Le chapitre 4 aborde la planification de production, mettant en avant la méthode MRP2 qui gère la production à partir des prévisions de demande. Il distingue les besoins indépendants, issus de l'extérieur de l'entreprise, des besoins dépendants générés par la fabrication interne. Le document décrit également les différentes stratégies de planification et les processus d'ordonnancement nécessaires pour optimiser la production en intégrant divers aspects commerciaux, financiers et de production.

1. Chapitre 4 : La planification
de production
EL HASSANI Ibtissam

2. Introduction
• Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks 
gestion des articles indépendamment les uns des
autres  la consommation passée se répètera dans le
futur  ne se préoccupent pas de savoir à quelle date
on aura besoin de ces articles.
 un concept de gestion de la production permettant
d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans
le temps.

3. La Méthode MRP2
• A partir des prévisions de la demande et des commandes
clients, la méthode MRP2 gère la production, du long terme
au très court terme, à partir de cinq niveaux de planification
.

4. La planification de
production
• Recouvre l’ensemble des décisions prises dans les domaines :
Commercial, financier, production.
• Moyen terme (une année) - Plan de production
Ajustements de la capacités par rapport à la demande
• Moyen terme (1 à 3 mois) - Programme directeur de production
Déterminer pour chaque article les quantités à produire.
• Plan de besoin en matières
Détermine les matière première à commander et les composant a produire.
• Court terme - Ordonnancement de la production
Affecter les ressources aux différents opération .

5. Le principe d’Orlicky
• Cette méthode repose par ailleurs sur une distinction fondamentale. Son
créateur, Joseph Orlicky, a mis en évidence deux types de besoins :
• Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de
l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit essentiellement
des produits finis et des pièces de rechange achetées par les clients de
l’entreprise.
• Les besoins dépendants sont générés par les précédents. Ils proviennent de
l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des composants, matières
premières et fournitures entrant dans la composition des produits vendus.
Besoins indépendants = estimés par des
prévisions.
Besoins dépendants = doivent être calculés.

6. Un peu d’histoire…
• M.R.P.0 : M.R.P. est un concept de gestion de production né aux
Etats Unis en 1965 et signifiait « Material Requirements Planning
», cette méthode ne représente alors qu’une méthode de calcul des
besoins matières.
• M.R.P.1 : En 1971, le système intègre une boucle fermée avec
adéquation charge / capacité.
• M.R.P.2 : En 1979, M.R.P. s’étend à d’autres fonctions de
l’entreprise (commercial, finances,...) et intègre les différents
horizons, il devient « Manufacturing Ressource Planning », la plupart
des logiciels de GPAO sont de ce type.
• M.R.P.3 : En 1985, M.R.P. s’associe aux techniques « juste à temps
» et à la « qualité totale », son appellation devient « M.R.P. à court
délai ».
• E.R.P.: Depuis les années 90, on parle souvent d' E.R.P. (Enterprise
Ressource Planning), système d'information comprenant un SGBD
(système de gestion de base de données ou SGDT système de
gestion des données techniques) couvrant l'ensemble de l'entreprise
(Production, maintenance, qualité, CFAO, ressources
humaines, commercial, finance, achats, stocks et logistique), le
M.R.P. concernera dans cet environnement, le module Production.
• S.C.M.: Les ERP forment aujourd’hui le noyau des progiciels SCM

7. Niveaux de planification
• Il définit les objectifs généraux de
l’entreprise en termes de parts de
marché, de choix de produits, de
site de production ou
d’organisation générale.
• Il est basé sur des études de
marché à long terme et intègre
l’évolution des technologies.
• Il prend en compte les
contraintes et les objectifs des
fonctions marketing, financières
et de la production.
• Il est revu couramment tous les
six mois ou tous les ans, sur un
horizon de 2 à 5 ans.

8. Exemple de PIC

9. Stratégies de planification
Fréquence et importance des variations du volume
de production sur l’horizon de planification
Stratégies Stratégies
extrêmes modérées
Stratégie de
nivellement
Stratégie
synchrone

10. Stratégie de nivellement
80
60
Quantités
40
20
0
Demande
Temps Production
Stocks
• Elle est recommandée surtout si :
– la demande du produit est continue;
– la main-d’œuvre qualifiée est rare;
– les qualifications et la formation de la main-d’œuvre sont essentielles;
– les coûts des équipements sont très élevés.

11. Stratégie synchrone
60
40
Quantités
20
0
Temps Demande
Production
Stocks
• Elle est recommandée surtout si:
– La disponibilité de la main-d’œuvre est adéquate;
– La demande des produits est saisonnière;
– La main-d’œuvre ne doit pas être très qualifiée;
– Les coûts d’embauche et de licenciement ne sont pas importants;
– Les coûts des équipements sont peu élevés.

