1. Tableaux de bord
&
indicateurs de performance
Dashboard & Key Performance Indicators
Pr. Abdellatif ABID
Expert en logistique & gestion industrielle
www.abdellatif-abid.tk
abdellatif.abid@gmail.com
2. Le but d’une entreprise
Comment ?
le but d’une entreprise
Gagner de l’argent
3. Comment Satisfaire les clients ?
Un bon produit
Livré au bon moment
Au bon endroit
Au bon client
Dans la bonne quantité
À un prix raisonnable
4. Pour atteindre ces objectifs
L’entreprise se dote de ressources
Matières & accessoires : Matériaux
Machines & outils: Matériels
Mains d’œuvre et Personnel : Hommes
Méthodes : Savoir faire et technicité
Management : Gestion des ressources
Monétaire : Ressources financières
Milieu : Ateliers, bureaux locaux.
5. Première source de performance
L’optimisation interne
Atelier
Atelier
Stock
Stock
Performance
Performance
Distribution
Distribution
Finance
Finance
8. Flux collaboratif d’information
Flux d’information
Flux physique
Producteur
Producteur Client
Client
Fournisseur
Fournisseur Distributeur
Distributeur
Modèle de Planification Production & Distribution
Pas de délai!
11. Stratégie
Gestion
Exécution (Contrôle)
Contrôle de process
Automates, Contrôle local
1
Contrôle de l’unité
Contrôle et Supervision
2
Coordination inter-unités
Supervision globale
3
Production de l ’usine, planification
Direction opérationnelle usine
4a
Production, planification,
Affectation de la charge aux usines, R&D
5a
Information stratégique
Direction générale de l’entreprise
5b
Mesures et Actions
Transformations physiques
0
Procédé
Hiérarchie CIM
12. Systèmes de pilotage logistique
Programme de production usine
et gestion opérationnelle
Niveau 4
Systèmes de Contrôle de production
Supervision de zone, Programme détaillé
de production
Niveau 3
Hiérarchie fonctionnelle simplifiée
Systèmes
de contrôle
Procédés
Discrets
Niveaux 2,1,0 Systèmes
de contrôle
Procédés
Discontinus
Systèmes
de contrôle
Procédés
Continus
13. Information de Contrôle
de la Production
Supervision de Zone, Programme de
Production détaillé, Sûreté, etc.
Information d’Entreprise
Programme de Production,
Gestion Opérationnelle, etc.
Information de Production
Information
de Définition
Produit
(Comment
fabriquer)
Information
de Capacité
de Production
(Ressources
disponibles)
Information
de
Production
(Ce qu’il faut
Produire,
Résultats)
14. La Fonction Management Industriel & Logistique
La fonction logistique ne se limite pas aux entreprises
industrielles
Elle concerne aussi les entreprises de services
Peu importe le métier, le problème
• de la Qualité
• du Délai et
• du Coût
est
Universel
15. Produit, Processus, et Flux
Conception
Des produits
Conception
Des processus
Capacité de
production
Quels produit doivent être
offerts par l’entreprise?
Comment doivent-ils être
fabriqués?
Combien doit-on en fabriquer?
16. caractéristiques des produits industriels
Typologies des produits
Le concept de variété
Les spécificités des activités de service
18. Types de systèmes de production:
Classification selon le processus de traitement
– Extraction : obtention des matières à partir de
leur source naturelle
– Raffinage : changement des propriétés physico-
chimique
– Fabrication : transformation physique des
matériaux
– Distribution : changement de localisation du
produit
– Service : (consultation, médecine, traitement)
21. Il existe plusieurs critères pour classer les
systèmes de production :
- les caractéristiques du produit;
- la nature de la demande; et
- les moyens de production.
CLASSIFICATION DES SYSTÈMES DE PRODUCTION
25. Produit:
– Structure: simple ou complexe;
– Valeur ajoutée: faible ou importante;
– Variété: aucune à produit
personnalisé;
– Liens entre produits: aucun à produit
modulaire.
CLASSIFICATION
28. Les types de production
En 1965 WOODWARD a défini quatre types de production :
– Le type process
– Le type projet
– Le type masse
– Le type personnalisée
– Le type atelier
29. La production unitaire
• Gestion de "projet" unitaire
• Les ressources sont organisées autour du projet
• Respect du délai et du coût objectif
Chantier ou projet
•Cycle long
•Produit fixe
•Moyens mobiles
30. Le type projet
Il se caractérise par un produit unique. C'est la
réponse originale à un besoin spécifique sans
reproduction ultérieure exacte du même
modèle. Chaque commande couvre une
longue période et conduit à résoudre des
difficultés nouvelles.
Exemples: travaux publics, construction navale,
centrale atomique, usine clés en main...
31. La production de petite série
• Production par lots
• Les ressources ne sont pas dédiées à un produit
• Flux complexes, cycles de fabrication longs
Ateliers fonctionnels
1. Flux discontinus
2. En-cours importants
3. Cycle long
32. La production de masse
• Production "à la chaîne"
• Cycles de fabrication courts
• Gestion des approvisionnements
• Suivi de la productivité (équilibrage de chaîne)
Production à la chaîne
1. Flux continus
2. Stocks faibles
3. Cycle court
33. Le type masse: Mass Production
Il se caractérise par des produits divers de
grande consommation lancés en grandes
séries. L'accent est mis sur la haute
productivité. Il fait appel à des composants
hautement standardisés.
Exemples : automobiles, électroménager,
confection, restauration rapide,
préfabrication (bâtiment)...
35. La production continue
• Fabrication de type "process"
• Investissements très lourds
• Faible flexibilité
• Cycles de fabrication très courts
• Assurer la continuité (maintenance)
Processus continu
36. Le type processus
Il se caractérise généralement par une
matière première unique, par une
production en continu d'un ensemble de
produits liés. Le rendement est induit par
l'investissement initial. Le fonctionnement
de l'unité de production est souvent
entièrement automatisé.
Exemples : chimie, pétrole, ciment, laiterie,
sidérurgie...
37. Le type personnalisée:
Mass Customization
Il se caractérise par des produits divers de
grande consommation lancés en grandes
séries, et personnalisés souvent sur catalogue.
Le client choisit quelques caractéristiques du
produit.
Exemples : articles commandés sur Internet,
Voitures
41. De la production de masse à la
personnalisation de masse
2000-…
Personnalisation
de masse
1970-2000
Production
flexible
1900-1970
Production
de masse
10 à 15 100 à 1000 illimités
Produits fabriqués
- 25% - 0,25% -100 ppm
Non qualité
mois semaines Jours
Temps développement
semaines jours heures
Délais de production
* Source: UQTR
René Gélinas
42. Le type atelier
Il se caractérise par des produits multiples lancés
en lots de fabrication. La production est
organisée de manière à faire face aux
commandes avec une grande souplesse. Les
produits comporte de nombreuses options
personnalisées. Ils néanmoins constitués de
composants standardisés ou fabriqués sur
commande. Ce sont généralement des
produits à haute valeur ajoutée.
Exemples : machines-outils, avionique,
constructions mécaniques...
43. Flow shop - job shop
Il existe de nombreuses autres manières de
classer les types de production. En
particulier, on distingue souvent :
• la production continue (flow shop)
effectuée sur des lignes de fabrication
spécialisées,
• la production discontinue (job shop), en
îlots de production ou en ateliers agencés
en sections homogènes.
45. TYPES DE SYST
TYPES DE SYSTÈ
ÈMES DE PRODUCTION
MES DE PRODUCTION
Variété
Volume
Aménagement
par produit (ligne)
Aménagement
par produit (ligne)
Aménagement par
famille de produit (cellulaire)
Aménagement par
famille de produit (cellulaire)
Aménagement par
type de procédé (Atelier)
Aménagement par
type de procédé (Atelier)
Aménagement
Fixe (Projet)
Aménagement
Fixe (Projet)
47. Logistique et Production
Stratégies logistiques alternatives
Stratégies de production alternatives
Fabriqué
Stockée
Conçu
à la
Commande
Configuré
à la
Commande
Fabriqué
à la
Commande
Modèles de
Production
Continue
Modèles de
Production
Discontinue
Modèles de
Production
Discrète
49. Matières premières Matières premières
Catégories de Procédés
MULTI PRODUIT / MONO LIGNE
Plusieurs produits
MONO PRODUIT / MONO LIGNE
Matières premières
Un produit
MONO PRODUIT / MULTI LIGNE
Un produit
MULTI PRODUIT / MULTI LIGNE
Plusieurs produits
Matières premières
50. Nature de la demande:
– Volume: unitaire à production de
masse;
– Prévisions: connue ou incertaine;
et
– Variations temporelles: stable,
saisonnier, aléatoire.
CLASSIFICATION
51. Pilotage par l’aval vs par l’amont
Aval
(pull)
Amont
(push)
Marché
amont
Marché
aval
INTRANTS EXTRANTS
Planification
COMMANDES
DEMANDE
P R É VISIONS DE LA
transport
flux d'information
opération et contrôle
stocks
Planification
COMMANDES DEMANDE
Marché
amont
Marché
aval
INTRANTS EXTRANTS
transport
flux d'information opération et contrôle
A. ABID, Consultant, Enseignant, Responsable de la filière Logistique Internationale de l’ESITH
52. Moyens de production:
– Organisation: ligne, cellule,
atelier;
– Productivité: faible à élevée; et
– Qualification des opérateurs:
faible à élevée.
CLASSIFICATION
53.
54.
55. Quelles sont les ressources?
7M
1. Matières & accessoires : Matériaux
2. Machines & outils: Matériels
3. Mains d’œuvre et Personnel : Hommes
4. Méthodes : Savoir faire et technicité
5. Milieu : Ateliers, bureaux locaux.
6. Management : Gestion des ressources
7. Monétaire :Ressources financières
57. La plus précieuse des ressources
En production, perdre du temps est le pire des
crimes.
De toutes les ressources utilisées, le temps est en
effet la seule qui ne peut-être ni stockée ni
remplacée.
