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ORGANISATION DE LA PRODUCTION

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  1. 1. ORGANISATION DE LA PRODUCTION
  2. 2. PLAN Introduction : l’entreprise 1. La fonction de production en entreprise 2. Critères de classification de la production 3. La gestion de production en entreprise 4. Les niveaux de planification de la production 5. Les outils de gestion de la production
  3. 3. INTRODUCTION L'ENTREPRISE • Définition : – Son but est de fabriquer des biens ou de fournir des services pour satisfaire les besoins du marché. – Elle s'inscrit dans un contexte relationnel économique CLIENT / FOURNISSEUR • pour réaliser ses objectifs elle possède 3 types de ressources : – des ressources humaines – des ressources physiques – des ressources financières Entreprise ClientFournisseur FLUX FINANCIER FLUX D’INFORMATION Flux Produit Flux Produit Flux retour produits
  4. 4. INTRODUCTION L'ENTREPRISE • L'organisation de l'entreprise – Structure composée de 5 fonctions principales par 3 ou 4 directions • Fonction financière : optimisation des ressources financières – Assurés par la Direction Financière et Administrative • Fonction Marketing : appréhension des besoins du marché, des Clients – Assurés par la Direction Commerciale • Fonction Production : réalisation des besoins des Clients dans le respect des objectifs de l'entreprise (prix, délais, qualité ...) – Assurés par la Direction Technique (ou de Production) • Fonction Logistique : planification et livraison des produits fabriqués – Assurés par la Direction Logistique (ou de Production) • Fonction Personnel : gestion du personnel pour assurer la bonne marche de l'entreprise – Assurés par la Direction Financière et Administrative Suivant la taille des entreprises , une même personne peut cumuler plusieurs fonctions
  5. 5. INTRODUCTION L'ENTREPRISE
  6. 6. INTRODUCTION L'ENTREPRISE • La stratégie de l'entreprise elle spécifie comment : • Satisfaire le Client • Faire croître l'entreprise • Se battre dans son environnement • Gérer l'entreprise et développer ses capacités internes • Atteindre les objectifs financiers La stratégie de toutes les fonctions de l'entreprise doivent s'aligner sur la stratégie de l'entreprise qui elle-même doit être orientée Client.
  7. 7. 1. LA FONCTION DE PRODUCTION Généralités • La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou matérielles) en vue de la création de biens ou services : – La production d’un bien s’effectue par une succession d’opérations consommant des ressources et transformant les caractéristiques de la matière. Un exemple classique est la production de voitures. – La production d’un service s’effectue par une succession d’opérations consommant des ressources sans qu’il n’y ait nécessairement transformation de matière. Des exemples classiques sont la mise à disposition de produits aux consommateurs (la vente), le traitement de dossier (par un notaire), la maintenance d’équipements. Transformation ExtrantsIntrants La production est l’ensemble des activités de transformation des intrants en extrants Mat 1ères , composants Produits finis
  8. 8. 1. LA FONCTION DE PRODUCTION Généralités Intrants Transformation Extrants Pièces Assemblage Automobile Bois Procédé physico-chimique Papier Personnes malades Traitement médical Personnes soignées Informations brutes Traitement des données États financiers Colis à livrer Transport Colis à destination Spectateurs Projection d’un film Spectateurs divertis
  9. 9. 2. Critères de classification de la production PRODUCTION 1. Structure du produit 2. Modes de production 3. Circulation des produits dans l’atelier 4. Relation avec le client
  10. 10. 2.1 Structure du produit • La structure dépend de la nomenclature du produit : – Structure convergente (en A) – Structure divergente (en V) – Structure à point de regroupement (en T) – Structures parallèles
  11. 11. 2.1 Structure du produit 1. Structure convergente (en A) Peu de produits Beaucoup de composants ex. ensembles électroniques, mécanique générale, informatique Produit fini Composants
  12. 12. 2.1 Structure du produit 2. Structure divergente (en V) Produits finis Composant Beaucoup de produits Peu de composants ex. industries pétrolières, agroalimentaire, acier
  13. 13. 2.1 Structures des produits 3. Structure à points de regroupement (en diabolo ou T) 13 Beaucoup de produits finis Beaucoup de composants Sous-ensembles standards ex. automobile Produits finis Composants
  14. 14. 2.1 Structure du produit
  15. 15. 2.1 Structures des produits 4. Structure parallèle Les produits sont réalisés à partir de quelques matières premières faiblement transformées : industries de l'emballage, du pneumatique…
  16. 16. 2.1 Structure du produit
  17. 17. 2.2 Modes de production Les procédés de fabrication On distingue différents types d’organisation des procédés : 1. La production continue (process) 2. La production répétitive de masse 3. La production en petites à moyennes séries, répétitives ou pas 4. La production à l’unité ou par projet
  18. 18. 2.2 Modes de production 1- Production continue ou « Process shop » • La technologie et les équipements utilisés nécessitent un fonctionnement continu. C’est le cas des industries lourdes comme la sidérurgie, la pétrochimie, les raffineries, les aciéries • Les équipements de production sont dédiés et d'un niveau d'automatisation très élevé • La rigidité est extrêmement forte et cette organisation pose des problèmes : – de disponibilité des matières premières. – d’adaptation aux fluctuations de la demande (coûts de stockage).
  19. 19. 2.2 Modes de production 2- Production en grande série ou « Flow Shop » • La production est organisée autour d’un produit unique (ou d’une famille). Les équipements sont spécialisés et intégrés à une ligne de production dédiée. C’est le cas de l’assemblage automobile par exemple. • Cette organisation est très rigide et ne s’applique qu’aux productions de masse de produits standardisés. • Dans la pratique, on associe diversité et rigidité en multipliant les variantes de composants dont l’assemblage reste standard (une porte rouge ou verte ou le placement d’un cache au lieu d’un autoradio par exemple).
  20. 20. 2.2 Modes de production 3- Production discontinue ou « Job Shop » • Ici, les ateliers sont regroupés en fonction des technologies. On va trouver par exemple un atelier de soudure, un atelier de peinture… • L’objectif est de réaliser des produits très divers en quantités limitées. • Le problème réside dans la limitation des coûts de manutention et des stocks intermédiaires.
  21. 21. 2.2 Modes de production 4- Production unitaire (fabrication par projet) S’applique dans des cas très particuliers : – Fabrication de composants hautement spécifiques (pièces de Formule 1, éléments utilisés pour une expérience de laboratoire…) – Travaux publics – Construction navale – …
  22. 22. 2.2 Modes de production Les procédés de fabrication À L’UNITÉ INTERROMPUE CONTINUE Lots Chaînes d’assemblage Industries de traitement Description Produit créé sur une base unitaire Produits créés par petits lots Opérations placées en fonction du produit Transformation continue de la matière Volume Unitaire, ou petit Petit à moyen Grand Très élevé Variété des produits Très grande Moyenne Restreinte Très restreinte Flexibilité du processus Très élevée Moyenne Rigide Très rigide Avantages Capable de s’ajuster à la demande Flexible dans son secteur particulier Coûts bas et haute efficacité Très efficace et très grandes quantités Inconvénients Lent, coût unitaire élevé Gestion complexe en raison d’ajustements constants Peu flexible et coûts élevés des arrêts de production Très peu flexible et arrêts très chers Source: Adapté de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 151
  23. 23. 2.3 Circulation des produits dans l’atelier La circulation est réalisée selon l’implantation : 1. Circulation des produits en Job Shop 2. Circulation des produits en Flow Shop
  24. 24. 2.3 Circulation des produits dans l’atelier 1. Circulation des produits en Job Shop C'est le cas d'un atelier général, destiné à fabriquer une grande variété de pièces. Les produits circulent de machines en machines suivant un routage correspondant à leur gamme de fabrication Stock matières premières
  25. 25. 2.3 Circulation des produits dans l’atelier 1. Circulation des produits en Job Shop
  26. 26. 2.3 Circulation des produits dans l’atelier 2. Circulation des produits en Flow Shop Tous les articles suivent le même cheminement. Les chercheurs ont décomposé cette classe en plusieurs sous-classes parmi lesquelles on trouve : • les circulations de type "pur flow shop", où tous les temps opératoires sont positifs, • les circulations de type " flow shop généralisé" où certains temps opératoires pouvant être nuls (la pièce ne devant pas subir une opération sur une machine particulière), • les circulations de type « flow shop de permutation » dans lesquelles la séquence des pièces est la même sur toutes les machines (pas de dépassement autorisé).
  27. 27. 2.3 Circulation des produits dans l’atelier 2. Circulation des produits en Flow Shop
  28. 28. 2.4 Relation avec le client On distingue différents types de production dépendant à la fois des exigences techniques et des demandes clients : 1. La production pour stock (MTS : Make To Stock). 2. L’assemblage à la commande (ATO : Assemble To Order). 3. La fabrication à la commande (MTO : Make To Order).
  29. 29. 2.4 Relation avec le client 1. Stratégie « Make to Stock » • Cette stratégie de production s’applique pour les produits standards dont la disponibilité doit être immédiate. C’est le cas par exemple des pâtes alimentaires. • Sa mise en œuvre suppose : – L’existence d’un éventail restreint de produits. – La possibilité de prévoir la demande. – L’existence d’un écart important entre temps de réalisation et délai commercial (le client ne peut pas attendre que ses pâtes soit fabriquées, ce n’est pas le cas pour la barbe à papa.)
  30. 30. 2.4 Relation avec le client 2. Stratégie « Assemble To Order » • Cette stratégie de production s’applique pour les produits dont il existe de nombreuses variantes réalisées à partir d’un nombre plus restreint de composants standards (eux-mêmes généralement réalisés en MTS). • C’est le cas par exemple de l’industrie automobile (en tendance).
  31. 31. 2.4 Relation avec le client 3. Stratégie « Make to Order » • Cette stratégie de production s’applique pour les produits spécifiques au client (réalisation d’un bâtiment ou d’un costume sur mesure). • L’enjeu ici consiste à disposer d’une organisation productive permettant de répondre à la demande dans un délai acceptable par le client.
