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Strategie
- 1. Diagnostique Stratégique L’Analyse del’environnement
- 2. Pourquoi analyser l’environnement? •Une entreprise est confrontée à plusieurs facteurs externes qui affectent sont bon fonctionnement • Une entreprise se situe dans un pays donnée avec des lois, des régulations, une système de taxations, des obligations… • Une entreprise ne peut en aucun cas faire fi de ce qui l’entoure car ces différents facteurs ont une influence sur sont bon fonctionnement • L’environnement s’il est positif apporte alors des opportunités que l’entreprise se doit de saisir • Cependant si l’environnement s’avère négatif alors il pose des menaces à l’entreprise qu’elle se doit de contourner.
- 3. Qu’est-ce que l’environnement? Macroéconomique Politique Economique Socio- culturel Technologique Micro économique Rivaux Fournisseurs Acheteurs Substituts Nouveaux entrants L’entreprise
- 4. L’environnement Macro économique •L’environnement : général, lointain, distant, indirect • L’environnement général ne retentie pas directement sur le bon fonctionnement de l’entreprise • L’entreprise à peu d’influence sur cet environnement, elle ne peut pas le contrôler (groupe de lobby) • L’entreprise se doit de bien connaître cet environnement et de le comprendre afin d’éviter les écueils • Cet environnement va changer et l’entreprise se doit de se tenir informée de ces changements
- 5. L’environnement micro économique •L’environnement micro économique: l’environnement concurrentiel, proche, compétitif, direct • L’entreprise fait partie d’un groupe économique, d’une secteur d’activité, d’une industrie • L’entreprise peut intervenir dans l’évolution de ce groupe mais il reste difficile à l’entreprise de changer les données de ce groupe • Il est essentiel pour l’entreprise de connaître les composants de ce groupe et de comprendre leur fonctionnement
- 6. L’analyse PEST • L’analysePEST est un outil qui permet de dégager les menaces et opportunités de l’environnement macro économique • Politique • Economique • Socio culturel • Technologique • Ecologique • Légal
- 7. L’Analyse PEST • Politique –Risques de guerre – Stabilité Politique – Le système de taxation et les lois – Le système social – Les relations étrangères – Les régulations de l’économies – Les questions environnementales
- 8. L’Analyse PEST • Economique –Le taux de croissance – L’inflation – Le taux d’épargne – Les crédits bancaires – Les taux d’intérêts – Le degré d’ouverture de l’économie – La balance des échanges – Le système monétaire
- 9. L’Analyse PEST • Socioculturel – Les habitudes de consommations – Les croyances – Les classes sociales – La place des genres dans la société – La progression sociale – Les familles – Les groupes aspirationnels – Les valeurs
- 10. L’Analyse PEST • Technologique –Les inventions – Les brevets – La propriété intellectuelle – Le degré technologique – Les investissement en recherche et développement
- 11. Les scénarios • L’environnementest enclin au changement – Le degré d’innovation : peut être évalué en mesurant la rapidité du changement – La complexité : peut être résolue en faisant appel à des experts • Les hypothèses: – On peut mettre en place un système de veille de l’environnement externe – Les études qualitatives dans ce cas sont fortement recommandées’ (groupes de paroles, les interviews, le monitoring) – Après avoir évalué les évolutions potentielle de l’environnement externe des hypothèses peuvent être mise en place et des scénarios de développement peuvent être suivis
- 12. L’industrie • Une industrieest un groupe de personnes (morales) qui produisent les mêmes produits ou services • Les aspect commun – Les compétences – La technologie – Les clients – Les process et procédures – Les canaux de distribution – Les fournisseurs – Les produits
- 13. Le Marché • LeMarché est un ensemble de producteurs ou d’intervenants qui satisfont les mêmes besoins de consommateurs • Les aspect communs – Les clients – Les canaux de distribution – Les produits ou services – Les besoins de consommateurs
- 14. Le cycle devie de l’Industrie Introduction Croissance Tremblement Maturité Temps Déclin
- 15. Les 5 Forcesde Porter • Les Acheteurs – Le pouvoir de négociation – L’intégration horizontale – Le degré de substitution – Les besoins – La taille et le nombre – Le coût de changement – L’accès à l’information – La différentiation entre les produits et les services
- 16. Les 5 Forcesde Porter • Les Fournisseurs – Le pouvoir de négociation – L’intégration horizontale – Le degré de substitution – Les besoins – La taille et le nombre – Le coût de changement – L’accès à l’information – La différentiation entre les produits et les services
