Le séminaire de stratégie de l'année universitaire 2005-2006 aborde divers concepts stratégiques, notamment la définition de la stratégie, l'analyse de l'environnement concurrentiel et les outils d'analyse des ressources. Il explore également les décisions stratégiques par rapport aux décisions opérationnelles, ainsi que la gestion des entreprises dans un contexte de mondialisation et de concurrence accrue. Enfin, des études de cas sur des entreprises comme Danone illustrent l'importance d'une stratégie claire pour assurer la performance et la pérennité.

1. SEMINAIRE DE STRATEGIE
Année Universitaire 2005 - 2006
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 1
Isabelle Decoopman

2. SEMINAIRE DE STRATEGIE
Plan de cours
Stratégie : Définitions et Concepts
Le Métier de l ’entreprise
La Segmentation Stratégique
L ’Environnement Concurrentiel
L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur
Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités
La Décision stratégique : les matrices stratégiques
La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique
Projets versus Opérations
Annexes et Bibliographie
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 2
Isabelle Decoopman

3. Les facteurs d ’influence sur le management des
entreprises (KALIKA & ORSINI)
Extension de la
mondialisation
Intensification
de la
concurrence
Développement techno-
scientifique
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 3
Isabelle Decoopman

4. L’entreprise, un système dans un environnement
(KALIKA & ORSINI)
TECHNOLOGIQUE
TECHNOLOGIQUE
P
P
PRODUCTION S
O
O S
L
L ENTREPRISE O
O
II C
C
T
T II
II FINANCES A
A
COMMERCIAL
Q
Q GESTION L
L
U
U
E
E
ECONOMIQUE
ECONOMIQUE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 4
Isabelle Decoopman

5. Interdépendance des deux composantes du
management : Stratégie et Organisation
(KALIKA & ORSINI)
ENTREPRISE
Management
Organisation ENVIRONNEMENT
Stratégie
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 5
Isabelle Decoopman

6. Management - perspective interne & externe
(KALIKA & ORSINI)
Perspective Externe
2 orientations indissociables et complémentaires
Analyse concurrence
Analyse secteur
Crise Prospérité Matrice portefeuille
d ’activités
Perspective Interne
Stratégie de
Analyse des ressources
Différenciation
Analyse des compétences
Analyse du métier
Stratégie de Croissance,
Diversification
Stratégie de Recentrage
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 6
Isabelle Decoopman

7. SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : DEFINITIONS et CONCEPTS
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 7
Isabelle Decoopman

8. LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE
stratego (domaine militaire) signifie planifier la destruction de ses ennemis par un
usage efficace des ressources. Sun Tse, l ’art de ne pas s ’affronter « L ’art de la guerre »
Littérature managériale : de nombreuses définitions
« La détermination des buts et des objectifs à long terme d ’une entreprise ainsi que le
choix des actions et de l ’allocation des ressources » Chandler
« L ’art de diriger un ensemble de dispositifs pour atteindre un but » MA Morsain
« L ’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables » M. Porter
« Elaborer la stratégie de l ’entreprise, c ’est choisir les domaines d ’activité dans lesquels
l ’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s ’y
maintienne et s’y développe » Strategor 1997
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 8
Isabelle Decoopman

9. LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE
Andrews : « La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une
compagnie
qui détermine et révèle les objectifs et ses buts
qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre
qui définit l ’étendue des activités que l ’entreprise poursuit, le type
d ’organisation qu ’elle a l ’intention d ’être et la nature des contributions,
économiques ou non, qu ’elle tente d ’apporter à ses actionnaires, employés,
clients et autres communautés d ’intérêt »
Kalika et Orsoni : « Le management stratégique est l ’ensemble des tâches
relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l ’entreprise les
voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels
d ’y parvenir »
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 9
Isabelle Decoopman

10. Facteurs clés de succès FCS
Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux
compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant, le FCS est lié au
secteur
Avantage concurrentiel
Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent
un facteur décisif de succès dans un domaine d ’activité, disposer d ’un facteur clé de
succès
Savoir Faire
Compétence dont dispose l ’entreprise et qui n ’est pas limitée à une activité
(maîtrise technologie, compétence commerciale…)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 10
Isabelle Decoopman

11. Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux
connotations multiples
Mintzberg (1973) distingue 5 connotations : Les cinq « P »
Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective
Ces interprétations se chevauchent et se recoupent.
- Plan ou programme d ’actions consciemment défini - trajectoire - projet
délibéré - schéma d ’actions orientées vers l ’avenir
concevoir à l ’avance les actions en relation avec l ’environnement
Avantage : coordonne synergies - Inconvénient : incertitude marché
1 à 5 ans : lien - objectifs stratégiques / moyens / actions / échéance
instrument d ’action - de motivation - de cohérence
n ’élimine pas le risque
- Manœuvre - stratagème : faire croire aux apparences et dissimuler la réalité
des intentions - Manœuvre d ’évitement de certains concurrents
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 11
Isabelle Decoopman

12. Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux
connotations multiples
- Position ou localisation d ’une organisation dans son environnement
stratégie concurrentielle (détermination couples produits / marchés)
création d ’une position unique et précieuse impliquant un ensemble d ’activités
(Porter)
- Perspective ou façon de percevoir et de considérer le monde
Outil mobilisation interne : diminution degré d ’incertitude - maîtrise situation future
important : sociétés côtées
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 12
Isabelle Decoopman

13. La formation de la stratégie : des intentions stratégiques à la stratégie
réalisée (stratégie délibérée et stratégie émergente)
- Modèle (Pattern) : ensemble de comportements cohérents dans le temps
formation stratégie
Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques
Intentions stratégiques préexistantes, la stratégie délibérée est le résultat de
contingences non maîtrisables (abandon ou révision des choix stratégiques initiaux)
Pourquoi ? : prise en considération de la dimension temporelle de la stratégie
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 13
Isabelle Decoopman

14. • La stratégie comme résultante : la stratégie réalisée
Constatée ex post, la résultante des différentes trajectoires, la somme des
différents résultats conjoints
Stratégie non réalisée
Intentions stratégiques
Stratégie délibérée
Stratégie émergente
Stratégie réalisée
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 14
Isabelle Decoopman

15. La stratégie comme positionnement
Une démarche couramment utilisée pour délimiter la stratégie consiste à opposer
les décisions qui la fondent à d ’autres catégories de décisions
Ansoff (1965)
Maîtrise de trois catégories de décisions interdépendantes et complémentaires
- Décisions opérationnelles : obtenir de l ’exploitation courante le maximum de profit
- Décisions stratégiques : portant sur les affaires extérieures à la firme
- Décisions administratives : gestion des ressources et mise en place des structures -
assurer l ’acquisition et le développement des ressources financières, matérielles et
humaines.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 15
Isabelle Decoopman

16. Différenciation gestion stratégique et gestion courante
• Management opérationnel : décisions les plus courantes aux options les plus
lourdes, tâches concourant à l ’efficacité de l ’organisation
• Management stratégique : détermine de façon durable la nature de l ’entreprise
et la nature de ses relations avec l ’extérieur
Concevoir
Créer Management
stratégique
Pas d ’échelle de
Management valeur
Intégrer
opérationnel
Exploiter
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 16
Isabelle Decoopman

17. Décisions stratégiques / Décisions opérationnelles
Caractéristiques Décisions stratégiques Décisions
opérationnelles
Im pact Global, toute l’entreprise Limité, un service
M ise en œuvre Longue Courte
Réversibilité Difficile et coûteuse Faisable
Dim ensions à intégrer M ultiples Peu nombreuses
Objectifs Souvent flous Plutôt clairs
Processus de décision Peu structuré Structuré
Nature de la décision Création de potentiel Exploitation du potentiel
nouveau existant
Structuration du Faible Algorithmique
processus de décision
Niveau hiérarchique Direction Tous niveaux
Com pétences requises Divergence, Stratégie présenté parConvergence, rigueur
23/01/2006 Séminaire de créativité 17
Isabelle Decoopman

18. Management Management et Performance
opérationnel
Risques à moyen terme Performance durable
Efficace
Défaillance probable Risques à court terme
Inefficace
Management
Inexistant Développé stratégique
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 18
Isabelle Decoopman

19. Définir la stratégie comme un Positionnement
Orienter le regard sur l ’extérieur
Conduire un calcul de localisation et d ’insertion de l ’entreprise dans un
environnement
Ajuster les structures organisationnelles en conséquence
Considérer la stratégie comme une Perspective
Privilégier un regard plus intérieur
Comprendre comment se forme le schéma collectif qui modèle la relation durable de
l ’entreprise à son environnement (Entreprise en tant que système d ’interprétations)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 19
Isabelle Decoopman