12. Stratégie hybride ou modérée
60
Quantités
40
20
0
Demande
Temps Production
Stocks
• Cette stratégie se situe entre les deux premières:
– Le taux de production est moins variable que dans le plan synchrone
– La quantité moyenne en stock est moins grande que dans le plan
nivelé.
• Elle est généralement la moins coûteuse.
• Elle est la stratégie optimale si elle est obtenue rigoureusement.

13. Exemple : Stratégie de nivellement
Le plan nivelé : Un exemple
Initial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Final
Demande 10 000 8 000 13 000 26 000 32 000 34 000 17 000 24 000 38 000 40 000 20 000 16 000
Production 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225 23 225
Stocks 1 300 14 525 29 750 39 975 37 200 28 425 17 650 23 875 23 100 8 325 8 450 - 5 225 - 2 000 2 000
Employés 125 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145
Embauches 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mises à pied 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Heures
supplémentaires
Equiv. Empl.) 0,156* 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156 0,156
Heures
25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
supplémentaires
Production mensuelle = 160 u.é / employé

14. Exemple : Stratégie synchrone
Le plan synchrone : Un exemple
Initial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Final
Demande 10000 8000 13000 26000 32000 34000 17000 24000 38000 40000 20000 16000
Production 8700 8000 13000 26000 32000 34000 17000 24000 38000 40000 20000 18000
Stocks 1300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2000 2000
Employés 125 54 50 81 162 200 212 106 150 237 250 125 112
Embauches 0 0 31 81 38 12 0 44 87 13 0 0
Mises à pied 71 4 0 0 0 0 106 0 0 0 125 13
Heures
supplémentaires 0.375 - 0.250 0.500 - 0.500 0.250 - 0.500 - - 0.500
(Equiv empl.)
Heures
60 - 40 80 - 80 40 - 80 - - 80 -
supplémentaires
Production mensuelle = 160 u.é / employé

15. Exemple : Stratégie hybride ou
modérée
Stratégies modérées : Un exemple
Initial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Final
Demande 10000 8000 13000 26000 32000 34000 17000 24000 38000 40000 20000 16000
Production 16000 16000 16000 24000 28800 28800 28800 28800 28800 28800 16800 17100
Stocks 1300 7300 15300 18300 16300 13100 7900 19700 24500 15300 4100 900 2000 2000
Employés 125 100 100 100 150 180 180 180 180 180 180 105 105
Embauches 0 0 0 50 30 0 0 0 0 0 0 0
Mises à pied 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 75 0
Heures
supplémentaires - - - - - - - - - - - 1.88
(Equiv empl.)
Heures - - - - - - - - - - - 300 -
supplémentaires
Production mensuelle = 160 u.é / employé

16. Programme directeur de
production
• C’est un contrat qui définit, à partir
du PIC, l’échéancier des quantités à
produire pour chaque produit fini.

17. Programme directeur de
production
Principales fonctions sont :
• De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, il
induit le calcul des besoins nets dont nous parlerons au
paragraphe suivant
• De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels
chaque famille de produits du PIC
• De suivre les ventes réelles en comparant les commandes
reçues et les prévisions
• De déterminer le disponible à vendre
• De mesurer l’évolution du stock de produits finis

18. Programme directeur de
production
• Les valeurs sont valables en début de période, sauf pour le
disponible prévisionnel qui donne la valeur en fin de période.
• stock de départ St,
• taille du lot de fabrication L,
• délai d’obtention D,
• stock de sécurité SS,
• FZ, pour zone ferme, partage l’horizon de planification en deux
zones. A l’intérieur de la zone ferme, les ordres de production sont
des ordres fermes, ils ne peuvent être modifiés par le système
informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP en cas de
problème. Au-delà la zone ferme, les ordres sont des ordres
proposés par le système informatique, et si les prévisions ou les
commandes changent ou si un ordre ferme est modifié, ils seront
automatiquement recalculés par le système.

19. Programme directeur de
production
• DP0 = St - SS = 125-5 = 120
• DP1 = DP0 - PV1 - CF1 = 120 – 5 – 35 = 80
• DP2 = DP1 –PV2 –CF2 = 80 – 20 – 20 = 40
• DP3 = DP2 + PDP 3- PV3 – CF3 = 40+100-30-15= 95
• DP4 = DP3 - PV4 - CF4 = 95 – 40 – 5 = 50
• DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3
• DP6 = DP5 – PV6 = 3 -50 < 0 donc PDP6 = 100 avec début
en 6-1=5
Et on corrige : DP6 = DP5 + PDP6 - PV6 = 3 + 100 – 50 = 53
• DP7 = DP6 – PV7 = 53 – 50 = 3…

