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Chapitre 4 : La planification
de production



                                EL HASSANI Ibtissam
Introduction
• Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks 
  gestion des articles indépendamment les uns des
  autres  la consommation passée se répètera dans le
  futur  ne se préoccupent pas de savoir à quelle date
  on aura besoin de ces articles.

 un concept de gestion de la production permettant
  d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans
  le temps.
La Méthode MRP2
• A partir des prévisions de la demande et des commandes
  clients, la méthode MRP2 gère la production, du long terme
  au très court terme, à partir de cinq niveaux de planification
  .
La planification de
                       production
•   Recouvre l’ensemble des décisions prises dans les domaines :
    Commercial, financier, production.


•   Moyen terme (une année) - Plan de production
Ajustements de la capacités par rapport à la demande


•   Moyen terme (1 à 3 mois) - Programme directeur de production
Déterminer pour chaque article les quantités à produire.


•   Plan de besoin en matières
Détermine les matière première à commander et les composant a produire.


•   Court terme - Ordonnancement de la production
Affecter les ressources aux différents opération .
Le principe d’Orlicky
•   Cette méthode repose par ailleurs sur une distinction fondamentale. Son
    créateur, Joseph Orlicky, a mis en évidence deux types de besoins :
•   Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de
    l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit essentiellement
    des produits finis et des pièces de rechange achetées par les clients de
    l’entreprise.
•   Les besoins dépendants sont générés par les précédents. Ils proviennent de
    l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des composants, matières
    premières et fournitures entrant dans la composition des produits vendus.

                                               Besoins indépendants = estimés par des
                                               prévisions.
                                               Besoins dépendants = doivent être calculés.
Un peu d’histoire…
•   M.R.P.0 : M.R.P. est un concept de gestion de production né aux
    Etats Unis en 1965 et signifiait « Material Requirements Planning
    », cette méthode ne représente alors qu’une méthode de calcul des
    besoins matières.
•   M.R.P.1 : En 1971, le système intègre une boucle fermée avec
    adéquation charge / capacité.
•   M.R.P.2 : En 1979, M.R.P. s’étend à d’autres fonctions de
    l’entreprise (commercial, finances,...) et intègre les différents
    horizons, il devient « Manufacturing Ressource Planning », la plupart
    des logiciels de GPAO sont de ce type.
•   M.R.P.3 : En 1985, M.R.P. s’associe aux techniques « juste à temps
    » et à la « qualité totale », son appellation devient « M.R.P. à court
    délai ».
•   E.R.P.: Depuis les années 90, on parle souvent d' E.R.P. (Enterprise
    Ressource Planning), système d'information comprenant un SGBD
    (système de gestion de base de données ou SGDT système de
    gestion des données techniques) couvrant l'ensemble de l'entreprise
    (Production,      maintenance,      qualité,     CFAO,     ressources
    humaines, commercial, finance, achats, stocks et logistique), le
    M.R.P. concernera dans cet environnement, le module Production.
•   S.C.M.: Les ERP forment aujourd’hui le noyau des progiciels SCM
Niveaux de planification


                   •   Il définit les objectifs généraux de
                       l’entreprise en termes de parts de
                       marché, de choix de produits, de
                       site      de      production       ou
                       d’organisation générale.
                   •   Il est basé sur des études de
                       marché à long terme et intègre
                       l’évolution des technologies.
                   •    Il    prend     en     compte    les
                       contraintes et les objectifs des
                       fonctions marketing, financières
                       et de la production.
                   •    Il est revu couramment tous les
                       six mois ou tous les ans, sur un
                       horizon de 2 à 5 ans.
Exemple de PIC
Stratégies de planification

             Fréquence et importance des variations du volume
                 de production sur l’horizon de planification


                 Stratégies                   Stratégies
                 extrêmes                     modérées


                               Stratégie de
                               nivellement




                                 Stratégie
                                synchrone
Stratégie de nivellement
                      80




                      60
          Quantités

                      40




                      20




                       0
                                                                             Demande
                                                    Temps                    Production
                                                                             Stocks