- 17. Les 5 Forcesde Porter • Les nouveaux entrants – Les économies d’échelle – Les ressources financières – Les canaux de distributions – Les coûts de substitutions – Le pouvoir de négociation – La fidélité des clients – Les réglementations – La capacité de sortie – La guerre des prix
- 18. Les 5 Forcesde Porter • Les substituts: – Les degré de substituabilité – Les coûts de substitution – Le prix des produits de substitution – La substitution des besoins – La fidélité aux marques – La différentiation des produits
- 19. Les 5 Forcesde Porter • Les Rivaux – La Taille et le nombre – Les avantages comparatifs – L’ancienneté – L’expérience – Le degré de technicité – Le degré technologique – La différentiation – La fidélité
- 20. SWOT ou FFOM •L’analyse de l’environnement – Opportunité et menaces • L’analyse interne – Forces et Faiblesses
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- 22. Les ressources stratégiques •Afin de produire des biens et services qui sont d’un haut niveau de performance, une entreprise a besoin de compétences et de ressources de qualité. • Pour créer de la valeur, cela nécessite des ressources de valeurs. • Le succès d’une entreprise revient à ce qu’elle détient comme compétences et ressources propre.
- 23. Qu’est ce quifait la différence entre une entreprise et une autre? • Les facteurs clés de succès : sont les ressources ou compétences, uniques à une entreprise. Ce sont des composants, qui permettent à une entreprise de réussir dans un secteur spécifique. • Les facteurs clés de succès sont les composants clés qui sont très recherchés par les clients. • Les Composants standards : ce sont les besoins minimaux qui permettent à une entreprise de se maintenir dans son secteur d’activité (mais tout le monde fait ça)
- 24. Comment évaluer lesuccès d’une entreprise? • La satisfaction client : le degré de CONTENTEMENT qu’un client affecte à une ressource ou un composant des produits achetés • Afin de mesurer la satisfaction du client, les recherches quantitatives sont nécessaire en utilisant une échelle de satisfaction.
- 25. Les Ressources •Nombre d’employés •Age •Education •Savoir •Expérience •Formation(incluant les langues) •Motivation •Départs •Attitudes et la conscience sociale •Flexibilité •Productivité •Les caractériqtiques de l’emploi •Recrutement •Relations •Rémunérations Immobilisations et équipement: •Locations •Age •Réparation •Flexibilité •Configuration •Agrandissement potentiel •Utilisation (rendement) •R&D •Le degré technologique •Terrain Materiels: •Sources •Qualité •Coût •Accès Ressources globales et accès: Capacité d’emprunt et les fonds propres •Balance globale •Le Total Bilan •Le systèmes de contrôle •Le référentiel comptable •Le système de taxation •Technologie – ‘savoir faire’ •Patentes & Propriété intellectuelle •Savoir faire •TIC •Système de production •Accès à l’information par les consommateurs, fournisseur et concurrents •Communication interne •Relations avec les fournisseurs, les distributeurs et les clients •Fidélisation •La Marque •Prix •Réputation Ressources Humaines Physiques Financières Intangible
- 26. Les compétences • Cesont les ressources lorsqu’elle sont utilisées dans certaines activités et dans les process de fabrication. • Les compétences distinctives : sont les procédures ou activités qui sont réellement distinctives et créatrices de valeur ajoutées pour l’entreprise. Elle permettent d’atteindre les facteurs clés de succès désirés par le client. • Les ressources ou compétences sont créatrices de valeur ajoutée lorsqu’elle sont : – Rare – Complexes – Ancrés dans le culture – Difficiles à saisir pour les concurrents
- 27. La Chaîne devaleur de Porter R&DR&D Gestion des ressources humainesGestion des ressources humaines InfrastructureInfrastructure LogistiqueLogistique des intrantsdes intrants OpérationsOpérations LogistiqueLogistique des sortantsdes sortants MarketingMarketing et venteset ventes ServiceService Activités PrimairesActivités Primaires ActivitésActivités de supportde support AchatsAchats MargesMarges MargesMarges
- 28. Le Diagnostique Sratégique LaMission et la Vision de l’entreprise
- 29. Comment peut-on définirla stratégie d’une entreprise? • Une entreprise doit décider comment se positionner dans l’esprit du consomateur • Afin de déterminer quels sont les moyens de réussir son business, une entreprise doit savoir : – Où veut-elle arriver ? – Comment peut-elle y arriver? – Quand doit-elle y arriver? – Pourquoi doit-elle y arriver?
