Organisation des processus de production 01.

Organisation des processus de production 01.
Types d’implantations (layout) avec les avantages et inconvénients.
Problématique de la production par lots.
Exemples de coûts à prendre en considération.
Auteur : Mario Godard, professeur de génie industriel à la retraite, École Polytechnique de Montréal.
Voir mon blogue: http://genieindustriel.ca

Plan de cet extrait
1 - La définition de l ’implantation
2 - Les différents environnements de fabrication
3 - Les types d ’implantations avec les avantages et inconvénients
3.1 – Implantation par poste fixe
3.2 – Implantation par produit
3.3 – Implantation par famille (groupe)
3.4 – Implantation par procédé
4 – Problématique de la production par lots
5 – Exemples de coûts à prendre en considération
6 – La liste de critères de choix des implantations
http://genieindustriel.ca 2

1 - La définition de l ’ implantation
Lorsqu’on parle d ’une implantation, on se réfère surtout aux 6 aspects
suivants (les 3 premiers sont abordés dans ce blogue) :
• le choix et le placement de tous les équipements requis pour la
production des biens ou des services d’une organisation ;
• le choix des équipements de manutention et leur intégration avec le
système de production ;
• la détermination des espaces et des méthodes d ’entreposage ;
• la détermination des services auxiliaires de support (électricité, air
comprimé, traitement des déchets, etc..) ;
• le nombre et l ’emplacement des bureaux administratifs ;
• la détermination de la grandeur, de la forme et du type de l ’édifice
qui va tout englober cet ensemble.

Le choix du mot « implantation » convient bien aux entreprises qui
produisent des biens. Lorsque les entreprises produisent des services
(hôpital, banque, courtier d ’assurance, etc..), le recours au mot
implantation semble moins approprié. Pourtant ce sont exactement les
mêmes principes qui doivent présider à l ’organisation de ce type
d ’organisation. Dans les 2 cas on se préoccupe de l ’organisation de
processus : les processus de fabrication de biens, les processus de
traitement des patients ou les processus d ’affaires.
Cette similitude deviendra plus limpide dans le chapitre sur l’organisation
des processus d ’affaires.

• Le mot « réingénierie » a d ’abord été utilisé en relation avec les
processus d ’affaires, qui eux sont reliés aux entreprises de services ou
aux activités de support des entreprises de fabrication. Lorsqu’on a
voulu repensé l ’organisation surtout administrative des entreprises, on
a parlé de la réingénierie des processus d ’affaires (Business Process
Reengineering).
• Maintenant on utilise ce mot à toutes les sauces mais en gardant une
constante. On parle de réingénierie d ’un système lorsqu’on refait la
conception d ’un système existant. Le système a déjà été conçu (on en
a fait l ’ingénierie lors de le 1er conception) et on veut le reconcevoir,
donc on en fait la réingénierie. On peut donc faire la réingénierie tout
aussi bien d ’un système constitué de processus de production ou de
processus d ’affaires.

L ’ implantation doit supporter la stratégie de fabrication d ’une entreprise.
La stratégie de fabrication d ’une entreprise détermine la façon que
l ’entreprise choisit pour satisfaire la demande de ses clients. Cette
stratégie est elle-même influencée par le type d ’environnement de
fabrication (les caractéristiques des produits et les exigences des clients)
dans lequel l ’entreprise évolue.
Ceci se concrétise dans quelques paramètres vitaux :
• le prix et la qualité des produits ;
• le délai de livraison au client ;
• la période d ’attente acceptée par le client.

• Les clients ont la mèche de plus en plus courte. Ils ne veulent plus
attendre parce qu’ils savent que les entreprises les plus performantes
ont des délais de livraison de plus en plus courts.
• Le prix, la qualité et le délai de livraison sont directement reliés au
type d ’implantation. Ces facteurs deviennent des critères de choix
incontournables.
• Les entreprises, quelque soit leur environnement de fabrication ont
intérêt à choisir un type d ’implantation leur permettant de réduire au
maximum leur délai de livraison. Leur stratégie de fabrication doit
s ’appuyer sur un type d ’implantation capable de produire avec les
délais les plus courts possible.

Actuellement on définit 4 environnements principaux :
• la fabrication sur stock (make-to-stock) ; les produits sont standards (des
meubles, des télévisions, etc.);
• l ’assemblage-sur commande (assemble-to-order) ; les produits ont
plusieurs options dans le haut des nomenclatures (les autos,) ;
• la fabrication sur commande (make-to-order) ; les options se situent dans
le bas des nomenclatures ; les clients n ’ont pas le choix du design, mais
ont le choix de paramètres importants (des fenêtres, des stores, des
meubles de bureaux sur commandes) ;
• la conception et fabrication sur commande (engineer-to-order) ; le
produit est conçu de A à Z pour chaque client (des simulateurs de vol ; des
meubles fabriqués au goût du client ( les meubles du casino ) ; etc..