Il s’écoule inexorablement. Il est irrécupérable. Il est
a tout le monde mais n’appartient à personne.
L’égalité du temps dont ils disposent est la seule
égalité des hommes.
Heureusement, les pertes passées ne grèvent pas les
efforts pour réduire les gaspillages futurs.
La nouvelle donne de la gestion de production W.George PLOSSL Collection Afnor gestion
58. La mesure des temps
• La courbe d’apprentissage
• Le chronometrage
• Les temps predeterminés
• MTM, GSD, SMB
• Les coefficients majorateurs
• Les simmogrammes
• Les analyses de postes
59. ORIGINE DU PHÉNOMÈNE
D’APPRENTISSAGE
À l’avionnerie Curtiss-Wright, on a étudié le
nombre d’heures-personnes nécessaires pour
fabriquer des avions.
• Le # hres-pers. nécessaire pour fabriquer le 4ème avion = 80
% des hres du 2ème.
• Le 8ème n’exigeait que 80 % des hres du 4ème.
• Le 16ème n’exigeait que 80 % des hres du 8ème.
60. Les courbes d’apprentissage
Courbe d’apprentissage
Temps/unit
Temps/unité
é
#unit
#unité
és
s
1
1 2
2 4
4 8
8
100
100
80
80
64
64
51.2
51.2
Tn=nbT1
b=ln(pa)/ln(2)
61. PRINCIPE DE LA COURBE
D’APPRENTISSAGE
À chaque doublement du volume de production
d’un produit, le temps de main-d’œuvre requis
pour la dernière unité diminue d’un taux constant
ρ = symbole représentant le complément
du taux d’amélioration
62. PRINCIPE DE LA COURBE
D ’APPRENTISSAGE
=> permet au gestionnaire de mesurer le temps
nécessaire pour exécuter une opération et
prévoir les temps futurs d’où une meilleure
planification et utilisation des capacités
=> permet aussi de calculer les temps unitaires ou
marginaux, moyens et cumulés
63. Typologie des entreprises industrielles
Manufacturière
Automatisée
Entreprise
Industrielle
+ Machines
- Hommes
+ Hommes
- Machines
64. Activités & valeur
Prix demarché
Activitéscréatrices
devaleur
Activités non
créatricesde
valeurm
ais
nécessaires
Activités
destructrices
devaleur
Profits
Actionnaires
Partenairesfinanciers
Croissance
Rentabilité
Efficience
Investissements
Rémunération
Besoins
Qualité
Service
Prix
Coûts
Besoinsclients
Caractéristiques
&qualitéproduit
Zoneàcom
prim
er
Concurrence
66. Ancien environnement
• Fonctions cloisonnées
• Mode Push / modèle pipeline
• Information unidirectionnelle
A. ABID, Consultant, Enseignant, Responsable de la filière Logistique Internationale de l’ESITH
67. Adapted from “Information Architects,” Richard Saul Wurman, editor, 1994 and Price Waterhouse, 1999.
Customers
Database and Data
Mining
Web Infrastructure
Telephony
Infrastructure
Manufacturer
Retailers
Customers
Transportation
Transportation
Overnight Delivery
Distributors
Management
Direct
Marketing
Infomediary and
Outsourced
Service Providers
Nouvel environnement
• Fonctions décloisonnées
• Modes pull & push / Modèle Réseau
• Information Bidirectionnelle à travers le réseau
68. Chaîne logistique globale
A. ABID, Consultant, Enseignant, Responsable de la filière Logistique Internationale de l’ESITH
70. Tableaux de bord
&
indicateurs de performance
Dashboard & Key Performance Indicators
LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
71. Le plan …
• Le benchmarking
• Une application: l’analyse hiérarchique
• La décomposition par activité
¾
¾ La productivit
La productivité
é
¾
¾ L
L’
’approche par les objectifs
approche par les objectifs
¾
¾ La grille SCOR
La grille SCOR
¾
¾ La recherche d
La recherche d’
’information, son
information, son
traitement et son analyse
traitement et son analyse
72. Facteurs qui rendent plus
complexe la gestion de la chaîne logistique
• Modes de gestion plus sophistiqués (JIT par exemple)
• Pressions pour réduire les temps de cycle et les temps de réponse en général
• Exigences accrues des consommateurs
• Exigences accrues des donneurs d’ordres
• Concurrence sur les marchés intérieurs
• Excellence logistique de la concurrence
• Transformation des organisations (entreprise réseau par exemple)
• Modification des relations entre les donneurs d’ordres et les sous-traitants
(passage de la sous-traitance de capacité à la sous-traitance d’intelligence par
exemple)
• Externalisation des activités à faible valeur ajoutée (ce qui accentue le recours
à la sous-traitance logistique pour de nombreuses autres activités que le
transport)
• Le recentrage sur les compétences de base
• La diversité accrue des flux physiques et d’information
73. Les objectifs de la Logistique
Biens Matériels Services
Assurer la disponibilité du
bon produit
en quantité correcte, et
dans de bonnes
conditions
Au bon moment,
Au bon endroit,
Au bon client,
Au coût le plus juste.
Avoir le bon personnel,
Le bon réseau de donnes et
d’informations,
ayant la bonne capacité pour
fournir le bon service dans des
bonnes conditions
Au bon moment,
Au bon endroit
Au bon client,
Au coût le plus juste.
74. Concepts: performance logistique
– Approche normative
• Par rapport à des indicateurs pré-définis selon le secteur
d’activité (ex.: ratios financiers)
– Approche comparative
• Entre les entreprises, par rapport à des indicateurs (ex.:
étalonnage ou benchmarking)
– Approche relative
• Par rapport aux choix stratégiques de l’entreprise (ex.:
objectifs généraux et logistiques)
¾
¾ Trois approches
Trois approches …
…
76. Sujets traités …
• Le benchmarking (l’étalonnage)
• L’analyse hiérarchique
• Application de l’analyse hiérarchique
au choix d’un transporteur
• La décomposition par activité
• Exemple en gestion des stocks par
rapport au niveau de service
77. Le benchmarking: s’améliorer en
se comparant aux autres
• Le benchmarking est une mesure comparative de la
performance utilisée dans un contexte d’amélioration
(continue, il va sans dire). Le benchmarking est une
méthode d’amélioration de la performance.
• Benchmark = point de référence
• Les meilleures pratiques …
– Identifier les entreprises, les organisations ou les
départements qui sont les meilleurs dans un certain secteur
ou pour une certaine tâche et comprendre comment ils y
arrivent.
– Le but du benchmarking est d’établir un standard pour se
mesurer.
78. Le processus de benchmarking
Qui le fait le mieux?
Qui le fait le mieux?
Comment est
Comment est-
-ce fait chez eux?
ce fait chez eux?
Comment le fait
Comment le fait-
-on?
on?
Que doit
Que doit-
-on faire pour am
on faire pour amé
éliorer
liorer
notre performance?
notre performance?
Identification du processus critique
Identification du processus critique
79. Les six étapes du benchmarking
• Identifier l’objet
• Processus opérationnel
• Processus administratif
• Expertise
• Machine
• Mesurer
• Déterminer le point de comparaison
• Amasser les données
• Analyser les données
• Déterminer les objectifs à atteindre et analyser les écarts
80. Quatre types de benchmarking
• Benchmarking interne
• Benchmarking concurrentiel
• Benchmarking non concurrentiel
• Benchmarking leader
81. Sources d’information pour le
benchmarking
• Magazines et revues spécialisés
• Publications d’associations
• Journaux professionnels
• Congrès et conférences
• Études marketing
• Statistiques gouvernementales
• Sondages
• Consultants
• Organisations spécialisées dans la publication de
données de benchmarking
• Données financières (ratios) sectorielles
82. Un des premiers exemples de
benchmarking
• Le cas de Xerox
• En 1976, Xerox occupait de façon quasi monopolistique
le marché des photocopieurs depuis près de 20 ans
• En 1976, les japonais entrent dans ce marché alors que
Xerox n’a aucune expérience de la concurrence
• En 1981, 5 ans après la venue des japonais, les profits de
Xerox ont chuté de 50%
83. Ce que Xerox a examiné chez ses concurents
• Comment ils développent leurs produits
• Leurs coûts de production
• Comment ils distribuent leurs produits
• Comment leurs produits sont mis en marché
• Comment leurs produits sont expédiés
• Leurs technologies
84. Ce que Xerox a appris
• Le coût de production de Xerox était le même que le prix de
vente des japonais
• Xerox avait comme objectif une augmentation de la
productivité de 8% (comparé avec une moyenne de 3% pour
le secteur) alors que pour concurrencer les japonais il aurait
fallu 18%
• Xerox prenait deux fois plus de temps que ses concurrents à
mettre en marché un nouveau produit
• Xerox avait besoin de cinq fois plus d’ingénieurs que ses
meilleurs compétiteurs
• Le taux de non conformités était de 30 000 PPM pour Xerox
et de 1 000 PPM pour ses meilleurs compétiteurs
85. Autres aspects à considérer à
propos du benchmarking
• L’équipe de projet
• Les ressources requises
• Les délais à respecter
• Le choix des partenaires
86. Le choix des partenaires
• Pas nécessaire que ce soit des concurrents directs
Pour l’implication des employés Proctor & Gamble
Pour la gestion de la qualité Florida Power and Light et
Toyota
Pour la production de masse Kodak et Canon
Pour la facturation et le
recouvrement
American Express
Pour la recherche et le
développement
AT&T et Hewlett-Packard
Pour la distribution L.L. Bean et Hershey Foods
Pour la planification de la
production
Cummins Engine
Xerox
Xerox Corporation
Corporation
87. Le plus difficile: le benchmarking concurrentiel
• Pourquoi?
• On doit se comparer avec les entreprises du même
secteur industriel
• Avantage
• Les bases de comparaison sont significatives
• Désavantages
• Considérations légales et étiques, les partenaires
considérés peuvent ne pas être consentants et même
faire de la désinformation et l’horizon de réalisation est
assez long
88. Références utiles par rapport au
benchmarking
• American Society for Quality Control (ASQC)
• http://www.asqc.org
• The Benchmarking Network inc.