20. Les composantes de la stratégie
Le « pourquoi » de l ’activité de l ’entreprise : la mission ou la vocation
Mission : ligne directrice qui prédétermine l ’évolution des comportements et des
stratégies qui seront développés et mises en œuvre.
Ce que l ’entreprise est et ce qu’elle aspire être
Tâche fondamentale de Direction Générale - Projet d ’entreprise
Le « quoi » de l ’activité de l ’entreprise : choix d ’un ensemble de buts et
d ’objectifs
Buts : intentions qui sous-tendent l ’action - aspirations fondamentales sur un
horizon temporel généralement non borné
Ambitions relatives au positionnement externe de l ’entreprise
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 20
Isabelle Decoopman

21. Objectifs : résultats que l ’entreprise se propose d ’atteindre à une date donnée
- définis en termes plus absolus que les buts
- permettent la vérification de l ’atteinte des buts qu’ils soient qualitatifs
ou quantitatifs,
- suffisamment précis pour servir de guide d ’action et de base
d ’évaluation de performance.
Le « comment » de l ’activité : domaine de l ’action devant permettre l ’atteinte
des objectifs et l ’accomplissement des buts, définition de la stratégie au sens étroit
du terme, mise en place de politiques.
Politiques : guides d ’action - codes de conduite, cadre de référence pour la prise de
décision permet d ’orienter et de canaliser les initiatives
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 21
Isabelle Decoopman

22. FORMULATION STRATEGIQUE
Schémas interprétatifs, valeurs croyances
Buts Formulations de la
stratégie :
Mission •diagnostic
Vocation •évocation de solutions Politiques
•évaluation et choix
Objectifs
Mise en oeuvre
POURQUOI QUOI COMMENT
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 22
Isabelle Decoopman

23. Business enquête Expansion Septembre 2003 : Franck Riboud PDG Danone
Groupe Danone : 1er groupe français - secteur agroalimentaire
Croissance 5 à 6 % - 2003 - Endettement faible
Concurrents : Nestlé - Kraft - Coca Cola - Unilever (800 marques)
Aspiration : volonté d ’indépendance du groupe - rester français
Risque : fragile OPA hostile (techniquement opéable - 85 % de son capital dans le
public)
« faire mieux et plus vite que les autres, c ’est la seule garantie de leur
indépendance »
Recentrage autour de Trois métiers « santé » - marques phares
Abandon fabrication verre BSN - Cession Kronenbourg
N° 1 mondiale produits laitiers (20 % marché mondial - second 4,4 %)
N°1 de l ’eau en bouteille : leader en volume devant Nestlé
N° 2 mondial dans les biscuits : leader en Europe
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 23
Isabelle Decoopman

24. Forces du Groupe Danone
Personnalité - Culture de l ’entreprise - Vivacité
double projet social et économique (atypique multinationales)
connaissance intime des clients
En doublant de taille : dilution de ces spécificités
Nécessité de maintenir des Compétences clés :
Flexibilité - réactivité - équipes commandos (lancement concepts - résolution
problèmes)
« si on se met à travailler comme les très gros, on est foutus » F. Riboud PDG
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 24
Isabelle Decoopman

25. Aspirations dirigeants Culture d ’entreprise Déploiement stratégies spécifiques
Brand stretching : art de capitaliser sur une marque en la déclinant en plusieurs
produits « bubbles » Taillefine
Implantations de concepts locaux (marques locales) : focalisation du Groupe pays
émergents : Inde - Chine - Afrique (viviers de consommation)
90 : tenter d ’imposer ses marques occidentales : flop total
ex : yaourt pot hérésie pour les turcs ou sud africains qui le consomme liquide
segmentation de l ’offre pour mieux tenir compte des habitudes locales
alliances stratégiques
Afrique - Moyen Orient : pari fou et réussi lancement produits laitiers
40 % du marché loin devant Nestlé 6 %
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 25
Isabelle Decoopman

26. SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : LE METIER DE L ’ENTREPRISE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 26
Isabelle Decoopman

27. Comprendre les enjeux
On distinguera deux grands découpages de l ’entreprise
La Segmentation Stratégique
Macro-segmentation par l ’identification du ou des métiers
Meso-segmentation par l ’identification des segments stratégiques
La Segmentation Opérationnelle
Micro-segmentation par l ’identification des segments marketing
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 27
Isabelle Decoopman

28. La notion de Métier
Notion en amont de la notion de segmentation stratégique
Macro-segmentation qui permet d ’éclairer le champ d ’action actuel et futur de
l ’entreprise
Métier (strategor) : « vision subjective qu’ont les membres de l ’entreprise de
compétences spécifiques qu’elle possède par rapport aux segments stratégiques dans
lesquels elle exerce son activité »
(fabricants de savons, crèmes détergents ; saponification ; hygiène et propreté)
Métier stratégique :
Offre fondée sur des compétences ou des savoir-faire en vue de répondre aux besoins
actuels et futurs de ses clients
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 28
Isabelle Decoopman

29. La notion de Métier
3 fabricants de chaussures de sécurité
Base de départ identique - développements différents
Conception différente du métier de base
- fabricant de chaussures de sécurité : leader
- fabricant de chaussures : élargissement gamme
- industriel de la sécurité : élargissement autres types de produits de sécurité
(gants, vêtements…)
Pneumaticien : Michelin (concentration pneus)
Spécialistes du caoutchouc : Pirelli matelas - Dunlop balles de tennis...
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 29
Isabelle Decoopman

30. Les trois métiers du groupe ALCATEL
COMMUNICATIONS COMMUNICATIONS COMMUNICATIONS
FIXES MOBILES PRIVEES
équipement, maintenance
de réseaux et
développement
de logiciels pour les
opérateurs de Conception et installation
téléphonie de réseaux, téléphones Fournitures de satellites
fixe (lignes haut débit, portables pour opérateurs livraison de centraux
ADSL, de téléphonie mobile, téléphoniques et de réseaux
liaisons par fibres optiques fourniture de réseaux Wi-fi dédiés aux entreprises
terrestres) clés en main hôpitaux, universités
CA 2002/2003 CA 2002/2003 CA 2002/2003
7 822/6 400 M euros 4 542/3 500 M euros 4 664/4 300 M euros
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 30
Isabelle Decoopman

31. Les deux métiers de Renault
CONCEPTION - FABRICATION -
COMMERCIALISATION FINANCEMENT VEHICULES
VEHICULES
Diversification liée ou concentrique
Les trois métiers « santé » du Groupe Danone
PRODUITS LAITIERS
EAU MINERALE BISCUITERIE
FRAIS
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 31
Isabelle Decoopman

32. La notion de Métier
Ensemble cohérent d ’activités actuelles et à venir sur lesquelles l ’entreprise décide
d ’allouer de façon prioritaire des ressources.
Une entreprise possède un métier si elle combine et adapte ses savoir-faire avec un
maximum d ’efficacité et de synergie.
QUELS SONT MES SAVOIRS FAIRE ?
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 32
Isabelle Decoopman

33. ARBRE DES COMPETENCES DE L’ENTREPRISE
VALORISATION SECTORIELLE DES
COMPETENCES
Branches
INTEGRATION DES COMPETENCES
DANS LA CAPACITE DE
PRODUCTION Tronc
COMPETENCES ET SAVOIR-FAIRE
•commerce Racines
•technique
•organisation
•finances
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 33
Isabelle Decoopman

34. Synergie :
provient de la combinaison de deux activités qui,
exercées en commun, sont mises en œuvre plus
efficacement que lorsqu’elles sont exercées séparément.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 34
Isabelle Decoopman

35. La diversification stratégique
Utilisation d ’un nouvel ensemble de savoir-faire, requis par le nouvel univers
concurrentiel
Attention : caractère subjectif du métier et du domaine d ’activité
La diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par
un changement de domaine d ’activité, prise en compte d ’un nouvel ensemble de
facteurs clés de succès.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 35
Isabelle Decoopman

36. Michelin - intégration de la production de fils et câbles - réalisation de pneumatiques
développement perçu comme un développement du métier de base
nécessité de l ’acquisition de nouveaux savoir-faire : FCS différents des FCS du caoutchouc
d ’un point de vue stratégique cette diversification est à considérer comme une intégration
d ’un nouveau domaine d ’activité donc d ’ordre stratégique
Bic - développement briquets et rasoirs jetables
métier de base : concevoir et diffuser des produits grand public jetables à base de plastique
moulé.
compétences nécessaires identiques.
FCS : technologie injection plastique, marketing, PLV Pub, réseaux de distribution,
d ’un point de vue stratégique, il ne s ’agit pas d ’une diversification que l ’on considérera
comme stratégique.
Intégration planches à voile : diversification par croissance externe, rachat Morin.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 36
Isabelle Decoopman