Plusieurs entreprises offrent des produits appartenant à plusieurs de ces
environnements :
• elles fabriquent des fenêtres standards et sur mesure ;
• elles fabriquent des meubles standards et sur mesure ;
• elles fabriquent des chariots en métal en feuilles sur roulettes
standards et sur mesure;
• elles fabriquent des enseignes lumineuses sur commandes
requérant peu d ’ingénierie et des enseignes complexes requérant
beaucoup d ’ingénierie.

• L ’entreprise doit se positionner par rapport à ces différents
environnements. Par la suite l ’entreprise aura à décider le type
d ’implantation qu’elle voudra adopter.
• Il s ’agit d ’une décision importante qui doit se baser sur une
anticipation de l ’évolution du marché et du comportement de la
compétition.
• De façon générale les entreprises se doivent d ’anticiper que les clients
seront de plus en plus exigeants. Ils voudront :
• des produits de qualité supérieure ;
• à des coûts inférieurs ;
• à l ’intérieur de délais de livraison très courts.

Il existe plusieurs façons de classifier les types d ’implantations. Une des
possibilités est la suivante:
• implantation par poste fixe ;
• implantation par produit (incluant les chaînes d ’assemblage et les
cellules où on fait circuler un produit à la fois);
• implantation par famille (groupe) de pièces ou de produits.
Implantation en sous-usines, chaque sous-usine étant dédiée à une
famille de produits différente;
• implantation par procédé (incluant l ’implantation holographique).
3 - Les types d ’implantations

Ce poste fait
un produit au complet
Le produit
L ’opérateur
Les pièces
requises
On retrouve ce type surtout pour l ’assemblage. Le produit ou la partie de
produit à assembler demeure au même poste pour toute la durée des
opérations d ’assemblage. Les pièces requises sont donc transportées à ce
poste.
3.1 - Implantation par poste fixe

Le produit est assemblé au complet au même poste. Si plusieurs produits
doivent être assemblés en même temps, on aura des postes en parallèle.
Toutes les pièces requises doivent donc être acheminées à chaque poste.
Chaque poste peut comprendre une ou plusieurs personnes.

Avantages Inconvénients
 Le déplacement du produit est réduit
 Favorise la continuité et la
responsabilisation si le travail est
réalisé par une équipe
 Favorise l’enrichissement des tâches
 Favorise le sentiment de fierté ainsi
que la qualité parce qu’on complète
le travail au complet
 Très flexible : c’est facile de
s’adapter aux changements
d’ingénierie.
 Les déplacements des personnes sont
élevés
 Peut exiger plus d’équipements (si
plusieurs postes)
 Requiert beaucoup de compétence et de
polyvalence de la part du personnel
 Peut entraîner un plus grand besoin
d’espace (si plusieurs postes)
 Peut entraîner des stocks en cours élevés
(si plusieurs postes)
 Exige une forte synchronisation

3. 2 - Implantation par produit
• Dans ce type, le produit, qui subit les opérations se déplace, un à la
fois, d ’une machine à l ’autre ou d ’un poste à l ’autre.
• Les pièces requises par une opération quelconque sont acheminées au
poste ou à la machine où l ’opération sera exécutée.
N . B. On n ’a pas besoin de fabriquer ou d ’assembler un seul type de
produits pour avoir une implantation par produit. On a maintenant des
chaînes d ’assemblage à modèles variés et des cellules de fabrication qui
produisent des familles de pièces.

Dans le cas d ’une chaîne d ’assemblage, on fait circuler un produit à la
fois d ’un poste à l ’autre. Le produit est complété à la fin de la chaîne.
Chaque poste reçoit les pièces requises pour le poste. (Ex. l ’automobile)
Un poste d ’assemblageLe produit
L ’opérateur
Les pièces peuvent être en avant
et/ou en arrière

Les cellules de fabrication, associées à la production Juste-à-Temps, sont
des implantations par produit, parce qu’on fait circuler un produit à la fois
d ’une machine à l ’autre. Pour une marche d ’escalier faite de métal en
feuilles, on pourrait avoir des poinçonneuses, des encocheuses et des
plieuses. Pour une botte, on pourrait avoir différentes machines à coudre.