       • Elle est recommandée surtout si :
          –           la demande du produit est continue;
          –           la main-d’œuvre qualifiée est rare;
          –           les qualifications et la formation de la main-d’œuvre sont essentielles;
          –           les coûts des équipements sont très élevés.
Stratégie synchrone
                   60




                   40
       Quantités



                   20




                   0

                                                     Temps              Demande
                                                                        Production
                                                                        Stocks


       • Elle est recommandée surtout si:
                   –    La disponibilité de la main-d’œuvre est adéquate;
                   –    La demande des produits est saisonnière;
                   –    La main-d’œuvre ne doit pas être très qualifiée;
                   –    Les coûts d’embauche et de licenciement ne sont pas importants;
                   –    Les coûts des équipements sont peu élevés.
Stratégie hybride ou modérée
                   60




       Quantités
                   40




                   20




                   0
                                                       Demande
                                     Temps             Production
                                                       Stocks

• Cette stratégie se situe entre les deux premières:
    – Le taux de production est moins variable que dans le plan synchrone
    – La quantité moyenne en stock est moins grande que dans le plan
      nivelé.
• Elle est généralement la moins coûteuse.
• Elle est la stratégie optimale si elle est obtenue rigoureusement.
Exemple : Stratégie de nivellement
                  Le plan nivelé : Un exemple


                  Initial     1        2        3        4         5        6        7        8        9       10      11     12      Final
Demande                     10 000    8 000   13 000   26 000    32 000   34 000   17 000   24 000   38 000   40 000 20 000 16 000
Production                  23 225   23 225   23 225   23 225    23 225   23 225   23 225   23 225   23 225   23 225 23 225 23 225
Stocks             1 300    14 525   29 750   39 975   37 200    28 425   17 650   23 875   23 100    8 325   8 450 - 5 225 - 2 000    2 000
Employés             125       145      145      145      145       145      145      145      145      145      145     145    145
Embauches                    20        0        0        0         0        0        0        0        0        0       0      0
Mises à pied                  0        0        0        0         0        0        0        0        0        0       0      0
Heures
supplémentaires
Equiv. Empl.)               0,156*   0,156    0,156    0,156     0,156    0,156    0,156    0,156    0,156    0,156   0,156   0,156
Heures
                               25      25       25       25        25       25       25       25       25       25      25      25
supplémentaires




                                                                Production mensuelle = 160 u.é / employé
Exemple : Stratégie synchrone
              Le plan synchrone : Un exemple

                  Initial      1      2         3       4       5         6      7        8         9      10        11         12   Final
Demande                     10000   8000     13000   26000   32000     34000   17000   24000     38000   40000     20000     16000
Production                   8700   8000     13000   26000   32000     34000   17000   24000     38000   40000     20000     18000
Stocks            1300         0      0         0       0       0         0      0        0         0       0         0       2000   2000
Employés           125        54     50        81     162     200       212     106     150       237     250       125        112
Embauches                      0      0        31      81      38        12      0       44        87      13         0          0
Mises à pied                  71      4         0       0       0         0     106       0         0       0       125         13
Heures
supplémentaires             0.375        -   0.250   0.500         -   0.500   0.250         -   0.500         -         -   0.500
(Equiv empl.)
Heures
                             60      -        40      80       -        80      40       -        80       -         -        80       -
supplémentaires




                                                       Production mensuelle = 160 u.é / employé
Exemple : Stratégie hybride ou
    modérée
                  Stratégies modérées : Un exemple
                   Initial       1      2      3        4       5       6      7       8       9        10     11       12   Final
Demande                      10000    8000   13000   26000   32000   34000   17000   24000   38000   40000   20000   16000
Production                   16000   16000   16000   24000   28800   28800   28800   28800   28800   28800   16800   17100
Stocks             1300       7300   15300   18300   16300   13100    7900   19700   24500   15300    4100    900     2000   2000
Employés            125        100     100    100     150     180      180    180     180     180      180    105      105
Embauches                        0      0      0       50      30       0      0       0       0         0      0        0
Mises à pied                    25      0      0        0       0       0      0       0       0         0     75        0
Heures
supplémentaires                  -       -       -       -       -       -       -       -       -       -       -    1.88
(Equiv empl.)
Heures                           -       -       -       -       -       -       -       -       -       -       -   300       -
supplémentaires