37. Synergies et Diversification
Exploitations des éléments de synergie tirés de l ’activité principale (combinaison
des FCS)
Evolution progressive fondée sur l ’utilisation optimale de synergies potentielles de
compétences.
Zodiac - leader bateaux pneumatiques, utilisation des compétences dans les
matériaux composites souples et structures textiles pour investir de nouveaux
marchés reposant sur les mêmes technologies ou technologies connexes.
Objectif du groupe : être leader sur chaque segment, structuré en 3 pôles
- marine et loisir : croissance interne et externe rachat Muskin spécialiste piscines hors sol
(leader 25 % PM)
- aéronotique : leader tobbogans évacuation, flotteurs hélicoptères, diversification par
croissance externe par rachat Weber Aircraft leader sièges passagers
- espace : spécialiste ballons scientifiques, gants protection astronautes
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 37
Isabelle Decoopman

38. SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 38
Isabelle Decoopman

39. SEGMENTATION MARKETING
SEGMENTATION STRATEGIQUE
CONCENTRATION CRITERES ACHAT
CONCERNE LES ACTIVITES DE
ET COMPORTEMENT DU
L ENTREPRISE
CONSOMMATEUR
DIVISION ACTIVITES EN GROUPES
Segmentation couples pdts / marchés
HOMOGENES
mêmes
Isoler et optimiser opérations commerciales
technologies
// consommateur final
marchés
Concentration savoir faire commerciaux
ressources
concurrents
Perspective CT
Découpe et mise sous vide
concerne 1 SECTEUR de l ’entreprise
découpe et surgélation
activités plats traiteurs
DIVISION ACHETEURS EN GROUPES
CARACTERISES PAR DES
COMPORTEMENTS D ’ACHAT
Adaptation Produits/ consommateur
Automobile (petite, berline, coupée, sportive)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 39
Isabelle Decoopman

40. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
Identification au sein de l ’activité globale de l ’entreprise
d ’ensembles ou de segments homogènes ou différents : segments stratégiques
caractérisés par une combinaison unique de FCS - accumulation d ’expérience
Formulation stratégie
Allocation de ressources
Segment stratégique : champ de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières
Construction de la réflexion stratégique
Découpage en Domaines d ’Activité Stratégique (DAS).
Critères de découpage : Produits - marchés - technologies - outils de production -canaux
distribution
Croisement de ces différents paramètres : détection de segments stratégiques
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 40
Isabelle Decoopman

41. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
Moyens
Analyse des compétences requises pour être compétitif dans un segment donné
Objectifs
Découpage qui permettra l ’allocation de ressources la plus judicieuse
Identifier les segments stratégiques : capacité de détection des potentialités de
développement sur un segment émergent
Identifier l ’existant et profiler l ’évolution de la firme
Accroît l ’attention des managers sur des combinaisons d ’activités, cessions,
acquisitions, alliances.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 41
Isabelle Decoopman

42. Critères de découpage
Types de besoins
Produits
Clientèles
Zone géographiques
Technologies
Canaux de distribution
Le croisement de ces paramètres doit permettre de déceler des
segments stratégiques
Application à votre activité
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 42
Isabelle Decoopman

43. SEGMENTER PAR DECOUPAGE (Strategor)
Quels sont les différents segments stratégiques qui constituent l ’activité de
l ’entreprise ?
ENTREPRISE
SEGMENTS STRATEGIQUES
SS 1 SS 2 SS 3
Critères découpage : si 2 activités présentent les mêmes caractéristiques face aux critères envisagés
même segment stratégique (type clientèle - fonction usage - circuit distribution - concurrence -
technologie - structure des coûts)
ex industrie plastique 2 segments // 2 technologies de production Injection - thermoformage
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 43
Isabelle Decoopman

44. SEGMENTER PAR REGROUPEMENT (Strategor)
Appartiendront au même segment stratégique des produits ou services mettant
en jeu les mêmes compétences, qui se caractérisent par la même combinaison
de FCS et ayant des concurrents identiques
SS 1 SS 2 SS 3
SEGMENTS STRATEGIQUES
PRODUITS ET SERVICES
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 44
Isabelle Decoopman

45. Critères de regroupement : 2 critères plus globaux
Substituabilité : 2 produits directement substituables sur le marché - forte similitude
cafés en grains - poudre
eau plate - eau gazeuse
moutarde - condiments
Partage des ressources : faible spécificité - forte probabilité de regroupement
marché des eaux en bouteille : 10 % marché des boissons
eaux minérales - eaux de source - plates - gazeuses - aromatisées - conditionnées en
bouteilles de verre ou de plastique - sources spécialisées
Différentes caractéristiques - différents segments de marché
1 seul segment stratégique : 80 % production distribuée par GD - 2 concurrents
Danone et Nestlé - marché de grande consommation - règles de volume
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 45
Isabelle Decoopman

46. Segmentation méthode Abell
Segmentation stratégique ⇒ DAS
Abell & Hammond , 1979 Besoins
satisfaits
La segmentation stratégique :
DAS
préalable à l ’analyse de
l ’environnement et des
Clients servis capacités de l ’entreprise
Technologies
utilisées
utilisé
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 46
Isabelle Decoopman

47. DAS (Domaine d ’Activité Stratégique) – Segments - UBS
Ensemble d ’activités d ’une entreprise ou les FCS sont semblables et
reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs.
⌦ Segment stratégique : unité d ’analyse qui résulte d ’une opération de segmentation
⌦ Domaine activité : notion plus intuitive - fait référence aux secteurs - marchés dans
lesquels s’insère l ’entreprise
Crédit Agricole :
un de ses domaines d ’activité : l ’assurance (filiale Pacifica)
un des segments stratégiques de son portefeuille : assurance dommage aux
particuliers
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 47
Isabelle Decoopman

48. EXEMPLE DE SEGMENTATION
ENTREPRISE Groupe chimique
METIERS
Fibres Colorants Peinture
Segments stratégiques
Grand public Bâtiment Industrie Réparation Construction Marine
automobile automobile
Lignes de
Peintures en phase Peinture en phase
Diluants
solvant acqueuse
produits
Segments de marché
Grossistes Grandes surfaces Droguerie Bricolage
Canaux de
distribution
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 48
Isabelle Decoopman

49. SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE :
ANALYSE DE L ’ENVIRONNEMENT
CONCURRENTIEL
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 49
Isabelle Decoopman

50. L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE
Tout secteur d ’activité s ’insère dans une filière économique
Trois dimensions :
un ensemble d ’opérations techniques qui vont de la matière première jusqu’au
produit final acquis par le consommateur
un ensemble de relations économiques et de transactions commerciales entre
entreprises situées à des stades complémentaires
un ensemble d ’organisations plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la coordination
des opérations techniques et des transactions commerciales
Fournisseurs Secteur Clients
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 50
Isabelle Decoopman

51. Chaîne de valeur externe ou Filière
Identification des étapes successives au sein d ’une filière afin que
l’entreprise soit capable de prendre des décisions d’intégration amont,
aval ou de se recentrer sur un maillon de la filière.
Ex: IKEA qui a fait prendre en charge par ses clients le maillon montage, et
logistique aval
Ex : Michelin, Groupe Lagardère, Filière automobile…..
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 51
Isabelle Decoopman

52. La filière de l’entreprise
Intégration dans sa ou ses filières : système de valeur et chaîne de valeur
ACTIVITES DE SOUTIEN
Infrastructure de la firme
Gestion des Ressources Humaines
chaînes de valeur
chaînes de valeur chaînes de valeur
Développement, R & D, technologie des circuits
des fournisseurs des clients
de distribution
Approvisionnements Marge
Logistique Logistique
interne externe
Production stockage et Commercialisation
activités
d'approvisionnements transformation distribution et vente Services
et de stockage des en produits finis
physique des produits
matières premières finis
et fournitures
ACTIVITES PRINCIPALES
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 52
Isabelle Decoopman

53. Exemple de filière textile habillement
Matières Premières Laine
Coton
(balle) Synthétique
Filature Fil chimique
continu
Fils
Tricot
Tissage
Fil teint Tissu écru Bonneterie
intégrée
Teint Imprimé
(classique) (fantaisie)
Chaussant S/S vêtement Tricot
Tricot
teint Imprimé
Confection
Produit fini
Détail
Client
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 53
Isabelle Decoopman

54. EX:La chaîne de distribution du médicament
en rouge : intervention d’Eurapharma Gpe CFAO dans la chaîne
Fabrication Laboratoires
Distribution E.P.DIS
Grossistes autres
Répartition Eurapharma grossistes
Promotion
DEPHI
pharmaceutique En observant
attentivement
Pharmacies le secteur CFAO a
décidé d’aller
chercher
des sources de
Patient marges en se
Promotion positionnant sur
d’autres maillons de
médicale ETHICA la chaîne de valeur!
Médecin
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 54
Isabelle Decoopman

55. L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE
Détermination pour chaque DAS
Des caractéristiques intrinsèques
croissance, potentiel de développement, rentabilité, valeur ….
Des principales forces qui s ’y exercent
rivalité concurrents existants, pression fournisseurs, menaces potentielles...
Appréciation de l ’environnement concurrentiel
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 55
Isabelle Decoopman