• Pour identifier ces cellules, on se base sur la technologie de groupe.
La technologie de groupe étudie les flux de production, les gammes,
afin de trouver les similitudes.
• On doit avoir un volume suffisant de pièces pour justifier ce type
d ’implantation. Mais il n ’est pas obligatoire d ’avoir un seul type de
pièces.
• On peut avoir plusieurs pièces différentes dédiées à la cellule et être
capable de faire circuler un produit à la fois pour chacune des pièces
dédiées à la cellule.
• De plus chaque type de pièces n ’a pas nécessairement besoin
d ’utiliser exactement les mêmes machines. Chaque pièce peut utiliser
un sous-ensemble des machines dédiées à la cellule.

• Ce type d ’implantation exige plus d ’équipements. En effet pour faire
circuler un produit à la fois, il faut linéariser les flux de production,
Cette linéarisation s ’obtient souvent par des dédoublements
d ’équipements, donc par un plus grand investissement en
équipements.
• Par contre, cette linéarisation diminue les délais de production de façon
drastique, diminue les stocks de produits finis et de produits-en-cours
de façon drastique, ce qui diminue grandement les investissements
dans les stocks, les investissements pour la bâtisse et pour les
équipements de manutention. De plus les coûts de production et les
coûts de gestion d ’une usine implantée par produit sont beaucoup plus
bas.

Pourquoi plus d ’équipements? Pour linéariser les flux, parce qu’on veut
éviter les retours en arrière et créer des regroupements (cellules)
indépendantes l ’une de l ’autre, afin de diminuer les manutentions,
diminuer les délais de production, diminuer les stocks, etc.. Afin d ’avoir
beaucoup de flexibilité pour s ’ajuster aux besoins du marché.
Département
E
Département
B
Département
D
Département
C
Département
A

• Les implantations où on fait circuler un produit à la fois ont des
performances supérieures aux implantations où les produits circulent
lot par lot.
• Un préalable : une vision globale et stratégique, une compréhension de
l ’impact de l ’implantation sur tous les aspects de l ’entreprise, donc
sur tous les éléments de coûts.
• Un atout : un volume suffisant pour justifier les investissements en
équipements.
• Un espoir : les processus de fabrication, de plusieurs types
d ’entreprises, sont suffisamment similaires pour permettre des
regroupements d ’équipements où on fait circuler un produit à la fois.

Quel que soit le nom qu’on donne à ce qui suit, est-ce que
ça ne doit pas être l’unique objectif de toute organisation?
• L’entreprise doit produire avec des délais de plus en plus courts et ce à
tous les niveaux, qu'il s'agisse de la production, de la conception du
produit, de la génération d'information, etc...
• Pour répondre rapidement à la demande, l'entreprise doit fabriquer
chaque pièce en petits lots, à la limite une à la fois et de les faire
circuler une à la fois d'une machine à l'autre.
• L'entreprise doit éliminer les pertes de tous les aspects de la production
et à produire ce qui est requis, en quantité et au temps requis.

Attention aux problèmes de terminologie?
Il y a quelques années, on appelait Juste-à-temps, la stratégie décrite dans
la diapo précédente; maintenant on parle entre autres de «Lean
Manufacturing». Certains parlent de Big JIT, Continuous Flow
Manufacturing, etc. Le Gouvernement du Québec parle de PVA
(Production à Valeur Ajoutée) pour désigner l ’essentiel des techniques
associées au Juste-à-Temps.
Il faut comprendre ce que le dernier sigle à la mode décrit.

La variable critique à contrôler : c'est le délai de production.
• La volonté de réduire les délais devrait donc constituer la pierre
angulaire de la conception, de l’organisation.
• C'est cette volonté qui fait ressortir les problèmes, qui sont les activités
qui ne donnent pas de valeur au produit : la manutention, la
manipulation, le stockage.
• Le stock est le plus grand symptôme de ces problèmes. En réduisant
les stocks on s'attaque au symptôme et non à la cause. Si l'on veut un
programme efficace, il faut s'attaquer à la cause, faut régler les
problèmes à la source.
• La volonté de réduire les délais permet justement l'identification des
causes.

• Si, par exemple, on produit des robes, le délai minimum de production,
(le délai idéal), est la somme des temps unitaires des opérations de
coupe, d'assemblage des différents morceaux, de faire les boutonnières,
de poser les boutons, de presser, de plier et d'emballer.
• La somme de ces temps donnent probablement environ 12 minutes.
On devrait donc avoir un délai de production de 12 minutes.
Les entreprises performantes ont des délais réels valant de 3 à 5 fois le
délai minimum.

Exemples de types d’entreprises ou les cellules de fabrication ont été
appliquées :
• Fabrication de bottes
• Fabrication de vêtements et de lingerie
• Fabrication d’engrenages
• Fabrication de pièces de meubles
• Assemblage de chauffe-conduits sur commande
• Fabrication de chandails de tous genres

Exemples supplémentaires :
• Fabrication d’équipements sportifs
• Fabrication de pièces pour électro-ménagers
• Fabrication de produits de ventilation
• Fabrication de luminaires
• Fabrication de culasses de moteurs
• Fabrication de fenêtres et portes patios
• Fabrication de produits électroniques
• Etc...

