Le document présente le parcours de l'entreprise Icopal à Mondoubleau dans l'adoption d'une culture lean pour améliorer l'efficacité de ses processus de production de membranes d’étanchéité. Face aux défis du marché de la construction, notamment la hausse des prix des matières premières et la nécessité d'adaptation, l'entreprise met en place des pratiques lean depuis 2003. Le but est d'assurer une gestion de l'expertise et une agilité face aux enjeux commerciaux actuels.

1. Sur le chemin du Lean pour une industrie de process continu
Sommaire
Présentation générale
Présentation Client & Produits
Présentation Employés & Process
Pourquoi le Lean à Mondoubleau ?
VPM -> ligne de départ du marathon
1ers retours
Sommaire
Présentation générale
Présentation Client & Produits
Présentation Employés & Process
Pourquoi le Lean à Mondoubleau ?
VPM -> ligne de départ du marathon
1ers retours
ENRI Didier
Directeur
FOURNIER Pierrick
Responsable
amélioration continue

2. Métier : Membrane d’étanchéité à base de bitume - le Toit Plat
Création : 1955
110 collaborateurs Usine - 20 collaborateurs R&D–Engineering
20 Millions M2 - 110 000 T
Part de marché France : 25%-50%
Références : 1400 dont 400 manufacturées
Notre client : le « chantier » d’étanchéité en neuf ou rénovation
Icopal BMI – Usine de Mondoubleau
1955
1981
1989
2016 Rachat par Standard Industries
2018 Fusion Entité Icopal avec
Braas Monier

3. TOIT PLAT
Membranes bitumineuses
GENIE CIVIL
Géo-membrane bitumineuse (2-4 M)
Produits Pont & Voie ferrée (1M)
CONSTRUCTION
Panneaux de fondation (PEHD, PP)
Produits atténuateurs de bruit (sous chape)
Clients & Produits

4. Employés & un métier de process
Concentration de la Valeur Ajoutée sur la Ligne - Process continu piloté
Maîtriser les Expertises
pour maîtriser le Process
Un engagement fort
Un vrai esprit d’appartenance
Une exigence forte et un
attachement à la rigueur
Travailler ENSEMBLE pour
s’Améliorer

5. Pourquoi le LEAN à MONDOUBLEAU ?
Nécessité face aux enjeux
-Marché de la construction
« flat »
-Hausse des prix des matières
premières (suit le prix du brut)
-Risque rupture
approvisionnement matière
première
-Groupe en réorganisation
Une ambition Groupe
Le LEAN pour le Factory Excellence
la Culture LEAN
méthode d’apprentissage vs le decorum
L’histoire
2003 : 1ière étape 5 S
2008 : 2ième étape 5S
Initiation au « Kaïzen »
2010 : retour à un 3 S
2015: 1ière étape de réunion d’équipe (AIC)
Management de terrain
Assumer le passé
Transparence Communication Réactivité
Migrer des experts vers la gestion de l'expertise
Pérennité Apprentissage Adaptabilité
Besoin d'agilité face aux enjeux
Versatilité du marché et de la concurrence

6. Management Visuel, ligne de départ de notre Marathon

7. Premiers Retours
ApprendreApprendre
CommunicationCommunication
TerrainTerrain
Manager l’expertiseManager l’expertise
MatricielMatriciel