56. L ’ANALYSE CONCURRENTIELLE : M. Porter
Les cinq forces concurrentielles (M.Porter)
L ’état de la concurrence dans un secteur donné dépend de 5 forces fondamentales
- Menace de nouveaux entrants (banques / grande distribution)
- Menace de produits et technologies de substitution (cinéma / vidéo)
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
- Pouvoir de négociation des clients
Pouvoir relatif que détient un maillon d ’une filière
Plus l ’intensité de ces forces est élevée plus la rentabilité potentielle de l ’activité est
faible
M. Porter, « Choix stratégiques et concurrence » Economica 1982
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 56
Isabelle Decoopman

57. Menace d ’entrée de nouveaux Les Cinq forces de la
concurrents concurrence (selon Porter)
SECTEUR
Position de PROFESSIONNEL
force Position de
des rivalité entre firmes force des
fournisseurs du secteur clients
Menace d ’arrivée des produits
de substitution
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 57
Isabelle Decoopman

58. Pouvoir fournisseurs : prix - qualité - services - innovation - produit (non
substituable, exclusivité)
Intell suprématie prix 20 à 30 % + chers - limites : concentration secteur micro informatique
(fusion HP Compaq)
Céréales concentration forte - 70 % marché 3 fournisseurs
Pouvoir clients :
Jouets secteur très atomisé - Concentration secteur distribution : fusion Carrefour - Promodès /
Auchan - Mammouth
Nouveaux entrants : Barrières à l ’entrée : capitaux - coûts transfert - technologie
Coût transfert : injection plastique - financement moules - industrie automobile
Croissance externe : rachat - alliances
Produits de substitution : avancée technologique
Poste - Fax Internet / Téléphonie mobile - lecteurs musicaux MP3
Cinéma / vidéo / câble - satellite
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 58
Isabelle Decoopman

59. LES GROUPES STRATEGIQUES
Logique de concurrence interne que se livrent les entreprises d ’un même domaine
Groupe stratégique « entreprises ayant fait des choix similaires, voir identiques »
degré de spécialisation - image de marque - politique prix - mode distribution …
Objectifs de l ’analyse des Groupes Stratégiques
topographie de la concurrence au sein d ’un même secteur
évolution temporelle de la structure concurrentielle
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 59
Isabelle Decoopman

60. LES GROUPES STRATEGIQUES
Dynamique concurrentielle intra-sectorielle + ou - forte selon
le nombre de GS et leur taille relative
le degré d ’interdépendance des groupes sur le marché
la distance stratégique entre les groupes
Evolution permanente selon maturité secteur et degré d ’internationalisation
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 60
Isabelle Decoopman

61. Matrice des Groupes Stratégiques
Qui sont vos concurrents principaux et comment se positionnent-ils par rapport à vous?
Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Concurrent 5 Concurrent 6
FCS 1 force commerciale
FCS 2 qualité des produits
FCS 3 puissance financière
FCS 4 notoriété
FCS 5 réseau international
Cotation selon
les critères
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 61
Isabelle Decoopman

62. Ex de Carte des Groupes Stratégiques
(T Atamer et R Calori, Diagnostic et décisions stratégiques)
Position dans la
filière verticale
du tourisme
Intégrés Spécialistes
Diversifiés
de loisirs
intégrés
intégrés
Généralistes
de l’Hôtellerie
Spécialistes Spécialistes Spécialistes Étendue des
d’Hébergement de l’Hôtellerie de l’Hôtellerie segments visés
fonctionnel d’affaires de loisirs
Non Loisir
Intégrés 1 et 2 * 3 et 4 * seulement
Large Complète
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 62
Isabelle Decoopman

63. Exemple de Groupes stratégiques
Industrie automobile aujourd’hui
Tiré de « Stratégie et esprit de Finesse, Chassang, Moullet, Reitter, Economica »
Stratégie de volume Stratégie de
différenciation
Cible FIAT RENAULT
clientèle FORD TOYOTA 4X4
étendue GM HONDA
NISSAN
Cible SEAT MERCEDES
clientèle HYUNDAY BMW
restreinte SAMSUNG AUDI
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 63
Isabelle Decoopman

64. Facteurs clés de succès possibles
Degré de spécialisation Type de politique commerciale
Image de marque Degré d ’intégration verticale
Politique de prix Maîtrise technologique
Mode de distribution Position en terme de coûts
Etendue des services annexes Relations avec société mère
proposés Relations avec les pouvoirs
Qualité du produit publics
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 64
Isabelle Decoopman

65. LA CONSTRUCTION DE L ’AVANTAGE COMPETITIF
⌦ Selon typologie DAS
⌦ Selon résultats de l ’Analyse Concurrentielle (caractéristiques contexte
concurrentiel)
Adoption d ’une Stratégie appropriée (allocation de ressources)
Mise en œuvre d ’un Avantage Compétitif durable
Stratégies génériques
de coûts : orientent de façon prioritaire les efforts de l ’entreprise sur la minimisation
des coûts complets (Article presse Renault)
de différenciation : fondement de l ’avantage concurrentiel sur la spécificité de
l ’offre qu’elle produit (Article presse Michelin)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 65
Isabelle Decoopman

66. Typologie Porter :
Armes concurrentielles - Stratégies génériques
Réponse aux demandes de l ’environnement
Création d ’un avantage durable sur les concurrents
Coûts les plus faibles Facteurs autres
que les coûts
• Domination par • Différenciation
large
les coûts
Etendue du
marché visé • Focalisation et • Focalisation et
faible domination par différenciation
les coûts
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 66
Isabelle Decoopman

67. SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE :
ANALYSE DES RESSOURCES DISPONIBLES ET
MOBILISABLES - LA CHAINE DE VALEUR
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 67
Isabelle Decoopman

68. Les Ressources
L’organisation à travers la chaîne de valeur
Ressources humaines
Ressources Financières
Ressources techniques
Maîtrise technologique
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 68
Isabelle Decoopman

69. Ressources humaines
Pyramide des âges
Hommes clés
Fonctions/missions
Culture
Circuits de décision
Niveau de formation
Recensons les éléments (brainstorming )
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 69
Isabelle Decoopman

70. Ressources Financières
Solidité financière, capacité de mobilisation des ressources. (FDR, Trésorerie)
Rentabilité, cash flow généré
La solidité financière est illustrée par la structure bilantielle.
– Notion de FDR
– Structure du BFR
– Niveau de stabilité d ’une trésorerie
• La manoeuvrabilité de l ’entreprise vient de sa capacité à générer du cash-flow
positif (sommairement résultat plus amortissements)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 70
Isabelle Decoopman

71. Ressources techniques
Moyens techniques (informatiques, locaux, etc…)
Qualité du système d ’information
Travail collectif de recensement
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 71
Isabelle Decoopman

72. LA CHAINE DE VALEUR
Identification des sources de l ’Avantage compétitif
Analyse et Elaboration de l ’architecture des opérations
la Chaîne de Valeur de l ’Entreprise
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 72
Isabelle Decoopman

73. La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)
Présentation analytique de la firme à travers ses étapes de production
Permet de saisir les interrelations entre les étapes de fabrication du produit et les
sources d ’économie ou de différenciation s ’y rapportant
Inspiré du concept de business system lancé par Mc Kinsey dans le domaine de la
logistique
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 73
Isabelle Decoopman

74. La chaîne de valeur (Porter 1986 « L ’avantage concurrentiel)
Hypothèses
Chaque activité (interne de l ’entreprise) peut contribuer à sa position relative en
termes de coûts et créer une base de différenciation, créant ainsi de la valeur pour le
client.
La chaîne de valeur reprend les principales activités créatrices de valeur et la marge
qui en résulte
Les activités sont réparties en deux catégories
Activités principales ou prioritaires, directement liées à la production des biens ou
services (de base)
Activités de soutien (de support)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 74
Isabelle Decoopman

75. Le business system (Mc Kinsey): cette vision séquentielle ne permet pas de tenir
compte d ’activités et de ressources partagées.
Conception Achats Production Logistique Ventes Service
La chaîne de valeur : M. Porter (1986) « l ’Avantage concurrentiel »
Activités de soutien
Infrastructure de l ’entreprise
Gestion des ressources humaines
Développement de la technologie
Approvisionnement marge
Logistique Opérations Logistique Marketing et Services
interne externe Ventes
Activités prioritaires
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 75
Isabelle Decoopman

76. Chaîne de valeur interne
Les éléments figurant
dans la chaîne de valeur
Infrastructure de la firme serviront de base à
l'analyse interne
ACTIVITES DE SOUTIEN
activités de direction générale, et de direction administrative et financière
(analyse des capacités
de l'entreprise)
Gestion des Ressources Humaines
gestion du personnel, organisation, structure
Développement, R & D, technologie
Marge
Approvisionnements
activités relatives aux achats
Logistique Logistique
interne
Production externe Commercialisation
activités
d'approvisionnements transformation stockage et Services
en produits finis distribution et vente
et de stockage des
physique des produits
matières premières
finis
et fournitures
ACTIVITES PRINCIPALES
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 76
Isabelle Decoopman