                                Production mensuelle = 160 u.é / employé
Programme directeur de
production
                 •   C’est un contrat qui définit, à partir
                     du PIC, l’échéancier des quantités à
                     produire pour chaque produit fini.
Programme directeur de
production
        Principales fonctions sont :
        •   De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, il
           induit le calcul des besoins nets dont nous parlerons au
           paragraphe suivant
        •   De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels
           chaque famille de produits du PIC
        • De suivre les ventes réelles en comparant les commandes
           reçues et les prévisions
        •   De déterminer le disponible à vendre
        • De mesurer l’évolution du stock de produits finis
Programme directeur de
production
•   Les valeurs sont valables en début de période, sauf pour le
    disponible prévisionnel qui donne la valeur en fin de période.

•   stock de départ St,

•   taille du lot de fabrication L,

•   délai d’obtention D,

•   stock de sécurité SS,

•   FZ, pour zone ferme, partage l’horizon de planification en deux
    zones. A l’intérieur de la zone ferme, les ordres de production sont
    des ordres fermes, ils ne peuvent être modifiés par le système
    informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP en cas de
    problème. Au-delà la zone ferme, les ordres sont des ordres
    proposés par le système informatique, et si les prévisions ou les
    commandes changent ou si un ordre ferme est modifié, ils seront
    automatiquement recalculés par le système.
Programme directeur de
production
•   DP0   =   St - SS = 125-5 = 120
•   DP1   =   DP0 - PV1 - CF1 = 120 – 5 – 35 = 80
•   DP2   =   DP1 –PV2 –CF2 = 80 – 20 – 20 = 40
•   DP3   =   DP2 + PDP 3- PV3 – CF3 = 40+100-30-15= 95
•   DP4   =   DP3 - PV4 - CF4 = 95 – 40 – 5 = 50

• DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3
• DP6 = DP5 – PV6 = 3 -50 < 0 donc PDP6 = 100 avec début
   en 6-1=5
Et on corrige : DP6 = DP5 + PDP6 - PV6 = 3 + 100 – 50 = 53
• DP7 = DP6 – PV7 = 53 – 50 = 3…
Calcul du disponible à vendre
DAV
• DAV1 =St – commandes fermes jusqu’à la prochaine entrée
  en stock
=St – CF1 – CF2 = 125 – 35 -20 = 70

• DAV3 = entrées en stock – commandes fermes jusqu’à la
  prochaine entrée
= PDP3 - CF3 - CF4 - CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78
• DAV6 = PDP6 puisqu’il n’y a plus de commandes fermes =
  100
Programme directeur de
production
Calcul des besoins nets


                 •   Le calcul des besoins nets constitue le
                     coeur de MRP2. Il a pour objectif de
                     définir,   à     partir   des   besoins
                     indépendants, les prévisions de vente
                     de produits finis et les commandes
                     fermes ( revoir le principe d’Orlicky)
                     l’ensemble des besoins dépendants.
                 •   Il       fournit        les      ordres
                     d’approvisionnement et de lancement
                     de fabrication de tous les articles
                     autres que les produits finis, pour les
                     périodes à venir. Il vérifie en outre la
                     cohérence des dates de livraison et
                     des dates de besoin.
Calcul des besoins nets
 • Le Programme Directeur de Production définit l’échéancier
   des besoins en produits finis (quantités et dates de
   besoin). En utilisant :
    – les nomenclatures donnant les composants de chaque article.
    – les délais d’obtention des articles.
    – les ressources constituées par les articles en stocks ou les articles qui
      vont être disponibles (ordres de fabrication ou d’achet en cours)
    – les règles de gestion (taille des lots, quantité de commande, stock de
      sécurité, taux de rebut)
 • le « calcul des besoins nets » fournit :
    – des ordres de lancements ou de commandes proposés pour l’horizon
      de planification retenu
    – des messages proposant au gestionnaire les actions à mener :
      lancer, avancer, retarder un ordre de fabrication ou de commande
Description de la méthode
           MRP
 Exemple d’une Brouette
                    Brouette




      2                1                             1
   Manches       Roue assemblée                    Fond




     1m                1                1            1
Tube Diam 40mm       Pneu              Axe         Palier




                                      0.2 m
                                  Tube Diam 40mm
Décomposition d’un
 calcul élémentaire
      • Besoin brut: BB(T).
         • Stock : S(T).
       • Besoin net BN(T).

