stratégie sanaa tazi

1. Diagnostique Stratégique
L’Analyse de l’environnement

2. Pourquoi analyser l’environnement?
• Une entreprise est confrontée à plusieurs facteurs externes qui
affectent sont bon fonctionnement
• Une entreprise se situe dans un pays donnée avec des lois, des
régulations, une système de taxations, des obligations…
• Une entreprise ne peut en aucun cas faire fi de ce qui l’entoure car
ces différents facteurs ont une influence sur sont bon
fonctionnement
• L’environnement s’il est positif apporte alors des opportunités que
l’entreprise se doit de saisir
• Cependant si l’environnement s’avère négatif alors il pose des
menaces à l’entreprise qu’elle se doit de contourner.

3. Qu’est-ce que l’environnement?
Macro économique
Politique
Economique
Socio-
culturel
Technologique
Micro économique
Rivaux
Fournisseurs
Acheteurs
Substituts
Nouveaux
entrants
L’entreprise

4. L’environnement Macro économique
• L’environnement : général, lointain, distant, indirect
• L’environnement général ne retentie pas directement sur le bon
fonctionnement de l’entreprise
• L’entreprise à peu d’influence sur cet environnement, elle ne peut
pas le contrôler (groupe de lobby)
• L’entreprise se doit de bien connaître cet environnement et de le
comprendre afin d’éviter les écueils
• Cet environnement va changer et l’entreprise se doit de se tenir
informée de ces changements

5. L’environnement micro économique
• L’environnement micro économique: l’environnement concurrentiel,
proche, compétitif, direct
• L’entreprise fait partie d’un groupe économique, d’une secteur
d’activité, d’une industrie
• L’entreprise peut intervenir dans l’évolution de ce groupe mais il
reste difficile à l’entreprise de changer les données de ce groupe
• Il est essentiel pour l’entreprise de connaître les composants de ce
groupe et de comprendre leur fonctionnement

6. L’analyse PEST
• L’analyse PEST est un outil qui permet de dégager les menaces et
opportunités de l’environnement macro économique
• Politique
• Economique
• Socio culturel
• Technologique
• Ecologique
• Légal

7. L’Analyse PEST
• Politique
– Risques de guerre
– Stabilité Politique
– Le système de taxation et les lois
– Le système social
– Les relations étrangères
– Les régulations de l’économies
– Les questions environnementales

8. L’Analyse PEST
• Economique
– Le taux de croissance
– L’inflation
– Le taux d’épargne
– Les crédits bancaires
– Les taux d’intérêts
– Le degré d’ouverture de l’économie
– La balance des échanges
– Le système monétaire

9. L’Analyse PEST
• Socio culturel
– Les habitudes de consommations
– Les croyances
– Les classes sociales
– La place des genres dans la société
– La progression sociale
– Les familles
– Les groupes aspirationnels
– Les valeurs

10. L’Analyse PEST
• Technologique
– Les inventions
– Les brevets
– La propriété intellectuelle
– Le degré technologique
– Les investissement en recherche et développement

11. Les scénarios
• L’environnement est enclin au changement
– Le degré d’innovation : peut être évalué en mesurant la rapidité
du changement
– La complexité : peut être résolue en faisant appel à des experts
• Les hypothèses:
– On peut mettre en place un système de veille de
l’environnement externe
– Les études qualitatives dans ce cas sont fortement
recommandées’ (groupes de paroles, les interviews, le
monitoring)
– Après avoir évalué les évolutions potentielle de l’environnement
externe des hypothèses peuvent être mise en place et des
scénarios de développement peuvent être suivis

12. L’industrie
• Une industrie est un groupe de personnes (morales) qui produisent
les mêmes produits ou services
• Les aspect commun
– Les compétences
– La technologie
– Les clients
– Les process et procédures
– Les canaux de distribution
– Les fournisseurs
– Les produits

13. Le Marché
• Le Marché est un ensemble de producteurs ou d’intervenants qui
satisfont les mêmes besoins de consommateurs
• Les aspect communs
– Les clients
– Les canaux de distribution
– Les produits ou services
– Les besoins de consommateurs