77. L ’étude de l ’avantage concurrentiel intègre l ’analyse de la chaîne de valeur de
l ’entreprise
Identification des activités créatrices de valeur
Analyse des liaison entre les activités au sein de la chaîne
Décision d ’optimisation d ’un ou plusieurs maillons de la chaîne et/ou
coordination entre les différents maillons.
⇒ Repérer et mieux exploiter les sources d ’avantage concurrentiel au sein des
activités de l ’entreprise.
M. Porter, « L ’avantage concurrentiel » Inter Editions, 1993
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 77
Isabelle Decoopman

78. SEMINAIRE DE STRATEGIE
LES OUTILS DE LA DECISION STRATEGIQUE
LES MODELES DE CYCLE DE VIE DES PRODUITS
LES MODELES DE PORTEFEUILLE D ’ACTIVITES
BCG - ADL - Mc Kinsey - Autres matrices
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 78
Isabelle Decoopman

79. Les modèles de cycles de vie : le cycle de vie de l ’entreprise, le cycle de
vie des produits
Vision biologique et écologique de l ’évolution des firmes ou des produits
Induit :
une durée de vie limitée
un continuum d ’étapes
⌦ Utilisé pour anticiper les besoins financiers de l ’entreprise liés au développement -
produits - technologies - ressources humaines.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 79
Isabelle Decoopman

80. Lancement
Importance R&D - Besoins financiers importants
Croissance
Investissements marketing et commerciaux
Progression des ventes - Optimisation des profits - Demande élevée
Maturité
Renforcement de l ’environnement concurrentiel
Diffusion de produits similaires due au Benchmarking
Défense de la position du produit - Différenciation
Déclin
Fonction financière - évaluation du retrait potentiel du produit - Adaptation politique
commerciale
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 80
Isabelle Decoopman

81. L ’ utilisation du modèle dans le processus de décision stratégique repose sur trois
conditions majeures :
être capable d ’identifier la phase dans laquelle se situe le produit en détectant les
seuils de passage (très difficile à réaliser en pratique) permet de décrire des
prescriptions stratégiques spécifiques à chaque phase
maîtriser le cycle de vie des produits par une planification des créations et
lancements facilite la mise en œuvre d ’actions articulées dans le temps
intégrer la politique du produit dans la stratégie globale de l ’entreprise logique
de répartition interne dynamique
Critiques majeures du modèle : soulignent le caractère incomplet de la théorie - vision
essentiellement marketing - peu stratégique (application biens consommation non durables -
généralisation délicate)
Travaux empiriques : détection jusqu’à 10 formes de cycles autres que la forme traditionnelle
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 81
Isabelle Decoopman

82. LE MANAGEMENT D ’UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE
D ’ACTIVITES
En cas de présence sur plusieurs domaines d ’activité
Nécessité de manager l ’ensemble des activités de l ’entreprise
Ensemble cohérent et équilibré.
Modèles de portefeuille d ’activités : finalisation et formalisation de la gestion d ’un
ensemble diversifié d ’activités.
2 dimensions principales
- la valeur des domaines d ’activités
- la position de l ’entreprise sur chacun de ces domaines.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 82
Isabelle Decoopman

83. Les modèles et analyses de portefeuilles :
les matrices stratégiques
Nécessité d ’intégrer de nouvelles méthodes génératrices d ’outils opérationnels
adaptés et efficaces
⇒ BCG ou modèle croissance / part de marché (Boston Consulting Group)
⇒ McK ou modèle atouts / attraits (McKinsey)
⇒ ADL ou modèle maturité / position concurrentielle (Arthur D. Little)
Pourquoi ?
⌦ Diversification croissante des activités
⌦ Multiplication des concurrents
⌦ Retournements conjoncturels de l ’activité économique
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 83
Isabelle Decoopman

84. Matrice
Technique d ’analyse, taxinomie des activités à des fins d ’allocations de ressources
financières
Objectif des matrices stratégiques
Outils d ’aide à la décision stratégique corporate strategy
Faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de
segments d ’activité distincts.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 84
Isabelle Decoopman

85. L ’effet d ’expérience et la matrice croissance / part de marché
la Matrice BCG
3 hypothèses théoriques sous tendent ce modèle :
Chaque produit ou activité du portefeuille est caractérisé par le taux de croissance de
la demande
La valeur de la part de marché relative détenue par l ’entreprise mesure et amplifie
les effets d ’expérience qui vont déterminer la position concurrentielle et par
conséquent les capacités financières potentielles.
Chaque produit ou activité s ’inscrit dans un cycle financier comme résultat de la
combinaison des deux premières hypothèses précédentes, position d ’équilibre entre
les capacités et besoins de financement d ’un produit au cours des différentes phases
de son cycle de vie.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 85
Isabelle Decoopman

86. Articulation autour de 2 variables stratégiques :
le taux de croissance du segment d ’activité analysé
la part de marché relative à l ’entreprise sur ce segment (théorie de l ’effet
d ’expérience)
PM relative : PM entreprise / PM concurrent principal
Cherche à mesurer :
au travers de la croissance : les besoins de liquidités
au travers de la PM relative : la rentabilité (position sur la courbe d ’expérience -
niveau des ressources dégagées par chacun des segments)
le modèle BCG (1981) propose trois fondements à la loi d ’expérience :
l ’apprentissage direct - - les économies d ’échelle - l ’innovation
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 86
Isabelle Decoopman

87. La méthode BCG
PART DE MARCHE RELATIVE Axe "interne"
4 2 1 0,5 ...
TAUX DECROISSANCE DU MARCHE
30%
20%
DAS 3
DAS 2
10%
Axe
"externe"
0%
DAS 1
-10%
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 87
Isabelle Decoopman

88. Rentabilité : ressources financières
20 % Vedettes Dilemmes
•rentabilité forte •rentabilité faible Besoins
•besoins financiers forts •besoins financiers forts
•flux de fonds = 0 •flux de fonds : très - financiers
Taux de
absorbent les liquidités absorbent les liquidités pour
croissance (équilibre) atteindre la position de leader
du 10 %
Poids morts
segment Vaches à lait
d ’activité •rentabilité faible
•rentabilité élevée
•besoins financiers faibles
•besoins financiers faibles
•flux de fonds = 0
•flux de fonds très +
génèrent des liquidités en cas
génèrent des liquidités (surplus)
0% de cession
10 8 4 2 1 0,5 0,2 0
Part de marché relative
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 88
Isabelle Decoopman

89. La matrice BCG et ses implications stratégiques
X’% Dilemmes (question marks)
Vedettes (stars)
Investir pour améliorer la Fort
Consolider ou améliorer la position concurrentielle et
position concurrentielle par une atteindre la position de leader,
Taux de politique active sinon, consolider sa position sur
d ’investissement un segment bien défini ou se
croissance retirer
du PIB
Vaches à lait (cash cows) Poids morts (dogs)
Maintenir la position Rentabiliser rapidement avec
concurrentielle maintien de position sans
sans réinvestir de ressources, mais investissement puis se retirer avant
en favorisant une amélioration l ’apparition des pertes par Faible
rapide de la productivité pour désengagement progressif sous
optimiser les résultats. forme de désinvestissement
0%
10 8 4 2 1 0,5 0,2 0
Forte Part de marché relative - position concurrentielle Faible
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 89
Isabelle Decoopman

90. Matrice BCG (exemple)
20%
+
Activité B
Taux de croissance
L ’activité C est un poids
mort pour l ’entreprise
c ’est à dire qu ’elle
utilise des ressources
Activité C financières ou humaines
Activité A qui pourraient être mieux
employées sur l ’activité B
- 0%
Part de marché relative
+ -
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 90
Isabelle Decoopman

91. La méthode ADL
Apports et difficultés de la méthode ADL :
Par rapport à la démarche du BCG, la méthode ADL est supérieure sur au moins
2 points fondamentaux :
– champ d'application plus général : facteurs d'analyse qualitatifs et
quantitatifs
– effort d'analyse et de recherche des éléments décisifs de la position
stratégique et de la concurrence
Difficultés à la fois techniques et psychologiques des analyses
multidimensionnelles (comme pour la méthode Mc Kinsey)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 91
Isabelle Decoopman

92. Matrice AD Little
Dominante
Position concurrentielle
Forte Développement naturel
Favorable
Défavorable Développement sélectif
Marginale Réorientation
Abandon
Démarrage Croissance Maturité Déclin
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 92
Isabelle Decoopman l’activité
Cycle de vie de