  32. 32. Les différents types de production impliquent des stockages spécifiques. Make To Stock Assemble To Order Make To Order Produits finis Sous-ensembles Matières premières Sous-ensembles Matières premières Matières premières Du fait des coûts de stockage, tout processus productif doit tendre du « Make To Stock » à « Assemble To Order, » voire « Make To Order ». La flexibilité, en réduisant la durée du processus de production (délais) est au cœur de cette dynamique d’amélioration. 2.4 Relation avec le client Production et stockage
  33. 33. SYNTHESE
  34. 34. 3. LA GESTION DE PRODUCTION • La gestion de la production consiste en la recherche d’une organisation efficace de la production des biens et services. Il s’agit d’obtenir un produit donné dont les caractéristiques sont connues en mettant en œuvre un minimum de ressources. • En gestion de production, on considérera, généralement, comme données les caractéristiques du produit que sont : – la définition du produit; – le processus de fabrication; – la demande à satisfaire.
  35. 35. 3. LA GESTION DE PRODUCTION Transformation ExtrantsIntrants Activités de gestion Objectifs Rétroaction
  36. 36. Activités de gestion de production 3. LA GESTION DE PRODUCTION Objectifs de la gestion de production TRANSFORMATION Gestion du travail Matières premières Produits finis Données techniques Gestion des matières Suivi de fabrication Gestion des données commerciales Données commerciales Gestion des stocks Planification Ordonnancement
  37. 37. 3. LA GESTION DE PRODUCTION Objectifs de la gestion de production Objectifs : – Minimiser les risques de l'entreprise : La Gestion de la Production sera un outil qui permettra d'aider dans la manipulation d'un grand nombre d'informations – Optimiser les stocks : La Gestion de la Production sera un outil d'aide à la gestion des stocks – Diminuer le poids des en-cours : La Gestion de la Production sera un outil de maîtrise et de pilotage des flux de production – Diminuer le coût de production des produits : La Gestion de la Production sera un outil de maîtrise des coûts – Diminuer les délais : La Gestion de la Production sera un outil de maîtrise des temps et d'aide à la réduction des délais Globalement, pour le chef d’entreprise, la gestion de production sera aussi un outil d’aide à la prise de décision.
  38. 38. 3. LA GESTION DE PRODUCTION Les outils de gestion de la production • Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques d’analyse et de résolution des problèmes de manière à produire au moindre coût. Pour situer ces différents problèmes entre eux, on classifie souvent les décisions de gestion en trois classes : – Les décisions stratégiques – Les décisions tactiques – Les décisions opérationnelles • Ces trois classes de décisions de gestion de production se différencient par au moins trois éléments : – l’horizon de temps considéré (LT, MT, CT), – Le niveau d’agrégation (atelier, usine, entreprise), – Le niveau de responsabilité (agent de maîtrise, cadre, direction générale)
  39. 39. 3. LA GESTION DE PRODUCTION Exemple de niveau d’agrégation Usine Atelier d’usinage Atelier d’assemblage Cellule 2Cellule 1 Cellule 3 FraisagePerçage Inspection FraiseuseBuffer Robot Usine Atelier Cellule Station de travail Équipement
  40. 40. 3. LA GESTION DE PRODUCTION Exemple de niveau d’agrégation
  41. 41. Note : L’information recherchée et les types de décisions changent selon l’horizon de planification... Est-ce que nous devons recruter ? Planifier de la sous-traitance ? Le jour de la production Horizon d’une semaine Horizon de 6 mois Horizon d’une année Horizon de 3 ans Est-ce que nous devons ajouter de la capacité ou adopter une nouvelle technologie ? Quel produit et en quelle quantité? Quand et combien commander de matières premières ? Dans quel ordre et sur quelle machine traiter mes commandes ? 3. LA GESTION DE PRODUCTION Les outils de gestion de la production Des questions devraient être posées :
  42. 42. 3. LA GESTION DE PRODUCTION Activités de gestion de production Stocks Suivi fabrication Données techniques (articles, nomenclature, gamme) Gestion des matières Gestion du travail Données commerciales Fabrication Vision systémique d’un système de production (Lopez) Client Fournisseur Planification ordonnancement Gestion des stocks
  43. 43. 3. LA GESTION DE PRODUCTION Activités de gestion de production Selon le schéma précédent, il y a 4 grandes activités dans la gestion de production : 1. Gestion des données techniques – description des produits et des familles de produits (nomenclatures) – description des processus de réalisation (gammes) 2. Gestion des données commerciales – reçoit les commandes et établit les calendriers de livraison souhaités 3. Gestion des matières – assurer l'approvisionnement en matières premières ou composants – assurer le stockage de produits fabriqués 4. Gestion du travail – organiser dans le temps la réalisation des tâches en leur attribuant les ressources nécessaires. Prend en compte les données techniques et commerciales et celles du suivi de fabrication (quantités déjà fabriquées, état des ressources...).
  44. 44. LES NIVEAUX DE PLANIFICATION 4.
  45. 45. 4. Les niveaux de planification Généralités • La planification est l'une des plus importantes fonctions de gestion. Les gestionnaires doivent développer des plans qui utiliseront de manière efficace les différentes ressources (humaines, matérielles, financières, physiques) de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs organisationnels. • Lorsque ces plans sont définis, il faut par la suite s'assurer de leur exécution en organisant le travail, communiquant ce qu'il faut faire, coordonnant les efforts, motivant les personnes impliquées, etc. • Cependant, si ces plans sont inadéquats, les gestionnaires n'utiliseront pas efficacement les ressources de l'entreprise et cela conduira à du gaspillage et à une baisse de productivité.
  46. 46. 4. Les niveaux de planification Généralités • Dans l’entreprise, un plan de fabrication doit réagir aux données courantes de production de stockage et de demande. Mais les décisions qu’il génère doivent aussi prendre en compte l’évolution future de système en intégrant les données prévisionnelles. • La planification de la production se situe au niveau tactique d’utilisation des ressources existantes avec possibilité éventuelle de faire appel à la sous-traitance ou à des heures supplémentaires. • La « ressource » correspond aux équipes de travail, aux dispositifs de stockage, de transports, aux machines d’assemblage et de transformation (unitaires ou groupées en pools). Elle est caractérisée par sa capacité et sa performance. La planification consiste à répartir les ressources d’une entreprise en tenant compte de ses objectifs stratégiques, des contraintes spécifiques et de la demande prévue
  47. 47. 4. Les niveaux de planification Généralités • Objectifs – SYNCHRONISER la fabrication des produits, l'arrivée des matières, l'arrivée des outillages et l'utilisation des ressources – OPTIMISER les dates de livraison, les stocks et l'utilisation des ressources – REAGIR en gérant les aléas (mode perturbé) 47
  48. 48. 4. Les niveaux de planification La planification Études du marché, Analyse de la concurrence Évolution technologique ... Plan financiers, Budget usine Objectif de taux de service et de niveau de stock Planification de la Demande Planification & Gestion de la Production
  49. 49. Planification de la production OK Approvisionnement Contrôle des activités de production Performance Plan Directeur de Production Plan des Besoins Matières Plan d'entreprise Plan commercialGESTION STRATÉGIQUE EXÉCUTION Nomenclature (BOM) Fichier des stocks Gamme d'opérations NON NONOK Objectifs Demande Ressources Capacité Matières Produits Responsabilisation Heures production Composantes R É T R O A C T I O N Plan de production Plan des besoins de capacité (CRP) P L A N I F I C A T I O N OK
  50. 50. Le plan stratégique • Ce plan, sous la responsabilité de la direction, a pour objectif de définir les orientations stratégiques de l’entreprise en termes de parts de marché, de choix de site de production ou d’organisation générale, de politique sociale et de type de financement. Couramment, sur un horizon de 2 à 5 ans, ce plan est revu tous les 6 mois ou tous les ans. • Ce niveau de planification : – donne les objectifs généraux ou stratégiques de l’entreprise (vision ou politique d’entreprise, choix des marchés, achat d’usines…), – est basé sur des études de marché à long terme (enquêtes d’opinion…), – prend en compte les contraintes et les objectifs des fonctions marketing, financière et de la production, – intègre l’évolution des technologies (robotique, automatisme, informatique, centre d’usinage à commande numérique…).
  51. 51. Logistique de production Plan global de production Programme directeur de production Calcul des besoins nets Ordres de fabrication et ordonnancement Ligne de production Programme d’achat Magasin composants et produits de base Ordres de fabrication et ordonnancement Ligne de production Prévisions commerciales
  52. 52. 6 niveaux de planification 1. Plan Industriel et Commercial (PIC) 2. Plan Directeur de Production (PDP) 3. Calcul des Besoins Nets (CBN) 4. Plan de Charge 5. Ordonnancement 6. Lancement / suivi de la fabrication 52
  53. 53. BASE DE DONNÉES
  54. 54. Base de données • Tout système de gestion de production fonctionne à partir d’une base de données structurée et suffisante: – Données statiques (données techniques) : • article, • nomenclature , • centre de charge, • Gamme • Fournisseurs et sous-traitants • clients – Données dynamiques (flux) • Prévisions • Commandes • Stocks • Ordres de fabrication • Ordres d’achat
  55. 55. 1. LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC)
  56. 56. Le Plan industriel et commercial • Plan à Long Terme (forte incertitude) • Décisions au plus haut niveau hiérarchique • Planification des investissements nécessaires • Planification des financements • Horizon : 3 à 5 ans • Période : 1 an • Finesse des données : famille de produit, usine 56
  57. 57. Le Plan industriel et commercial • Ces plans doivent satisfaire les objectifs fixés par le plan stratégique. • Le plan industriel et commercial est le résultat d'un compromis entre : – les prévisions et souhaits du service commercial – les contraintes et capacités du service production • La direction devra arbitrer en s’appuyant sur les arguments fournis par les services de soutien : – Capacité financière de l’entreprise – Stratégie choisie (agressive ou défensive) – Politique en terme de délais – Possibilités au niveau Ressources Humaines – Autres contraintes … • Possibilités de sous-traitance • Pérennité des évolutions de la demande…
  58. 58. Le PIC • Le PIC est résumé dans un document synthétique de quelques pages, où l'on regroupe les produits par famille. • On choisir la solution la moins onéreuse en cohérence avec la politique de l’entreprise
  59. 59. Le PIC • Son objectif est de définir l'activité de l'entreprise par familles de produits de façon à réaliser l'adéquation entre la charge induite par les besoins commerciaux et la capacité de l'entreprise. • Les délais concernés sont le mois et même le trimestre. • Le plan industriel et commercial est établi conjointement par les directions commerciale, industrielle et logistique, c'est un plan stratégique pour l'entreprise.
