Rapport projet de fin d'études: Elaboration d’un tableau de bord et politique...Ayoub Minen
Bonjour,
Voici le rapport pfe qui traite comme sujet l’élaboration d’un tableau de bord et politique d’approvisionnement Min-Max pour le magasin général PMP (PAKISTAN MAROC PHOSPHORE, OCP Jorf Lasfar)
Le rapport mon projet de fin d’étude sous le thème « Aménagement d’une nouvelle structure de stockage et redéfinition de la politique d’approvisionnement du magasin PF mousse » réalisé au sein de la société Richbond en vue de l'obtention du diplôme Master spécialisé Génie logistique FSAC
Rapport projet de fin d'études: Elaboration d’un tableau de bord et politique...Ayoub Minen
Bonjour,
Voici le rapport pfe qui traite comme sujet l’élaboration d’un tableau de bord et politique d’approvisionnement Min-Max pour le magasin général PMP (PAKISTAN MAROC PHOSPHORE, OCP Jorf Lasfar)
Le rapport mon projet de fin d’étude sous le thème « Aménagement d’une nouvelle structure de stockage et redéfinition de la politique d’approvisionnement du magasin PF mousse » réalisé au sein de la société Richbond en vue de l'obtention du diplôme Master spécialisé Génie logistique FSAC
Rapport PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMSZouhair Boufakri
Rapport du projet de fin d'étude, effectué à Eolane, dans le cadre des études Master en Ingénierie et Management Industriel.
thème : Amélioration de la productivité de l'atelier CMS
Lean Manufacturing sur une ligne de conditionnement pharmaceutiqueMouhcine Nahal
Dans un contexte économique deplus en plus exigeant, le secteur de la production pharmaceutique se tourne vers les démarches d’amélioration continue, et parmi elles, la T.P.M (Total Productive Maintenance), objet de présent projet de fin d’études, visant l’amélioration de la productivité, la réduction du prix de revient industriel de manière à tendre vers la qualité totale.L’objectif étant d’éliminer toutes sources identifiées de gaspillages afin de garantir des performances renforcées dans l’atelier de conditionnement pharmaceutique .Tout d’abord, Un diagnostic de l’état actuel a été fait suite à la mesure et le suivi de l’indicateur phare de la productivité : le TRS. Par la suite, une analyse à propos des causes de pertes majeures et leurs origines a été réalisée.Cette analyse nous a permis d’envisagées les solutions nécessaires par le biais des chantiers SMED et TPM, afin d’atteindre un taux de rendement cible de 80%.
Mots clés : Amélioration continue, conditionnement pharmaceutique, T.P.M, Performance,TRS, SMED
kanban est une méthode de gestion de production a stock zéro qui se base sur le principe du flux tiré (aval commande l'amont) et qui permet de réduire les volumes d'encours dans une chaîne de production
Le tableau de bord a trois objectifs en tant que support synthétique du fait qu’il fournit les informations essentielles pour comprendre la situation, outil de management en ce qu’il est un instrument de référence permettant de détecter et résoudre en équipe les aléas mais aussi comme vecteur de communication en tant qu’outil de partage de l’information et de la communication entre les échelons
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX Rahma Karmani
L’industrie du textile fait face à de profonds changements : développement massif d’enseignes low cost, renchérissement des coûts de production en Asie, concurrence amplifiée, mutation du marché vers les pays émergents, contraction de la demande, etc. En Tunisie le secteur du textile-habillement est vu actuellement comme secteur sinistré. Ces changements engendrent une augmentation des coûts, une réduction des marges, et une exigence d’être concurrentielle.
L’amélioration de la performance est en conséquence devenue une priorité. Mais il ne s’agit pas uniquement de progresser la performance économique, il faut améliorer la performance de la capacité de production dans sa globalité (qualité du produit, sécurité du personnel, etc.). Le secteur du textile se tourne alors vers les méthodes d’amélioration de la performance, en particulier celles issues du Lean Management.
Le Lean Management est une démarche d’amélioration continue qui vise à augmenter la productivité et la performance d’une organisation. Les sociétés industrielles ont déjà bénéficié des gains de cette démarche dans leurs lignes de production depuis longtemps. Ces dernières années, le Lean Management prouve de plus en plus son utilité dans les services où il permet d’éliminer des non-valeurs ajoutées dans leurs processus.