93. Matrice AD Little (exemple)
Dominante
Position concurrentielle
Forte
Activité A
Favorable
Activité B
Défavorable
Activité C
Marginale
Démarrage Croissance Maturité Déclin
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 93
Isabelle Decoopman de l’activité
Cycle de vie

94. La méthode ADL
MATURITE DU SECTEUR Axe "externe"
démarrage croissance maturité vieillissement
dominante
POSITION COMPETITIVE
forte développement naturel
favorable développement sélectif
Axe
"interne"
défavorable
réorientation
marginale Abandon
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 94
Isabelle Decoopman

95. La méthode ADL MATURITE DU SECTEUR
démarrage croissance maturité vieillissement
développement naturel développement naturel
développement naturel
Efforts intenses pour entrer sur Tenir la position en défendant la développement naturel
dominante le marché part de marché Tenir la position par un
Tenir la position en évitant les
investissements excessifs
Tenir sa position en investissant à Investir intensivement pour créer investissement compatible avec
un rythme plus rapide que le Occuper les niches, coopérer
une barrière à l'entrée de nouveaux l'évolution du segment (profitable)
marché (profitable)
concurrents (profitable)
développement naturel
POSITION COMPETITIVE
développement naturel développement naturel
Améliorer la position par un Améliorer la position en tentant de Garder la position en se développement sélectif
sé
forte effort intensif en R&D et en
qualité, et un rythme
croître plus rapidement que le
marché
développant au rythme du
segment (profitable)
Garder la position en évitant les
investissements excessifs et
d'investissement plus rapide que Acheter des parts de marché rentabiliser (profitable)
l'évolution du marché (profitable)
développement naturel développement naturel développement sélectif
sé
développement sélectif
sé
Effort sélectif pour acquérir une Tenter d'améliorer la position en Créer une niche et développer des
favorable
Rentabiliser (investir au minimum
part de marché achetant des parts de marché barrières à l'entrée
Tenter d'améliorer la position par
ou se retirer pas à pas
(profitable) Minimiser l'investissement
l'investissement (profitable?)
(profitable?)
développement sélectif
sé
développement naturel développement sélectif
sé Trouver une niche et se retournement ou abandon
Agir avec prudence et choisir
Trouver une niche et développer sa cramponner avec réinvestissement Se retirer progressivement ou
défavorable avec précision le montant et la
nature des investissements
protection minimal, ou se retirer désinvestir
Investissement minimal progressivement et désinvestir Abandonner
(profit minimal)
retournement ou abandon
retournement ou abandon retournement ou abandon
Rechercher une amélioration de la Abandon
Rechercher une amélioration de la Rechercher une amélioration de la
position concurrentielle ou
marginale position concurrentielle ou position concurrentielle ou se
Abandonner rapidement
procéder à la liquidation
abandonner retirer progressivement
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 95
Isabelle Decoopman

96. La méthode ADL
MATURITE DU SECTEUR
démarrage croissance maturité vieillissement
+-
dominante
forte rentabilité forte rentabilité Rentabilité
POSITION COMPETIT IVE
+ +
fort besoin d'investissement faible besoin d'investissement
= =
forte autofinancement ? fort excédent de liquidités
favorable
faible rentabilité faible rentabilité
défavorable + +
fort besoin d'investissement faible besoin d'investissement
= = Risque
fort déficit de liquidités autofinancement concurrentiel
marginale
+
+ besoins financiers -
+ risque sectoriel -
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 96
Isabelle Decoopman

97. La méthode Mc Kinsey - Atouts-Attraits
Relation entre
la maîtrise des FCS (Atouts de la firme)
l ’intérêt d ’être présent sur un segment d ’activité (Attrait du marché).
Formalisation de la procédure du modèle SWOT
par Atout : introduction de l ’évaluation subjective des forces et faiblesses
par Attrait : introduction de l ’estimation subjective des opportunités et menaces du
secteur.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 97
Isabelle Decoopman

98. La méthode Mc Kinsey
Les éléments de base :
née de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric
(reproche à l ’encontre de l'approche BCG - simplisme dans l'évaluation des
positions concurrentielles).
Positionnement des DAS sur une grille à 9 cases (voir schéma ci-dessous ).
Repérage :
– des facteurs externes qui déterminent l'attrait du secteur auquel appartient une
activité donnée
– des FCS dont le degré de maîtrise fonde la force concurrentielle de l'entreprise.
Chacune de ces dimensions étant appréciée sur une échelle à 3 positions.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 98
Isabelle Decoopman

99. La méthode Mc Kinsey
Axe "externe"
ATTRAIT DE L'INDUSTRIE
élevé moyen faible
DEVELOPPEMENT
FORCE COMPETITIVE
élevé DEVELOPPEMENT SELECTIVITE
SELECTIF
DAS i
DEVELOPPEMENT
moyen SELECTIVITE ABANDON SELECTIF
SELECTIF
Axe
"interne"
faible SELECTIVITE ABANDON SELECTIF ABANDON
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 99
Isabelle Decoopman

100. Les prescriptions stratégiques selon le modèle Mc Kinsey
Forts Moyens Faibles
Développement sélectif Sélectivité
Développement
sélection investissements tester opportunités de
maintien position
Forts investissements
concentration croissance
valorisation par rechercher les niches
rechercher la domination
segmentation alliances - coopérations
Développement sélectif
Sélectivité
conserver l ’avantage Abandon sélectif
Moyens concentration segments
après recherche niches à faibles
à faibles risques et
identification segments risques ou retrait
bonne rentabilité
de croissance
Abandon
Sélectivité Abandon sélectif
minimiser les pertes
Faibles moissonner sélectivement dans un souci de
réduction investissements
réduire niveau de risques rentabilisation
réduction coûts fixes
sauvegarde rentabilité (élagage)
Attraits programmer abandon
de chaque
segment Atouts de l ’entreprise sur chaque segment (positionnement concurrentiel)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 100
Isabelle Decoopman

101. Matrice Mc Kinsey
Maintenir la Maintenir la
Elevés Rentabiliser position position
Atouts dans le secteur
concurrentielle compétitive
Rentabiliser,
Retrait Renforcer
Moyens réduire les
progressif la position
investissements
segmentation concurrentielle
segmentés
Investir pour
Retrait
Faibles renforcer la
Abandonner progressif
position ou
segmentation
abandonner
Faibles Moyens Elevés
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 101
Isabelle Decoopman du marché
Attraits

102. Matrice Mc Kinsey (exemple)
Elevés
Atouts dans le secteur
Activité B
Moyens
Activité A
Faibles Activité C
Faibles Moyens Elevés
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 102
Isabelle Decoopman du marché
Attraits

103. La méthode Mc Kinsey
F A CT E U R S A T T R A IT D E L'IN D U S T R IE F O R CE S D E L'A CT IV I T E
F A CT E U R S D E M A R CH E T a ille d u m a r c h é e t d e s p r in c ip a u x P a r t s u r le m a r c h é g lo b a l e t s u r le s
segm ents d if f é r e n t s s e g m e n t s
T a u x d e c r o is s a n c e a n n u e lle d u m a r c h é e t
des segm ents
D iv e r s it é d u m a r c h é C r o is s a n c e a n n u e lle d e l' e n t r e p r is e e t p o u r
le s d if f é r e n t s s e g m e n t s
S e n s ib i lit é a u p r i x , a u s e r v ic e , c a r a c t è r e C a p a c it é d ' in f lu e n c e s u r le m a r c h é
c y c liq u e
C lie n t s c a p t if s P a r t d e s c lie n t s c a p t if s
F A CT E U R S T ypes de c onc urrents S e g m e n t s in v e s t is e t a b a n d o n n é s
CO N CU R R E N T IE LS
D e g r é d e c o n c e n t r a t io n c h a n g e m e n t d e la p a r t r e la t iv e
e n t r é e s e t s o r t ie s d e g r é d e v u ln é r a b ilit é
changem ents des parts de m arché n iv e a u d ' in t é g r a t io n
d e g r é e t f o r m e s d ' in t é g r a t io n
F A CT E U R S F IN A N C IE R S E T R e n t a b ilit é , m a r g e s P e r f o r m a n c e f in a n c iè r e
E CO N O M I Q U E S
é c o n o m ie s d ' é c h e lle v a le u r a j o u t é e
b a r r iè r e à l' e n t r é e e t à la s o r t ie t o u t a v a n t a g e c o n c u r r e n t ie l
t a u x d ' e m p l o i d e s c a p a c it é s p r o b lè m e s p o u r l' e n t r é e e t la s o r t ie
t a u x d ' e m p l o i d e s c a p a c it é s
F A CT E U R S M a t u r it é o u in s t a b ilit é d e la t e c h n o l o g ie C a p a c it é à f a ir e f a c e a u
T E CH N O L O G IQ U E S
c o m p le x it é changem ent
d if f é r e n c ia t io n types et étend ue des c om pétence s
p a t r im o in e t e c h n o lo g i q u e
b revets
p r o c e s s u s d e f a b r ic a t io n
F A CT E U R S S O C I O - T e n d a n c e s s o c ia l e s F le x ib ilit é d e l' e n t r e p r is e
PO LIT I Q U E S
e n v ir o n n e m e n t lé g a l e t r é g le m e n t a ir e p o u v o ir d e n é g o c ia t io n
in f lu e n c e d e s g r o u p e s d e p r e s s io n a g r e s s iv it é d e l' e n t r e p r is e
in f lu e n c e d e s p o u v o ir s p u b l ic s r é s e a u d e r e la t io n s
s y n d ic a l is a t io n
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 103
Isabelle Decoopman