Au sein de la cellule, on fait circuler un produit à la fois. Les problèmes
deviennent visibles:
• si une machine s’arrête, tout s’arrête
• si une pièce défectueuse est produite, tout s’arrête
Une cellule typique de production
0,
6
1,
4 0,
9
0,
3
0,
80,
7
1,
3

Dans une cellule, le lot de transfert est de 1 unité. Donc le délai de
fabrication est très court.
Court délai de fabrication
M1
M2
M3
M4
M5

• Si l'usine est ainsi organisée, et qu'en plus on peut changer rapidement
le type de produit à fabriquer, parce que les temps de mise en course
(set-up) sont très courts, on a toute la flexibilité pour ne produire que
ce qui est requis : en quantité et au temps requis.
• En d'autres mots on peut produire à chaque jour les produits
strictement requis, sans avoir à garder de stock.
• Ça semble difficile de faire mieux !
• Une très bonne mesure de performance pour une entreprise devrait
justement être une comparaison entre ce délai idéal et le délai réel.

Cellule 1 Cellule 2 Cellule3
Le regroupement de toutes les opérations en une seule cellule ne peut se
faire que pour les produits simples. Habituellement on aura plutôt
plusieurs cellules. Entre les cellules on placera du stock (représenté par le
triangle renversé). Au sein des cellules, on vise à fabriquer des lots les
plus petits possibles et à faire circuler une pièce à la fois.

Quels sont les facteurs qui empêchent les entreprises de s'organiser de
cette façon ?
 l’implantation actuelle de l'usine;
 les longs temps de mise en marche;
 les problèmes de qualité;
 les pannes des équipements;
 le système de planification de la production;
 les divers systèmes d'information axés sur le besoin de
tout contrôler;
 la spécialisation des travailleurs, leur manque de
flexibilité, la mobilisation des travailleurs.

Le facteur le plus important?
• La volonté de la haute direction de s’embarquer dans un programme
très exigeant pour régler tous ces problèmes!
• Ce ne sont pas des techniques et une approche pour des entreprises
«amateurs»; c’est pour les entreprises de «classe mondiale».
Le 2e facteur le plus important?
• Des ingénieurs industriels compétents capables d ’agir comme agent de
changement au sein des entreprises.

Selon Tompkins
« When manufacturing cells are designed, controlled and operated using
JIT, TQM and TEI principles, the following benefits can be achieved:
• reduction of inventories, space, machine breakdowns, rework, paper
work, warranty claims, storage and handling equipement, employee
turnover and absenteeism, production leadtimes, cost, and stockouts;
• simplification of communication, handling, and production scheduling ;
• improvement of productivity, flexibility, inventory turnover, quality, and
customer and employee satisfaction. »

Une étude de Plossl (voir « Manufacturing Planning and Control
Systems » de Vollman et ... ) portant sur l ’impact du passage d ’une
implantation par procédé à une implantation par produit, rapporte les
résultats suivants (après environ 3 ans) :
• réduction des délais de production entre 80% et 90%
• réduction des stocks de produits finis de 60% à 90%
• réduction des en-cours de 70% à 90%
• réduction de main d’œuvre directe de 10% à 50%
• réduction de main d’œuvre indirecte de 20% à 60%
• réduction de l’espace de 40% à 80%
• réduction des coûts de non-qualité de 25% à 60%
• réduction significative des pannes des équipements

Une entreprise peut faire du «benchmarking» par rapport à d’autres ou par
rapport à elle-même, en déterminant le niveau d’un certain nombre de
paramètres versus la capacité de faire des petits lots dans de très courts
délais de production :
si au lieu d’années on avait des mois;
si au lieu de mois on avait des semaines;
si au lieu de semaines on avait des jours;
si au lieu de jours on avait des heures.
Ça prend du «benchmarking»

 Des flux simples et directs
 Très peu de produits en cours
 Délai de production court
 Manutention simplifiée
 Stocks en cours au minimum
 Moins de compétence requise du
personnel (vs poste fixe), mais une
bonne polyvalence demeure un
atout
 Contrôle de la production est
réduit au minimum
 Des équipements dédiés peuvent
être utilisés
 Exige une grande fiabilité des
équipements
 Peu de flexibilité par rapport aux
changements de conception des
produits)
 L’opération la plus lente limite le
taux de production
 Une supervision générale est requise
 Plus investissement dans les
équipements

3. 3 - Implantation par famille (groupe)
• Ce type d ’implantation est basée sur le regroupement d ’un certain
nombre d ’équipements dédiés à la fabrication d ’une famille de pièces
ou produits. Les familles de pièces ou produits sont principalement
constituées à partir de la similitude des matériaux utilisés mais surtout
de la similitude des processus de fabrication. C ’est basé sur la
technologie de groupe.
• Par exemple on produit des milliers de circuits imprimés différents,
utilisant des équipements similaires mais avec des temps unitaires par
machine extrêmement variés.
• On produit des enseignes lumineuses sur-commande. Les enseignes
sont différentes mais sont construites à partir d ’extrusions, de métal en
feuilles, d ’assemblage mécanique et électrique ainsi que de peinture.