  60. 60. Exemple de PIC
  61. 61. Le PIC • Calcul du stock au mois de mars (fin mars les valeurs de production et de vente sont connues). stock mars = stock fév. + production mars – ventes mars =420 + 980-1020 = 380 • Si par exemple, l'objectif est de ne pas descendre en dessous d'un seuil de sécurité de 500 KDA, il faudra fixer des objectifs de production pour les mois suivants de façon à obtenir ce stock de sécurité. • Mais pour que le PIC que l'on s'est fixé soit réaliste, il faut qu'il y ait équilibre entre charge et capacité ; si c'est le cas comme pour l'exemple précédent, il faudra augmenter la production pour conserver l'objectif de stock. Il faut vérifier que la capacité de l'entreprise est suffisante.
  62. 62. Le PIC Politique de gestion de la capacité Plusieurs solutions existent selon le type de produit et de processus mis en œuvre :
  63. 63. Planification stable (level policy) Pour cette stratégie, l'entreprise adopte un taux de production constant pour l'ensemble de l'horizon, même si les prévisions indiquent des variations de la demande d'une période à une autre. Le taux utilisé correspond à la demande moyenne par période, corrigée pour tenir compte de la différence entre le stock initial et le stock final désiré. Les irrégularités de la demande sont ainsi aplanies par l'accumulation de stocks durant les périodes creuses et par l'utilisation de ces stocks (avec éventuellement une possibilité de pénurie) pendant les périodes de forte demande.
  64. 64. Planification stable (level policy) Cette stratégie facilite la planification et la gestion de la production, mais elle risque d'être plus coûteuse que d'autres à cause de son manque de flexibilité face à la demande. C'est une stratégie qui peut exiger des niveaux d'inventaire importants. Elle ne sera pas intéressante si le taux de maintient des stocks est élevé, si la demande est très difficilement prévisible ou encore si les produits peuvent souffrir d'obsolescence très rapidement.
  65. 65. Production variable (chase strategy) Cette stratégie consiste laisser le taux de production suivre parfaitement les variations de la demande. Ainsi, le taux de production doit toujours correspondre à la demande pour une période donnée. Bien que cette stratégie élimine virtuellement les stocks, elle occasionne généralement de fortes variations de l'effectif, de nombreuses heures supplémentaires et, souvent, le recours à la sous-traitance. Elle peut donc se révéler très coûteuse et causer de multiples problèmes d'implantation.
  66. 66. Combinaison hybride Une stratégie est dite hybride si elle renferme des éléments tirés de diverses stratégies extrêmes (comme la production stable ou variable). Cette stratégie s'inscrit donc comme une combinaison des deux stratégies précédentes. On peut observer des variations dans le taux de production, mais ces dernières sont d'une fréquence et d'une amplitude moins grandes que celles de la demande. Souvent, la stratégie la moins coûteuse et qui sera retenue appartiendra à cette catégorie
  67. 67. Exemple Mois 1 2 3 4 5 6 Demande (heures) 30 30 120 90 60 30 Une compagnie fabrique de la teinture. On veut planifier la production de ce produit pour les 6 prochains mois. La demande mensuelle prévue, exprimée en heures de production requises (mesure agrégée), est la suivante :
  68. 68. Exemple Le tableau qui suit présente le contexte de production de l'entreprise : Paramètres de l'entreprise Coût de production (temps régulier) 200 KDA / heure Coût de production (temps supplémentaire) 30 0KDA / heure Coût de recrutement 120 KDA/ heure Coût de licenciement 70 KDA / heure Coût de stockage 40 KDA / heure / mois sur stock final Stock initial 30 heures Stock final desire 0 heure Main d'œuvre initiale (capacité) 30 heures
  69. 69. Exemple • On veut trouver un plan global de production qui va permettre de rencontrer la demande à coût minimum. Pour ce faire, on envisage trois stratégies spécifiques : 1. utiliser un taux constant de production sans rupture de stock; 2. recruter et licencier de façon à suivre la demande; 3. utiliser un taux constant de production de 30 heures/période et combler avec du temps supplémentaire au besoin.
  70. 70. PLAN #1 Production à taux constant sans rupture de stock Plan #1 Taux de production = 60h/mois Recrutement = 30 h au mois 1 Mois Demande Demande cumulée Production régulière Production cumulée Stock fin Coût de stockage 0 30 h 30 h 1 30 h 30 h 60 h 90 h 60 h 2 400 KDA 2 30 h 60 h 60 h 150 h 90 h 3 600 KDA 3 120 h 180 h 60 h 210 h 30 h 1 200 KDA 4 90 h 270 h 60 h 270 h 0 h 0 KDA 5 60 h 330 h 60 h 330 h 0 h 0 KDA 6 30 h 360 h 60 h 390 h 30 h 1 200 KDA Coût total de stockage 8 400 KDA Coût d'embauche 3 600 KDA Coût de production 72 000 KDA Coût total du plan #1 84 000 KDA
  71. 71. Comparaison entre demande cumulée et production cumulée : PLAN #1
  72. 72. PLAN #2 Production suivant la demande Plan #2 : Recrutement et licenciement suivant la demande Mois Demande Demande cumulée Stock fin Main-d'oeuvre Recrutement Licenciement Coût de recrutement et de licenciement 0 30 h 30 h 1 30 h 30 h 0 h 0 h 0 h 30 h 2 100 KDA 2 30 h 60 h 0 h 30 h 30 h 0 h 3 600 KDA 3 120 h 180 h 0 h 120 h 90 h 0 h 10 800 KDA 4 90 h 270 h 0 h 90 h 0 h 30 h 2 100 KDA 5 60 h 330 h 0 h 60 h 0 h 30 h 2 100 KDA 6 30 h 360 h 0 h 30 h 0 h 30 h 2 100 KDA Coût total de recrutement et de licenciement 22 800 KDA Coût de production 66 000 KDA Coût de stockage 0 KDA Coût total du plan #2 88 800 KDA
  73. 73. PLAN #3 Production constante avec temps supplémentaire Plan #3 Taux de production en temps régulier = 30 h/mois Recrutement = 0 h Mois Demande Demande cumulée Production régulière Production supplément aire Production cumulée Stock fin Coût du temps supplément aire 0 30 h 30 h 1 30 h 30 h 30 h 0 h 60 h 30 h 0 KDA 2 30 h 60 h 30 h 0 h 90 h 30 h 0 KDA 3 120 h 180 h 30 h 60 h 180 h 0 h 18 000 KDA 4 90 h 270 h 30 h 60 h 270 h 0 h 18 000 KDA 5 60 h 330 h 30 h 30 h 330 h 0 h 9 000 KDA 6 30 h 360 h 30 h 0 h 360 h 0 h 0 KDA Coût de stockage 2 400 KDA Coût de production en temps régulier 36 000 KDA Coût de production en temps supplémentaire 45 000 KDA Coût total du plan #3 83 400 KDA
  74. 74. Comparaison entre demande cumulée et production cumulée : PLAN #3
  75. 75. PLAN #4 Le plan global de production final Plan #4 : Plan optimal ??? Recrutement = 30 h au mois 1 Licenciement = 30 h au mois 6 Mois Demande Demande cumulée Production régulière Production cumulée Stock fin Coût de stockage 0 30 h 30 h 1 30 h 30 h 60 h 90 h 60 h 2 400 KDA 2 30 h 60 h 60 h 150 h 90 h 3 600 KDA 3 120 h 180 h 60 h 210 h 30 h 1 200 KDA 4 90 h 270 h 60 h 270 h 0 h 0 KDA 5 60 h 330 h 60 h 330 h 0 h 0 KDA 6 30 h 360 h 30 h 360 h 0 h 0 KDA Coût total de stockage 7 200 KDA Coût de recrutement et de licenciement 5 700 KDA Coût de production 66 000 KDA Coût total du plan #4 78 900 KDA Après quelques tentatives, nous pouvons arriver au plan 4 ci-dessous. Afin de prouver que ce plan est optimal, il faudrait modéliser ce problème et le résoudre à l’aide d’un logiciel de programmation linéaire.
  76. 76. 2. PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP)
  77. 77. Plan directeur de production Généralités • Nous avons vu précédemment comment, à partir des contraintes de production et des prévisions de la demande, une entreprise conçoit un plan global de production s'échelonnant sur un horizon à moyen ou long terme,. Ce plan global permet de préciser les taux de production nécessaires, les quantités de produits en stock, les quantités de produits à sous-traiter, ainsi que la taille des effectifs de main-d'œuvre pour répondre aux prévisions de la demande. • Mais ce plan demeure flou quant aux quantités exactes de chacun des produits à fabriquer à cause principalement de l’utilisation due l’unité équivalente (pseudo produit). Le plan directeur vise à combler cette lacune.
  78. 78. Plan directeur de production Généralités • Le plan directeur s’obtient en transformant les données en pseudo produits du plan global de production en unités réelles de chacun des produits finis à fabriquer pour chaque période considérée. • Le plan directeur de production consiste donc à déterminer quand et en quelles quantités les différents produits seront fabriqués durant l'horizon considéré. On doit aussi tenir compte des quantités actuellement en stock afin de ne pas surproduire.