• http://www.well.com/user/benchmar/Files/General.html
• Industrie et commerce Québec
• http://www.micst.gouv.qc.ca/entrep/benchmarking.html
• Benchmarking Partners
• http://www.benchmarking.com/index.html
• American Productivity and Quality Center
• http://www.ibc.apqc.org
89. L’analyse hiérarchique
• Outil d’aide à la décision ou à la comparaison qui
permet de déterminer les poids associés à différentes
alternatives lorsque plusieurs critères doivent être
considérés simultanément.
Crit
Critè
ère
re
Crit
Critè
ère
re
Crit
Critè
ère
re
Crit
Critè
ère
re
D
Dé
écision
cision
Objectif
Objectif
91. Échelle d’évaluation pour les
critères et les alternatives
• Extrêmement préféré 9
• Très fortement préféré 7
• Fortement préféré 5
• Modérément préféré 3
• Également préféré 1
92. Analyse hiérarchique: mode
d’emploi
• Étape 1: déterminer l’objectif
• Étape 2: spécifier les critères
• Étape 3: identifier les alternatives
• Étape 4: déterminer le poids des critères
• Étape 5: déterminer le poids des alternatives en fonction
de chacun des critères
• Étape 6: déterminer le poids des alternatives en fonction
de tous les critères
93. Le choix d’un transporteur
• Les critères
– Prix (P)
– Délais (D)
– Service (S)
– Repérage (R)
• Les alternatives
– Pingouin Express (PE)
– Dauphin Inc. (DI)
– Road Runner Ltd (RR)
– TL & LTL enr. (TL)
Objectif:
Objectif:
Choisir le meilleur
Choisir le meilleur
transporteur
transporteur
94. Démarche d’évaluation pairée
des critères
• Comparer deux à deux les critères afin de
déterminer leur importance relative dans
l’évaluation des alternatives
P D S R
P 1 2 4 3
D 1/2 1 3 3
S 1/4 1/3 1 2
R 1/3 1/3 1/2 1
95. Pondération normalisée des
critères
• Calculer les poids normalisés pour chacun des
critères
P D S R
P 1 2 4 3
D 1/2 1 3 3
S 1/4 1/3 1 2
R 1/3 1/3 1/2 1
Total
colonnes
25/12 11/3 17/2 9
96. Pondération normalisée des critères
• Calculer les poids normalisés pour chacun des
critères
P D S R Poids
P 12/25 6/11 8/17 3/9
3/9
2/9
1/9
0,457
D 6/25 3/11 6/17 0,300
S 3/25 1/11 2/17 0,138
R 4/25 1/11 1/17 0,105
97. Pondération des alternatives en
fonction de chacun des critères
• Même démarche que dans le cas des critères
¾
¾ Comparer deux
Comparer deux à
à deux les alternatives selon chacun des crit
deux les alternatives selon chacun des critè
ères
res
PE DI RR TL
PE 1 5 6 1/3
DI 1/5 1 2 1/6
RR 1/6 1/2 1 1/8
TL 3 6 8 1
PRIX
PRIX
98. Pondération normalisée des
alternatives pour le critère de prix
PE DI RR TL
PE 1 5 6 1/3
DI 1/5 1 2 1/6
RR 1/6 1/2 1 1/8
TL 3 6 8 1
Total
colonnes
4,367 12,5 17 1,625
PRIX
PRIX
99. Pondération normalisée des
alternatives pour le critère de prix
PE DI RR TL Poids
PE 0,22899 0,40 0,3529 0,20513
0,10256
0,07692
0,61538
0,297
DI 0,04580 0,08 0,1176 0,087
RR 0,03816 0,04 0,0588 0,053
TL 0,68697 0,48 0,4706 0,563
PRIX
PRIX
101. Décision finale …
Poids des crit
Poids des critè
ères
res
Poids des alternatives selon les crit
Poids des alternatives selon les critè
ères
res
P D S R
0,457 0,300 0,138 0,105
PE 0,297 0,303 0,597 0,151
DI 0,087 0,573 0,140 0,060
RR 0,053 0,078 0,214 0,638
TL 0,563 0,046 0,050 0,151
Calcul des poids finaux pour les alternatives:
Calcul des poids finaux pour les alternatives:
PE:
PE: 0,297
0,297(0,457)
(0,457) +
+ 0,303
0,303(0,3)
(0,3) +
+ 0,597
0,597(0,138)
(0,138) +
+ 0,151
0,151(0,105)
(0,105) =
= 0,325
0,325
DI:
DI: 0,087
0,087(0,457)
(0,457) +
+ 0,573
0,573(0,3)
(0,3) +
+ 0,140
0,140(0,138)
(0,138) +
+ 0,060
0,060(0,105)
(0,105) =
= 0,237
0,237
RR:
RR: 0,053
0,053(0,457)
(0,457) +
+ 0,078
0,078(0,3)
(0,3) +
+ 0,214
0,214(0,138)
(0,138) +
+ 0,638
0,638(0,105)
(0,105) =
= 0,144
0,144
TL:
TL: 0,563
0,563(0,457)
(0,457) +
+ 0,046
0,046(0,3)
(0,3) +
+ 0,050
0,050(0,138)
(0,138) +
+ 0,151
0,151(0,105)
(0,105) =
= 0,294
0,294
1
1
3
3
2
2
4
4
102. La décomposition par activité:
quoi mesurer pour se comparer
Matrice des activit
Matrice des activité
és logistiques
s logistiques
Amont Interne Aval
Planification
Transactionnel
et administratif
Opérationnel
Développement
Exemple en gestion des stocks
Exemple en gestion des stocks
103. Les activités logistiques de
planification en amont
• Planification des approvisionnements
• Sélection et évaluation des fournisseurs et
sous-traitants
• Planification et ordonnancement des
réceptions
• Planification des activités sous-traitées
Matrice
Matrice
104. Les activités logistiques de
planification à l’interne
• Planification agrégée, PDP, programme de
fabrication
• PBM
• Ordonnancement
• Gestion des stocks
• Qualité
• Planification des activités sous-traitées
Matrice
Matrice
105. Les activités logistiques de
planification an aval
• Réseau de distribution
• Planification et ordonnancement des
expéditions
• Choix des intermédiaires de distribution
et des prestataires de services logistiques
(entrepôts, centres de distribution,
transporteurs, …)
• Planification des activités sous-traitées
Matrice
Matrice
106. Les activités logistiques
transactionnelles en amont
• Gestion des achats
• Suivi des commandes aux fournisseurs et sous-
traitants (vérification, facturation, traitement,
paiement)
Matrice
Matrice
107. Les activités logistiques
transactionnelles à l’interne
¾
¾ Suivi des inventaires
Suivi des inventaires
¾
¾ Suivi de la production
Suivi de la production
¾
¾ Traitement des modifications au plan de
Traitement des modifications au plan de
production
production
¾
¾ Suivi des co
Suivi des coû
ûts
ts
Matrice
Matrice
108. Les activités logistiques
transactionnelles en aval
¾
¾ Traitement des commandes clients
Traitement des commandes clients
¾
¾ Suivi des commandes clients (v
Suivi des commandes clients (vé
érification,
rification,
confirmation, facturation, paiements)
confirmation, facturation, paiements)
¾
¾ Pr
Pré
éparation et traitement de la
paration et traitement de la
documentation relative aux exp
documentation relative aux expé
éditions
ditions
(assurances, douanes)
(assurances, douanes)
¾
¾ Suivi des exp
Suivi des expé
éditions
ditions
¾
¾ Service
Service à
à la client
la clientè
èle
le
¾
¾ Gestion des garanties
Gestion des garanties
¾
¾ Gestion des retours de marchandises
Gestion des retours de marchandises
Matrice
Matrice
109. Les activités logistiques
opérationnelles en amont
¾
¾ R
Ré
éception et manutention
ception et manutention
¾
¾ Contrôle de la qualit
Contrôle de la qualité
é
¾
¾ Mise en inventaire
Mise en inventaire
¾
¾ Entretien des
Entretien des é
équipements de transport et de
quipements de transport et de
manutention
manutention
Matrice
Matrice
110. Les activités logistiques
opérationnelles à l’interne
¾
¾ Production (lancement et fabrication)
Production (lancement et fabrication)
¾
¾ Manutention et transferts
Manutention et transferts
¾
¾ Contrôle de la qualit
Contrôle de la qualité
é
¾
¾ Traitement des rebuts
Traitement des rebuts
¾
¾ Maintenance
Maintenance
Matrice
Matrice
111. Les activités logistiques
opérationnelles en aval
¾
¾ Entreposage produits finis
Entreposage produits finis
¾
¾ Pr
Pré
éparation des commandes
paration des commandes
(conditionnement)
(conditionnement)
¾
¾ V
Vé
érification des livraisons
rification des livraisons
¾
¾ Chargement des livraisons
Chargement des livraisons
¾
¾ Livraison
Livraison
¾
¾ Contrôle de la qualit
Contrôle de la qualité
é
¾
¾ Transferts entre entrepôts
Transferts entre entrepôts
¾
¾ Entretien
Entretien é
équipements de transport
quipements de transport
Matrice
Matrice
112. Les activités logistiques de
développement en amont
¾
¾ Canaux d
Canaux d’
’approvisionnement
approvisionnement
¾
¾ Relations avec les fournisseurs
Relations avec les fournisseurs
¾
¾ Syst
Systè
ème d
me d’
’information
information
¾
¾ R&D
R&D
Matrice
Matrice
113. Les activités logistiques de
développement à l’interne
¾
¾ Syst
Systè
ème d
me d’
’information
information
¾
¾ R&D
R&D
¾
¾ GRH
GRH
Matrice
Matrice
114. Les activités logistiques de
développement en aval
¾
¾ Relations avec les clients
Relations avec les clients
¾
¾ Analyse de l
Analyse de l’
’impact de nouveaux produits
impact de nouveaux produits
¾
¾ Canaux de distribution
Canaux de distribution
¾
¾ Syst
Systè
ème d
me d’
’information
information
¾
¾ R&D
R&D
Matrice
Matrice
115. Exemple en gestion des stocks
• La performance en terme de niveau de service
1
1 3
3 5
5 7
7 9
9 11
11 13
13 15
15 17
17 19
19 21
21 23
23 25
25 27
27 29
29 31
31 33
33 35
35 37
37
S
S
t
t
o
o
c
c
k
k
1
1 3
3 5
5 7
7 9
9 11
11 13
13 15
15 17
17 19
19 21
21 23
23 25
25 27
27 29
29 31
31 33
33 35
35 37
37
-
-4
4
-
-2
2
0
0
2
2
4
4
6
6
8
8
10
10
12
12
14
14
16
16
18
18
Cycle
Cycle
d
d’
’approvisionnement
approvisionnement
{
{ arr
arré
érage = 3
rage = 3
Proportion des p
Proportion des pé
ériodes sans
riodes sans
arr
arré
érage?
rage?