• Au sein de chaque groupe, on retrouve une mini-implantation par
procédé (on a très peu d ’équipements similaires pour chacun des
procédés). On fabrique par lot. Si on doit fabriquer 30 pièces
similaires, on exécute la première opération sur les 30 pièces, on
manutentionne le lot à la machine suivante et on exécute le 2e
opération sur les 30 pièces, ainsi de suite.
• En fonction des caractéristiques des pièces confiées au groupe on peut
placer les équipements de 2 façons :
• comme un « job shop » ;
• comme un « flow shop » .

M1 M2 M3 M4 M5
On a un « flow shop » lorsque toutes les pièces utilisent un sous-ensemble
de machines sans provoquer de retour en arrière.
M3
M4
M2
M5
M1
On a un « job shop » lorsque les pièces peuvent utiliser les machines dans
n ’importe quel ordre. On peut avoir des retours en arrière, donc revenir
sur une même machine.

Une extension de l ’implantation par famille est l’implantation en sous-
usines. Chaque sous-usine est une usine indépendante possédant tous les
équipements requis pour la production d ’une famille. Ce type
d ’implantation présente à peu près les mêmes avantages et inconvénients
que l ’implantation par famille. Il se rencontre surtout dans les
environnements de fabrication sur commande et de fabrication et
conception sur commande.
Sous-usine dédiée à la fabrication de chauffe-conduits
Sous-usine dédiée à la fabrication d ’équipements
de chauffage et de ventilation pour le marché industriel
Sous-usine dédiée à la fabrication d ’équipements
de chauffage et de ventilation pour le marché domestique

 Plus grande utilisation des équipements
que par produit
 Flux assez simples
 Délai de production assez court
 Manutention moyenne
 Stocks en cours faible
 Propice au travail d’équipe
 Contrôle de la production relativement
simple
 Compromis entre par produit et par
procédé
 Encourage le recours à des équipements
généraux
 Supervision générale est requise
 Grande polyvalence des employés
 Nécessite un bon équilibrage des
opérations du groupe
 Compromis entre par produit et par
procédé
 Investissements moins élevés dans la
duplication d’équipements
 Diminue la possibilité de spécialiser
des équipements pour des tâches
précises

Département E
Département B
Département DDépartement C
Département A
3. 4 - Implantation par procédé
Dans ce type d ’implantation on regroupe tous les équipements similaires
ensemble. Pour la fabrication de pièces de métal en feuilles, on pourrait
placer toutes les poinçonneuses ensemble, toutes les plieuses ensemble,
toutes les soudeuses par points ensemble, etc..

• On fabrique par lot. Si on doit fabriquer 100 pièces similaires, on
exécute la première opération sur les 100 pièces, on manutentionne le
lot à la machine suivante et on exécute le 2e opération sur les 100
pièces, ainsi de suite. Pour un contexte de fabrication sur stock, on aura
des gros lots parce que les délais de production sont longs.
• Donc lorsqu’on fabrique, on doit fabriquer une quantité suffisante pour
satisfaire à la demande durant une longue période.
Pour concevoir un tel type d ’implantation :
• on regroupe les procédés par département ;
• on localise les départements les uns par rapport aux autres en
minimisant les déplacements.

DÉPARTEMENT A
DÉPARTEMENT D
DÉPARTEMENT B
DÉPARTEMENT C
Si on regroupe les machines ayant des fonctions similaires ensemble dans
un département, chaque opérateur fait une opération sur un lot. On a donc
besoin d'espace pour un lot complet avant et après chaque machine. Pour
compléter un produit, il faut donc déplacer les lots d'une machine à l'autre.
Les flux sont complexes.

Si on prévoit avoir besoin de 15 heures par semaine d'un type de
machines, jamais on n'envisagera la possibilité d'avoir 2 ou même 3
exemplaires de ce type de machines, parce qu'on recherche l'utilisation
maximum de nos équipements cela devient une obsession.
• Cette obsession forcera donc l’entreprise à garder au minimum le
nombre de chaque type de machines;
• Par contre l’entreprise devra investir énormément :
• dans les équipements de manutentions ;
• dans les pi2 de plancher pour avoir des allées de circulation ;
• dans les équipements de stockage ;
• dans les pi2 de plancher pour le stockage.