  79. 79. Plan directeur de Production ("Master Production Schedule« ) • Lien entre PIC et plan de charge • Définit la production à réaliser par période • Définit les approvisionnements critiques • Horizon : 1 à 2 ans (supérieur au cycle appro. + cycle fab. + cycle livraison) • Période : 1 à 3 mois • Finesse des données : produits, centres de charge 79
  80. 80. Exemple • Prenons un exemple simple: supposons que le plan global prévoyait une production de 2960 unités équivalentes pour le mois de mars Ce plan global agrégeait l'information pour 4 produits (XA, XB, XC, et XD) où 1 unité de chaque produit équivaut à une unité équivalente. • Nous savons également que lors de l’agrégation, les produits XA, XB, XC et XD ont composé l’UE selon les proportions suivantes : 7,7% - 16,9% - 35,6% et 39,8% respectivement. La demande désagrégée prévue en mars est donc de 230 unités de XA, 500 unités de XB, 1050 unités de XC et 1180 unités de XD.
  81. 81. Plan directeur de production Exemple • La capacité de production est de 1120 unités par semaine et 4 semaines de production sont disponibles au mois de mars. Aucun stock n'est disponible pour les différents produits. Un plan directeur réalisable pourrait être: Semaine 1: fabriquer 70 unités de XA, 200 unités de XB, 250 unités de XC et 250 unités de XD Semaine 2: fabriquer 70 unités de XA, 50 unités de XB puis 3250 unités de XD. Semaine 3: fabriquer 20 unités de XA, 50 unités de XB, 350 unités de XC puis 205 unités de XD. Semaine 4: fabriquer 70 unités de XA, 150 unités de XB, 500 unités de XC puis 400 unités de XD. • Comme lors de l'élaboration du plan global, il faut calculer les différents coûts associés à un plan lorsque ces coûts existent et tenter de trouver le plan à coût minimum.
  82. 82. Exemple de PDP déduit d’un PIC 3940 3015 2960 3225 4378 4789 5670 5067 6789 5890 4987 4230 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 S1 S2 S3 S4 Sommes XA 70 70 20 70 230 XB 250 50 50 150 500 XC 200 350 500 1050 XD 250 325 205 400 1180 Sommes 770 445 625 1120 2960 FAMILLE X PDP de la famille des produits X
  83. 83. Plan directeur de Production 83 Prévisions commerciales et stocks Capacités de production Politique de production de l'entreprise Production des produits par période Approvisionnements critiques Plan Directeur de Production Lots économiques
  84. 84. Exemple A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévision 45 40 40 30 25 30 Commande 35 10 5 7 Stock prévisionnel 100 55 Disponible à la vente PDP date de réception PDP date de lancement 50 T=1 Stock prévisionnel = 100 – Max {45, 35} = 55 T=2 Stock prévisionnel = 55 – Max {40, 10} = 15 < Ss (20), donc proposition d’un ordre de fabrication (OF de 50)
  85. 85. Stock prévisionnel A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévision 45 40 40 30 25 30 Commande 35 10 5 7 Stock prévisionnel 100 55 65 Disponible à la vente PDP date de réception 50 PDP date de lancement 50 T=2 Stock prévisionnel devient : 55 + PDP – Max {40, 10} = 65
  86. 86. Stock prévisionnel A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévision 45 40 40 30 25 30 Commande 35 10 5 7 Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 Disponible à la vente PDP date de réception 50 50 PDP date de lancement 50 50 T=3 Stock prévisionnel = 65 – Max {40, 5} = 25 T=4 Stock prévisionnel = 25 + PDP (4) – Max{30, 7} = 45
  87. 87. Stock prévisionnel A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévision 45 40 40 30 25 30 Commande 35 10 5 7 Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40 Disponible à la vente PDP date de réception 50 50 50 PDP date de lancement 50 50 50 T=5 Stock prévisionnel = 45 – 25 = 20 T=6 Stock prévisionnel = 20 + PDP (6) – 30 = 40
  88. 88. Le disponible à la vente A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévision 45 40 40 30 25 30 Commande 35 10 5 7 Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40 Disponible à la vente PDP date de réception 50 50 50 PDP date de lancement 50 50 50 Le disponible à la vente (DAV) correspond à la quantité du PDP couvrant une période donnée (entre deux lots de PDP) – la somme des commandes de cette période. Durant la première période du PDP, le calcul du disponible à la vente prend en compte le stock physique initial.
  89. 89. Le disponible à la vente A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévision 45 40 40 30 25 30 Commande 35 10 5 7 Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40 Disponible à la vente 65 35 PDP date de réception 50 50 50 PDP date de lancement 50 50 50 T=1 Disponible à la vente = 100 – 35 = 65 T=2 Disponible à la vente = 50 – Cdes (T=2) et (T=3) = 35
  90. 90. Le disponible à la vente A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévision 45 40 40 30 25 30 Commande 35 10 5 7 Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40 Disponible à la vente 65 35 43 PDP date de réception 50 50 50 PDP date de lancement 50 50 50 T=4 Disponible à la vente = PDP – Cde (T=4) – Cde (T=5) = 43
  91. 91. Disponible à la vente A Délai 1 SS 20 Lot 50 Min 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Prévision 45 40 40 30 25 30 Commande 35 10 5 7 Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40 Disponible à la vente 65 35 43 50 PDP date de réception 50 50 50 PDP date de lancement 50 50 50 T=6 Disponible à la vente = PDP – Cde (T=6) – Cde (T=6) = 50
  92. 92. Principales différences entre le plan global de production et le PDP Détermination des quantités et des dates relatives aux produits à fabriquer Unité réelle Environ 3 mois Intervalles de 1 semaine Choix d’options dans l’utilisation des installations et des ressources Unité équivalente De 12 à 15 mois Intervalles de 1 mois Plan global de production Objectif principal Unité de produit Horizon Échelonne ment des activités Plan directeur de production
  93. 93. Exemple pour le calcul des unités équivalentes Type d'article Demande (par an) Temps requis (h-p) Mobilier contemporain 1200 20 Mobilier ultra-moderne 400 14 Mobilier avant-gardiste 600 18 Mobilier haut de gamme 500 28 Point de référence: mobilier ultra-moderne Pour exprimer la demande des trois autres types de mobilier en unités équivalentes ultra-moderne, il faut répondre à la question suivante : Combien d’unités d’ultra-moderne peut-on fabriquer pendant que l’on fabrique une unité de chacun des autres types de mobilier?
  94. 94. Exemple pour le calcul des unités équivalentes Si une unité de contemporain prend 20 heures-personne et qu’une unité d’ultra-moderne prend 14 heures-personne, il est possible de fabriquer 20/14 1.4286 unité d’ultra-moderne pendant le temps requis pour la production d’une unité de contemporain. Type d'article Temps requis (h-p) Unités équivalentes (réf:ultra- moderne) Mobilier contemporain 20 20/14»1.4286 Mobilier ultra-moderne 14 14/14=1 Mobilier avant-gardiste 18 18/14»1.2857 Mobilier haut de gamme 28 28/14=2
  95. 95. Exemple pour le calcul des unités équivalentes Il est possible de transformer les demandes annuelles de chaque type de mobilier en demande équivalente ultra-moderne. Type d'article Demande par an Demande équivalente (réf:ultra-moderne) Mobilier contemporain 1200 1200X1.4286=1714 Mobilier ultra-moderne 400 400X1=400 Mobilier avant-gardiste 600 600X1.2857=771 Mobilier haut de gamme 500 500X2=1000
  96. 96. La demande équivalente totale est alors : 1714+400+771+1000=3885 Nombre d’heures total requis : 3885X14h-p=54390 h-p Exemple pour le calcul des unités équivalentes Mobilier contemporain 1200 X 20h-p = 24000 h-p Mobilier ultra-moderne 400 X 14 h-p = 5600 h-p Mobilier avant-gardiste 600 X 18 h-p = 10800 h-p Mobilier haut de gamme 500 X 28 h-p = 14000 h-p Total 54400 h-p
  97. 97. 3. CALCUL DES BESOINS
  98. 98. Calcul des besoins • Le calcul des besoins repose sur une décomposition arborescente du produit. Cette décomposition est effectuée suivant l’ordre retenu pour la fabrication et l’assemblage du produit. • À partir des nomenclatures et des PDP de chaque produit, on calcule les besoins dépendants de chaque élément, sous-ensemble, matière première à acheter ou à fabriquer. • L’horizon de planification tient compte des délais d’achat et de fabrication des éléments à fabriquer. Couramment, sur un horizon de un à trois mois, ils sont révisés toutes les semaines, parfois tous les jours. • Au niveau du calcul des besoins, on évalue les charges détaillées générées par les ordres de fabrication, qu’ils soient planifiés ou lancés.
  99. 99. Besoins indépendants / Besoins dépendants • Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit essentiellement des produits finis et des pièces de rechange achetées par les clients de l’entreprise. • Les besoins dépendants sont générés par les précédents. Ils proviennent de l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des composants, matières premières et fournitures entrant dans la composition des produits vendus.
  100. 100. Besoins indépendants / Besoins dépendants La différence entre besoins indépendants et besoins dépendants est fondamentale car les besoins indépendants ne peuvent qu’être estimés par des prévisions. Les besoins dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés.
  101. 101. RAPPEL Les produits • Pour fabriquer un produit, il faut en connaître la composition en matières premières, pièces et composants. • Quand le produit est défini, il faut ensuite décrire comment le fabriquer et les successions d’opérations que cela nécessite (les gammes de fabrication). On évalue le temps standard des opérations (par chronométrage ou par la méthode des temps prédéterminés, recherchés dans des tables).