- 30. Et la missiond’une entreprise? • Chaque entreprise définit le but ultime de son organisation • D’après les aspirations de son pôle de dirigeants, l’entreprise doit clairement formuler quel est son rôle et comment elle compte réaliser ses objectifs. • Ainsi une entreprise de grande distribution a pour mission de fournir aux consommateurs des objets utiles qui lui serve dans sa vie quotidienne • A quoi sert la mission d’une entreprise? – La mission d’une entreprise permet au parties prenantes de savoir pourquoi l’entreprise a été créer et ce qu’elle peut fournir
- 31. Cependant… • Si nouschangeons les missions de plusieurs entreprises rivales est- ce que les employés principaux concernés par cette directive vont- ils reconnaîtrent la leur en s’écriant mais cela n’est pas notre mission • Si les mission des entreprises sont toutes les mêmes alors personne ne s’intéressera à elle • De plus elle ne permettront pas à l’entreprise de se distinguer par rapport à ses concurrents • Dans ce cas il est inutile d’avoir une mission… • …à moins que celle-ci n’apporte une valeur ajoutée à l’entreprise et ne lui permette de surpasser ses concurrents en apportant quelque chose de nouveau sur le marché.
- 32. Alors comment faire? •Si l’on tient à avoir une mission d’entreprise, il faut se l’approprier. • Il faut choisir des termes simples • Il faut que les employés la connaissent et en parlent • Il faut la revoir régulièrement • Il faut la diviser en des valeurs de l’entreprise • Mais de même que pour la mission, les valeurs d’une entreprises ne sont des parles dans le vent… • Les valeurs d’une entreprise doivent refléter la réalité de l’entreprise et doivent être réellement partagés par les employés et encadrants • Si une entreprise a réussit la formulation de sa mission et de ses valeurs alors le client doit les deviner sans même avoir besoin qu’on les lui disent
- 33. Où va-t-on? • D’accordune entreprise peut se doter d’une mission et de valeurs… • Mais à quoi cela mène-t-il? • Si la mission n’est pas explicite et bien réfléchie elle peut être retranscrite par les parties prenantes d’une manière erronée • Si ma mission est de sortir d’une prison oui mais pour aller où? • Une entreprise peut désirer acquérir un nouveau marché mais à quel prix et quelle en seront les conséquences?