30/37 = 81,1%
30/37 = 81,1%
Proportion des p
Proportion des pé
ériodes sans
riodes sans
p
pé
énurie?
nurie?
32/37 = 86,5%
32/37 = 86,5%
Proportion des cycles d
Proportion des cycles d’
’appro
appro-
-
visionnement sans p
visionnement sans pé
énurie?
nurie?
1/3 = 33,3%
1/3 = 33,3%
Taux de satisfaction de la
Taux de satisfaction de la
demande
demande à
à partir du stock en
partir du stock en
main?
main?
34/40 = 85,0%
34/40 = 85,0%
116. Niveau de service et indicateurs
de performance …
• Vous désirez un niveau de service de 95%
• Le mois dernier:
• 18 commandes sur 20 ont été satisfaites;
• 197 lignes de commande ont été livrées sur 240;
• Sur un total de 45 SKU, 22 étaient non disponibles pendant tout le
mois;
• Sur 19 clients différents, 18 ont reçus dans les délais tout de qu’ils ont
commandé;
• Sur un volume total de 3 650 unités demandées, les clients en ont
reçues 3 607.
117. Que s’est-il passé?
• Une commande du client F comportait 22
lignes; les 22 SKU correspondants n’ont pas
été produits à cause d’un bris d’équipement;
• Une seconde commande du client F
comportait 21 lignes se rapportant aux
mêmes SKU que ceux de la première
commande (sauf 1).
118. Les résultats
• Pourcentage des commandes livrées: 90%
• Pourcentage des lignes de commandes livrées: 82,1%
• Pourcentage de disponibilité des SKU: 51,1%
• Pourcentage de clients satisfaits: 94,7%
• Pourcentage de la demande totale satisfaite: 98,8%
119. La productivité
• Qu’est-ce que la productivité?
– Ce que l’on fait avec ce que l’on a!
P = O /
P = O /
I
I
La base d
La base d’
’un bon
un bon
indicateur
indicateur
de performance
de performance
1$ = ? oranges
1$ = ? oranges
120. Comment peut-on mesurer la
productivité?
• De façon globale, très difficile.
• Ex.: 100 000 000 $ d’actifs génèrent 250 000 000 $ de
revenus.
– P = 250 000 000 / 100 000 000 = 2,5
– Mais on n’a pas considéré le passif ni l’avoir des actionnaires.
• Si l’entreprise a 25 000 000 $ d’avoir des actionnaires et
75 000 000 $ de dettes, est-ce la même chose que si elle a
75 000 000 $ d’avoir des actionnaires et 25 000 000 $ de dettes?
• Comment se répartit la dette de l’entreprise (dette à long terme
versus dette à court terme)?
121. Efficacité et efficience
• Efficacité: obtenir le résultat escompté.
• Efficience: obtenir le résultat escompté en
minimisant les efforts pour y arriver.
Lorsque l
Lorsque l’
’on parle de productivit
on parle de productivité
é, de quoi
, de quoi
parlons nous au juste?
parlons nous au juste?
Il faut que les indicateurs de performance concordent avec
Il faut que les indicateurs de performance concordent avec
l
l’
’objectif de la mesure
objectif de la mesure …
…
123. Indicateurs de performance et
transport
• Nombre de véhicules équivalents chargés par
semaine
• Nombre d’heures-personnes travaillées par semaine
Indicateur = ?
Véhicules équivalents chargés par heure-personne de travail
Difficult
Difficulté
és:
s: d
dé
éfinir
finir v
vé
éhicule charg
hicule chargé
é
d
dé
éfinir
finir une heure
une heure-
-personne
personne
d
dé
éfinir
finir une semaine
une semaine
d
dé
éfinir
finir travail
travail
124. Autres indicateurs: transport
Chargement et
déchargement
• Véhicules équivalents déchargés par heure-personne de travail
• Poids chargé par heure personne de travail
• Poids déchargé par heure personne de travail
Voyagement • Heures conduites
• Kilométrage conduit
• Kilométrage conduit par heure conduite
Équipements • Nombre d’heures hors-d’usage par équipement par unité de temps
• Nombre de bris par équipement par unité de temps
• Taux d’utilisation (TL, LTL, voyages à vide, …)
• Nombre d’incidents par équipement (personne) par unité de temps
Énergie • Consommation par équipement par unité de temps
Coûts • Énergie par kilomètre
• Entretien et réparations par équipement par unité de temps
• Assurances par unité de temps
• Équipements
• Coûts de gestion par unité de temps
125. Indicateurs pour la gestion des stocks
• Taux de rotation des stocks
• Taux de maintien en inventaire
• Coût annuel de maintien en inventaire
• Valeur totale moyenne des stocks en inventaire
• Niveau de service
• Nombre de SKU actifs
• Nombre de SKU inactifs
• Degré de précision des informations relatives aux
stocks
• Marge d’erreur des prévisions
126. Indicateurs de performance et qualité
• Cartes de contrôle
t
t
LSC
LSC
LIC
LIC
moyenne
moyenne
Moyenne,
Moyenne, é
étendue, proportion, nombre de d
tendue, proportion, nombre de dé
éfauts par unit
fauts par unité
é,
,
nombre de d
nombre de dé
éfauts cumul
fauts cumulé
és,
s, …
…
Pour la production, les processus administratifs, les
Pour la production, les processus administratifs, les
travaux manuels, l
travaux manuels, l’
’absent
absenté
éisme, les accidents de
isme, les accidents de
travail, pour les processus discrets ou continus,
travail, pour les processus discrets ou continus, …
…
127. Performance et qualité
• PPM
• ISO
• 6 σ
• Tableaux de bord
• Indices de capacité opérationnelle
Cpk
Cpk = min{CPU, CPL}
= min{CPU, CPL}
CPU = (
CPU = (ds
ds –
– X) / 3s
X) / 3s
CPL = (X
CPL = (X –
– di) / 3s
di) / 3s
Permet d
Permet d’é
’établir dans quelle mesure le
tablir dans quelle mesure le
proc
procé
éd
dé
é respecte les sp
respecte les spé
écifications limites
cifications limites
lorsqu
lorsqu’
’il op
il opè
ère normalement; on peut suivre
re normalement; on peut suivre
l
l’é
’évolution de l
volution de l’
’indice dans le temps.
indice dans le temps.
128. L’approche par les objectifs: se
comparer à soi
• Objectifs généraux de
l’entreprise
– contrôle des coûts
– croissance
– satisfaction des clients
– productivité opérationnelle
– profitabilité
– qualité
Objectifs généraux
Objectifs logistiques
Indicateurs
Performance
129. Contrôle des coûts
• Minimiser les coûts de maintien en inventaire
• Minimiser la valeur totale des stocks
• Minimiser les coûts de distribution
• Minimiser les coûts d’approvisionnement
• Minimiser les coûts de production
• Minimiser les coûts de traitement de l’information
• Minimiser les coûts de manutention
• Minimiser les coûts de transport
Objectifs logistiques
Objectifs logistiques
130. Croissance
• Développer les canaux de distribution
• Développer les core competencies
• Développer la capacité de production
• Développer le réseau des fournisseurs
• Développer les compétences logistiques
Objectifs logistiques
Objectifs logistiques
131. Satisfaction des clients
• Respecter les dates de livraison
• Minimiser les délais entre la prise des
commandes et leur réception chez les clients
• Maximiser la qualité du service après-vente
• Maximiser la qualité des produits
• Minimiser le temps de réponse aux demandes
imprévues
Objectifs logistiques
Objectifs logistiques
132. Productivité opérationnelle
• Maximiser la flexibilité
• Maximiser le taux d’utilisation de la capacité
de production
• Optimiser l’utilisation des ressources
• Miser sur le développement du savoir-faire
Objectifs logistiques
Objectifs logistiques
133. Profitabilité
• Miser sur le volume
• Miser sur la domination par les coûts
• Miser sur la domination par la différenciation:
• qualité
• supplément
• occupation d’une niche
Objectifs logistiques
Objectifs logistiques
134. Qualité
• Maximiser les efforts de détection des non conformités pour les
produits
• Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour
les produits
• Maximiser les efforts de détection des non conformités pour les
expéditions
• Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour
les expéditions
• Maximiser les efforts de correction des défaillances des procédés
de fabrication
• Maximiser les efforts de prévention des défaillances des
procédés de fabrication
Objectifs logistiques
Objectifs logistiques
135. SCOR: http://www.supply-chain.org/
• Supply Chain Operations Reference-model
• Développé par SCC (Supply Chain Council, USA)
• Ont participé au développement (1996): PRTM,
AMR et 70 entreprises leaders de leur industrie.