Dans le cadre de ce travail de mémoire de master, nous étudions l’implantation du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX. Ce mémoire examine la méthode de mise en place du Lean Management appuyé sur la démarche DMAIC. Il présente également des outils et des recommandations pour suivre la démarche DMAIC du Six Sigma avec des exemples concrets réalisés lors des travaux au sein de la société industrielle des textiles Ksar Hellal.
Mots clés : Production, Management Visuel, Lean Management, Indicateur, Amélioration Continue, Performance, Productivité, DMAIC, Feuille De Route
Le DMAIC est une méthode de conduite de projet d’amélioration par percée des processus. Apparue il y a environ une trentaine d’années et aujourd’hui en plein essor dans les entreprises, elle permet d’obtenir des résultats spectaculaires. Quels sont ses secrets ?
Sommaire :
• Les fondamentaux du Lean et du 6 Sigma, l’association de ces 2 approches
• Les phases du DMAIC, leurs petits secrets…
• Des stats, mais pas trop !
• Pourquoi ça marche
• Comment réussir son projet DMAIC
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management : Lear Corporation TRIM...Mohamed CHAKKOUR
ma.linkedin.com/in/MohamedChakkour
- Analyse de la demande client EDI (Forecast).
- Valorisation de l’état du stock à l'aide des tableaux croisés dynamiques Excel.
- Dimensionnement du stock PS sous facteurs de planification (lot de lancement FOQ, multiplicités de coupe et lot de transfert).
- Réduction de la taille des lots de fabrication (Plans de coupe), en tenant en compte l'optimisation de tissu (Taux de rebut), le temps opératoire et le Packaging PF.
- Simulation de l'évolution du niveau de stock multi-références via le logiciel ARENA.
- Élimination du déséquilibre de consommation par rapport à la demande (variable) pour les multiplicités "RIGHT VERSION".
- Cartographie de la chaîne logistique Trim1-Trim3 à l'aide de l'outil VSM (État actuel et futur).
- Amélioration du TRS des lignes de couture à un objectif de 75%.
Rapport PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMSZouhair Boufakri
Rapport du projet de fin d'étude, effectué à Eolane, dans le cadre des études Master en Ingénierie et Management Industriel.
thème : Amélioration de la productivité de l'atelier CMS
Lean Manufacturing sur une ligne de conditionnement pharmaceutiqueMouhcine Nahal
Dans un contexte économique deplus en plus exigeant, le secteur de la production pharmaceutique se tourne vers les démarches d’amélioration continue, et parmi elles, la T.P.M (Total Productive Maintenance), objet de présent projet de fin d’études, visant l’amélioration de la productivité, la réduction du prix de revient industriel de manière à tendre vers la qualité totale.L’objectif étant d’éliminer toutes sources identifiées de gaspillages afin de garantir des performances renforcées dans l’atelier de conditionnement pharmaceutique .Tout d’abord, Un diagnostic de l’état actuel a été fait suite à la mesure et le suivi de l’indicateur phare de la productivité : le TRS. Par la suite, une analyse à propos des causes de pertes majeures et leurs origines a été réalisée.Cette analyse nous a permis d’envisagées les solutions nécessaires par le biais des chantiers SMED et TPM, afin d’atteindre un taux de rendement cible de 80%.
Mots clés : Amélioration continue, conditionnement pharmaceutique, T.P.M, Performance,TRS, SMED
kanban est une méthode de gestion de production a stock zéro qui se base sur le principe du flux tiré (aval commande l'amont) et qui permet de réduire les volumes d'encours dans une chaîne de production
Le tableau de bord a trois objectifs en tant que support synthétique du fait qu’il fournit les informations essentielles pour comprendre la situation, outil de management en ce qu’il est un instrument de référence permettant de détecter et résoudre en équipe les aléas mais aussi comme vecteur de communication en tant qu’outil de partage de l’information et de la communication entre les échelons
Déploiement du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX Rahma Karmani
L’industrie du textile fait face à de profonds changements : développement massif d’enseignes low cost, renchérissement des coûts de production en Asie, concurrence amplifiée, mutation du marché vers les pays émergents, contraction de la demande, etc. En Tunisie le secteur du textile-habillement est vu actuellement comme secteur sinistré. Ces changements engendrent une augmentation des coûts, une réduction des marges, et une exigence d’être concurrentielle.