  102. 102. RAPPEL Les articles • Un article est soit : – Un emballage – Une matière première achetée – Une pièce détachée achetée – Une pièce fabriquée – Un sous ensemble – Un produit fini – Un article fictif (fantôme) de regroupement • Un article avec valeur ajoutée, peut être : – Fabriqué – Sous-traité
  103. 103. RAPPEL La nomenclature • Définition C’est la liste et les quantités de composants nécessaires à l’élaboration d’un produit (composé) • Plusieurs types de nomenclatures : – Nomenclatures bureau d’études (à plat) – Nomenclature de fabrication (multi-niveaux) – Nomenclature d’approvisionnement (dernier niveau) – Nomenclature prix de revient (à l’opération)
  104. 104. RAPPEL La nomenclature
  105. 105. RAPPEL La nomenclature
  106. 106. RAPPEL Les gammes • Définition – Une gamme est une succession de prestations ou d’opérations de transformation qui font passer un service ou un article à un niveau de valeur supérieur. – Chaque opération possède un temps de préparation et un temps unitaire. – Chaque opération appelle des ressources homogènes, de main-d’œuvre (équipes) et/ou de machines.
  107. 107. Les gammes Les gammes de fabrication • Suite d ’opérations chronologiques de transformation d ’un produit, nécessaires pour obtenir un autre produit RESS 1 Assia RESS 2 Omar RESS 3 Salim RESS 4 Rédha RESS 5 Lamine A10 A20 A30 A40 A50 Temps de préparation Temps unitaire
  108. 108. Calcul des Besoins • Principe de base du MRP (Material Requirement Planning) et MRP2 (Manufacturing Resource Planning) • Définit les dates et quantités d'approvisionnement de tous les articles (besoins dépendants) pour couvrir les besoins en produits (besoins indépendants) • Horizon : 1 à 3 mois • Période : 1 à 5 jours • Finesse des données : articles, moyens de production 108
  109. 109. Calcul des Besoins 109 Prévisions - production produit fini et stocks articles Délais de production/livraison Nomenclatures Production des articles par période Approvisionnements par période Calcul des besoinsLots économiques
  110. 110. Mécanisme du Calcul des Besoins • Pour chaque produit – En descendant dans la nomenclature – Pour chaque article – Regrouper les Besoins Bruts issus de différents produits 110 Début OF = Période B Net - Délai de production Besoin Net (P) = Besoin Brut (P) - Stock (P-1) NB : la quantité à produire dépend des lots de production
  111. 111. Calcul des Besoins Exemple Assemblage Poignée Poignée Assemblage support Support Connecteur Clou 2 par poignée Demande pour 100 poignées – 20 unités à semaine2 et semaine6; 10 unités à semaine4 et semaine10 – 5 unités à semaine7; 35 unités à semaine9 Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2
  112. 112. Calcul des Besoins Exemple Stock Réceptions planifiées Demande brute Demande net Assemblage poignée 25 - 100 75 Poignée 22 25 75 28 Clou (2) 4 50 150 96 Assemblage support 27 - 75 48 Support 15 - 48 33 Connecteur 39 15 48 -
  113. 113. CALCUL DES BESOINS Exemple On place d’abord ce qu’on sait de la situation: – demande brute (gross requirements) – niveaux de stocks (inventory levels) – réceptions prévues (scheduled receipts) – délais d’exécution, tailles de lots, stocks de sécurité (lead times, lot sizes, safety stocks) Assemblage poignée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Demande brute 20 10 20 5 35 10 Réception prévue Soldes disponibles actuel et projeté 25 Lancement
  114. 114. CALCUL DES BESOINS Insuffisances • Le principal défaut de cette méthode de planification qu’est le MRP, est la non prise en compte des capacités de production pour établir les ordres de fabrication. Ainsi, rien n’assure que, pour une période donnée, tous les Ordres de Fabrication planifiés pourront être traités par l’atelier de production. Le MRP suppose implicitement que le plan directeur de production (PDP) a été dimensionné correctement par rapport aux capacités de production. • Cependant, un PDP peut avoir été exagéré, ou à l’inverse, les besoins en ressources n’ont pas été anticipés. Dans ce cas, les conséquences sont multiples : – Retards de livraison – Pénalités financières – Augmentation des files d’attentes à cause des ressources goulets surchargées – Augmentation des niveaux de stock
  115. 115. CALCUL DES BESOINS Enoncés exercice • Le PDP fournit l’échéancier de la demande en PF1 pour les 5 semaines à venir : 200 unités par semaine. • La nomenclature de PF1 indique qu’il est fabriqué à partir d’une unité du composant C1 et de deux unités du composant C2, lui-même fabriqué à partir d’une unité du composant C1 : Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2
  116. 116. CALCUL DES BESOINS Niv.0 Solution exercice PF1 1 2 3 4 5 BB 200 200 200 200 200 Ordres lancés Stocks 450 250 50 250 50 250 Ordres proposés Début 400 400 Fin 400 400 LOT =400 DELAI=1
  117. 117. CALCUL DES BESOINS DE NIV.1 Solution exercice C2 1 2 3 4 5 BB 800 800 Ordres lancés Stocks 850 850 50 50 150 150 Ordres proposés Début 900 Fin 900 LOT =900 DELAI=1
  118. 118. CALCUL DES BESOINS DE NIV2 Solution exercice C1 1 2 3 4 5 BB 400 900 400 Ordres lancés Stocks 500 500 100 0 400 400 Ordres proposés Début 800 800 Fin 800 800 LOT =800 DELAI=2
  119. 119. CALCUL DES BESOINS Enoncés exercice LA CHAISE « LUXE » Réf: 136 428 Une entreprise fabrique et commercialise une chaise peinte suivant les données techniques page suivante. Nous sommes le 29/3/10 et elle doit livrer 50 chaises le 8 avril. L'entreprise travaille 5jrs/semaine et le 5 avril est férié Question : compte tenue des données précédentes, combien de tubes acier et quand, l'entreprise doit encore approvisionner, sachant qu'un arrivage de 20 barres est prévu le 30/3/10 et qu'une barre est en stock ?
  120. 120. CALCUL DES BESOINS Nomenclature exercice
  121. 121. CALCUL DES BESOINS Exercice
  122. 122. CALCUL DES BESOINS Exerice
  123. 123. 4. PLAN DE CHARGE (CALCUL DES CAPACITES)
  124. 124. Calcul des charges • Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer de façon précise l’échéancier des charges de chaque centre de charge (chaque machine, chaque opérateur, chaque atelier…), afin de les comparer aux capacités. • Pour chaque ordre de fabrication i concernant le centre de charge j on calcule la charge induite : – Ex. : temps de changement de série : 0.5 h – Temps unitaire d’exécution : 0.01 h – Nombre d’articles à produire : 200 Charge induite : 0.5x0.01x200=2.5 h • La charge du centre j est la somme des charges induites par tous les ordres i exécutés pendant la période.
  125. 125. Echéancier des charges L’échéancier des charges est souvent représenté sous la forme d’un « profil de charge » :
  126. 126. Pilotage des Activités de Production (PAP) • Le calcul des besoins nets a conduit à des ordres proposés, il faut maintenant les transmettre à l’atelier et lancer l’exécution. • Le pilotage des activités de production vise à optimiser l’utilisation des ressources disponibles, en hommes, matières et machines, pour exécuter le PDP, contrôler les priorités, améliorer la productivité, minimiser les stocks, diminuer les en-cours et améliorer le service client. Il recouvre quatre activités principales : organiser, commander, coordonner et contrôler.
  127. 127. 1. Organiser • Il s’agit de distribuer le travail dans l’espace (à quel poste de travail ?) dans le temps (à quel moment précis ?) et de mettre à la disposition du poste de travail tous les moyens nécessaires (outillages, matières, moyens de manutention, personnel) en respectant les priorités.
  128. 128. 2. Commander • Commander consiste à lancer les fabrications, au moment opportun, par l’intermédiaire du dossier de fabrication (liste de retrait des MP, fiche suiveuse qui décrit la suite des opérations à effectuer et sera utilisée pour la traçabilité, fiches d’instruction…) et des bons de travail qui constituent à la fois une autorisation pour exécuter un travail et un outil de saisie des temps d’exécution réels.
  129. 129. 3. Coordonner • Coordonner c’est synchroniser les activités des différents ateliers, notamment lors de la fabrication de produits complexes.
  130. 130. 4. Contrôler • Contrôler inclut le suivi permanent de l’avancement et de l’exécution, mais aussi la prise de mesures correctives et la mesure de l’efficacité du système : comparaison entre les prévisions de temps, de consommations de matières et de composants et les réalisations, suivi des déchets et rebuts…. avec éventuellement un retour vers le calcul des besoins nets.
  131. 131. Plan de Charge • Définit les charges dépendant des OF prévus par le Calcul des Besoins • Comparaison de la charge à la capacité • Définit les actions à réaliser pour satisfaire les délais et les contraintes de production • Horizon : 1 à 6 mois • Période : 1 semaine à 1 mois • Finesse des données : article, centre de charge 131
  132. 132. Plan de Charge 132 OF proposés Capacités de production Gammes OF à réaliser par période Charge par centre de charge Plan de charge
  133. 133. Equilibre charge / capacité • MRP2 intègre la contrainte de capacité (pas MRP) • Pour équilibrer charge et capacité – Variation de capacité : heures supplémentaires, chômage partiel, nombre d'équipes, intérimaires, investissements machines – Variation de charge : anticipation de charge, retard de livraison négocié, sous-traitance, utilisation de gammes de substitution 133
  134. 134. Plan de Charge 134 Charge Période Capacité Plan de charge
  135. 135. Plan de Charge 135 Charge Période Capacité Lissage du plan de charge
  136. 136. Exercice B (PF) D F J K G IH x1x1 x1 x2 x2 x1x1 L'entreprise X travaille en flux tendus. Elle doit : prévoir des lancements et résoudre des problèmes d'approvisionnement. améliorer la production par l'étude d'un poste. vérifier la mise en conformité des matériels.