Le fonctionnement par lots avec un aménagement fonctionnel entraîne de
longs délais de fabrication
M1
M2
M3
M4
M5
Long délai de fabrication

 Grande utilisation des équipements
donc moins d’équipements
 Flexibilité complète vs les gammes
de fabrication
 Permet la spécialisation du personnel
 Permet la spécialisation des
équipements
 Permet une supervision spécialisée
par procédés
 Le nombre d’équipements de
manutention est réduit
 Flux très complexes
 Délais de production longs
 Manutention élevée
 Stocks en cours élevés
 Peu propice au travail d’équipe
 Contrôle de la production
complexe
 Besoins en espace très élevés
 Coûts de gestion des matières
élevés

Dans un tel contexte, les employés passent beaucoup de temps sur les
tâches suivantes (aucune valeur ajoutée) :
• évacuer une pile de pièces complétées;
• transporter cette pile à un endroit de
stockage temporaire;
• remplir la paperasse;
• s’informer de la prochaine pièce à
faire;
• se procurer les documents requis;
• chercher où se trouve la prochaine pile;
• attendre un chariot élévateur;
• déplacer d’autres pièces;
• transporter la pile;
• positionner la pile près du poste de
travail;
• aller chercher certaines pièces au
magasin;
• transvider certaines pièces dans
d ’autres contenants, les compter ;
•etc....
Toutes ces tâches, qui ne donnent aucune valeur, expliquent pourquoi les
pièces passent 90% de leur délai de fabrication à attendre! Et trop souvent,
malheureusement, on retrouve toutes ces tâches intégrées dans le standard!

• Uniquement la considération des éléments de manutention et de
stockage suffit, dans un très grand nombre de cas, à justifier l'achat de
plusieurs machines d'un même type même si le taux d'utilisation est
très faible, à condition évidemment que ce soit dans l'objectif de
linéariser les flux de production, tel que la technologie de groupe le
propose.
• Groover prétend que la manutention peut représenter jusqu'à 66% du
coût de production pour une usine automatisée. Pour une usine
classique, il semble très raisonnable de parler de 15%. Une entreprise
avec 100 employés de production, consacre donc 375,000 $ par année
à la manutention.

Département E
Département B
Département DDépartement C
Département AMachine du
département E
Une version plus moderne de l ’implantation par procédé est
l ’implantation holographique. Dans ce type d ’implantation, on a recours
à une dispersion stratégique des divers procédés pour minimiser les
distances totales à parcourir. On fabrique toujours par lots.

L’implantation par procédé amène l’entreprise à produire par lots. Ce type
de production crée ce qu’on pourrait appeler un «cycle d’assemblage» très
long. Le «cycle d’assemblage» est le temps calendrier qui s’écoule entre la
production ou l’assemblage d’un même produit.
Si on fabrique plusieurs produits différents en lots, il faut prévoir que
l’assemblage de ces lots va prendre beaucoup de temps calendrier, même
si l’entreprise a les pièces semi-finies en stock. Prenons le cas d’une
vingtaine de modèles différents ayant différentes options. Si l’assemblage
d’un lot d’un des modèles prend 2 jours, ça prendra 40 jours ouvrables,
donc 2 mois pour assembler un lot de tous les modèles. Cet intervalle
s’appelle le cycle d’assemblage.
4– Problématique de la production par lots

Un long cycle d’assemblage implique que, lorsqu’on assemble un modèle,
il faut prévoir les quantités totales avec les bonnes répartitions d’options
que les clients vont commander au moins au cours des prochains 2 mois.
Pour plusieurs entreprises il faudrait être en mesure de prévoir 6 mois
d’avance. Les risques de ne pas prendre la bonne décision sont très
grands.
Un cycle d’assemblage trop long!

Les clients malheureusement commandent plusieurs produits différents. Il
n’est pas rare que les clients commandent des produits qu’on a en stock et
des produits qui ne sont pas stockés, qu’on doit attendre que leur tour
arrive. On aura donc des commandes pour des produits qui ne sont pas en
stock et des produits stockés qui ne sont pas commandés et qu’on devra
vendre à rabais.
Si en plus il faut tenir compte des délais de production des différentes
composantes, ça prend définitivement un long horizon de planification!
C’est la situation typique de l ’implantation par procédé!
Un cycle d’assemblage et de production trop long