      • S(T+1)= S(T) - BB(T).
 • Si S(T+1) < 0 BN(T) = -S(T+1).
PROCEDURE DE CALCUL MRP
       Calcul du besoin net


                      S1   S2   S3   S4


Stock début période                  350


Besoin Brut                          400


Lancement attendue                   50


projet


Stock fin période                    - 50
Délais et cycle de
                      fabrication.
                 Exemple de la Brouette
                    Brouette


                                                            •Brouettes : 1 semaine
      2                1                             1      •Roue assemblé : 1 semaine
  Manches        Roue assemblée                    Fond
                                                            •Manches : 2 semaine

                                                            •Fonds: 2 semaine
     1m                1                1            1
Tube Diam 40mm       Pneu              Axe         Palier   •Axes :2 semaine

                                                            •Pneu et paliers: 3 semaine

                                      0.2 m                 •Tube Diam 40mm : 3 semaine
                                  Tube Diam 40mm
Conditions de mise en place

                      • PREALABLES.
      • Le programme de production clairement formalisé.
• Le système comprend une planification des capacités en amont.

                        • CONDITIONS.
               • Justesse des données en stock.
                   • Nomenclature précise.
                      • Gammes exactes.
               • Modifications prises en compte.
Exemple 1
Le PDP fournit l’échéancier de la demande en PF1 pour les 5 semaines à venir :
200 unités par semaine.
La nomenclature de PF1 indique qu’il est fabriqué à partir d’une unité du
composant C1 et de deux unités du composant C2, lui-même fabriqué à partir
d’une unité du composant C1 :
Exemple 1
Exemple 1
Exemple 1
Exemple 1
Exemple 1
Exemple 1
Exemple 2




     Faire l’exercice avec les données suivantes :
     1/ Taille des lots = 1
     2/ l’entreprise décide de lancer des lots de 70 tables.
Les charges détaillées
• Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer
  de façon précise l’échéancier des charges de chaque centre
  de charge (chaque machine, chaque opérateur, chaque
  atelier…), afin de les comparer aux capacités.

• Pour chaque ordre de fabrication i concernant le centre de
  charge j on calcule la charge induite :
  Charge induite = T changement de série + (TU * Nbr)

• Ex. : temps de changement de série : 0.5 h
• Temps unitaire d’exécution : 0.01 h
• Nombre d’articles à produire : 200
          • Charge induite : 0.5+0.01x200=2.5 h
Les charges détaillées
•   La charge du centre j est la somme des charges induites par tous les ordres
    i exécutés pendant la période L’échéancier des charges est souvent
    représenté sous la forme d’un «profil de charge»
Quelques règles de priorité des OF
Exemple
Schéma de MRP2 avec boucles de
régulation
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GP Chapitre 4 : La planification de production

