X
Correlation
Correlation
Correlation / Contribution
Correlation
Team members
Accountability
Team members
Créer un cadre de travail clair, le communiquer
Visualisation des plannings
Tactique d’apprentissage de l’AC et de la RdP
29. X
Augmenter l’efficacité du processus de vérification des produits et
composants / S'assurer que l'ensemble des problèmes découverts soient
pris en compte
X C L C C C L L
X Améliorer notre capacité à planifier les essais X C L C L L
X X X Co-construire la culture de l'Amélioration continue X L C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
X
Standardiser / Optimiser nos méthodes de validation des produits et
composants avant leur commercialisation afin de réduire le Lead time de
la phase 4 du processus NPD
X C L C C L L
X
Développer les compétences / Organiser des formations croisées / Suivre
le plan de formation du personnel
X C L C C C C L L
X Renforcer la sécurité dans nos méthodes de travail X C L C C C C C C C C C C C C C L C C C C C L C C
X Attirer les talents X C L C L L
Améliorerl’efficienceduPVCpourassurerla
misesurlemarchédeGruesàtouret
composantsfiables,conformesqualitativement
àlademandedumarché
Améliorerl’efficienceduPVCpourréduireson
Leadtime
Construirel’organisationdanslaquellechacuna
saplace,s’ysentbienetensécurité
2016 - 2017
Fondamentauxduplandecarrièreconstruits+Etapes
d'évolutionclépartagées+Richessedenosmétiers
communiquée
RIR+SMS+auditsd'autoévaluation5S
Ressourcesactuellesévaluéesetbesoinsen
compétencesnouvellesdéfinis+Plandeformation
construit
LeadtimeG3=>G4duprocessNPD+%PlansdeTest
reçusaupassageG2+%DEreçuesaupassageG3+
NbdeDEréalisées+NbdePVPdéveloppées+A3TPM
Feuillederouteetplandemanagementduchangement
construits+4chantierspilote(A3M)animés
PonctualitépassageGate4+OnTimecompletionrateof
TestRequests+PlanningsPVCZJG/PVCLSY
coordonnés
Tauxderéclamationsclients+MTBF,CSINPD,Cdes
NPDenregistréesaprèsG6,Warrantycost+Cost
avoidance+PVCdépensesops
PatriceBERTHOMIER
PascalCROCMBETTE
ChristineFAY
JérémyDEMURGER
GuyCHATELIER
PatrickCOMBARET
PeggyDAEMS
OlivierALQUIER
AdrienDAGNIAUX
ThibaudLAURETTI
FlorianCHALARD
FrédéricRENAUD
FranckSTRENG
JulienMARION
NicolasNEVERS
YvesALLOIN
SylvainRIVOLLIER
PatriceBAS
JacquesLYONNAIS
BrunoPOYET
DenisLAMBOEUF
DavidCHAPELLE
BertrandMELINAND
NathalieChavrier
X Employés motivés X
L Leader du Projet
X
Bien être au travail => Qualité des essais => Respect des délais => Juste
coût des essais
X
C Contributeur
X
Savoir / Savoir faire / Besoins du PVC anticipés pour construction du futur
PVC / Interactions efficientes avec les fonctions support
X
X Réactivité / Maîtrise, réduction du temps consacré aux essais X
X X X
Management visuel permettant à l'équipe de bien faire son travail /
Détection rapide de tous les "signaux faibles" qui indiquent qu'on risque de
ne pas tenir les objectifs / Autonomie de l'équipe en RdP
X
X
Agilité et efficience dans la planification des essais / Fourniture de la
bonne information, au bon moment
X
X
Accroîssement de notre capacité à créer de la valeur pour nos clients et à
satisfaire leurs besoins
X
Correlation
Correlation
Correlation / Contribution
Correlation
Team members
Accountability
Team members
Suivi de l’évolution des ICP
Créer un cadre de travail clair, le communiquer
Tactique d’apprentissage de l’AC et de la RdP
30. Créer un cadre de travail clair, le communiquer
Tactique d’apprentissage de l’AC et de la RdP
Mise en place de l’espace de Management Visuel
31. 1- Apprendre à voir et faire émerger les problèmes, sur le
terrain en faisant participer les personnes
ü Apprendre à voir ce qui ne se voit pas =>
Ecouter pour obtenir les faits,
Poser des questions pour comprendre et produire des idées,
Reformuler et synthétiser
ü Capturer les irritants / formaliser les écarts dans la performance
ü Cause racine évidente (Pbs dits remarqués) => Action / Pilote / Délai de réalisation
définis en TOP5 - Tenir les engagements pris
ü Cause racine non évidente…
La Résolution de Problèmes opérationnelle
32. 2- Former aux priorités
ü Gain économique / Difficulté d’éradication de l’irritant - Fréquence d’apparition
La Résolution de Problèmes opérationnelle
33. 3- Former aux outils de la Résolution de Problèmes afin de réduire les
opérations non créatrices de VA et éradiquer durablement les irritants
identifiés
ü Chaque niveau hiérarchique forme le niveau inférieur
ü Méthode TWI
ü Pour identifier les causes racines du problème => 5 Pourquoi (Découvrir le problème)