Avec une telle organisation l’entreprise a un PDP (MPS) pour chaque
produit fini (SKU) et génère la PBM (MRP) à partir de ces PDP. Les
horizons de planification sont très longs.
PDP Prouit 1
PDP Prouit 2
PDP Prouit 3
PDP Prouit 4
PBM Pièce 1
PBM Pièce 2
PBM Pièce 3
PBM Pièce 4

Le «Polysar International Survey» a démontré le problème fondamental
d’une approche de ce genre : la précision des prévisions. Cette enquête
montre que la précision des prévisions pour un produit bien précis, un
SKU, un mois d’avance, est de 50%. On a souvent besoin pour au moins 6
mois d’avance. Si pour un mois c’est 50% de différence, imaginons pour 6
mois!
• Une seule solution : éliminer le besoin de faire des prévisions de
ce genre
• Réduire les lots et les délais de production
La précision des prévisions produit par produit!

Il faut élargir notre vision
• Il faut passer de «gestion des stocks» à «gestion des matières», en y
intégrant l’impact d’une réorganisation physique de l’usine, axée sur la
capacité de faire des petits lots de façon rentable.
• Le roulement des stocks est directement lié à la capacité de faire des
petits lots.

Combien de $ seraient épargnés à cause des facteurs suivants :
• la diminution des stocks de produits finis ;
• la diminution des «ventes de feu», des ventes à rabais de toutes
sortes, des «ajustements» de la valeur des stocks ;
• les pénalités que les clients imposent pour les livraisons en retard ;
• les coûts des livraisons de dernière minute ou en retard ;
• les ventes perdues par manque du «bon» produit, celui demandé par
un client à un moment donné ;

• les commandes non entièrement livrées à la date requise : tous les
coûts pour faire le suivi de ces commandes ;
• le suivi au niveau de la production (les mises en course
interrompues, les manutentions supplémentaires, les téléphones au
client, etc...) ;
• les pi2 requis pour maintenir le stock ;
• la préparation de prévisions produit par produit pour un long
horizon ;
• la manutention et la manipulation des pièces ;

• la préparation et la gestion des PDP (MPS) produit par produit pour
un long horizon ;
• l’enregistrement de toutes les transactions sur les stocks ;
• l’émission, le suivi et l’enregistrement de toutes les commandes de
fabrication ;
• l’enregistrement de toutes les transactions opération par opération et
machine par machine pour le contrôle de la production et des coûts ;
• les coûts de non-conformité ;
• etc...

Combien de profits supplémentaires seraient générés par une
augmentation des ventes causée par l’amélioration substantielle de la
position concurrentielle de l’entreprise.
• La variété des produits demandée par le marché ne cesse
d’augmenter.
• La réduction des délais est incontournable.
Le potentiel des petits lots et des courts délais

Cette entreprise a les caractéristiques suivantes :
• un aménagement fonctionnel ;
• 6,5 millions de stocks de produits finis ;
• 1,5 millions de produits en cours ;
• elle occupe 300 000 pi2 ;
• 200 employés de production ;
• 9000 produits (SKU) ;
• 90 employés dans les bureaux.
Prenons une entreprise avec un chiffre d’affaire de 35 millions

Tâche % pour la tâche
Tâche de valeur ajoutée 40%
Reprise, retouche 5%
Manipulation 9%
Vérification, contrôle 7%
Mise en course 9%
Manutention 11%
Recherche d’information 7%
Attente 7%
Autres 5%
Les observations instantanées démontrent que 60% des 200 employés font
des tâches qui ne donnent pas de valeur ajoutée.
Aucune
valeur
ajoutée

Élément de coût Par procédé Par produit
Stock de produits finis à 20% 1 300 000 260 000
Stock en-cours à 20% 300 000 60 000
M.O.D. pour mise en course 450 000 450 000
Ventes de feu à 50% 250 000 -
Ajustement de fin d’année 200 000 -
Pénalités imposées par clients 300 000 50 000
Coût livraisons en retard 50 000 5 000
Coût administratif des retards 20 000 5 000
Coût du suivi en production 50 000 5 000
Ventes perdues ? ?
Coûts (en $/an) «par procédé» vs «par produit»

Élément de coût Par procédé Par produit
Coût des pi2
pour produits finis 500 000 100 000
Coût des pi2
pour stock en-cours 250 000 50 000
Coût de préparation des prévisions 100 000 50 000
Coût de gestion des PDP 200 000 100 000
Manutention des produits en cours 550 000 200 000
Manipulation en production 450 000 200 000
Coût des transactions sur les stocks 200 000 50 000
Coût des transactions sur les OF 150 000 50 000
Coût de suivi vs prix de revient 150 000 50 000
Coût des non-conformités 500 000 50 000
Coûts (en $/an) «par procédé» vs «par produit»