104. Comparaison et limite des 3 méthodes
BCG ADL MAC KINSEY
POINTS Instrumentalité Respecte la Non réducteur
FORTS dynamique et la Met en avant la
diversité des différenciation
structures
concurrentielles
POINTS Réductionnisme Subjectivité Non instrumental
FAIBLES Seul FCS : coût Instrumentalité Très subjectif
limitée Grille de tri d’activités
Empirisme
CHAMP Activités de volume Entreprises Entreprises à activités
UTILISATION diversifiées liées
Types
conglomérales
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 104
Isabelle Decoopman

105. Matrice de Maturité des technologies
Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
SATURATION DE POTENTIEL
Technologie de base
DE PERFORMANCE
Technologie clé
Technologie émergente
Technologie embryonnaire
temps
MATURITE TECHNOLOGIQUE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 105
Isabelle Decoopman

106. La dimension technologique
(Source AD Little)
Saturation du potentiel d’avantage concurrentiel
Abandonner de façon sélective
Développer et contrôler de base
systématiquement
clé
Investir de
façon sélective
émergente
Suivre
embryonnaire
Temps
Démarrage Croissance Maturité
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 106
Isabelle Decoopman

107. Matrices ADL technologique
Position technologique Position technologique
Position concurrentielle
Position concurrentielle
Leader Leader Suiveur Fort Leader Suiveur Acquisition
Leader Suiveur Acquisition Faible
Créneau
Créneau
? Rationalisation
Défendable Rationalisation
Créneau JV JV
Rationalisation Liquidation
Fort Faible Défendable Fort Faible Défendable
Industrie en démarrage : Début Industrie en fin de croissance:Début de
23/01/2006 croissance
de Séminaire de Stratégie présenté par maturité 107
Isabelle Decoopman

108. SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : LA DECISION STRATEGIQUE
FORMULATION D ’UNE STRATEGIE GLOBALE
VOLONTE ET OBJECTIFS DU DIRIGEANT - LA DEMARCHE STRATEGIQUE
LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE : SWOT - MATRICES
STRATEGIQUES
CHOIX ET MODES DE CROISSANCE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 108
Isabelle Decoopman

109. Volontés et objectifs du Dirigeant
Il s’agit de déterminer les objectifs que poursuit le
dirigeant, en s’interrogeant sur ses réelles motivations
– recherche de la croissance
– priorité à la rentabilité et la sécurité
– mission sociale…
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 109
Isabelle Decoopman

110. Comment qualifier les éléments collectés?
Volontés du Ressources
Dirigeant
C ’est en comparant les
Axe d ’effort
volontés du dirigeant avec
ou Vœu Pieux? l ’environnement et les
Environnement ressources disponibles que
l ’on peut qualifier ces volontés
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 110
Isabelle Decoopman

111. Comment qualifier les éléments collectés?
Volontés du Ressources
Dirigeant
C ’est en confrontant les
ressources disponibles avec
l ’environnement et les
volontés exprimées que Atouts ou
l ’on peut qualifier ces Faiblesses?
Environnement
ressources
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 111
Isabelle Decoopman

112. Comment qualifier les éléments collectés?
Volontés du Ressources
Dirigeant
C ’est en comparant
l ’environnement avec
Opportunités les ressources disponibles
ou et les volontés du dirigeant que
l ’on peut qualifier cet
Menaces? Environnement
environnement
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 112
Isabelle Decoopman

113. La planification stratégique
Planification
Processus formalisé de prise de décision
Elaboration d ’une représentation voulue de l ’état futur de l ’entreprise
Spécification des modalités de mise en œuvre de cette volonté.
démarche explicite - s ’appuyant sur une méthode - se déroulant dans le temps et
dans l ’espace selon un programme préalablement déterminé
aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d ’actions visant à assurer la
mise en œuvre de ces choix
Attitude d ’engagement, fondée sur l ’anticipation, la finalisation et la volonté.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 113
Isabelle Decoopman

114. Planification stratégique :
⌦ Processus qui fixe les grandes orientations permettant à l ’entreprise
- de modifier
- d ’améliorer
- de conforter sa position face à la concurrence
Processus - intégration du changement
La planification opérationnelle :
⌦Traduction des orientations stratégiques en programmes applicables par tous les
services, départements et unités de l ’entreprise dans le cadre des activités courantes
Processus - logique de continuité temporelle.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 114
Isabelle Decoopman

115. Les modèles de planification stratégique
Construction des premiers modèles de décision stratégique autour de 3 axes dont
la combinaison permet l ’expression de la formulation d ’une stratégie.
L’étude des caractéristiques de l ’environnement concurrentiel
L’analyse des caractéristiques et objectifs de l ’entreprise
La compréhension de l ’univers sociétal.
Au lendemain de la seconde guerre mondiale, renouvellement constant de la conception
de l ’entreprise (système ouvert en interaction avec son environnement)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 115
Isabelle Decoopman

116. Les modèles de planification stratégique
La consécration du Diagnostic Stratégique
LCAG (Learned, Christensen, Andrews & Guth 1965 - Ecole du design - Harvard)
Un des modèles les plus connus est le modèle « LCAG », également connu sous
l ’acronyme « SWOT » - Modèle centré :
sur l ’Evaluation des Forces (strengths) et des Faiblesses (weaknesses)
sur l ’Identification des Opportunités (opportunities) et des Menaces (threats)
Confrontation de l ’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus
ou moins grande adaptation des compétences et des ressources aux contraintes de
l ’environnement.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 116
Isabelle Decoopman

117. Matrice S.W.O.T
Elle a pour but de rassembler les éléments synthétiques qui constitueront le
véritable cahier des charges de la réflexion stratégique.
Opportunités et menaces
Atouts et faiblesses
sous la donnée fondamentale des volontés du dirigeant
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 117
Isabelle Decoopman

118. Matrice S.W.O.T
Volontés , objectifs poursuivis
Atouts de l ’entreprise Opportunités à saisir
Faiblesses recensées Menaces
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 118
Isabelle Decoopman

119. LE MODELE LCAG (Learned, Christensen, Andrews t Guth 1965)
1 - Analyse de l ’environnement 2 - Analyse de l ’entreprise
Diagnostic externe Diagnostic interne
Facteurs clés de succès Compétences distinctives
Identification opportunités et menaces Etude des résultats passés
Environnement général et concurrence Audit de gestion et positionnement
Identification forces et faiblesses
3 - Synthèse interactive
Analyse avantages / inconvénients
Analyse risques / résultats
Recensement et évaluation des possibilités d ’action - analyse compatibilité / incompatibilité
3 ’ ’ - Intégration des valeurs sociétales 3 ’ - Intégration des valeurs des dirigeants
Responsabilité sociale de l ’entreprise Objectifs généraux
Citoyenneté de l ’entreprise Formation des dirigeants culture de l ’entreprise
4 - Formulation stratégique
Segmentation des activités et définition des objectifs fonctionnels et opérationnels
Choix des moyens et affectation des ressources
08/10/2002 MD-Lab - S éminaire de Straté gie présenté pa r Isabelle Dec oopman 64
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 119
Isabelle Decoopman

120. Modèle connu de toutes les écoles et de tous les praticiens, reconnu pour sa simplicité
(compatibilité des représentations)
Attractif en raison de sa logique cartésienne
Permet en situation complexe de concevoir une schématisation rapide d ’une réalité
La démarche d ’utilisation du « SWOT » « LCAG » comporte un ensemble de
questions clés
- le marché est -il entrain de se rétracter ou de s ’élargir ? Pourquoi ?
- quelles sont les principales forces et faiblesses, quelles en sont les origines ?,
- l ’entreprise a t elle une compétence rare, si oui vers quelle activité peut-elle être exploitée ?
- quelles sont les caractéristiques de la structure d ’industrie ? Tendances de changement ?
- quelles sont les principales forces et faiblesses de la firme comparée à ces principaux
compétiteurs ou leaders ?
- quelle est notre stratégie ? Est ce que la nature de l ’activité est suffisamment définie et
délimitée pour procurer des éléments de différenciation ?
- quel serait le niveau de risque acceptable si des opportunités se présentaient ?
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 120
Isabelle Decoopman