PRTM:
PRTM: Pittiglio
Pittiglio, Rabin, Todd &
, Rabin, Todd & McGrath
McGrath
http://www.prtm.com/
http://www.prtm.com/ Consultants en gestion
Consultants en gestion
ARM:
ARM: Advanced
Advanced Manufacturing
Manufacturing Research
Research
137. Les points d’audit de SCOR
Strat
Straté
égie
gie Gestion de la performance
Gestion de la performance
Cha
Chaî
îne de valeur
ne de valeur
Comp
Compé
étences cl
tences clé
és
s
Faire ou faire faire
Faire ou faire faire
Service
Service
aux clients
aux clients
Flexibilit
Flexibilité
é Co
Coû
ûts
ts Actifs
Actifs
Planification
Planification
Approvisionnements
Approvisionnements Fabrication
Fabrication Livraison
Livraison
Gestion de la cha
Gestion de la chaî
îne logistique
ne logistique
Informationnel
InformationnelOp
Opé
érationnel
rationnel Organisationnel
Organisationnel
138. Le modèle SCOR
Facteurs d
Facteurs dé
éterminants et indicateurs de performance
terminants et indicateurs de performance
Objectifs
Objectifs
financiers
financiers
Strat
Straté
égie
gie
logistique
logistique
Benchmarking
Benchmarking
Budgets
Budgets
Indicateurs de
Indicateurs de
performance
performance
Objectifs
Objectifs
manag
managé
ériaux
riaux
Performance logistique
Performance logistique
139. Niveaux stratégiques logistiques
Co
Coû
ûts
ts
Parts de march
Parts de marché
é
Volume des ventes
Volume des ventes
Taux de croissance
Taux de croissance
Satisfaction des clients
Satisfaction des clients
Productivit
Productivité
é
Qualit
Qualité
é
Temps de cycle
Temps de cycle
Profitabilit
Profitabilité
é
Les niveaux les
Les niveaux les
plus importants
plus importants
pour les entreprises
pour les entreprises
140. Indicateurs de performance
Service client
Service client Flexibilit
Flexibilité
é Co
Coû
ûts
ts Actifs
Actifs
Performance livraisons
Performance livraisons
Satisfaction des
Satisfaction des
commandes
commandes
Temps de cycles
Temps de cycles
Flexibilit
Flexibilité
é production
production
Co
Coû
ût total gestion log.
t total gestion log.
Co
Coû
ûts des garanties
ts des garanties
Rotation des liquidit
Rotation des liquidité
és
s
Valeur ajout
Valeur ajouté
ée
e
Jours de stocks
Jours de stocks
Rotation des stocks
Rotation des stocks
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
141. Indicateurs: des chiffres
Actuel
Actuel Parit
Parité
é Avantage
Avantage Sup
Supé
érieur
rieur
Respect d
Respect dé
élais livraisons
lais livraisons
Satisfaction des
Satisfaction des
Commandes (
Commandes (fill
fill rate
rate)
)
Temps de cycles
Temps de cycles
Jours de stocks
Jours de stocks
Rotation des stocks
Rotation des stocks
50%
50% 85%
85% 90%
90% 95%
95%
63%
63% 94%
94% 96%
96% 98%
98%
7 jours
7 jours 7 jours
7 jours 5 jours
5 jours 3 jours
3 jours
119 jours
119 jours 55 jours
55 jours 38 jours
38 jours 22 jours
22 jours
2,2 / an
2,2 / an 8 / an
8 / an 12 / an
12 / an 19 / an
19 / an
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
142. L’information: sources
• Magazines et revues
spécialisés
• Publications d’associations
• Journaux professionnels
• Congrès et conférences
• Études marketing
• Statistiques
gouvernementales
• Sondages
• Consultants
• Organisations spécialisées
dans la publication de
données de benchmarking
• Données financières (ratios)
sectorielles
¾
¾ Internet
Internet
¾
¾ MTQ
MTQ
¾
¾ MIC
MIC
¾
¾ CRIQ
CRIQ
¾
¾ Chambres de commerce
Chambres de commerce
¾
¾ Universit
Université
és (groupes de recherche,
s (groupes de recherche,
instituts)
instituts)
¾
¾ Fournisseurs, clients, transporteurs,
Fournisseurs, clients, transporteurs,
distributeurs
distributeurs
¾
¾ À
À l
l’
’interne
interne
143. Exemple de source
d’information: SCOR Chrysler
• http://supplier.chrysler.com/supplier/homebase/scr_idx.htm
• http://intranet.chrysler.com/score/process.html
•
• D
Dé
éveloppement des fournisseurs
veloppement des fournisseurs
•
• Am
Amé
élioration continue
lioration continue
•
• Formation
Formation
•
• Commerce
Commerce é
électronique
lectronique
•
• Projets internationaux
Projets internationaux
•
• Logistique
Logistique
•
• Approvisionnements
Approvisionnements
•
• Qualit
Qualité
é
•
• Performance des fournisseurs
Performance des fournisseurs
144. L’information: traitement
• Définir les indicateurs, les calculer
régulièrement, en faire une synthèse, les
analyser et en tirer des conclusions.
Exemple: crit
Exemple: critè
ères de s
res de sé
élection des fournisseurs
lection des fournisseurs
•
• qualit
qualité
é
•
• prix
prix
•
• livraisons
livraisons
•
• r
ré
éputation
putation
•
• situation manag
situation managé
ériale
riale
•
• localisation
localisation
•
• garanties
garanties
•
• capacit
capacité
é de production
de production
•
• expertise
expertise
•
• adaptabilit
adaptabilité
é
•
• service apr
service aprè
ès
s-
-vente
vente
•
• situation financi
situation financiè
ère
re
145. Des statistiques …
• Plusieurs observations
• Variations dans les observations
• Comportement moyen
Processus
Processus Donn
Donné
ées
esVariance
Variance Outils stat.
Outils stat.
Les faits
Les faits L
L’
’analyse
analyse
Statistiquement significatif
Statistiquement significatif ≠
≠ importance pratique
importance pratique
Traitement
146. Analyse: situation financière
• Ratio de la rentabilité de l’investissement (RI)
• RI = actif total / revenus
• Ratio de la rotation des stocks (RS)
• RS = ventes / stocks
• Ratio d’endettement (RE)
• RE = passif / avoir des actionnaires
• Ratio du fonds de roulement (RF)
• RF = actif à court terme / passif à court terme
147. AUDIT ET MESURE DES
PERFORMANCES DE LA GESTION
DES FLUX
Mauricio Camargo
ENSAIT
2003
STRATEGIE LOGISTIQUE
148. Contenu (1)
I. AUDIT ET MESURE DES PERFORMANCES DE
LA GESTION DES FLUX
1. Introduction : évolution de la logistique
2. Le Plan Directeur Logistique
3. L’audit et Le diagnostic
4. Les indicateurs de la logistique : Le coût et
La Valeur Ajoutée.
5. Le cahier des charges
6. Les outils de contrôle et tableaux de bord
7. Le référentiel logistique de l’ASLOG
149. Contenu (2)
III. INDICATEURS DE PERFORMANCE ET
BENCHMARKING
II. TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (BSC)
1. Introduction
2. Facteurs fondamentaux pour dévéloper et
appliquer les indicateurs de performance.
3. Exemple: la “supply chain”
150. 1. Introduction : la logistique un
système bouclé
Différentes approches pour mesurer la
performance
– Tableau de bord Logistique
– BSC –Balanced Score Card
– SCOR Model
153. 0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1998
coût de acquisition de matières premières ’86 – ’90
‹ Réduction de la base de fournisseurs
‹ Professionnalisation des acheteurs:planificate
%
CA
u
‹ Utilisation des ordres d’achats
‹ Initiation de la gestion de « commodities »
’91 – ’96
‹ Consolidation de l’approvisionnement global
‹ Implémentation de l’ EDI
‹ Utilisation de l’auto réapprovisionnement
‹ Massification du JIT II (supplier pull)
‹ Extérnalisation des capacités d’approvisionnem
’96 –
‹ Co-gestion des contraintes
‹ Implémentation de la Gestion de stocks
pour le fournisseur
‹ Établissement des équipes intra- pays,
intra-entreprise
‹ Création des fournisseurs « virtuels »
‹ Implantation d’outils de planification
avancés
Évolution de performance logistique
• Le coût de acquisition de matières premières a été
amélioré de 63%
154. 1995 – 1998 amélioration de la
performance logistique Best-in-Class
18%
27%
65%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
cycle de trésorerie
Coût Total de la Supply-
Chain
flexibilité de production
vers le client
performance de
livraison/commande
Métrique % Amélioration 1995 – 1998
Tous les secteurs combinés
Leading companies are achieving breakthroughs in flexibility,
responsiveness, and efficiency while maintaining reliability.
Perspective
client
Perspectiv
e interne
155. Évolution de la Logistique
D’une logistique fragmentée à l’émergence de
la Supply Chain
1. Stratégie centrale :
– Réduction de coûts
– Externalisation
2. Émergence de la fonction logistique
3. Chaîne Logistique
4. La Supply Chain ( chaîne logistique inter-
entreprises)
156. • Tableaux de Bord
– Logique de pilotage
– Mesures/indicateurs opérationnels
• Tableaux de bord prospectifs (BSC –
Balanced Score Card )
• Lien opérationnel – financier
Évolution des systèmes de
pilotage de la performance
157. 1. Pour réduire leur coûts opérationnelles
2. Gérer leur croissance de chiffre
d’affaires
3. Soutenir son valeur boursière
4. Barrière d’entré au marché
Pour quoi les entreprises
mesurent la performance
logistique?
159. Measures
and Goals
Information Systems
Requirements
Process Designs Organization
Development
Customer Service Policy
Customer satisfaction
Order Entry
Order Processing
Invoicing & collections
Customer
Response
Forecasting
Order Quantity Ingenieering
Fill Rate Planning
Control Policy
Deployment
Inventory Planning &
Management
Supplier Service Policy
Sourcing
Supplier integration
Purchase order Processing
Buying & payment
Supply
Network Design
Shipment Management
Fleet Container Management
Carrier Management
Freight Management
Transportation
Receiving
Put away
Storage
Order picking
Shipping
DC Operations
LOGISTICS
Logistics framework of Activities
160. Logistics Master Planning Method
Benchmark : Perform actual versus world in class
standars
Measure : Current Logistics Performance
Profile : Current Logistics Activity
Systemize : Develop and found detailed procedures
Automate : Justify, select and implement appropriated
systems
Humanize: Design, populate and develop organization
plans for human resources
161. Logistics Performance
If there no measures, there will be no
performance :
If the measures are oriented toward cost
reduction, the practices will,
If the measures are oriented toward service, the
practices will be service oriented
if the measures are balanced between service
and cost (and they should be) the practices
will follow.