14. Le cycle de vie de l’Industrie
Introduction Croissance Tremblement Maturité
Temps
Déclin

15. Les 5 Forces de Porter
• Les Acheteurs
– Le pouvoir de négociation
– L’intégration horizontale
– Le degré de substitution
– Les besoins
– La taille et le nombre
– Le coût de changement
– L’accès à l’information
– La différentiation entre les produits et les services

16. Les 5 Forces de Porter
• Les Fournisseurs
– Le pouvoir de négociation
– L’intégration horizontale
– Le degré de substitution
– Les besoins
– La taille et le nombre
– Le coût de changement
– L’accès à l’information
– La différentiation entre les produits et les services

17. Les 5 Forces de Porter
• Les nouveaux entrants
– Les économies d’échelle
– Les ressources financières
– Les canaux de distributions
– Les coûts de substitutions
– Le pouvoir de négociation
– La fidélité des clients
– Les réglementations
– La capacité de sortie
– La guerre des prix

18. Les 5 Forces de Porter
• Les substituts:
– Les degré de substituabilité
– Les coûts de substitution
– Le prix des produits de substitution
– La substitution des besoins
– La fidélité aux marques
– La différentiation des produits

19. Les 5 Forces de Porter
• Les Rivaux
– La Taille et le nombre
– Les avantages comparatifs
– L’ancienneté
– L’expérience
– Le degré de technicité
– Le degré technologique
– La différentiation
– La fidélité

20. SWOT ou FFOM
• L’analyse de l’environnement
– Opportunité et menaces
• L’analyse interne
– Forces et Faiblesses

21. Diagnostique Stratégique
L’Analyse Interne

22. Les ressources stratégiques
• Afin de produire des biens et services qui sont d’un haut niveau de
performance, une entreprise a besoin de compétences et de
ressources de qualité.
• Pour créer de la valeur, cela nécessite des ressources de valeurs.
• Le succès d’une entreprise revient à ce qu’elle détient comme
compétences et ressources propre.

23. Qu’est ce qui fait la différence entre une entreprise
et une autre?
• Les facteurs clés de succès : sont les ressources ou compétences,
uniques à une entreprise. Ce sont des composants, qui permettent
à une entreprise de réussir dans un secteur spécifique.
• Les facteurs clés de succès sont les composants clés qui sont très
recherchés par les clients.
• Les Composants standards : ce sont les besoins minimaux qui
permettent à une entreprise de se maintenir dans son secteur
d’activité (mais tout le monde fait ça)

24. Comment évaluer le succès d’une entreprise?
• La satisfaction client : le degré de CONTENTEMENT qu’un client
affecte à une ressource ou un composant des produits achetés
• Afin de mesurer la satisfaction du client, les recherches
quantitatives sont nécessaire en utilisant une échelle de
satisfaction.

25. Les Ressources
•Nombre d’employés
•Age
•Education
•Savoir
•Expérience
•Formation (incluant
les langues)
•Motivation
•Départs
•Attitudes et la
conscience sociale
•Flexibilité
•Productivité
•Les caractériqtiques de
l’emploi
•Recrutement
•Relations
•Rémunérations
Immobilisations et
équipement:
•Locations
•Age
•Réparation
•Flexibilité
•Configuration
•Agrandissement
potentiel
•Utilisation
(rendement)
•R&D
•Le degré
technologique
•Terrain
Materiels:
•Sources
•Qualité
•Coût
•Accès
Ressources
globales et accès:
Capacité
d’emprunt et les
fonds propres
•Balance globale
•Le Total Bilan
•Le systèmes de
contrôle
•Le référentiel
comptable
•Le système de
taxation
•Technologie – ‘savoir
faire’
•Patentes & Propriété
intellectuelle
•Savoir faire
•TIC
•Système de production
•Accès à l’information par
les consommateurs,
fournisseur et concurrents
•Communication interne
•Relations avec les
fournisseurs, les
distributeurs et les clients
•Fidélisation
•La Marque
•Prix
•Réputation
Ressources
Humaines
Physiques Financières Intangible