Feuille de route pour construire les actions d’amélioration à mettre en œuvre et observer
leurs effets => A3
Saut rapide de performance => Kaizen
3- Former aux outils de la Résolution de Problèmes afin de réduire les
opérations non créatrices de VA et éradiquer durablement les irritants
identifiés
ü Chaque niveau hiérarchique forme le niveau inférieur
ü Méthode TWI
ü Pour identifier les causes racines du problème => 5 Pourquoi (Découvrir le problème)
EQUIPE / TEAM : P Crocombette, P Berthomier, J Demurger, G Chatelier
n°
1 Réaliser VSM process global NPD et définir rôle services support pour les délivrables attendus à chaque phase du process NPD
2 5P "Moyens de mesure et composants introuvables"
3 5P "Outils introuvables"
4 A3F TPM, « Fiabilisation des équipements d’essai »
5 Planifier pour 2016 l'écriture des Standards opératoires de mise en œuvre des essais (PVP)
6 Rédiger le Standard d'écriture des Plans de Tests ; écriture PVP à planifier en 2017
7 RdP "Préparation des essais"
8 RdP "Déplacements sur le terrain d'essai des TE et monteurs" ; puis audit VMAC
9 RdP "Planification transport livraison support d'essai"
10 RdP "Réactivité contacts Eng"
11 RdP "NQ R&D - Problème technique conception prototype => Design bon du 1er coup"
J F M A M J J A S O N D
Main d'œuvre Matière Milieu VSM
5P instr
5P out
Problem : TPM
Description du problème : PVP Planning PVP
PVP Plan Test
RDP prep essais
RDP deplct => S3 2017
RDP transp
RDP contact Eng
RDP NQ R&D
Méthode Matériel
5 Pourquoi ? - 5 Why ? Amélioration / Follow-up actions
Pourquoi / Why ? Les moyens de mesure sont parfois introuvables ? 2015-12-02 5P Moyens de mesure introuvables.xlsxx
Pourquoi / Why ? Les outils sont parfois introuvables ? 2015-12-02 5P Outils introuvables.xlsxx
Pourquoi / Why ? Les priorités changent-elles ?
Pourquoi / Why ?
Pourquoi / Why ?
Pascal
MISE A JOUR : 7 décembre 2016
UP DATE
PILOTE : P Crocombette
OWNER : P Berthomier
Actions (Sécurisation immédiate ? Si oui, précisez)
Pascal
Pascal
Pascal
Afin de conquérir de nouveaux marchés et contribuer à
l'atteinte de l'objectif de la Ligne de Produits (74% du
Chiffre d'affaires généré par les NPD à partir de 2018),
nous devons améliorer l'efficience de notre processus de
Développement des Nouveaux Produits et réduire son
Lead Time
Pilote
Eric / Patrice
Pascal
Pascal
Jérémy
Jérémy
A3 TITRE / Title : Standardiser / Optimiser les méthodes de validation des produits et
composants avant leur commercialisation
CONTEXTE / DESCRIPTION & BACKGROUND PLAN D'ACTIONS / EXECUTION & COUNTERMEASURES
SITUATION ACTUELLE / CURRENT
CONDITION
FUTURE CONDITION / OBJECTIF -
TARGET STATEMENT
Analyse / Root-cause analysis (Voir AC1)
Leadtime Gate 3 => Gate 4 du process NPD
(% Plans de Test reçus au passage Gate 2 ; % Demandes d'Essais reçues au passage Gate 3)
Planning
Action 1
Action 2
Action 3
- LT actuel du processus NPD = 2 à 3 ans
- La phase 4 (essais standards sur
prototypes) est l'étape goulot du processus NPD
- LT moyen de la phase 4 = 15 mois
- 1ère étape: Réduire de 15 à 12 mois le temps dédié à la
réalisation des essais standards sur prototypes
Le projet Large MDTC dont la phase 4 est planifiée
Q3 2017 => Q4 2018 servira de référence (G0 passée le
29 Oct 2015)
- 2ème étape: A l'horizon 2019, réduire à 10 mois le temps
dédié à la réalisation des essais standards sur prototypes
Vérification / Effect confirmation
Action 4
Action 5
Action 6
Action 7
Action 8
Action 9
Action 10
Action 11
Date de clôture :- Report du mois de mars au mois de juillet de la clôture du 5P "Outils introuvables" à
cause du planning des essais à réaliser au PVC ; sans incidence sur les autres actions
planifiées
- Debrief chaque début de semaine en Top5 meeting sur les irritants de la semaine
écoulée
10
D² ECL DQ 0077-01
March 2016
New Models
Plan de Test reçu
au passage Gate 2
Nb DE reçues
au passage
Gate 3
Nb DE reçues
au passage
Gate 4
% DE reçues au
passage Gate 3
Leadtime
Phase 4
(nb mois)
OUI 15 65 23% 23
NON 3 30 10% 10
OUI 39 122 32% 11
FIRE C OUI 0 24 0% 12
NON 0 34 0%
NON 0 23 0%
NON 0 16 0%
NON 4 50 8%
NON 0 23 0%
NON 0 3 0%
NON 0 2 0% 24
NON 0 21 0% 11
NON 15 6
OUI 3 6
19% 15
OK
NOK
MR 418
IgoT130
IgoM14
FIRE B
CCS MDT PTO
MR 608
MR 618
2C auto MLS
CABLIFT
27
29
CCS MDT MLS
Gate passée
Gate non passée
Moyenne
23
16
MCH 120
CCS MD MLS
75 HPL
LT Phase 4 trop long
de 3 mois
La Résolution de Problèmes opérationnelle
Actions Resp. Délai
Pourquoi ? CAUSE TECHNIQUE Grands boulons
Grands boulons non livrés
Pourquoi ?