L’amélioration de la performance est en conséquence devenue une priorité. Mais il ne s’agit pas uniquement de progresser la performance économique, il faut améliorer la performance de la capacité de production dans sa globalité (qualité du produit, sécurité du personnel, etc.). Le secteur du textile se tourne alors vers les méthodes d’amélioration de la performance, en particulier celles issues du Lean Management.
Le Lean Management est une démarche d’amélioration continue qui vise à augmenter la productivité et la performance d’une organisation. Les sociétés industrielles ont déjà bénéficié des gains de cette démarche dans leurs lignes de production depuis longtemps. Ces dernières années, le Lean Management prouve de plus en plus son utilité dans les services où il permet d’éliminer des non-valeurs ajoutées dans leurs processus.
Dans le cadre de ce travail de mémoire de master, nous étudions l’implantation du Lean Management au sein de l’entreprise SITEX. Ce mémoire examine la méthode de mise en place du Lean Management appuyé sur la démarche DMAIC. Il présente également des outils et des recommandations pour suivre la démarche DMAIC du Six Sigma avec des exemples concrets réalisés lors des travaux au sein de la société industrielle des textiles Ksar Hellal.
Mots clés : Production, Management Visuel, Lean Management, Indicateur, Amélioration Continue, Performance, Productivité, DMAIC, Feuille De Route
Le DMAIC est une méthode de conduite de projet d’amélioration par percée des processus. Apparue il y a environ une trentaine d’années et aujourd’hui en plein essor dans les entreprises, elle permet d’obtenir des résultats spectaculaires. Quels sont ses secrets ?
Sommaire :
• Les fondamentaux du Lean et du 6 Sigma, l’association de ces 2 approches
• Les phases du DMAIC, leurs petits secrets…
• Des stats, mais pas trop !
• Pourquoi ça marche
• Comment réussir son projet DMAIC
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management : Lear Corporation TRIM...Mohamed CHAKKOUR
ma.linkedin.com/in/MohamedChakkour
- Analyse de la demande client EDI (Forecast).
- Valorisation de l’état du stock à l'aide des tableaux croisés dynamiques Excel.
- Dimensionnement du stock PS sous facteurs de planification (lot de lancement FOQ, multiplicités de coupe et lot de transfert).
- Réduction de la taille des lots de fabrication (Plans de coupe), en tenant en compte l'optimisation de tissu (Taux de rebut), le temps opératoire et le Packaging PF.
- Simulation de l'évolution du niveau de stock multi-références via le logiciel ARENA.
- Élimination du déséquilibre de consommation par rapport à la demande (variable) pour les multiplicités "RIGHT VERSION".
- Cartographie de la chaîne logistique Trim1-Trim3 à l'aide de l'outil VSM (État actuel et futur).
- Amélioration du TRS des lignes de couture à un objectif de 75%.
La web-conférence a pour objet de montrer comment et pourquoi l’organisation « Flux Tirés » et la méthode DDMRP sont efficaces et sources de performance pour l’entreprise.
L’ambition est d’apporter à chaque participant un éclairage sur l’intérêt de l’organisation « Flux Tirés » et/ou de la méthode DDMRP dans son contexte industriel et commercial.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Le juste-à-temps est une méthode d'organisation et de gestion de la production en flux tendu, propre au secteur industriel qui consiste à rendre à zéro les stocks et les en-cours de fabrication.
Lean : de la production de masse au monde des projets par Patrick Renaux de S...Institut Lean France
Peut-on adapter les principes du lean dans le monde des projets ? Comment en étendre l’application aux Etudes et à la Gestion de projet ? Mettre en place des organisations industrielles adaptées (les processus et les hommes) à chaque modèle Supply Chain ? Découvrez-le dans la présentation de Patrick Renaux, Quality & Industrial Excellence VP de Schneider Electric, Energy – CIS Region.