Gets measured them gets improved
162. Logistics Performance
Used to :
1. Identify Logistics strengths and
weaknesses in logistics audits
2. Benchmark performance versus
internal and external organisations.
3. Select from among competing vendors
proposals
4. Justify logistics Projects
164. Logistics Performance Gap Analysis
0
1
2
3
4
5
Logistics Cycle time
Logistics cost-sales ratio
Inventory turns
Planning SKUs per FTE
Storage Density
erfet order Percentage
Current
Best in class
Benchmark performance
165. Justify logistics Projects
Customer Order
per person -
hour Inventory turns
Plannnig SKU per
FTE
Shipping
Accuracy
Logistics Cycle
time
Purchase
Order per
person
Annual Volume 300000 orders $700.000 sales} 23000 SKU
14,718,204
cases /year
$647,945
sales/day 98000 Pos
Current Performance 40 Ord/per-h 3 turns/year 1000 SKU per FTE 99,80% 7 days 12POs-Ph
Current Resource Requiremen 7500 per-h $233,333 on and 23 FTE
29,436
cases/year $4,535,616
8,167 persons-
hour
World class performance 50 ord/per-h 5 tunrs/year 1500 SKU per FTE 99,998% 5 days 50 Pos-Ph
WC Resource requirements 6000 per-h $140.000 on hand 15 FTE
294
cases/year $3,239,726
1,960 persons-
hour
Resource saving 1500 per-h $93,333 on hand 8FTE
29,142
cases/year $1295,890
6207 persons-
hour
rate cost 30$/per-h 30% year $10.000 /FTE
$10
$/case 27% %/year
$30 person-
hour
annual savings 45 000 93 333 80 000 291 420 349 860 186 200
Total Projet Savings 1 045 813
payback period (years) 2
Justifiable investissement 2 091 626
166. Les objectifs de la Logistique
Biens Matériels Services
Assurer la disponibilité du
bon produit
en quantité correcte, et
dans de bonnes
conditions
Au bon moment,
Au bon endroit,
Au bon client,
Au coût le plus juste.
Avoir le bon personnel,
Le bon réseau de donnes et
d’informations,
ayant la bonne capacité pour
fournir le bon service dans des
bonnes conditions
Au bon moment,
Au bon endroit
Au bon client,
Au coût le plus juste.
167. Perspective Général de la
« performance logistique »
Concurrence
Performance
succès résultant de
la stratégie choisi
Déterminants du succès
Concurrentiel
Stratégie Logistique
Marchés servis
Technologie
Satisfaction
des engagés
•Compétitivité au
marché
•Performance
financière
•Qualité
•Productivité
•Innovation
•Réactivité
168. la logistique un système bouclé
PREVOIR
EXECUTER
GARDER LA
TRACE
AUDITS
REVUES
Qui fait quoi?
Quand?
Comment?
Avec quoi?
Personnel formé
Moyens matériels
Documents
Enregistrements
Politique Log
Organisation
Manuels
Documents
Objectifs
Maîtrise
des
documents
Corrections
Actions
Correctives
Préventives
REAGIR
170. 2. Le plan Directeur Logistique
Etapes Méthodes Outils
1. Recenser et
analyser
Audit opérationnel
Diagnostique
Observation
instantanés
Analyse de
déroulement
2. Choisir et mettre
en Place
Techniques de choix
Suivi de projets
Matrices
Planning, cahiers de
charges
3.Gerer et contrôler Gestion par objectifs
Contrôle analytique
Ratios et tableaux de
bord
Remettre en cause-
Réagir
Reconfiguration plan de
progrès
Analyse de processus
Audit fonctionnel
171. 3. L’audit
• Qu’ entend-on par Audit
AUDIT QUALITE DIAGNOSTIC QUALITE
ƒ Examen méthodique et
normalisé.
ƒ Champ :système, procédé,
produit, service
ƒ Détermine la conformité ou
non conformité au système
qualité.
ƒ Référentiels (dispositions
préétablis
ƒ Révèle les domaines
d’amélioration possibles
ƒ Est un constat, une
photographie.
ƒ Examen méthodique,
méthode spécifique consultant
ƒ Champ : entreprise, politique
commerciale, sociale etc.
ƒ Pas de référentiel
ƒ Evalue un état et les
conséquences financières des
dysfonctionnements repérés.
ƒ Recherche des point fors et
faibles
ƒ Donne des solutions.
172. Audit externe
des marchés
Niveaux de service
clientèle exigés par
le marché
Exigences du
marché
Concurrence
-Rupture de Stock
-cycle de la
commande -
Précision des
Systèmes -
cap.
Informationnelles
-
Qualité/gamme(produi
t) -
Promotion/prix
-Segments du marché
-Élasticité de la
demande
-Service clientèle
-Forces
-Faiblesses
-Politiques de
distribution
3. L’audit Externe
173. Audit Interne
des opérations
Niveaux de service
clientèle
Transports
Opérations
d’entreposage
-Modes et nombres
d’expéditeurs
-Nombre et taille des
expéditions -Coût
-Refus et retours/ erreurs
3. L’audit Interne
Traitements des
commandes
Considérations sur
les quantités à
produire par lot
Gestion des stocks
-Rupture de Stock
-cycle de la commande
-Précision des Systèmes
-cap. Informationnelles
-Productivité
-Degré d’automatisation
-Erreurs d’enlèvement
-Endommagement, pertes
-Précisions des envois
-Degré d’automatisation
-Temps pour compléter les
taches -Coût de la
commande -
Retards et erreurs de la
commande
-Fournisseurs
-Taille des commandes
-Précision des prévissions
-Nombre/coût des chgmts. De
prod -Identif. Des
Problèmes de Prod.
-Investissements en stocks
-Rotation des stocks
-Balance/age:manques des
stocks -Systèmes de gestion de
stocks
174. Piloter le processus logistique
Pilotage
Stratégique
Atteindre les objectifs
logistiques fixés par
l ’stratégie générale
Satisfaction du marché
Pilotage
Tactique
Atteindre les objectifs de
qualité de service client
final final fixés par le
pilotage stratégique
Satisfaction du client
Pilotage
Opérationnel
Atteindre les objectifs de
qualité du processus
physique fixés par le
Pilotage Tactique
Satisfaction du produit
175. Stockage Préparation Expédition Livraison
Réceptio
n
Processu
s
physique
Client
final
RESSOURCES HUMAINES
MOYENS TECHNIQUES
PILOTAGE DE PROCESSUS
Moyens
COMPOSANTES DE LA QUALITE ET MECANISME DE
LA CONTRIBUTION A LA QUALITE DE SERVICE
Qualité
Processus
Qualité
Service
176. 4. Les Indicateurs de la
logistique
Deux concepts de base :
La valeur Ajoutée
Le calcul de Coûts en
Logistique
177. Focus should be cross functional
Focus should be cross functional
and cross organizational
and cross organizational
Assembler Distributor
“Always the Low Price”
Wal-Mart
Retailer
What to measure? Metrics must span
the supply chain
Producer
Customers
Suppliers
Plan
Source Make Deliver
178. To create SC value, focus on four
groups of metrics
Financial
Indicators
Productivity
Indicators
Quality
Indicators
Cycle Time
Indicators
179. What to Measure
Effectiveness Efficiency
Adaptability
The extent to which
the outputs of the
process meet the needs
and expectations of its
of its customers
(Quality)
The extent to which
resources are minimized
and waste is eliminated
in the pursuit of effective-
ness (Productivity)
The flexibility of the process
to handle future, changing customer
expectations and special customer
requests (Flexibility)
Durability
Timeliness
Accuracy
Costs
Performance
Reliability
Percentage of Value-Added
Time
Wait Time Unit
Quality Cost/Unit
Value-Added Cost/Unit
Resources/Unit
Processing Time
Percentage of Time Special
Requests are accomplished
Responsiveness
Percentage of
Special
Requests Turned
Down
Average Time/
Special Request
181. 4. Les Indicateurs de la logistique
Delivery
Performance/
Quality
Flexibility &
Responsiveness
Cost
Assets
Performance Attribute Performance Attribute Definition Level 1 Metric
Delivery Performance
Fill Rates
Perfect Order Fulfillment
Supply Chain
Responsiveness
The velocity at which a supply chain provides
products to the customer.
Order Fulfillment Lead Times
Supply Chain Response Time
Production Flexibility
Cost of Goods Sold
Total Supply Chain
Management Costs
Value-Added Productivity
Warranty / Returns
Processing Costs
Cash-to-Cash Cycle Time
Inventory Days of Supply
Asset Turns
Supply Chain Delivery
Reliability
The performance of the supply chain in delivering:
the correct product, to the correct place, at the
correct time, in the correct condition and
packaging, in the correct quantity, with the correct
documentation, to the correct customer.
Supply Chain
Flexibility
The agility of a supply chain in responding to
marketplace changes to gain or maintain
competitive advantage.
Supply Chain Costs The costs associated with operating the supply
chain.
Supply Chain Asset
Management
Efficiency
The effectiveness of an organization in managing
assets to support demand satisfaction. This
includes the management of all assets: fixed and
working capital.
182. Performance Attribute Reliability Responsiv
e-ness
Flexibility Cost Assets
Delivery Performance ;
Fill Rate ;
Perfect Order Fulfillment ;
Order Fulfillment Lead Time ;
Supply-Chain Response
Time
;
Production Flexibility ;
Total Supply Chain ;
Cost of Goods Sold ;
Value-Added Productivity ;
Warranty Cost Or Returns
Processing Cost
;
Cash-To-Cash Cycle Time ;
Inventory Days Of Supply ;
Asset Turns ;
Customer-Facing Internal-
Facing
4. Les Indicateurs de la logistique
183. 4.1.1 Delivery performance (Fiabilité et régularité de
livraison)
•Le pourcentage de commandes qui ont été complétées à la date demandé par le
client.