  • 1. Chapitre 4 : La planification de production EL HASSANI Ibtissam
  • 2. Introduction • Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks  gestion des articles indépendamment les uns des autres  la consommation passée se répètera dans le futur  ne se préoccupent pas de savoir à quelle date on aura besoin de ces articles.  un concept de gestion de la production permettant d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps.
  • 3. La Méthode MRP2 • A partir des prévisions de la demande et des commandes clients, la méthode MRP2 gère la production, du long terme au très court terme, à partir de cinq niveaux de planification .
  • 4. La planification de production • Recouvre l’ensemble des décisions prises dans les domaines : Commercial, financier, production. • Moyen terme (une année) - Plan de production Ajustements de la capacités par rapport à la demande • Moyen terme (1 à 3 mois) - Programme directeur de production Déterminer pour chaque article les quantités à produire. • Plan de besoin en matières Détermine les matière première à commander et les composant a produire. • Court terme - Ordonnancement de la production Affecter les ressources aux différents opération .
  • 5. Le principe d’Orlicky • Cette méthode repose par ailleurs sur une distinction fondamentale. Son créateur, Joseph Orlicky, a mis en évidence deux types de besoins : • Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit essentiellement des produits finis et des pièces de rechange achetées par les clients de l’entreprise. • Les besoins dépendants sont générés par les précédents. Ils proviennent de l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des composants, matières premières et fournitures entrant dans la composition des produits vendus. Besoins indépendants = estimés par des prévisions. Besoins dépendants = doivent être calculés.
  • 6. Un peu d’histoire… • M.R.P.0 : M.R.P. est un concept de gestion de production né aux Etats Unis en 1965 et signifiait « Material Requirements Planning », cette méthode ne représente alors qu’une méthode de calcul des besoins matières. • M.R.P.1 : En 1971, le système intègre une boucle fermée avec adéquation charge / capacité. • M.R.P.2 : En 1979, M.R.P. s’étend à d’autres fonctions de l’entreprise (commercial, finances,...) et intègre les différents horizons, il devient « Manufacturing Ressource Planning », la plupart des logiciels de GPAO sont de ce type. • M.R.P.3 : En 1985, M.R.P. s’associe aux techniques « juste à temps » et à la « qualité totale », son appellation devient « M.R.P. à court délai ». • E.R.P.: Depuis les années 90, on parle souvent d' E.R.P. (Enterprise Ressource Planning), système d'information comprenant un SGBD (système de gestion de base de données ou SGDT système de gestion des données techniques) couvrant l'ensemble de l'entreprise (Production, maintenance, qualité, CFAO, ressources humaines, commercial, finance, achats, stocks et logistique), le M.R.P. concernera dans cet environnement, le module Production. • S.C.M.: Les ERP forment aujourd’hui le noyau des progiciels SCM
  • 7. Niveaux de planification • Il définit les objectifs généraux de l’entreprise en termes de parts de marché, de choix de produits, de site de production ou d’organisation générale. • Il est basé sur des études de marché à long terme et intègre l’évolution des technologies. • Il prend en compte les contraintes et les objectifs des fonctions marketing, financières et de la production. • Il est revu couramment tous les six mois ou tous les ans, sur un horizon de 2 à 5 ans.
  • 9. Stratégies de planification Fréquence et importance des variations du volume de production sur l’horizon de planification Stratégies Stratégies extrêmes modérées Stratégie de nivellement Stratégie synchrone
  • 10. Stratégie de nivellement 80 60 Quantités 40 20 0 Demande Temps Production Stocks • Elle est recommandée surtout si : – la demande du produit est continue; – la main-d’œuvre qualifiée est rare; – les qualifications et la formation de la main-d’œuvre sont essentielles; – les coûts des équipements sont très élevés.
  • 11. Stratégie synchrone 60 40 Quantités 20 0 Temps Demande Production Stocks • Elle est recommandée surtout si: – La disponibilité de la main-d’œuvre est adéquate; – La demande des produits est saisonnière; – La main-d’œuvre ne doit pas être très qualifiée; – Les coûts d’embauche et de licenciement ne sont pas importants; – Les coûts des équipements sont peu élevés.