- 34. La vision stratégique •La vision stratégique est la formulation d’un objectif à atteindre à moyen, long terme • Est-ce que les entreprises ont réellement besoin d’une vision stratégique? • Certes oui, mais si l’on reste dans le flou artistique ou que l’on ne parvient pas à traduire cette vision en objectifs quantitatifs tangibles. Alors la vision perd tout son sens. • La vision doit être – Quantifiable – Contrôlable – Unique – Réaliste – Compréhensible
- 35. Quels sont lessujets abordés par la mission stratégique? 1. Qui sont les clients de l’entreprise? 2. Quels produits et services offrent-ils? 3. Dans quels secteur l’organisation se bat-elle? 4. Quelle technologie l’entreprise utilise-t-elle? 5. Comment l’entreprise compte atteindre les objectifs fixés? 6. Quelles sont les valeurs et les croyances de l’entreprise? 7. Quelles sont les atouts et les avantages comparatifs de l’entreprise? 8. Quelles sont les responsabilités sociales de l’enreprise et quelle est l’image de l’entreprise? 9. Quelle est la politique de l’entreprise par rapport à ses ressources humaines?
- 36. Définition de lastratégie • Strategy is the direction and scope of an organisation over the long term which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a changing environment to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations. • La stratégie est la direction et les perspectives d’une entreprise sur le long terme. Elle permet d’obtenir un avantage comparatif en utilisant des ressources propre et en se battant dans un environnement en évolution constante, pour satisfaire les besoins et aspirations des parties prenantes.
- 37. Les différentes notions •La stratégie : La direction à prendre sur le long terme • La mission : L’objectif final de l’entreprise formulé selon les besoins des parties prenantes • La vision : L’objectif future de l’organisation sur le moyen terme (moins de 5 ans) • Les objectifs (au nombre de dix généralement) : La définition quantitative de la vision • Le système de contrôle : les mécanismes permettant de déctecter les erreurs à ne pas commettre et les erreurs commises • Les compétences : les principaux atouts et ressources d’une entreprise qui lui permettent de fonctionner
- 38. L’analyse Stratégique Le choix stratégique L’implémentation Stratégique Le processusde base de la stratégie
- 39. La Stratégie dela Business Unit Formations Professionnelles
- 40. La Stratégie • L’analysestratégique – Analyse externe – Analyse Interne – Mission et la Vison – Les KSF • Le choix stratégique – La stratégie par Business Unit – La stratégie Globale de l’entreprise – La stratégie de développement • La mise en place de la stratégie – Organisation – La coordination – Le contrôle
- 41. La stratégie deBusiness unit versus la stratégie globale de l’entreprise • Une entreprise est un organisme qui peut rassembler plusieurs centres de profits • Ainsi une entreprise peut produire plusieurs produits qui n’ont aucun lien entre eux • Parfois la production de certaines unités nécessite des synergies et des complémentarités. • Ainsi pour produire des téléviseurs et des écrans d’ordinateurs les mêmes composants sont utilisés • Pour désigner des vêtements et des sacs les mêmes capacités sont nécessaires • Aussi pour qu’une entreprise soit cohérente. Elle a besoin d’une vision globale ainsi que d’une vision spécifique par business unit ou centre de profit
- 42. La stratégie globalet la stratégie par business unit • La stratégie par business unit demande au préalable de déterminer les centres de profit de l’entreprise et d’analyser les compétences requises par centre de profit • Ainsi pour une analyse plus pointue de l’entreprise il est nécessaire de diviser l’analyse interne en une analyse des différents centres de profits de l’entreprise • Ainsi, une entreprise comme laraki semble posséder quatre centres de profit, la production de bateau, de vêtements, de voitures et d’avions
- 43. La stratégie parbusiness unit • Le pillier de la stratégie réside dans le découpage du marché de l’entreprise et la proposition d’une offre par business unit • Afin de découper l’entreprise, on procède à l’analyse du marché. • Un marché se caractérise par ses clients • Les clients ont des besoins spécifiques et des attitudes qui peuvent être résumés sous forme de caractéristiques du produit ou caractéristiques du client • Les caractéristiques sont placées dans un plan stratégique et les différents segments de clients vont apparaîtrent • Cette première étape est appelée segmentation du marché • Ainsi la segmentation pour être appropriée nécessite la collecte d’informations préalables • Les informations collectées peuvent être soit qualitatives soit quantitatives, analysées alors par logiciel.