•Le pourcentage de commandes qui ont été complétées à la date originalement
engagé ou programmée.
Calculation
[number of orders delivered on time and in full ] / [total number of orders received] Æ
result = percentage
Delivery
Performance/
Quality
EX:
The following information is gathered for the year 2002 from a
company:
-1000 customer orders placed
-890 orders delivered by customer requested date (110 too late)
-of these 890 orders, 45 were delivered as partial shipments
-920 orders delivered by committed delivery date (80 too late)
-of these 920 orders, 50 were delivered as partial shipments.
The calculation of the two metrics is then as follows:
delivery performance to customer requested date: [890-45] / 1000 = 84.5%
delivery performance to committed date: [920-50] / 1000 = 87 %
184. 4.1.2 Fill rate (taux de
remplissage)
This shows how quickly your company can respond to customer orders in the
situation where your company has decided to produce in a make-to-stock
environment.
Calculation
[numbers of orders filled from stock shipped within 24 hours of order receipt] / [total number of stock
orders] Æ result = percentage
Delivery
Performance/
Quality
EX:
The following information is gathered for the year 2002 from a
company:
-Total number of orders delivered to customers = 10.000
-Total number of orders with products delivered from stock = 6.000
-Total number of orders shipped within 24 hours of order receipt = 5.000
The calculation of the metric is then as follows: [5000] / [6000] =
83 %
185. 4.1.3 Perfect order fulfillment
This metric is the most comprehensive top level metric to assess your company's
delivery performance. The metric covers whether your company delivers on time,
in full, with complete and accurate documentation and without shipping
damage
Calculation
[total orders shipped on time and in full - orders with faulty documentation - orders with shipping
damage] / [total number of orders received] Æ result = percentage
Delivery
Performance/
Quality
EX:
The following information is gathered for the year 1999 from a
company:
-Total number of orders received from customer = 10.000
-Total number of orders delivered to customers = 10.000
-Total number of orders delivered in full = 9.950
-Total orders delivered on time to customer requested date = 9.500
-total orders with faulty documentation = 1.000
-total orders with shipping damage = 50
The calculation of the metric is then as follows:
[9500 – 1000 – 50] / [10.000] = 84.5 %
(La commande
parfaite)
186. 4.2.1 Order fulfillment lead time
This metric can only be used when the product is made to order. Order fulfillment
lead time represents the average order lead time that can consistently be achieved
to fulfill customer orders
order fulfillment lead time can be calculated.
Figure 1 Breakdown of the order fullfillment lead time
Customer
authorization
Order
receipt
Order
entry
Order
release
Start
make
Deemed
shippable
by Make
Ready for
shipment
Customer
receipt
Installation
complete
Order fulfillment lead time
Make cycle time
Total transportation
time
Flexibility &
Responsiveness
187. Calculation
[Sum actual lead times for all orders shipped] / [total number of orders shipped] Æ result =
time (in days)
4.1.2. B: Order fulfillment lead
time
Flexibility &
Responsiveness
EX:
The following information is gathered for the year 2002 from a
company:
-Total number of orders delivered to customers = 10.000
-Total number of orders with products delivered make-to-order = 4.000
-The actual order lead time for each order was 30 days, 29 days, 33 days,
31 days, 27 days etc.
The calculation of the metric is then as follows:
[30+29+33+31+27……] / [4000] = 30 days
188. 4.2.3 Supply Chain Response time
This shows how quickly your company can respond to customer orders in the
situation where your company has decided to produce in a make-to-stock
environment.
Volume flexibility
Make flexibility
Production flexibility
The ability to increase or decrease production
volumes based on changing market demand
Product flexibility The ability to modify designs in response to
changing market demand
Æ Out of the SCOR model scope
Delivery flexibility The ability to change planned delivery dates
Mix flexibility The ability to change the variety of products
produced based on changing market demand
Launch flexibility The ability to develop and produce new
products, including changes to existing
products
Flexibility &
Responsiveness
189. The metric used in this calculation represents the time it takes the integrated
supply chain to respond to an abnormal (significant) change in demand, either an
increase or decrease in demand. This measures both your company’s make
flexibility and deliver flexibility
4.2.4.Supply Chain Response time
Calculation
[order fulfillment lead time + source cycle time] Æ result = time (in days)
2 3
1
Identification of
need for
materials
Prepare
order
for supplier
Start
supplier
cycle time
Receipt of
materials from
supplier
Receipt of
materials at
production
facility
Source cycle time
Supplier cycle
time
Supplier cycle time:This is the time between the release of a purchase order from your company to the
supplier until the supplier delivers the goods at your company.
Flexibility &
Responsiveness
The source cycle time :
190. 4.3.1 Supply Chain Response time
Calculation
Calculation source cycle time [metric 1 + metric 2 + supplier cycle time +
metric 3]
Flexibility &
Responsiveness
Example calculation of source cycle time
The following information is gathered for the year 1999 from a company:
-Average time for metric 1 = 1 day
-Average time for metric 2 = 3 days
-Average time for metric 3 = 2 days
-Dollar value of total annually purchased materials = 20.000
-20 suppliers in total
-12 suppliers represent 95% of 20.000
-longest supplier cycle time among these 12 suppliers = 2 months
The calculation of the metric is then as follows:
[1 + 3 + 60 + 2] = 66 days
Example of calculation supply chain response time
The following information is gathered for the year 1999 from a company:
-Source cycle time = 66 days (see above)
-Order fulfillment lead time = 30 days (see calculation in section 4.1.2)
The calculation of the metric is then as follows:
[30 + 66] = 96 days
191. 4.3.2 Production flexibility
This metric measures the flexibility and responsiveness of the
production facilities within your company to a change in demand
Flexibility &
Responsiveness
Upside flexibility
is the ability of your company to respond to an unplanned
20% sustainable increase in production
Downside flexibility
is the ability of your company to respond to a reduction in
orders from your customers where your company would not
incur any cost or inventory penalties
192. Flexibility &
Responsiveness
4.3.2 Production flexibility
Example of calculation
1- upside flexibility
-Current production capacity utilisation is 90%
-It will take 3 months to finish a new factory and buy the necessary equipment to increase the capacity by
at least 10% (because management had planned for a new factory 6 months ago).
-Hiring of new personnel will take 2 months
-95% of suppliers are able to increase their output by 20% in 3 months
-2 suppliers are not able to increase their output by 20%
-Sourcing for alternative suppliers takes 2 months, the supplier cycle time of the new suppliers is 2
months, so it takes 4 months before the additional 20% will arrive at the company
-It takes 2 months to increase the transportation capacity by the necessary 15 % (5% capacity left with the
current utilisation rate).
The calculation of the metric is then as follows:
The longest time it takes to follow the 20% increase in demand is the sourcing
for new suppliers. This is the bottleneck and takes 4 months. (Production capacity can be increased in
3 months, extra staff can be hired in 2 months and transportation capacity can be extended in 2
months)
[120 days]
193. 2- downside flexibility
-5% of all orders is in finished goods stock 30 days prior to delivery
-None of these products can be used for other customers
-90% of all orders is being produced 30 days prior to delivery
-From this 90%, 10% can be used for other customers
-5% of all orders is not in production yet 30 days prior to delivery
-The raw materials have been purchased for 70% of all orders 30 days prior to delivery
-From this 70%, 25% can be used for other customers
-From the other 30% that has not been purchased 30 days prior to delivery, 40% can be cancelled
with the supplier without cost penalty
4.3.2 Production flexibility
For 5% of the orders, the finished goods have been produced already and they cannot be re-used
without cost penalties.
For 90% of the orders, production has started so there is WIP. Of this WIP, 10% can be re-used without
cost penalties so this represents 9% (10% of 90%) of all orders.
For 5% of the orders, production has not started yet so there is no WIP. Assuming the ratio of 70%
materials purchased 30 days prior to delivery also applies to this 5% orders, 17.5% of this (70% * 25%)
can be used for other customers. Another 12% (30% * 40%) can be cancelled with the suppliers, so in
total 29.5 % (17.5+12) of these orders will not incur cost penalties. This represents 1.5% of the total
orders (29.5 % * 5%).
Thus in total 10.5% (0%+9%+1.5%) of the orders can be cancelled without incurring cost
penalties. [10.5%]
Flexibility &
Responsiveness
195. •
Planifier Fournir Fabriquer Livrer
DELAI
• Temps de traitement
de la commande /
délai total
• Délai de livraison
(confirmé/demandé)
• Taux de livraison
complet (conforme
en quantité)
• Délai de livraison
(confirmé/demandé)
• Taux de livraison
complet (conforme
en quantité)
• temps de transport /
délai total
STOCK
• Sur-production
(stocks finaux
produits finis) /
commande ferme
• Stock de tissus prêts
chez le fournisseur /
commande ferme
• Stocks de tissus
prêts dans le site de
production
• En-cours de
production
• Produits finis en
attente de livraison
QUALITE
• Taux de défauts
dans le tissu
(mesuré par le
fabricant)
• Taux de réparation
ou de reprise
• Nombre de
produits rejetés
(conformité en qualité)
FLEXIBILITE
• Commande
minimum
• Variété
• Commande
minimum
• Introduction de
nouveau produit
(depuis les deux
dernières années)
COUT
• Commissions du
négociant
• Coût du produit
(tissu, vêtements)
• Coût du travail • Coût du transport
Benchmarking the Performance of Supply Chains in the
Garment Industry Worldwide (J.Lo, 2002)
196.