  • 12. Stratégie hybride ou modérée 60 Quantités 40 20 0 Demande Temps Production Stocks • Cette stratégie se situe entre les deux premières: – Le taux de production est moins variable que dans le plan synchrone – La quantité moyenne en stock est moins grande que dans le plan nivelé. • Elle est généralement la moins coûteuse. • Elle est la stratégie optimale si elle est obtenue rigoureusement.
  • 13. Exemple : Stratégie de nivellement Le plan nivelé : Un exemple Initial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Final Demande 10 000 8 000 13 000 26 000 32 000 34 000 17 000 24 000 38 000 40 000 20 000 16 000 Production 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 Stocks 1 300 14 525 29 750 39 975 37 200 28 425 17 650 23 875 23 100 8 325 8 450 - 5 225 - 2 000 2 000 Employés 125 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 Embauches 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Mises à pied 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Heures supplémentaires Equiv. Empl.) 0,156* 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 Heures 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 supplémentaires Production mensuelle = 160 u.é / employé
  • 14. Exemple : Stratégie synchrone Le plan synchrone : Un exemple Initial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Final Demande 10000 8000 13000 26000 32000 34000 17000 24000 38000 40000 20000 16000 Production 8700 8000 13000 26000 32000 34000 17000 24000 38000 40000 20000 18000 Stocks 1300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2000 2000 Employés 125 54 50 81 162 200 212 106 150 237 250 125 112 Embauches 0 0 31 81 38 12 0 44 87 13 0 0 Mises à pied 71 4 0 0 0 0 106 0 0 0 125 13 Heures supplémentaires 0.375 - 0.250 0.500 - 0.500 0.250 - 0.500 - - 0.500 (Equiv empl.) Heures 60 - 40 80 - 80 40 - 80 - - 80 - supplémentaires Production mensuelle = 160 u.é / employé
  • 15. Exemple : Stratégie hybride ou modérée Stratégies modérées : Un exemple Initial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Final Demande 10000 8000 13000 26000 32000 34000 17000 24000 38000 40000 20000 16000 Production 16000 16000 16000 24000 28800 28800 28800 28800 28800 28800 16800 17100 Stocks 1300 7300 15300 18300 16300 13100 7900 19700 24500 15300 4100 900 2000 2000 Employés 125 100 100 100 150 180 180 180 180 180 180 105 105 Embauches 0 0 0 50 30 0 0 0 0 0 0 0 Mises à pied 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 75 0 Heures supplémentaires - - - - - - - - - - - 1.88 (Equiv empl.) Heures - - - - - - - - - - - 300 - supplémentaires Production mensuelle = 160 u.é / employé
  • 16. Programme directeur de production • C’est un contrat qui définit, à partir du PIC, l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini.
  • 17. Programme directeur de production Principales fonctions sont : • De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, il induit le calcul des besoins nets dont nous parlerons au paragraphe suivant • De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels chaque famille de produits du PIC • De suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et les prévisions • De déterminer le disponible à vendre • De mesurer l’évolution du stock de produits finis
  • 18. Programme directeur de production • Les valeurs sont valables en début de période, sauf pour le disponible prévisionnel qui donne la valeur en fin de période. • stock de départ St, • taille du lot de fabrication L, • délai d’obtention D, • stock de sécurité SS, • FZ, pour zone ferme, partage l’horizon de planification en deux zones. A l’intérieur de la zone ferme, les ordres de production sont des ordres fermes, ils ne peuvent être modifiés par le système informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP en cas de problème. Au-delà la zone ferme, les ordres sont des ordres proposés par le système informatique, et si les prévisions ou les commandes changent ou si un ordre ferme est modifié, ils seront automatiquement recalculés par le système.
  • 19. Programme directeur de production • DP0 = St - SS = 125-5 = 120 • DP1 = DP0 - PV1 - CF1 = 120 – 5 – 35 = 80 • DP2 = DP1 –PV2 –CF2 = 80 – 20 – 20 = 40 • DP3 = DP2 + PDP 3- PV3 – CF3 = 40+100-30-15= 95 • DP4 = DP3 - PV4 - CF4 = 95 – 40 – 5 = 50 • DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3 • DP6 = DP5 – PV6 = 3 -50 < 0 donc PDP6 = 100 avec début en 6-1=5 Et on corrige : DP6 = DP5 + PDP6 - PV6 = 3 + 100 – 50 = 53 • DP7 = DP6 – PV7 = 53 – 50 = 3…