20. Calcul du disponible à vendre
DAV
• DAV1 =St – commandes fermes jusqu’à la prochaine entrée
en stock
=St – CF1 – CF2 = 125 – 35 -20 = 70
• DAV3 = entrées en stock – commandes fermes jusqu’à la
prochaine entrée
= PDP3 - CF3 - CF4 - CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78
• DAV6 = PDP6 puisqu’il n’y a plus de commandes fermes =
100

21. Programme directeur de
production

22. Calcul des besoins nets
• Le calcul des besoins nets constitue le
coeur de MRP2. Il a pour objectif de
définir, à partir des besoins
indépendants, les prévisions de vente
de produits finis et les commandes
fermes ( revoir le principe d’Orlicky)
l’ensemble des besoins dépendants.
• Il fournit les ordres
d’approvisionnement et de lancement
de fabrication de tous les articles
autres que les produits finis, pour les
périodes à venir. Il vérifie en outre la
cohérence des dates de livraison et
des dates de besoin.

23. Calcul des besoins nets
• Le Programme Directeur de Production définit l’échéancier
des besoins en produits finis (quantités et dates de
besoin). En utilisant :
– les nomenclatures donnant les composants de chaque article.
– les délais d’obtention des articles.
– les ressources constituées par les articles en stocks ou les articles qui
vont être disponibles (ordres de fabrication ou d’achet en cours)
– les règles de gestion (taille des lots, quantité de commande, stock de
sécurité, taux de rebut)
• le « calcul des besoins nets » fournit :
– des ordres de lancements ou de commandes proposés pour l’horizon
de planification retenu
– des messages proposant au gestionnaire les actions à mener :
lancer, avancer, retarder un ordre de fabrication ou de commande

24. Description de la méthode
MRP
Exemple d’une Brouette
Brouette
2 1 1
Manches Roue assemblée Fond
1m 1 1 1
Tube Diam 40mm Pneu Axe Palier
0.2 m
Tube Diam 40mm

25. Décomposition d’un
calcul élémentaire
• Besoin brut: BB(T).
• Stock : S(T).
• Besoin net BN(T).
• S(T+1)= S(T) - BB(T).
• Si S(T+1) < 0 BN(T) = -S(T+1).

26. PROCEDURE DE CALCUL MRP
Calcul du besoin net
S1 S2 S3 S4
Stock début période 350
Besoin Brut 400
Lancement attendue 50
projet
Stock fin période - 50

27. Délais et cycle de
fabrication.
Exemple de la Brouette
Brouette
•Brouettes : 1 semaine
2 1 1 •Roue assemblé : 1 semaine
Manches Roue assemblée Fond
•Manches : 2 semaine
•Fonds: 2 semaine
1m 1 1 1
Tube Diam 40mm Pneu Axe Palier •Axes :2 semaine
•Pneu et paliers: 3 semaine
0.2 m •Tube Diam 40mm : 3 semaine
Tube Diam 40mm

28. Conditions de mise en place
• PREALABLES.
• Le programme de production clairement formalisé.
• Le système comprend une planification des capacités en amont.
• CONDITIONS.
• Justesse des données en stock.
• Nomenclature précise.
• Gammes exactes.
• Modifications prises en compte.

29. Exemple 1
Le PDP fournit l’échéancier de la demande en PF1 pour les 5 semaines à venir :
200 unités par semaine.
La nomenclature de PF1 indique qu’il est fabriqué à partir d’une unité du
composant C1 et de deux unités du composant C2, lui-même fabriqué à partir
d’une unité du composant C1 :

30. Exemple 1

31. Exemple 1

32. Exemple 1

33. Exemple 1

34. Exemple 1

35. Exemple 1

36. Exemple 2
Faire l’exercice avec les données suivantes :
1/ Taille des lots = 1
2/ l’entreprise décide de lancer des lots de 70 tables.

37. Les charges détaillées
• Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer
de façon précise l’échéancier des charges de chaque centre
de charge (chaque machine, chaque opérateur, chaque
atelier…), afin de les comparer aux capacités.
• Pour chaque ordre de fabrication i concernant le centre de
charge j on calcule la charge induite :
Charge induite = T changement de série + (TU * Nbr)
• Ex. : temps de changement de série : 0.5 h
• Temps unitaire d’exécution : 0.01 h
• Nombre d’articles à produire : 200
• Charge induite : 0.5+0.01x200=2.5 h

38. Les charges détaillées
• La charge du centre j est la somme des charges induites par tous les ordres
i exécutés pendant la période L’échéancier des charges est souvent
représenté sous la forme d’un «profil de charge»

39. Quelques règles de priorité des OF

40. Exemple

41. Schéma de MRP2 avec boucles de
régulation

42. Annexes: Nomenclature de planification

43. Nomenclatures de gestion de production