26. Les compétences
• Ce sont les ressources lorsqu’elle sont utilisées dans certaines
activités et dans les process de fabrication.
• Les compétences distinctives : sont les procédures ou activités qui
sont réellement distinctives et créatrices de valeur ajoutées pour
l’entreprise. Elle permettent d’atteindre les facteurs clés de succès
désirés par le client.
• Les ressources ou compétences sont créatrices de valeur ajoutée
lorsqu’elle sont :
– Rare
– Complexes
– Ancrés dans le culture
– Difficiles à saisir pour les concurrents

27. La Chaîne de valeur de Porter
R&DR&D
Gestion des ressources humainesGestion des ressources humaines
InfrastructureInfrastructure
LogistiqueLogistique
des intrantsdes intrants
OpérationsOpérations
LogistiqueLogistique
des sortantsdes sortants
MarketingMarketing
et venteset ventes ServiceService
Activités PrimairesActivités Primaires
ActivitésActivités
de supportde support
AchatsAchats
MargesMarges
MargesMarges

28. Le Diagnostique Sratégique
La Mission et la Vision de l’entreprise

29. Comment peut-on définir la stratégie d’une
entreprise?
• Une entreprise doit décider comment se positionner dans l’esprit du
consomateur
• Afin de déterminer quels sont les moyens de réussir son business,
une entreprise doit savoir :
– Où veut-elle arriver ?
– Comment peut-elle y arriver?
– Quand doit-elle y arriver?
– Pourquoi doit-elle y arriver?

30. Et la mission d’une entreprise?
• Chaque entreprise définit le but ultime de son organisation
• D’après les aspirations de son pôle de dirigeants, l’entreprise doit
clairement formuler quel est son rôle et comment elle compte
réaliser ses objectifs.
• Ainsi une entreprise de grande distribution a pour mission de fournir
aux consommateurs des objets utiles qui lui serve dans sa vie
quotidienne
• A quoi sert la mission d’une entreprise?
– La mission d’une entreprise permet au parties prenantes de
savoir pourquoi l’entreprise a été créer et ce qu’elle peut fournir

31. Cependant…
• Si nous changeons les missions de plusieurs entreprises rivales est-
ce que les employés principaux concernés par cette directive vont-
ils reconnaîtrent la leur en s’écriant mais cela n’est pas notre
mission
• Si les mission des entreprises sont toutes les mêmes alors
personne ne s’intéressera à elle
• De plus elle ne permettront pas à l’entreprise de se distinguer par
rapport à ses concurrents
• Dans ce cas il est inutile d’avoir une mission…
• …à moins que celle-ci n’apporte une valeur ajoutée à l’entreprise et
ne lui permette de surpasser ses concurrents en apportant quelque
chose de nouveau sur le marché.

32. Alors comment faire?
• Si l’on tient à avoir une mission d’entreprise, il faut se l’approprier.
• Il faut choisir des termes simples
• Il faut que les employés la connaissent et en parlent
• Il faut la revoir régulièrement
• Il faut la diviser en des valeurs de l’entreprise
• Mais de même que pour la mission, les valeurs d’une entreprises ne
sont des parles dans le vent…
• Les valeurs d’une entreprise doivent refléter la réalité de l’entreprise
et doivent être réellement partagés par les employés et encadrants
• Si une entreprise a réussit la formulation de sa mission et de ses
valeurs alors le client doit les deviner sans même avoir besoin qu’on
les lui disent

33. Où va-t-on?
• D’accord une entreprise peut se doter d’une mission et de valeurs…
• Mais à quoi cela mène-t-il?
• Si la mission n’est pas explicite et bien réfléchie elle peut être
retranscrite par les parties prenantes d’une manière erronée
• Si ma mission est de sortir d’une prison oui mais pour aller où?
• Une entreprise peut désirer acquérir un nouveau marché mais à
quel prix et quelle en seront les conséquences?