  137. 137. Exercice Elle comprend 2 unités de production : Unité 1 : fabrication d'un produit de base « standard » : B (ci-dessous ) Unité 2 : fabrication de produits diversifiés, dérivés du produit de base ETUDE DE LANCEMENT Elle reçoit une commande à approvisionner et à lancer sur l'unité 1 : 300 produits B L'entreprise reçoit ensuite une commande exceptionnelle pour l'unité 2 et doit lancer 600 sous-ensembles D 640 sous-ensembles J
  138. 138. Exercice Charge unitaire de fabrication : D : 15 min J : 12 min K : pièce approvisionnée (tous les besoins en K peuvent être commandés en une seule fois, avec un délai de 2 jours) Temps de travail journalier, réservé pour alimenter l'unité 2 : 180 min sur D 240 min sur J Nombre de personnes dans la cellule de production : 7 pour la fabrication de D 8 pour la fabrication de J
  139. 139. Exercice Prod.t ou sous- ensemble Quantité B 50 D 80 F 100 G 300 H 150 I 150 J 150 K Pce approvision. Quantité fixe des lots de lancement Prod. ou sous- ensemble Quantité B 20 D 120 F 40 G 60 H 200 I 60 J 130 K 120 Etat des stocks Prod. ou sous- ensemble Quantité B - D 40 F 20 G 50 H 50 I 50 J 50 K 50 Stocks de sécurité Etat des stocks : c'est le nombre de sous-ensembles disponibles comprenant le stock de sécurité.
  140. 140. 1 ETUDE DE LANCEMENT 1.1 Compléter les tableaux d'étude de lancement de la commande A partir de la nomenclature et des renseignements techniques, détailler les calculs dans chacune des cases.
  141. 141. 1 ETUDE DE LANCEMENT Sous-ensemble B D F Besoin brut Stock Besoin net Lancement : 1 - nombre de lots 2 - nombre de sous-ensembles Stock de sécurité Nouveau stock
  142. 142. 1 ETUDE DE LANCEMENT Sous-ensemble J K G H I Besoin brut Stock Besoin net Lancement : 1 - nombre de lots 2 - nombre de sous-ensembles Stock de sécurité Nouveau stock
  143. 143. 1 ETUDE DE LANCEMENT Réponse 1.1 Sous-ensemble B D F Besoin brut 300 300 300 Stock 20 120 40 Besoin net 280 180 260 Lancement : 1 - nombre de lots 6 3 3 2 - nombre de sous-ensembles 300 240 300 Stock de sécurité 40 20 Nouveau stock 20 60 40
  144. 144. 1 ETUDE DE LANCEMENT Réponse 1.1 Sous-ensemble J K G H I Besoin brut 240 240 300 600 600 Stock 130 120 60 200 60 Besoin net 110 120 240 400 540 Lancement : 1 - nombre de lots 1 XXX 1 3 4 2 - nombre de sous-ensembles 150 XXX 300 450 600 Stock de sécurité 50 50 50 50 50 Nouveau stock 40 XXX 60 50 60
  145. 145. 1 ETUDE DE LANCEMENT 1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1 1.2.1 Calculer le temps produit par jour, par personne pour alimenter l'unité 2 Temps effectif par jour (mn) Activité (%) Temps productif, par jour pour unité 2 (mn) D J
  146. 146. 1 ETUDE DE LANCEMENT Réponse 1.2.1 1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1 1.2.1 Calculer le temps produit par jour, par personne pour alimenter l'unité 2 Temps effectif par jour (mn) Activité (%) Temps productif, par jour pour unité 2 (mn) D 180 90% 162 J 240 90% 216
  147. 147. 1 ETUDE DE LANCEMENT 1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1 1.2.2 Calculer la charge et la capacité totale de la cellule Production sous-ensemble D Charge totale Temps productif de la cellule Nbre de sous-ensembles produits par jour Production sous-ensemble J Charge totale Temps productif de la cellule Nbre de sous-ensembles produits par jour
  148. 148. 1 ETUDE DE LANCEMENT Réponse 1.2.2 1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1 1.2.2 Calculer la charge et la capacité totale de la cellule Production sous-ensemble D Charge totale 9 000 Temps productif de la cellule 1 134 Nbre de sous-ensembles produits par jour 75 Production sous-ensemble J Charge totale 7 680 Temps productif de la cellule 1 728 Nbre de sous-ensembles produits par jour 144
  149. 149. 1 ETUDE DE LANCEMENT 1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1 1.2.3 Calculer le nombre de jours nécessaires à la fabrication du sous- ensemble D du sous- ensemble J Sous- ensemble Temps productif de la cellule Nombre de jours nécessaires à la production D J
  150. 150. 1 ETUDE DE LANCEMENT Réponse 1.2.3 1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1 1.2.3 Calculer le nombre de jours nécessaires à la fabrication du sous- ensemble D du sous- ensemble J Sous- ensemble Temps productif de la cellule Nombre de jours nécessaires à la production D 1 134 8 J 1 728 5
  151. 151. 1 ETUDE DE LANCEMENT 1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1 1.2.4 Planifier le lancement du sous- ensemble D la commande du sous- ensemble K la fabrication du sous- ensemble J la fabrication du sous- ensemble D (Le jour de lancement de commande pour K se fera le lundi 30 juin 2003 au matin) lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi 30-juin 01-juil 02-juil 03-juil 04-juil 07-juil 08-juil 09-juil 10-juil 11-juil 14-juil 15-juil K J D
  152. 152. 1 ETUDE DE LANCEMENT Réponse 1.2.4 1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1 1.2.4 Planifier le lancement du sous- ensemble D la commande du sous- ensemble K la fabrication du sous- ensemble J la fabrication du sous- ensemble D (Le jour de lancement de commande pour K se fera le lundi 30 juin 2003 au matin) lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi 30-juin 01-juil 02-juil 03-juil 04-juil 07-juil 08-juil 09-juil 10-juil 11-juil 14-juil 15-juil K J 144 144 144 144 144 D 75 75 75 75 75 75 75 75
  153. 153. 5. ORDONNANCEMENT
  154. 154. ORDONNANCEMENT Introduction • L’ordonnancement est la fonction responsable de la fixation et de la bonne tenue des délais . • Son but est de rassembler en temps opportun tous ce qui est nécessaire pour honorer les commandes clients dans les délais voulus et ceci dans les meilleures condition de coûts possibles. • A partir des commandes fermes ou prévues , l’ordonnancement doit déterminer tout ce qui est nécessaire pour assurer la fabrication de ces commandes dans les délais prévus, c’est à dire les matières premières , le matériel et le personnel.
  155. 155. Modèles d'ordonnancement • Parmi les modèles d'ordonnancement en ateliers, on distingue : – Les modèles statiques pour lesquels on recherche l'ordonnancement optimal d'un ensemble donne de tâches sur une période donnée : autrement dit, au cours de la période considérée, aucune nouvelle tâche non prévue ne peut être prise en compte dans l'ordonnancement – Les modèles dynamiques d'ordonnancement qui se caractérisent par des arrivées successives de tâches, le plus souvent dans un univers aléatoire.
  156. 156. 156 ORDONNANCEMENT Les méthodes d’ordonnancement • Méthode de Gantt : pour représenter • Méthode PERT pour planifier • Méthode Potentiel / Tâches • Méthode de Johnson : pour ordonnancer • Méthode de Khun : pour allouer les ressources
  157. 157. Termes utilisées en ordonnancement • Tâche : une tâche est un ouvrage qui doit être fait dans un temps fixé . Par ex.: fabriquer une pièce (OF), dessiner un article , réparer une machine ,écrire un rapport , etc. • Délais : c’est le temps accordé pour réaliser une tâche. Par ex.: délais de paiement , délais de fabrication , délais de livraison, … • Planning : c’est outil qui permet de mettre en évidence l’enchaînement des tâches dans le temps et dans l’espace . Par ex. : planning d’entretien , planning de fabrication , planning de livraison, planning de formation , etc.
  158. 158. • Le plan d’ordonnancement est établi sur base d’une description des ordres de fabrication (OF) d’une part, et du système de production d’autre part. Ces informations constituent donc la base de données utilisée par tout logiciel d’ordonnancement. • Chaque OF est vu comme un ensemble d’opérations à effectuer, où une opération est une activité élémentaire, décrite par des spécifications techniques, l’identification du type de machine et d’outil à utiliser, etc.
  159. 159. Exemple L’OF U580512 (usinage d’une pièce de moteur) requiert les opérations suivantes: 1. fraisage sur le poste F12 (temps opératoire: 25 minutes); 2. tournage sur un des postes T01 ou T02 (temps opératoire: 15 min sur T01, 10 min sur T02); 3. fraisage sur le poste F3 (temps opératoire: 10 min); 4. ébarbage (temps opératoire: 10 min); 5. contrôle de qualité final (2 min)..
  160. 160. Gestion des charges • L’ordonnancement gère des postes de charge, c’est-à-dire des unités de production pour lesquelles il détermine la quantité de travail qui leur est affectée. • Exemples de postes de charge : – Une machine outil est un poste de charge pour l’ordonnancement de l’atelier de mécanique. – Ce même atelier de mécanique est aussi un poste de charge pour l’ordonnancement central de l’usine. – Cette usine peut également être considérée comme poste de charge pour une société qui possède plusieurs usines.
  161. 161. Gestion des délais • Le respect des délais impose qu’au moment du lancement d’une fabrication la capacité de production disponible des postes de charge soit au moins égale à la charge correspondant à la fabrication, dans les différentes périodes concernées. • Capacité de production : dans la détermination de la capacité de production qui est le nombre d’unités d’œuvre qu’un poste de charge peut assurer, deux niveaux de détermination sont à prendre en compte : – la capacité de production théorique qui ne prend en compte que la durée de la période où le poste de charge est accessible. – la capacité de production réelle qui prend en compte, en plus, certains coefficients réducteurs tels que le rendement du poste et l’absentéisme du personnel de conduite.
  162. 162. Gestion des délais • Exemple de capacité de production théorique : dans un atelier de mécanique ouvert 45 heures par semaine, un poste de charge a une capacité de production théorique de 45 heures de fabrication. • Exemple de capacité de production réelle : Avec une capacité de production théorique de 45 heures hebdomadaires et : – un rendement de 0,90 – un absentéisme de 8 %, la capacité de production réelle est : 45 x 0,9 x (1 - 0,08) = 37,25 heures.