  • 20. Calcul du disponible à vendre DAV • DAV1 =St – commandes fermes jusqu’à la prochaine entrée en stock =St – CF1 – CF2 = 125 – 35 -20 = 70 • DAV3 = entrées en stock – commandes fermes jusqu’à la prochaine entrée = PDP3 - CF3 - CF4 - CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78 • DAV6 = PDP6 puisqu’il n’y a plus de commandes fermes = 100
  • 22. Calcul des besoins nets • Le calcul des besoins nets constitue le coeur de MRP2. Il a pour objectif de définir, à partir des besoins indépendants, les prévisions de vente de produits finis et les commandes fermes ( revoir le principe d’Orlicky) l’ensemble des besoins dépendants. • Il fournit les ordres d’approvisionnement et de lancement de fabrication de tous les articles autres que les produits finis, pour les périodes à venir. Il vérifie en outre la cohérence des dates de livraison et des dates de besoin.
  • 23. Calcul des besoins nets • Le Programme Directeur de Production définit l’échéancier des besoins en produits finis (quantités et dates de besoin). En utilisant : – les nomenclatures donnant les composants de chaque article. – les délais d’obtention des articles. – les ressources constituées par les articles en stocks ou les articles qui vont être disponibles (ordres de fabrication ou d’achet en cours) – les règles de gestion (taille des lots, quantité de commande, stock de sécurité, taux de rebut) • le « calcul des besoins nets » fournit : – des ordres de lancements ou de commandes proposés pour l’horizon de planification retenu – des messages proposant au gestionnaire les actions à mener : lancer, avancer, retarder un ordre de fabrication ou de commande
  • 24. Description de la méthode MRP Exemple d’une Brouette Brouette 2 1 1 Manches Roue assemblée Fond 1m 1 1 1 Tube Diam 40mm Pneu Axe Palier 0.2 m Tube Diam 40mm
  • 25. Décomposition d’un calcul élémentaire • Besoin brut: BB(T). • Stock : S(T). • Besoin net BN(T). • S(T+1)= S(T) - BB(T). • Si S(T+1) < 0 BN(T) = -S(T+1).
  • 26. PROCEDURE DE CALCUL MRP Calcul du besoin net S1 S2 S3 S4 Stock début période 350 Besoin Brut 400 Lancement attendue 50 projet Stock fin période - 50
  • 27. Délais et cycle de fabrication. Exemple de la Brouette Brouette •Brouettes : 1 semaine 2 1 1 •Roue assemblé : 1 semaine Manches Roue assemblée Fond •Manches : 2 semaine •Fonds: 2 semaine 1m 1 1 1 Tube Diam 40mm Pneu Axe Palier •Axes :2 semaine •Pneu et paliers: 3 semaine 0.2 m •Tube Diam 40mm : 3 semaine Tube Diam 40mm
  • 28. Conditions de mise en place • PREALABLES. • Le programme de production clairement formalisé. • Le système comprend une planification des capacités en amont. • CONDITIONS. • Justesse des données en stock. • Nomenclature précise. • Gammes exactes. • Modifications prises en compte.
  • 29. Exemple 1 Le PDP fournit l’échéancier de la demande en PF1 pour les 5 semaines à venir : 200 unités par semaine. La nomenclature de PF1 indique qu’il est fabriqué à partir d’une unité du composant C1 et de deux unités du composant C2, lui-même fabriqué à partir d’une unité du composant C1 :
  • 36. Exemple 2 Faire l’exercice avec les données suivantes : 1/ Taille des lots = 1 2/ l’entreprise décide de lancer des lots de 70 tables.
  • 37. Les charges détaillées • Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer de façon précise l’échéancier des charges de chaque centre de charge (chaque machine, chaque opérateur, chaque atelier…), afin de les comparer aux capacités. • Pour chaque ordre de fabrication i concernant le centre de charge j on calcule la charge induite : Charge induite = T changement de série + (TU * Nbr) • Ex. : temps de changement de série : 0.5 h • Temps unitaire d’exécution : 0.01 h • Nombre d’articles à produire : 200 • Charge induite : 0.5+0.01x200=2.5 h
  • 38. Les charges détaillées • La charge du centre j est la somme des charges induites par tous les ordres i exécutés pendant la période L’échéancier des charges est souvent représenté sous la forme d’un «profil de charge»
  • 39. Quelques règles de priorité des OF
  • 41. Schéma de MRP2 avec boucles de régulation
  • 42. Annexes: Nomenclature de planification
  • 43. Nomenclatures de gestion de production