197. Développement et produit – Indicateurs de performance
Industrie textile mexicaine
Indicateur de performance
Cumplimiento de Calendario
Pourcentage de produits qui atteint le
marche dans le délai fixé
Tiempo de Creación-Desarrollo de Producto
Depuis la génération de l’idée jusqu l’ arrivée
au marché
Costo de Creación -Desarrollo de Producto
Coût de développement du produit comme
pourcentage du chiffre de affaires
Porcentaje de Exito
Rapport entre les produits arrivés
effectivement au marche et le nombre de
prototypes.
Objectif du marché
95%
60 à 90 jours
2% du CA
50%
Nota: Parámetros internos usados por el minorista/dueño de marca para asegurar la efectividad del
desarrollo de producto.
198. Parámetros de Desempeño
Tiempo de ciclo productivo de la prenda
Tiempo transcurrido desde el corte de tela hasta el arribo de prendas
al centro de distribución
Mexico/CBI
Lejano Oriente
Tiempo de ciclo productivo de la tela
Tiempo transcurrido desde la orden hasta el arribo de la tela a la
fábrica (sin tiempo de desarrollo de producto)
Entrega a tiempo
Porcentaje de órdenes de producción recibidas a tiempo esperado
Mexico/CBI
Lejano Oriente
Costo Total de Suministro de Producto
Costo total de suministro dividido entre el costo total de las prendas
Mexico/CBI
Lejano Oriente - Direct0
Lejano Oriente - Agentes
Calidad
Nivel de calidad de salida - medido como el nivel de defectos
esperados al recibir en distribución
Mexico/CBI
Lejano Oriente
Porcentaje de ordenes completas
Porcentaje de órdenes de producción recibidas completas dentro del
tiempo esperado
Mexico/CBI
Far East
Metas Mercado de Moda
25 a 35 días
40 a 60 días
40 a 60 días
92+%
96+%
2 - 4%
3 - 6%
6 - 8%
2%
1%
90 - 95%
97 - 98%
Nota: Parámetros
internos usados por el
minorista/ dueño de
marca para asegurar
la efectividad del
desarrollo de producto.
Développement et produit – Indicateurs de performance
Industrie textile mexicaine
199. The Balance Score Card
BSC
Robert Kaplan et David Norton
1990
7. Le Tableau de Bord Prospectif
TBP
200. Origine
1990 Étude, « Mesurer la performance dans
l ’entreprise du future ».
Hypothèse:
Les systèmes traditionnels de mesure de la
performance, essentiellement fondés sur des
indicateurs financières, ne sont plus adaptés à
l ’entreprise moderne.
201. Base conceptuelle
Les entreprises ne mettent pas leurs indicateurs
en cohérence avec leur stratégie.
La plupart s’efforça d’améliorer la performance
des processus existants.
– Réduction des coûts
– l’amélioration de la qualité.
– La diminution de temps de réglage...
202. Mesure de la performance
interne
• Consiste en la comparaison de la
performance contre les buts à travers du
temps.
203. Construction du système de mesure
de la performance …
Relier les mesures à la stratégie
Vision
Mission / Valeurs
Buts
Mesures
204. Les Axes principaux
Comment piloter le
changement et l’amélioration
?
Vision
et
stratégi
e
Résultats financiers
Clients Apprentissage
Buts Mesures
Mesures
Processus Internes
Mesures
organisationnel
Mesures
Que faut il apporter aux
actionnaires ?
Que faut il apporter aux
clients ?
Quels sont les essentiels
pour satisfaire les clients ?
Source: Kaplan and Norton
Buts
Buts
Buts
205. La supply chain…
Clients final
Apprentissage
organisationnel
Résultats financiers
Processus Internes
•Qualité du produit /service Optimal
•Pertes de temps minimales
•Flexibilité maxime
•Valeur ajouté amélioré
Example
•Majeurs Profits
•Amélioration du « Cash Flow »
•Augmentation du CA
•Retour sur investissements
Réduction des déchets
Réduction des délais/Réactivité
Flexibilité de réponse
Réduction de coûts
•Innovation des produits et
processus
•Gestion partagée
•Flux d’information
•Évaluation et changement
technologique
Axes / buts
206. La Supply Chain…
Exemple
Buts / mesures
Clients final
1.Qualité du produit
/service Optimal
2.Pertes de temps
minimales
3.Flexibilité maxime
4.Valeur ajouté
amélioré
Buts Mesures
1.No des point de
contact avec le
client.
2.Délai relatif
3.Perception du
clients sur la
flexibilité de
réponse.
4.Valeur ajouté/
client.
207. Processus
Internes
Buts Mesures
1.Coût de propriété à
travers la SC
2.Efficacité du cycle
de réponse de la SC
3.No des possibilités
de réponse/délai
moyen .
4.% des coûts
prévus dans la SC
aboutis
1.Réduction des
déchets
2.Réduction des
délais/Réactivité
3.Flexibilité de
réponse
4.Réduction de coûts
La supply chain…
Exemple
208. Résultats financiers
Buts Mesures
1.Marge de profit par
partenaire de la SC.
2.Cycle du « Cash to
cash »
3.Augmentation des
clients et de la
rentabilité par client.
4.Retour sue
investissements de
la SC
1. Majeurs Profits
2. Amélioration du
« Cash Flow »
3. Augmentation
du CA
4. Retour sur
investissements
La supply chain…
Exemple
209. Apprentissage organisationnel
Buts Mesures
1.Délai de
développement des
produits.
2.Rapport d’engagement
par catégorie.
3.No de informations
partagées/total des infos
4.Performance de la
trajectoire des
technologies
concurrents
1.Innovation des
produits et
processus
2.Gestion partagée
3.Flux d’information
4.Évaluation et
changement
technologique
La supply chain…
Exemple
210. Personnel motivé et préparé
Compétence
s
stratégiques
technologies
stratégiques
Climat pour
l’action
Écoute des
clients
Amélioration de la valeur pour les
actionnaires
CA Nouveaux produits VA clients Coût unitaire Utilisation des actifs
Augmenter
franchises
Augmenter la valeur
vers les clients
Améliorer la structure de
coûts
Améliorer l’utilisation
des actifs
Stratégie de productivité
Stratégie de progression du CA
Résultats
financiers
Prix Qualité Délai Fonction Service Relation C Marque
Proposition de valeur face au client
Excellence op.
Leadership des
produits
Clients final
« Créer
franchises »
(procès
d’innovation)
« augmenter la
valeur perçue par
le client »
(procès de
gestion des
clients)
« excellence
opérationnelle »
(procès
d’opérations et
logistiques )
« ambiance du
négoce »
(procès
régulateurs)
Processus
Internes
Apprentissage
organisationn
el
Acquisition nouveaux
clients
Rétention clients
211.
212.
213. Parámetros de Desempeño
Vueltas de inventario
Ventas divididas por el valor de inventario mensual
promedio
Porcentaje de entregas a tiempo
Porcentaje de órdenes del cliente enviadas dentro
del tiempo esperado
Porcentaje de llenado de órdenes
Porcentaje de órdenes del cliente llenas
completamente
Exactitud del inventario
Porcentaje del inventario contado y almacenado
correctamente
Porcentaje de notificación de envíos futuros
Porcentaje de envíos recibidos con notificación de
envío previa
Metas en Mercado de Moda
5 - 6; 10% mejora anual
99%
95 - 97%
99.7% unidades correctas
90+%
Nota: Parámetros internos usados por el detallista/ dueño de marca para asegurar la efectividad de la
distribución del producto.
Desarrollo y Producto - Parámetros de Desempeño
214. Facteurs basiques pour développer
indicateurs de performance.
1. Un indicateur de performance
est un moyen stratégique de
communication
– Les mesures envoient des signales a
toute l’organisation sur quoi est
vraiment important.
– Les mesures montrent les points clés
d’une entreprise, sa mission, et ses
objectifs
215. Facteurs basiques pour
développer indicateurs de
performance.
2. Le niveau d’acceptation et de
participation est fondamental.
– Les indicateurs de performance
doivent d’être compris et acceptés par
l’ensemble des utilisateurs.
– Cela afin d’engager les utilisateurs dans
sa mise en œuvre.
216. Facteurs basiques pour
développer indicateurs de
performance.
3. Les indicateurs de performance sont
un outil pour améliorer la visibilité.
– Est impossible pour les gestionnaires
d’observer toutes les aspects critiques
de la performance.
– Ainsi les mesures lui permettent faire
management sur des faits et non sur
anecdotes.
217. Facteurs basiques pour
développer indicateurs de
performance.
4. Les indicateurs de performance
doivent être liés à des actions
individuelles.
– Les employés doivent connaître et
comprendre, la façons dont leur
décisions affectent chaque indicateur.
– Cela permette de créer des incentives
(motivations) individuels et de leur
récompenser pour des objectifs atteints.
218. Facteurs basiques pour
développer indicateurs de
performance.
5. Démarrer avec peut d’indicateurs
critiques.
– toutes les aspects mesurables ne sont
pas utiles
– Il faut évaluer la faisabilité et utilité des
indicateurs doive être validé, après le recueil
des informations.
219. Corrélation
Il existent entre 20 et 25 indicateurs sont
suffisantes pour communiquer et mettre en
œuvre une stratégie cohérente.
222. Bibliographie
1. CAMMAM C.-VILLESQUE F.-Pilotage Stratégique de la Chaîne
Logistique et Systèmes d’Évaluation de la Performance.
2. LE DENN, Y- La chaîne logistique au service du client.Tome 1 « la
mise en place ». Ed. CELSE 2001.
3. STAINER Alan- Logistics - A productivity and Performance
Perspective Supply Chain Management Vol2- Number 2-1997 pp
53-62
4. BREWER P.-SPEH T. Using The Balance Score card to measure
supply chain performance. Journal of Business Logistics, Vol 21, No1,
2000.
5. FRAZELLE Edward - Supply Chain Strategie. The Logistics of
Supply Chain Management. McGraw Hill 2002. Pp 23-67
6. www.lrilogistics.com LRI ’s Logistics Score Board
7. PERRET F. JAFFREUX ed. The essentials of logistics and
management. Epfl press 2002
8. SAMII, A. STRATEGIES LOGISTIQUES fondements, Methodes
Applications. Dunod. 2001.