  163. 163. Jalonnement • Après le calcul de la durée des différentes tâches le jalonnement détermine le début et la fin de chacune d’elles. • Le jalonnement permet ainsi, dans une échelle calendrier, de déterminer l’amplitude : – des marges disponibles amont ou aval, – des battements inter-tâches.
  164. 164. Jalonnement • Jalonnement au plus tôt pour une marge avale • Jalonnement au plus tard pour une marge amont • Jalonnement avec battement inter-tâches à des fins de transit de contrôle. • Jalonnement avec chevauchement pour réduire le cycle de production
  165. 165. Ordonnancement 165 OF Disponibilités des ressources Gammes Succession d'OF à réaliser par ressource Besoins en compétences Ordonnancement Critère d’ordonnancement
  166. 166. Difficultés liées à l'ordonnancement • Combinatoire élevée (beaucoup de produits, beaucoup d'opérations, beaucoup de ressources) • La solution optimale est difficile à obtenir dans un délai raisonnable • La solution optimale est difficile à appliquer par le caractère dynamique de la production (aléas bouleversant la production) 166
  167. 167. ORDONNANCEMENT Le PERT • Le Program Evaluation and Review Technic (Technique d'Evaluation et de Contrôle des Programmes) est une méthode mise au point aux USA en 1958 par Willard FRAZARD. • Elle permit à l'US NAVY de gagner 2 ans sur la fabrication des fusées Polaris (projet établi initialement sur 7 ans). • Le PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui, grâce à leur dépendance et à leur chronologie, concourent toutes à l'obtention d'un produit fini ».
  168. 168. ORDONNANCEMENT Le PERT • Le PERT présente d'une façon visuelle l'enchaînement logique des tâches en vue : – d'en faciliter la coordination et le contrôle, – d'améliorer les prévisions de durée et de coût. • Le tracé du réseau PERT permet de connaître le chemin critique (c'est-à-dire le chemin le plus long entre la première et la dernière étape) et par conséquent : – la durée totale du projet, – les tâches pour lesquelles tout retard entraîne l'allongement du projet.
  169. 169. ORDONNANCEMENT Le graphe PERT • Le graphe PERT est composé d'étapes et de tâches (ou opérations). • On représente les tâches par des flèches ou vecteurs. La longueur des flèches n'a pas de signification; il n'y a pas de proportionnalité dans le temps. Tâche ou opération: Elle fait avancer une œuvre vers son état final. Exemple de représentation de la tâche A. Habituellement, on nomme les tâches et on indique leur durée. A5
  170. 170. ORDONNANCEMENT Le graphe PERT Etape: On appelle étape, le début ou la fin d'une tâche. Exemple de représentation de l'étape 1. Habituellement, on numérote les étapes. On indique aussi leur temps de réalisation au plus tôt et au plus tard. 1 5 7 N d’étape Délai au plus tôt Délai au plus tard Réseau: On appelle réseau ou diagramme PERT, l'ensemble des tâches et des étapes qui forment le projet Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un réseau de la gauche vers la droite. Les flèches sont orientées dans ce sens. Il n'y a jamais de retours. On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche.
  171. 171. ORDONNANCEMENT Le réseau PERT Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée. Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent. Deux tâches C et D qui sont simultanées (c'est à dire qui commencent en même temps) sont représentées de la manière suivante:
  172. 172. ORDONNANCEMENT Le réseau PERT Deux étapes E et F qui sont convergentes (c'est à dire qui précèdent une même étape G) sont représentées de la manière suivante: Parfois, il est nécessaire d'introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final. Par exemple, si la tâche K succède aux tâches H et J, et que la tâche L succède seulement à la tâche H, on représentera le problème de la manière suivante :
  173. 173. ORDONNANCEMENT Approche cartésienne Tâches Prédécesseurs A B A C A D B E B F C, D et I G E, F H I H J H K I L J,K
  174. 174. ORDONNANCEMENT Approche cartésienne A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5 A B X C X D E F G H I J K L A partir des données d'antériorité des tâches, une matrice est réalisée. Les noms des tâches sont inscrits en abscisse et en ordonnée. Les cases correspondant aux tâches qui ont des antécédents sont cochées. Par exemple, dans le cas ci-dessous, la tâche A étant prédécesseur de la tâche B, on coche la case B-A. De même pour C-A.
  175. 175. A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5 A 0 B X 1 C X 1 D X 1 E X 1 F X X X 3 G X X 2 H 0 I X 1 J X 1 K X 1 L X X 2 ORDONNANCEMENT Approche cartésienne Ensuite, on compte, ligne par ligne le nombre de croix et on inscrit le résultat dans la colonne " n1 ". Nous avons alors établi le premier niveau. Les lignes qui n'ont pas de croix correspondent aux tâches qui n'ont pas d'antécédents. Au niveau " n1 ", les tâches A et H n'ont pas de croix. elles n'ont pas d'antécédents. On les réalisera donc en premier.
  176. 176. A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5 A 0 B X 1 C X 1 D X 1 E X 1 F X X X 3 G X X 2 H 0 I X 1 J X 1 K X 1 L X X 2 ORDONNANCEMENT Approche cartésienne Etape 2: L'étape suivante consiste à barrer les tâches qui n'avaient plus de croix précédemment. En effet, on considère qu'elles sont réalisées.
  177. 177. ORDONNANCEMENT Approche cartésienne A nouveau, on compte ligne par ligne le nombre de croix. Au niveau " n2 ", les tâches B-C-I et J n'ont plus de croix. On réalisera donc ces tâches en second lieu, car elles n'ont plus d'antécédents. A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5 A 0 B X 1 0 C X 1 0 D X 1 1 E X 1 1 F X X X 3 3 G X X 2 2 H 0 I X 1 0 J X 1 0 K X 1 1 L X X 2 2
  178. 178. ORDONNANCEMENT Approche cartésienne Etape 3: Au niveau trois, on barre les tâches qui n'avaient pas de croix précédemment. A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5 A 0 B X 1 0 C X 1 0 D X 1 1 E X 1 1 F X X X 3 3 G X X 2 2 H 0 I X 1 0 J X 1 0 K X 1 1 L X X 2 2
  179. 179. ORDONNANCEMENT Approche cartésienne Etape 4: On compte ligne par ligne le nombre de croix. Au niveau trois, les tâches D, E et K n'ont plus d'antécédents. A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5 A 0 B X 1 0 C X 1 0 D X 1 1 0 E X 1 1 0 F X X X 3 3 1 G X X 2 2 2 H 0 I X 1 0 J X 1 0 K X 1 1 0 L X X 2 2 1
  180. 180. ORDONNANCEMENT Approche cartésienne Etape 5: A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5 A 0 B X 1 0 C X 1 0 D X 1 1 0 E X 1 1 0 F X X X 3 3 1 0 G X X 2 2 2 1 H 0 I X 1 0 J X 1 0 K X 1 1 0 L X X 2 2 1 0
  181. 181. ORDONNANCEMENT Approche cartésienne On procède ainsi jusqu'à ce qu'aucune tâche n'aie plus d'antécédents A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5 A 0 B X 1 0 C X 1 0 D X 1 1 0 E X 1 1 0 F X X X 3 3 1 0 G X X 2 2 2 1 0 H 0 I X 1 0 J X 1 0 K X 1 1 0 L X X 2 2 1 0
  182. 182. ORDONNANCEMENT Approche cartésienne On sait alors qu'on aura un réseau Pert sur 5 niveaux du type suivant : Niveau I A, H Niveau II B, C, I, J Niveau III E, D, K Niveau IV F, L Niveau V G
  183. 183. ORDONNANCEMENT Approche graphique Chaque condition d'antériorité est traduite graphiquement. Il est possible de simplifier les graphes en les regroupant.
  184. 184. ORDONNANCEMENT Approche graphique Nous pouvons maintenant définir les temps au plus tôt et au plus tard de chaque étape. Nous définirons le chemin critique en reliant les étapes qui n’ont aucune marge.
  185. 185. ORDONNANCEMENT Diagramme de Gantt • Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le réseau PERT. Il permet le suivi des différentes opérations mises en œuvre et leur réajustement compte tenu d'éventuels aléas (ex : retard). • Rôle du diagramme de GANTT : il renseigne sur : – la durée d'une tâche, – le moment où elle débute et celui où elle s'achève au plus tôt et au plus tard.
  186. 186. ORDONNANCEMENT Elaboration d’un planning prévisionnel • 1 Détermination précise de la capacité à produire : La capacité à produire dépend de : – Minutes de présence – Rendement moyen – Contraintes de fabrication ( formation des ouvriers pour une tâche spécifique ; disposition du matériel ; etc. ) Exemple : – Une chaîne de 16 personnes – Temps journalier de travail 8 heures – Rendement moyen 80% Capacité à produire = 16 x 480 x 0.8 = 6144 mn / jour • 2 Détermination précise de l’importance des tâches à réaliser L’importance des tâches à réaliser dépend de : – Nombre des commandes – Nombre des pièces par commande – Temps alloué pour une pièce
  187. 187. ORDONNANCEMENT Elaboration d’un planning prévisionnel • 3 Etude de faisabilité Détermination du nombre d'ouvrières à affecter à chaque ligne La démarche est la suivante : – Calcul de la masse de minutes à produire sur chaque famille de produits. – Calcul de la masse totale de minutes à produire. – Calcul du potentiel journalier de minutes de présence. – Calcul du potentiel journalier de minutes produites (minutes de présences x rendement) – Détermination du nombre de jours de charge; – Calcul du nombre de minutes à produire par jour pour chaque famille – Calcul du potentiel journalier de minutes produites par une ouvrière – Détermination de l'effectif à affecter sur chaque ligne.