Mesure de travail en Industrie _ mis à jour 2017.
Le Temps dans l’Industrie
Evolution des temps et Capacité d'apprentissage
La mesure directe : Chronométrage
Chrono-analyse
Temps Prédéterminés
Observations instantanées
Outils de représentation des temps
Problème des entreprises qui font des démarches d’amélioration sans utiliser des approches structurées de type DMAICS.
Réduire la variabilité dans la méthode d’approche d’un problème >>> Démarche DMAICS
D : Définir,
M : Mesurer,
A : Analyser,
I : Innover/Améliorer,
C : Contrôler,
S : Standardiser
Management des risques ibtissam el hassani-chapitre3 : MADS/MOSARibtissam el hassani
Management des risque MOSAR/MADS Ibtissam El HASSANI
MOSAR Méthode Organisée Systémique d’Analyse des Risques
La méthode MOSAR est proposée par Pierre PERILHON. Elle s'appuie sur la méthodologie d'analyse des dysfonctionnements des systèmes (MADS).
Méthode pour analyser et neutraliser les risques techniques dans les installations humaines, aussi bien au stade de leur conception que sur des installations existantes.
La méthode MOSAR s'articule autour d'une vision macroscopique des risques et une vision microscopique des risques.
La vision macroscopique :
consiste à réaliser une analyse des risques principaux.
La vision microscopique :
consiste à réaliser une analyse détaillée de tous les dysfonctionnements techniques et opératoires apparus au cours du premier module. Au cours de cette phase, des outils particuliers et spécifiques sont mis en œuvre (AMDEC, HAZOP, Arbre des causes, Arbre des défaillances, etc.).
Management des risque etude de cas 1 - MOSAR/MADS Ibtissam El HASSANI
MOSAR Méthode Organisée Systémique d’Analyse des Risques
La méthode MOSAR est proposée par Pierre PERILHON. Elle s'appuie sur la méthodologie d'analyse des dysfonctionnements des systèmes (MADS).
Méthode pour analyser et neutraliser les risques techniques dans les installations humaines, aussi bien au stade de leur conception que sur des installations existantes.
La méthode MOSAR s'articule autour d'une vision macroscopique des risques et une vision microscopique des risques.
La vision macroscopique :
consiste à réaliser une analyse des risques principaux.
La vision microscopique :
consiste à réaliser une analyse détaillée de tous les dysfonctionnements techniques et opératoires apparus au cours du premier module. Au cours de cette phase, des outils particuliers et spécifiques sont mis en œuvre (AMDEC, HAZOP, Arbre des causes, Arbre des défaillances, etc.).
1. Chapitre 4 : La planification
de production
EL HASSANI Ibtissam
2. Introduction
• Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks
gestion des articles indépendamment les uns des
autres la consommation passée se répètera dans le
futur ne se préoccupent pas de savoir à quelle date
on aura besoin de ces articles.
un concept de gestion de la production permettant
d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans
le temps.
3. La Méthode MRP2
• A partir des prévisions de la demande et des commandes
clients, la méthode MRP2 gère la production, du long terme
au très court terme, à partir de cinq niveaux de planification
.
4. La planification de
production
• Recouvre l’ensemble des décisions prises dans les domaines :
Commercial, financier, production.
• Moyen terme (une année) - Plan de production
Ajustements de la capacités par rapport à la demande
• Moyen terme (1 à 3 mois) - Programme directeur de production
Déterminer pour chaque article les quantités à produire.
• Plan de besoin en matières
Détermine les matière première à commander et les composant a produire.
• Court terme - Ordonnancement de la production
Affecter les ressources aux différents opération .
5. Le principe d’Orlicky
• Cette méthode repose par ailleurs sur une distinction fondamentale. Son
créateur, Joseph Orlicky, a mis en évidence deux types de besoins :
• Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de
l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit essentiellement
des produits finis et des pièces de rechange achetées par les clients de
l’entreprise.
• Les besoins dépendants sont générés par les précédents. Ils proviennent de
l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des composants, matières
premières et fournitures entrant dans la composition des produits vendus.
Besoins indépendants = estimés par des
prévisions.
Besoins dépendants = doivent être calculés.