34. La vision stratégique
• La vision stratégique est la formulation d’un objectif à atteindre à
moyen, long terme
• Est-ce que les entreprises ont réellement besoin d’une vision
stratégique?
• Certes oui, mais si l’on reste dans le flou artistique ou que l’on ne
parvient pas à traduire cette vision en objectifs quantitatifs tangibles.
Alors la vision perd tout son sens.
• La vision doit être
– Quantifiable
– Contrôlable
– Unique
– Réaliste
– Compréhensible

35. Quels sont les sujets abordés par la mission
stratégique?
1. Qui sont les clients de l’entreprise?
2. Quels produits et services offrent-ils?
3. Dans quels secteur l’organisation se bat-elle?
4. Quelle technologie l’entreprise utilise-t-elle?
5. Comment l’entreprise compte atteindre les objectifs fixés?
6. Quelles sont les valeurs et les croyances de l’entreprise?
7. Quelles sont les atouts et les avantages comparatifs de
l’entreprise?
8. Quelles sont les responsabilités sociales de l’enreprise et quelle
est l’image de l’entreprise?
9. Quelle est la politique de l’entreprise par rapport à ses
ressources humaines?

36. Définition de la stratégie
• Strategy is the direction and scope of an organisation over the long
term which achieves advantage for the organisation through its
configuration of resources within a changing environment to meet
the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations.
• La stratégie est la direction et les perspectives d’une entreprise sur
le long terme. Elle permet d’obtenir un avantage comparatif en
utilisant des ressources propre et en se battant dans un
environnement en évolution constante, pour satisfaire les besoins et
aspirations des parties prenantes.

37. Les différentes notions
• La stratégie : La direction à prendre sur le long terme
• La mission : L’objectif final de l’entreprise formulé selon les besoins
des parties prenantes
• La vision : L’objectif future de l’organisation sur le moyen terme
(moins de 5 ans)
• Les objectifs (au nombre de dix généralement) : La définition
quantitative de la vision
• Le système de contrôle : les mécanismes permettant de déctecter
les erreurs à ne pas commettre et les erreurs commises
• Les compétences : les principaux atouts et ressources d’une
entreprise qui lui permettent de fonctionner

38. L’analyse
Stratégique
Le choix
stratégique
L’implémentation
Stratégique
Le processus de base de la stratégie

39. La Stratégie de la Business Unit
Formations Professionnelles

40. La Stratégie
• L’analyse stratégique
– Analyse externe
– Analyse Interne
– Mission et la Vison
– Les KSF
• Le choix stratégique
– La stratégie par Business Unit
– La stratégie Globale de l’entreprise
– La stratégie de développement
• La mise en place de la stratégie
– Organisation
– La coordination
– Le contrôle

41. La stratégie de Business unit versus la stratégie
globale de l’entreprise
• Une entreprise est un organisme qui peut rassembler plusieurs
centres de profits
• Ainsi une entreprise peut produire plusieurs produits qui n’ont aucun
lien entre eux
• Parfois la production de certaines unités nécessite des synergies et
des complémentarités.
• Ainsi pour produire des téléviseurs et des écrans d’ordinateurs les
mêmes composants sont utilisés
• Pour désigner des vêtements et des sacs les mêmes capacités sont
nécessaires
• Aussi pour qu’une entreprise soit cohérente. Elle a besoin d’une
vision globale ainsi que d’une vision spécifique par business unit ou
centre de profit

42. La stratégie global et la stratégie par business unit
• La stratégie par business unit demande au préalable de déterminer
les centres de profit de l’entreprise et d’analyser les compétences
requises par centre de profit
• Ainsi pour une analyse plus pointue de l’entreprise il est nécessaire
de diviser l’analyse interne en une analyse des différents centres de
profits de l’entreprise
• Ainsi, une entreprise comme laraki semble posséder quatre centres
de profit, la production de bateau, de vêtements, de voitures et
d’avions

43. La stratégie par business unit
• Le pillier de la stratégie réside dans le découpage du marché de
l’entreprise et la proposition d’une offre par business unit
• Afin de découper l’entreprise, on procède à l’analyse du marché.
• Un marché se caractérise par ses clients
• Les clients ont des besoins spécifiques et des attitudes qui peuvent
être résumés sous forme de caractéristiques du produit ou
caractéristiques du client
• Les caractéristiques sont placées dans un plan stratégique et les
différents segments de clients vont apparaîtrent
• Cette première étape est appelée segmentation du marché
• Ainsi la segmentation pour être appropriée nécessite la collecte
d’informations préalables
• Les informations collectées peuvent être soit qualitatives soit
quantitatives, analysées alors par logiciel.