  188. 188. 188 ORDONNANCEMENT Diagramme de Gantt Tache A Tache B Tache C Tache D Tache E Tache F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Représentation des tâches Marge • Présentation du diagramme de Gantt
  189. 189. ORDONNANCEMENT Diagramme de Gantt (Dates au plus tôt) 189 101 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 DEBUT FINA B C D E F G H I J
  190. 190. ORDONNANCEMENT Diagramme de Gantt (Dates au plus tard) 190 101 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 DEBUT FINA B C D E F G H I J
  191. 191. 6. LANCEMENT / SUIVI DE LA FABRICATION
  192. 192. Lancement / suivi de la fabrication • Interface entre la planification et la production • Prépare le dossier de lancement – demande d'approvisionnement (articles achetés) – demande de fabrication (articles fabriqués) : OF, gamme opératoire, bons de travaux (1 par opération), fiche suiveuse, bons de sortie matière et outillages • Suit la production – transmission de l'information de fin de chaque opération 192
  193. 193. SYNTHÈSE
  194. 194. La gestion de production
  195. 195. SYNTHESE DÉLAI GESTION DES MATIERES PLANIFICATION GESTION DES RESSOURCES LONG TERME CHOIX DES FOURNISSEURS PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION POLITIQUE RH POLITIQUE D’INVESTISSEMENT MOYEN TERME GESTION DES STOCKS ORDRES D’APPRO PLANIFICATION DES BESOINS AFFECTATION DES RH PLANIFICATION DES POSTES COURT TERME ENTREES SORTIES ORDONNANCEMENT SUIVI DES RESSOURCES
  196. 196. SYNTHESE Étapes Objectif Intrants Extrants Unité Horizon Unité de temps Planif. production Déterminer les quantités globales de produits finis et ressources globales nécessaires Prévisions de la demande, ressources, coûts… Plan de production (PP) Unités équivalentes (mesure commune) Le plus long horizon possible en pilotage Mois Planif. Détaillée Déterminer les quantité de chaque type de produits finis. Respecter les délais. Contraintes du PP, commandes fermes et demande, niveaux de stocks Plan directeur de production (PDP) Unités réelles de produits 3 à 6 mois Semaine Planif. besoins matières Déterminer la date et les quantités de chaque matière à commander PDP, nomenclature de produits, niveaux de stocks de composants Plan des besoins matières (PBM) Unités réelles de produits 3 à 6 mois Semaine Ordonnancet Déterminer sur quel produit travailler (produire quoi) PDP et PBM, gamme d’opérations, TS Calendrier, horaire d’atelier Unité réelles exprimées par les commandes (WO). 1 semaine à 1 mois Jour, heure, minutes
  197. 197. Éléments de stratégie • Faire varier l’effectif (recrutement et licenciement, équipe supplémentaire) • Utiliser le temps supplémentaire • Utiliser la sous-traitance • Faire varier la vitesse de fonctionnement des machines • Stocker pour plus tard ou avoir des ruptures de stocks (Désynchronisation) Conséquences • Coût de recrutement et de séparation – formation – frais fixes • Prime – perte de productivité – Détérioration du climat de travail • Coût supplémentaire – Perte de qualité et de fiabilité – Délais • Même frais fixes pour une production moindre – coûts d’entretien plus élevés • Coûts de stockage – location entrepôt – perte d’achalandage – Compensations pour les retards Problématique de la planification
  198. 198. LA PROCEDURE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION Elaborer le Programme Directeur Consulter les Stocks disponibles Elaborer les quantités par produits à lancer Etudier la rentabilité Analyser les Budgets Analyser les Charges des Ressources Critiques Décider Finaliser le PDP Commercial Calculer les Besoins en Composants Consulter Nomenclature Calculer les Besoins Bruts Consulter les Stocks disponibles Calculer les Besoins Nets Editer les DA et Les OF Prévisions Ventes Magasins Produits S Achat Articles Nomenclatures Gammes Postes Planifier les Capacités Affecter les OF aux postes selon priorités et selon la gamme Calculer la Charge par Poste Décider pour lisser la charge DA OF Ordonnancer Affecter les OF aux postes selon priorités et selon la gamme Jalonner les opérations à capacité finie Suivre le Planning et Réagir aux aléas Poste de Production Bon de Travail Fiche Suiveuse
  199. 199. SYNTHESE ORDONNANCEMENT • Définit l'ordre dans lequel les Ordres de Fabrication doivent se succéder sur chaque poste de travail • Horizon : 1 mois • Période : de 1 minute à 1 jour • Finesse des données : le plus précis possible (opération, temps de changement de production, …) 201
  200. 200. Le plan opérationnel Exemple Produit PRODI PROD2 PROD3 PROD4 PROD5 Marge 550 600 350 400 200 Une usine peut produire cinq produits (PROD 1 a PROD 5). La marge bénéficiaire unitaire, c'est-a-dire la différence entre le prix de vente et le coût de production d'un produit, est donnée pour chacun des produits au tableau ci- dessous : Chaque produit nécessite le passage par trois étapes de fabrication. Les temps requis à chaque étape sont donnes en heures pour chaque produit au tableau ci-dessous : Produit PROD1 PROD2 PROD3 PROD4 PROD5 Étape 1 12 20 0 25 15 Étape 2 10 8 16 0 0 Étape 3 20 20 20 20 20
  201. 201. Le plan opérationnel Exemple Étape Ressources heures par jour jours par semaine Étape 1 3 machines 16 6 Étape 2 2 machines 16 6 Étape 3 8 personnes 8 6 Enfin, il faut tenir compte des ressources en facteurs disponibles données au tableau ci-dessous : Quelles sont les quantités à fabriquer de chaque produit pour maximiser le profit net ?
  202. 202. Le plan opérationnel Exemple La somme des contributions de chacune des productions au profit net de l'usine s'exprime par : max z = 550xi + 600x2 + 350xs + 400x4 + 200x5 LES CONTRAINTES : 1- La premiere concerne la limite d'utilisation des machines : Il y a trois machines, utilisées en deux pauses de huit heures et ceci au maximum six jours par semaine, ce qui donne un nombre maximum d'heures par semaine de : 3 x (2 x 8) x 6 = 288 heures disponibles. D’où la contrainte 1 : 12x1 + 20x2 + 0xз + 25x4 + 15x5 < 288
  203. 203. Le plan opérationnel Exemple 2- La deuxième contrainte concerne la limite d'utilisation des machines. Le nombre maximum d'heures d'utilisation vaut : 2 x (2 x 8) x 6 = 192 heures et la contrainte 2 s'exprime comme : 10x1 + 8x2 + 16хз + 0x4 + 0x5 < 192 3- La troisième contrainte concerne la limite d'utilisation du personnel. Le nombre maximum d'heures prestées en une semaine par les 8 personnes est de : 8 x (1 x 8) x 6 = 384 heures Et donc la contrainte 3 s'exprime comme : 20x1 + 20x2 + 20x3 + 20x4 + 20x5 < 384 4- Enfin, il ne faut pas oublier les contraintes, presque toujours présentes, disant que l'on ne peut pas produire des quantités négatives : x1, x2, x3, x4, x5 > 0
  204. 204. Le plan opérationnel Réponse • La solution optimale consiste à fabriquer les produits pour faire une marge d’un montant de 10920. Les seuls produits fabriqués sont PROD1 et PROD2, comme le montre le tableau ci-dessous : PROD1 PROD2 PROD3 PROD4 PROD5 Nombres 12 7,2 0 0 0 Marges 6600 4320 0 0 0
  205. 205. • Prenons l’exemple de la fabrication d’un produit A composé de 2 articles B et d’1 article C. • Les délais d’assemblage de A et de fabrication de B sont de 2 semaines et pour C de 1 semaine. B (2) : A est composé de 2 articles B, 2 est le coefficient d’emploi associé au lien entre A et B. Taille des lots pour A = lot pour lot ( quantité fabriquée égale à la quantité demandée), B = 30 et C = 40. Stock physique de départ pour A = 10, B = 10 et C = 5.
  206. 206. ORDONNANCEMENT Importance des séries et de la répétitivité • La première différence notable entre les entreprises a trait bien sûr à l’importance des productions. Les quantités lancées peuvent être: – en production unitaire ; – en production par petites séries ; – en production par moyennes séries ; – en production par grandes séries. • Notons que les nombres liés aux notions de petit, moyen et grand sont sensiblement différents selon le produit concerné. Pour fixer les idées, indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites séries, 1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes.
  207. 207. LA GESTION DE PRODUCTION Organisation de la production • Le pilotage de ces flux se ramène en 2 pilotages : – pilotage des stocks – pilotage de la production L'objectif principal de l'organisation et gestion de la production est d'assurer une bonne régulation des flux des produits dans l'entreprise (flux allant du fournisseur aux clients en passant par les stocks de matière 1ère, la production et les stocks de produits finis)
  208. 208. La Gestion de Production Le pilotage global des flux Stock matières Stock de pièces Stock de produits finis Fournisseur Client 1 2 3
  209. 209. La Gestion de Production Le pilotage global des flux Délai de livraison Aptitude à fournir de la variété Coût des stocks Risque de stocks dormants Court Moyen Long Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Productivité Politique 1 Politique 2 Politique 3 Remarques Remarques Remarques Remarques Remarques
  210. 210. La Gestion de Production Le pilotage global des flux Délai de livraison Aptitude à fournir de la variété Coût des stocks Risque de stocks dormants Court Moyen Long Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Productivité Politique 1 X X X X Economies d’échelles Politique 2 X X X X X X Flexibilité montage Politique 3 X X X X Flexibilité usine Remarques Remarques Remarques Remarques Remarques
  211. 211. Nomenclature Table Support (1) Plateau (1) Entretoise courte (2) Entretoise longue(2) Pieds (4) Code composé Code composant Libellé Quantité composition Niveau 120 Table 1 0 204 Support 1 1 206 Plateau 1 1 204 Support 1 1 310 Entretoise courte 2 2 311 Entretoise longue 2 2 312 pied 4 2

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