Délai non tenu
Pourquoi ?
Commande passée en
retard
Pourquoi ?
Manque de suivi des
besoins
Pourquoi ? Fournisseur
ne respecte
pas le délai
Pourquoi ?
Pas d'outil de suivi visuel
des étapes du process de
préparation des essais
Guy Chatelier Déjà appliqué
Attention au délai
global
Pourquoi ?
CAUSE TECHNIQUE Ecrous
Ecrous non livrés
Pourquoi ?
Commande CHL livrée
incomplète
Pascal
Pourquoi ? Oubli de passer la
commande supplémentaire
à SPC
Pourquoi ?
Manque de suivi des
besoins
Pourquoi ? Pas d'outil de suivi visuel
des étapes du process de
préparation des essais
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
2 2
2 2
2
Leçons apprises : Non récurrence depuis le :
Le responsable de l'essai
nommé anticipe les besoins
(instruments, composants,
pièces d'adaptation, etc.)
pour assurer le démarrage
de l'essai à la date convenue
Chaque
technicien +
Pascal si besoin
appros
spécifique ou
infrastructure +
Christine Appros
standard
S29/2016
présentation à
l'équipe d'un
tableau mis en
place dans le
bureau technique
Document
support à finaliser
pour S36
Florian
expérimente à
partir de S29 pour
essais poulies,
généralisation à
partir de S36
Définir le problème Analyse des "5 POURQUOI ?"
Grands boulons et écrous
manquants à l'assemblage des
couronnes
Affecter la DE à un
responsable de l'essai
Un support visuel permet au
responsable de l'essai et au
management de suivre les
étapes de préparation des
essais
Quand est-il apparu ?
1 juin 2016
Au moment de l'assemblage des
couronnes Comment a-t-il été détecté ? Les écrous et grands boulons nécessaires à l'assemblage des couronnes sont manquants
Combien de pièces, de lots sont-ils concernés ?
100 grands boulons commandés en externe
150 écrous commandés en interne
=> retard d'1 mois du démarrage de l'essai
Date : 22 juin 2016
Mise à jour : 21 Juillet 2016 Croc
Secteur : PVC LUSIGNY
Qui l'a détecté ?
Franck Streng / Florian Chalard
Quoi ? Quel est le problème (photos, schéma, échantillons…) Où a-t-il été généré ?
A l'atelier
Le montage du banc d’essai de la couronne GMA est interrompu
=> Extension au problème: Anticiper la préparation pour démarrage d'un essai
34. 4- Ecrire et communiquer les Standards de RdP
ü Auditer régulièrement pour identifier les écarts, mettre à jour les Stds et les améliorer
=> passer des Problèmes dits remarqués / découverts aux Problèmes dits créés
5- Fixer les ICP et suivre leur évolution
ü SEQDC, en corrélation avec les objectifs généraux
ü Pour vérifier l’atteinte des résultats attendus
ü Vert / Rouge => Pareto des causes => Action / Pilote / Délai
La Résolution de Problèmes opérationnelle
35. 6- Capitaliser sur les solutions et modes de RdP
ü Selon le modèle de pensée PDCA
7- Evaluer les compétences pour la RdP et les développer
ü Mettre en place la routine managériale d’évaluation de la maturité de l’équipe / de chacun
de ses membres en apprentissage de la RdP => Matrice de compétences
ü Evaluer par la qualité de la RdP sur le chantier mené / Performance de la zone améliorée
ü Entraîner de façon régulière l’équipe pour accroître le niveau de maturité des
personnes dans la RdP (tous les niveaux : Manageur, Team Leader, Opérateur
=> raccourcir les circuits de décision), afin de réduire les opérations non
créatrices de VA et qu’à terme, les personnes évaluent elles-mêmes les
Standards et les améliorent
6- Capitaliser sur les solutions et modes de RdP
ü Selon le modèle de pensée PDCA
7- Evaluer les compétences pour la RdP et les développer
ü Mettre en place la routine managériale d’évaluation de la maturité de l’équipe / de chacun
de ses membres en apprentissage de la RdP => Matrice de compétences
ü Evaluer par la qualité de la RdP sur le chantier mené / Performance de la zone améliorée
La Résolution de Problèmes opérationnelle