44. Segmentation
Segment 1
Segment 2
Segment 4
Segment 3
Segment 5
Caractéristique 1
Caractéristque

45. Les besoins des clients
Caractéristique 1
Carcatériqtique2
Besoins homogènes Besoins Diffus Besoins segmentés
Caractéristique 1
Carcatériqtique2
Caractéristique 1
Carcatériqtique2

46. La stratégie par Business Unit
• Une fois la segmentation mise en place
• Le choix du segment cible s’impose, soit le ciblage du client
• Le ciblage permet de déterminer quelle offre l’entreprise va-t-elle
développer pour satisfaire les besoins du clients.
• C’est toujours par rapport aux besoins spécifiques du clients qu’une
entreprise peut déterminer sa proposition et celle-ci est
• Le positionnement stratégique de l’entreprise

47. Les Stratégies Génériques de Micheal Porter
Elevé Bas
Etroit Différentiation ciblée
Stratégie de faibles
coûts ciblée
Large
La Domination par la
Différentiation
La Domination par les
Faibles Coûts

48. L’horloge de Bowman

49. La stratégie de développement d’entreprise
Formations Professionnelles

50. La Matrice d’Ansoff
Produits Existants Nouveaux Produits
Marchés
Existants
Protection/Construction
-Pénétration du marché
-Consolidation
Développer de nouveaux produits
-A partir de nouvelles compétences
-A partir de compétences existantes
-Au delà des exigences
Nouveaux
Marchés
Développer de nouveaux
marchés
-Nouveaux segments
-Nouveaux territoires
-Nouvelles utilisation
Diversification
-A partir de compétences existantes
-A partir de nouvelles compétences
-Au-delà des exigences

51. Directions
La Matrice d’AnsoffLa Matrice d’Ansoff
• Gagner des parts de
marché
• Pénétration
• Consolidation
• Se retirer
• Maintenir
Nouveaux Segments
Nouvelles Utilisations
Nouveaux
Territoires
National
International
Construire et
Protéger
Développement
de Marchés
Développement
de Produit
Diversification
AmontNon relative
Relative
Intégration Vertical
Intégration Latéral
Aval
Nouveaux Produit
Produit Modifiés
Complementaires
Non-Complementaires
Grouper
Subventionner

52. La stratégie globale d’entreprise
Formations Professionnelles

53. La Matrice BCG
Croissance du
secteur
Parts de
Marché

54. The BCG Growth/Share Matrix
Parts de marché – liés aux économies d’échelle et à la courbe de
l’expérience
• Expérience : faire les choses de mieux en mieux avec le temps
• Spécialisation : la division du travail en des tâches individuelles
• Echelle : les coûts diminuent à mesure que la capacité augmente
Lorsque les parts de marché augmentent alors le volume augmente ce qui
permet de diminuer les coûts et d’augmenter la rentabilité ceci vient de
la courbe d’expérience et des économies d’échelle
Croissance du marché –liée au cycle de vie
• Si les parts de marché permettent d’améliorer la rentabilité il est donc
préférable de choisir des marchés en pleine croissance pour bénéficier
de plus de volumes, au lieu de se les disputer aux concurrets
• Les entreprises qui opèrent dans des secteurs matures vont générer
plus de liquidité alors que ceux qui opèrent dans des secteurs en pleine
croissance vont absorber de la liquidité

55. La Matrice BCG
Problem child
(or Question mark)
Bénéfices: faibles, instables, en
croissance
Liquidités: négative, demande
du cash
Stratégie: analyser pour investir
ou vendre, ou liquider
Star
Bénéfices: stables, en
croissance, importants
Liquidités: neutres
Stratégie: investir pour croitre
Dog
Bénéfices: faibles, instables
Liquidités: neutres or négative
Stratégie: cibler, diminuer
l’importance, ou vendre, ou
liquider
Cash cow
Bénéfices: importants, stables
Liquidités: importants, stables
Stratégies: Rentabiliser pour
investir dans des star ou des
questions intéréssants

56. La Matrice BCG
• Exercice
• Comment savoir ou en sont vos business units?

57. Merci de votre Attention