Synthèse des coûts affectés par l ’implantation. Les économies prévisibles
de 4 235 000 $ vont permettre facilement de justifier économiquement la
transformation. Selon Harmon les investissements de cette réingénierie se
recupère dans la plupart des cas en 1 an. Pour les cas plus compliqués, ça
prend 2 à 3 ans.
Imaginez le potentiel si l ’ingénierie est bien faite au départ!
Regroupement de coûts Par procédé Par produit
Coûts classiques 2 050 000 770 000
Coûts additionnels 3 920 000 965 000
Coûts totaux 5 970 000 1 735 000

• Toutes ces considérations font en sorte qu’il n ’est même pas sûr
qu’une usine implantée par produit requiert plus d ’investissements
qu’une usine implantée par procédé. Par contre on est certain que les
coûts de production et les coûts de gestion d ’une usine implantée par
produit seront inférieurs à ceux d ’une usine implantée par procédé.
Conclusion : l ’ingénierie (ou la réingénierie) d ’une implantation doit
dans la plupart des cas incorporer l ’analyse d ’une solution axée sur une
implantation par produit.

• On ne doit pas nécessairement toujours choisir l ’implantation par
produit, mais on doit s ’assurer que cette possibilité soit évaluée.
• Dans certains cas cette évaluation sera succincte, dans d ’autres cas on
découvrira qu’elle n ’est envisageable que pour certaines parties de
l ’usine, mais dans beaucoup de cas l ’implantation par produit sera
bénéfique.

6 - Liste de critères de choix des implantations
Les critères de choix doivent être surtout économiques.
• Donc il faut, en premier quantifier tout ce qui peut l ’être, en ayant
toujours une vision globale. Par la suite on peut utiliser d ’autres
critères plus qualitatifs ou plus difficiles à quantifier.
• Si on veut des critères de choix c ’est parce qu’on a plus qu’une
possibilité.
• Dans le cas de la réingénierie, on doit au moins comparer l ’existant,
avec les autres possibilités identifiées. Pour un nouveau projet, on
comparera les possibilités entre elles.

1. Investissements en équipements de production, de manutention,
d ’entreposage et en bâtisse.
2. Investissements dans les stocks
3. Coûts de fabrication dans la nouvelle implantation
4. Coûts de gestion dans la nouvelle implantation
5. Facilité d'une expansion future
6. Adaptabilité, Flexibilité
7. Efficience du circuit des produits
8. Efficience de la manutention
9. Efficience du stockage
10. Utilisation des surfaces
11. Utilisation des équipements
Tous ces critères sont
quantifiables dans les
coûts de fabrication

12. Qualité du produit
13. Compatibilité avec les plans à long terme de l'entreprise
14. Conditions de travail et satisfaction du personnel
15. Facilité de supervision et de contrôle
16 Sécurité et gardiennage
17. Problèmes d'entretien
18. Adaptation à la structure générale de l'entreprise
19. Utilisation des conditions naturelles
20. Efficience des services auxiliaires
21. Prestige, valeur promotionnelle, relations publiques
Autres critères possibles (on peut en définir d ’autres)

Dans un projet de réingénierie d ’un système de production existant, la
technique les observations instantanées jouent un rôle important pour
quantifier les coûts associés avec le type d ’implantation existant.
On quantifiant ces
éléments on facilite
l ’étude de rentabilité
reliée à un projet
d ’implantation.
L ’implantation par
produit diminue
beaucoup ces types de
coûts.
Tâche % pour la tâche
Tâche de valeur ajoutée 40%
Reprise, retouche 5%
Manipulation 9%
Vérification, contrôle 7%
Mise en course 9%
Manutention 11%
Recherche d’information 7%
Attente 7%
Autres 5%

Donc, il faut faire l ’effort de tout quantifier ce qui peut l ’être.
Si l ’étude n ’est pas concluante ou si l ’on veut incorporer les autres
critères, on le fait à l ’aide d ’une matrice de décision, en prenant les
critères les plus pertinents.
Dans la plupart des projets de réingénierie de systèmes existants, la
quantification de tous les éléments potentiels d ’épargnes n ’est pas
nécessaires. Seulement quelques-uns suffisent à justifier la rentabilité des
investissements.

CRITÈRES POIDS
Critère # 1 50%
Critère # 2 30%
Critère # 3 20%
TOTAL 100%
Prop.A
Prop.B
Prop.C
40
80
35
70
30
60
21
70
15
50
27
90
18
90
14
70
16
80
79 64 73
Voici un exemple de matrice de décision. Dans cette matrice chaque
proposition a été évaluée sur 100% par rapport à chaque critère. Par la
suite le résultat a été pondéré par l ’importance du critère. La somme
montre que la proposition A est la meilleure suivit de près de la
proposition C.

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