6. Un peu d’histoire…
• M.R.P.0 : M.R.P. est un concept de gestion de production né aux
Etats Unis en 1965 et signifiait « Material Requirements Planning
», cette méthode ne représente alors qu’une méthode de calcul des
besoins matières.
• M.R.P.1 : En 1971, le système intègre une boucle fermée avec
adéquation charge / capacité.
• M.R.P.2 : En 1979, M.R.P. s’étend à d’autres fonctions de
l’entreprise (commercial, finances,...) et intègre les différents
horizons, il devient « Manufacturing Ressource Planning », la plupart
des logiciels de GPAO sont de ce type.
• M.R.P.3 : En 1985, M.R.P. s’associe aux techniques « juste à temps
» et à la « qualité totale », son appellation devient « M.R.P. à court
délai ».
• E.R.P.: Depuis les années 90, on parle souvent d' E.R.P. (Enterprise
Ressource Planning), système d'information comprenant un SGBD
(système de gestion de base de données ou SGDT système de
gestion des données techniques) couvrant l'ensemble de l'entreprise
(Production, maintenance, qualité, CFAO, ressources
humaines, commercial, finance, achats, stocks et logistique), le
M.R.P. concernera dans cet environnement, le module Production.
• S.C.M.: Les ERP forment aujourd’hui le noyau des progiciels SCM
7. Niveaux de planification
• Il définit les objectifs généraux de
l’entreprise en termes de parts de
marché, de choix de produits, de
site de production ou
d’organisation générale.
• Il est basé sur des études de
marché à long terme et intègre
l’évolution des technologies.
• Il prend en compte les
contraintes et les objectifs des
fonctions marketing, financières
et de la production.
• Il est revu couramment tous les
six mois ou tous les ans, sur un
horizon de 2 à 5 ans.
9. Stratégies de planification
Fréquence et importance des variations du volume
de production sur l’horizon de planification
Stratégies Stratégies
extrêmes modérées
Stratégie de
nivellement
Stratégie
synchrone
10. Stratégie de nivellement
80
60
Quantités
40
20
0
Demande
Temps Production
Stocks
• Elle est recommandée surtout si :
– la demande du produit est continue;
– la main-d’œuvre qualifiée est rare;
– les qualifications et la formation de la main-d’œuvre sont essentielles;
– les coûts des équipements sont très élevés.
11. Stratégie synchrone
60
40
Quantités
20
0
Temps Demande
Production
Stocks
• Elle est recommandée surtout si:
– La disponibilité de la main-d’œuvre est adéquate;
– La demande des produits est saisonnière;
– La main-d’œuvre ne doit pas être très qualifiée;
– Les coûts d’embauche et de licenciement ne sont pas importants;
– Les coûts des équipements sont peu élevés.
12. Stratégie hybride ou modérée
60
Quantités
40
20
0
Demande
Temps Production
Stocks
• Cette stratégie se situe entre les deux premières:
– Le taux de production est moins variable que dans le plan synchrone
– La quantité moyenne en stock est moins grande que dans le plan
nivelé.
• Elle est généralement la moins coûteuse.
• Elle est la stratégie optimale si elle est obtenue rigoureusement.
16. Programme directeur de
production
• C’est un contrat qui définit, à partir
du PIC, l’échéancier des quantités à
produire pour chaque produit fini.
17. Programme directeur de
production
Principales fonctions sont :
• De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, il
induit le calcul des besoins nets dont nous parlerons au
paragraphe suivant
• De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels
chaque famille de produits du PIC
• De suivre les ventes réelles en comparant les commandes
reçues et les prévisions
• De déterminer le disponible à vendre
• De mesurer l’évolution du stock de produits finis
18. Programme directeur de
production
• Les valeurs sont valables en début de période, sauf pour le
disponible prévisionnel qui donne la valeur en fin de période.
• stock de départ St,
• taille du lot de fabrication L,
• délai d’obtention D,
• stock de sécurité SS,
• FZ, pour zone ferme, partage l’horizon de planification en deux
zones. A l’intérieur de la zone ferme, les ordres de production sont
des ordres fermes, ils ne peuvent être modifiés par le système
informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP en cas de
problème. Au-delà la zone ferme, les ordres sont des ordres
proposés par le système informatique, et si les prévisions ou les
commandes changent ou si un ordre ferme est modifié, ils seront
automatiquement recalculés par le système.