- 44. Segmentation Segment 1 Segment 2 Segment4 Segment 3 Segment 5 Caractéristique 1 Caractéristque
- 45. Les besoins desclients Caractéristique 1 Carcatériqtique2 Besoins homogènes Besoins Diffus Besoins segmentés Caractéristique 1 Carcatériqtique2 Caractéristique 1 Carcatériqtique2
- 46. La stratégie parBusiness Unit • Une fois la segmentation mise en place • Le choix du segment cible s’impose, soit le ciblage du client • Le ciblage permet de déterminer quelle offre l’entreprise va-t-elle développer pour satisfaire les besoins du clients. • C’est toujours par rapport aux besoins spécifiques du clients qu’une entreprise peut déterminer sa proposition et celle-ci est • Le positionnement stratégique de l’entreprise
- 47. Les Stratégies Génériquesde Micheal Porter Elevé Bas Etroit Différentiation ciblée Stratégie de faibles coûts ciblée Large La Domination par la Différentiation La Domination par les Faibles Coûts
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- 49. La stratégie dedéveloppement d’entreprise Formations Professionnelles
- 50. La Matrice d’Ansoff ProduitsExistants Nouveaux Produits Marchés Existants Protection/Construction -Pénétration du marché -Consolidation Développer de nouveaux produits -A partir de nouvelles compétences -A partir de compétences existantes -Au delà des exigences Nouveaux Marchés Développer de nouveaux marchés -Nouveaux segments -Nouveaux territoires -Nouvelles utilisation Diversification -A partir de compétences existantes -A partir de nouvelles compétences -Au-delà des exigences
- 51. Directions La Matrice d’AnsoffLaMatrice d’Ansoff • Gagner des parts de marché • Pénétration • Consolidation • Se retirer • Maintenir Nouveaux Segments Nouvelles Utilisations Nouveaux Territoires National International Construire et Protéger Développement de Marchés Développement de Produit Diversification AmontNon relative Relative Intégration Vertical Intégration Latéral Aval Nouveaux Produit Produit Modifiés Complementaires Non-Complementaires Grouper Subventionner
- 52. La stratégie globaled’entreprise Formations Professionnelles
- 53. La Matrice BCG Croissancedu secteur Parts de Marché
- 54. The BCG Growth/ShareMatrix Parts de marché – liés aux économies d’échelle et à la courbe de l’expérience • Expérience : faire les choses de mieux en mieux avec le temps • Spécialisation : la division du travail en des tâches individuelles • Echelle : les coûts diminuent à mesure que la capacité augmente Lorsque les parts de marché augmentent alors le volume augmente ce qui permet de diminuer les coûts et d’augmenter la rentabilité ceci vient de la courbe d’expérience et des économies d’échelle Croissance du marché –liée au cycle de vie • Si les parts de marché permettent d’améliorer la rentabilité il est donc préférable de choisir des marchés en pleine croissance pour bénéficier de plus de volumes, au lieu de se les disputer aux concurrets • Les entreprises qui opèrent dans des secteurs matures vont générer plus de liquidité alors que ceux qui opèrent dans des secteurs en pleine croissance vont absorber de la liquidité
- 55. La Matrice BCG Problemchild (or Question mark) Bénéfices: faibles, instables, en croissance Liquidités: négative, demande du cash Stratégie: analyser pour investir ou vendre, ou liquider Star Bénéfices: stables, en croissance, importants Liquidités: neutres Stratégie: investir pour croitre Dog Bénéfices: faibles, instables Liquidités: neutres or négative Stratégie: cibler, diminuer l’importance, ou vendre, ou liquider Cash cow Bénéfices: importants, stables Liquidités: importants, stables Stratégies: Rentabiliser pour investir dans des star ou des questions intéréssants
- 56. La Matrice BCG •Exercice • Comment savoir ou en sont vos business units?
- 57. Merci de votreAttention