22. Calcul des besoins nets
• Le calcul des besoins nets constitue le
coeur de MRP2. Il a pour objectif de
définir, à partir des besoins
indépendants, les prévisions de vente
de produits finis et les commandes
fermes ( revoir le principe d’Orlicky)
l’ensemble des besoins dépendants.
• Il fournit les ordres
d’approvisionnement et de lancement
de fabrication de tous les articles
autres que les produits finis, pour les
périodes à venir. Il vérifie en outre la
cohérence des dates de livraison et
des dates de besoin.
23. Calcul des besoins nets
• Le Programme Directeur de Production définit l’échéancier
des besoins en produits finis (quantités et dates de
besoin). En utilisant :
– les nomenclatures donnant les composants de chaque article.
– les délais d’obtention des articles.
– les ressources constituées par les articles en stocks ou les articles qui
vont être disponibles (ordres de fabrication ou d’achet en cours)
– les règles de gestion (taille des lots, quantité de commande, stock de
sécurité, taux de rebut)
• le « calcul des besoins nets » fournit :
– des ordres de lancements ou de commandes proposés pour l’horizon
de planification retenu
– des messages proposant au gestionnaire les actions à mener :
lancer, avancer, retarder un ordre de fabrication ou de commande
24. Description de la méthode
MRP
Exemple d’une Brouette
Brouette
2 1 1
Manches Roue assemblée Fond
1m 1 1 1
Tube Diam 40mm Pneu Axe Palier
0.2 m
Tube Diam 40mm
25. Décomposition d’un
calcul élémentaire
• Besoin brut: BB(T).
• Stock : S(T).
• Besoin net BN(T).
• S(T+1)= S(T) - BB(T).
• Si S(T+1) < 0 BN(T) = -S(T+1).
26. PROCEDURE DE CALCUL MRP
Calcul du besoin net
S1 S2 S3 S4
Stock début période 350
Besoin Brut 400
Lancement attendue 50
projet
Stock fin période - 50
27. Délais et cycle de
fabrication.
Exemple de la Brouette
Brouette
•Brouettes : 1 semaine
2 1 1 •Roue assemblé : 1 semaine
Manches Roue assemblée Fond
•Manches : 2 semaine
•Fonds: 2 semaine
1m 1 1 1
Tube Diam 40mm Pneu Axe Palier •Axes :2 semaine
•Pneu et paliers: 3 semaine
0.2 m •Tube Diam 40mm : 3 semaine
Tube Diam 40mm
28. Conditions de mise en place
• PREALABLES.
• Le programme de production clairement formalisé.
• Le système comprend une planification des capacités en amont.
• CONDITIONS.
• Justesse des données en stock.
• Nomenclature précise.
• Gammes exactes.
• Modifications prises en compte.
29. Exemple 1
Le PDP fournit l’échéancier de la demande en PF1 pour les 5 semaines à venir :
200 unités par semaine.
La nomenclature de PF1 indique qu’il est fabriqué à partir d’une unité du
composant C1 et de deux unités du composant C2, lui-même fabriqué à partir
d’une unité du composant C1 :
36. Exemple 2
Faire l’exercice avec les données suivantes :
1/ Taille des lots = 1
2/ l’entreprise décide de lancer des lots de 70 tables.
37. Les charges détaillées
• Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer
de façon précise l’échéancier des charges de chaque centre
de charge (chaque machine, chaque opérateur, chaque
atelier…), afin de les comparer aux capacités.
• Pour chaque ordre de fabrication i concernant le centre de
charge j on calcule la charge induite :
Charge induite = T changement de série + (TU * Nbr)
• Ex. : temps de changement de série : 0.5 h
• Temps unitaire d’exécution : 0.01 h
• Nombre d’articles à produire : 200
• Charge induite : 0.5+0.01x200=2.5 h
38. Les charges détaillées
• La charge du centre j est la somme des charges induites par tous les ordres
i exécutés pendant la période L’échéancier des charges est souvent
représenté sous la forme d’un «profil de charge»