121. Critiques du Modèle
Hypothèse implicite : information exhaustive sur l ’entreprise et son environnement,
capacité opérationnelle d ’évaluation des avantages et inconvénients de toutes les
actions envisageables.
Modèle de type déterministe : occulte les processus non strictement rationnels de
formulation stratégique (intuition - imitation - influence de la culture d ’entreprise).
Modèle de type universel : logique susceptible d ’être applicable et significative
pour n ’importe quel type d ’organisation et de contexte, aucune information sur les
manœuvres stratégiques à opérer.
Modèle conçu dans le cadre de la stratégie de domaine (business strategy) et non
celui de la stratégie d ’entreprise (corporate strategy)
Raisonnement classique du one best way : il existe une façon objective structurant le
processus de décision pour dégager la meilleure solution possible
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 121
Isabelle Decoopman

122. Stratégies génériques
Matrice d’Ansoff
Matrice stratégique de Porter
Matrice BCG années 80
Echiquier stratégique de Mc Kinsey
Matrice des Savoir faire
Le choix d’une discipline de valeur selon Treacy et Wiersema
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 122
Isabelle Decoopman

123. Le modèle du vecteur de croissance (Ansoff 1965 )
Modèle de formulation stratégique : enrichissement du modèle de base
⌦ Informations sur le contenu du plan stratégique
⌦Vision implicitement opérationnelle
⌦Mise en place de manœuvres stratégiques
Stratégie d ’entreprise (corportate strategy) et Stratégie de domaine (business
strategy)
Trois éléments fondamentaux
l ’élaboration du système d ’objectifs de l ’entreprise
l ’élaboration des choix stratégiques
la confrontation des objectifs et des résultats.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 123
Isabelle Decoopman

124. Modèle
Analyse des écarts : résultats vs. objectifs de décision stratégique
I. Ansoff (1965)
Objectifs : économiques non économiques, normes et contraintes
Diagnostic externe : Diagnostic interne
opportunités - menaces forces - faiblesses
Analyse des composantes
de la stratégie
Les domaines d ’activité
Les avantages compétitifs
couples : produit/marché
Le vecteur de croissance
Elaboration des choix stratégiques
Croissance interne vs.
Les effets de synergie Croissance externe
Expansion : Diversification
pénétration-développement horizontale vs verticale
Résultats : rentabilité
marchés lancement de produits concentrique vs conglomérale
capitaux investis
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 124
Isabelle Decoopman

125. 2 domaines de réflexion
En amont : la réflexion porte sur les domaines d ’activité possibles et le
repérage des avantages compétitifs
matrice à 4 cases (produits actuels, nouveaux, missions actuelles, nouvelles)
Le choix du couple produit / mission est indicatif du vecteur de croissance et
définit les métiers génériques de l ’entreprise.
Le repérage est effectué à partir de FCS spécifiques à l ’environnement de
chaque couple produit/mission (marché)
En aval : la réflexion porte un le choix d ’un mode de croissance et l ’analyse
des effets potentiels de synergie.
Notion de croissance interne & externe.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 125
Isabelle Decoopman

126. Politiques d ’expansion : prennent appui sur des bases maîtrisées par
l ’entreprise
Focalisation couples produits actuels / mission actuelle : pénétration élargie des
marchés
Développement produits nouveaux - clientèles actuelles - compétences distinctives
nées d ’une maîtrise affirmée de ces clientèles (extension de gamme rendue possible
par la qualité de l ’image de marque, des produits existants et la fidélisation de la
clientèle)
Extension du marché autour des produits actuels destinés à de nouveaux usages en
valorisant leur qualité et réputation
Politiques de diversification : éloignent l ’entreprise de ses métiers génériques
(produits, clientèle), rupture radicale porteuse de risques.
4 logiques de diversification
Horizontale / Verticale
Concentrique / Conglomérale
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 126
Isabelle Decoopman

127. LE MODELE STRATEGIQUE D ’I. ANSOFF :
VECTEUR DE CROISSANCE ET DIVERSIFICATION
Produits actuels Produits nouveaux
EXPANSION
Missions Lancement de
pénétration de
actuelles nouveaux produits
marchés
Missions Développement
nouvelles de marchés
DIVERSIFICATION
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 127
Isabelle Decoopman

128. Ex de stratégie globale formulée par Louis Gallois SNCF
rapport annuel 2002
La SNCF s'est ainsi mise en ordre de marche pour aborder une période qui doit la conduire à forger, avec tous les
cheminots, une entreprise de service public à la dimension de l'Europe. Pour cela, elle s'est donné dans son Projet
Industriel quatre axes d'actions complémentaires :
1) Rassembler les cheminots en répondant aux demandes qu'ils ont exprimées avec force pour plus de dialogue, une
meilleure reconnaissance des efforts et des mérites, une hiérarchie mieux responsabilisée, une meilleure transmission des
compétences aux jeunes qui rejoignent en grand nombre l'entreprise, un dialogue social moins conflictuel.
2) S'appuyer sur les valeurs du service Public pour mieux servir tous ses clients. Entreprise publique de service
public, la SNCF doit valoriser son savoir-faire pour offrir à l'ensemble de ses clients une qualité de service conforme à
leurs attentes.
3) Jouer à 100 % l'Europe qui s'ouvre. L'Europe est un espace de développement pour le chemin de fer. La SNCF doit y
être fortement présente. Elle doit être déterminée et conquérante pour promouvoir notre conception exigeante d'un chemin
de fer privilégiant la sécurité, la coopération et excluant le dumping social ; mais aussi pour affronter la concurrence qui
monte et en tirer le meilleur pour nous-mêmes et pour nos clients.
4) Renforcer la compétitivité pour assurer son développement. Ayant choisi une politique de volume, la SNCF a des
besoins importants d'investissement. Pour les financer, elle doit dégager des bénéfices, donc être compétitive. Pour cela,
des chantiers d'efficacité ont été lancés pour baisser le "point mort" de l'entreprise. Des plans d'actions sont engagés pour
rétablir l'équilibre et la capacité de développement de deux activités déficitaires : les trains Corail et le Fret.
C'est en menant avec persévérance ces chantiers de progrès que la SNCF construira, avec ses personnels, son avenir, au
service de ses clients, au service de la collectivité nationale et à la dimension de l'Europe.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 128
Isabelle Decoopman

129. Ex de stratégie globale formulée par Groupe PSA (site web)
http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/matin.php
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 129
Isabelle Decoopman

130. Ex de stratégie globale formulée par Groupe Vivendi
Universal (site web)
Vivendi Universal, ayant maintenant assaini sa situation de trésorerie, peut mettre en oeuvre une stratégie de
renforcement de ses actifs dans ses deux secteurs d’activité : les médias et les télécommunications.
Dans le secteur des médias, Vivendi Universal est engagé dans un programme de gestion et de restructuration
interne qui permettra à chacun de ses actifs de renforcer sa position concurrentielle et sa profitabilité.
La stratégie de Vivendi Universal dans les télécommunications s’appuie sur des marchés en croissance et sur des
positions enviables acquises par le Groupe SFR Cegetel et Maroc Telecom.
Les perspectives ouvertes par la déréglementation et par les nouvelles technologies garantissent la poursuite de
l’innovation et la croissance de la diversification des usages. Vivendi Universal continue à investir à la fois pour
les investissements physiques dans les réseaux et pour les nouveaux services basés sur des logiciels innovants.
Le groupe devrait poursuivre sa politique de croissance interne, tout en investissant éventuellement, de façon
sélective, dans les opportunités de croissance externe qui pourraient se présenter. L’objectif de Vivendi Universal
est de créer de la valeur pour ses actionnaires en poursuivant son développement dans deux secteurs à fort
potentiel, les médias et les télécommunications.
La création de valeur est donc inscrite dans la stratégie de Vivendi Universal, proposée par la Direction générale,
soumise au Comité stratégie et finance et approuvée par le Conseil d’administration. Elle repose sur la mise en
place d’un certain nombre de principes et de procédures qui orientent sa politique en matière d’investissement,
d’endettement, de communication financière, d’actionnariat salarié, d’intéressement et de gestion des risques.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 130
Isabelle Decoopman

131. Matrice stratégique de M Porter
Avantage concurrentiel
autre que coût coût
DOMINATION PAR
DIFFERENCIATION
Largeur de la cible visée
LES COUTS
secteur (Relais & Châteaux,
(Campanile, Balladin,
Logis de France)
Formule 1)
FOCALISATION ou CONCENTRATION
segment (Sudotel - séminaires,
thalassothérapie médicalisée)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 131
Isabelle Decoopman

132. Matrice BCG années 80
FAIBLE FORT
FRAGMENTE SPECIALISE Nombreuses
Sources potentielles
de différenciation
concurrentielle
IMPASSE VOLUME Limitées
Avantage concurrentiel - potentiel de l ’entreprise
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 132
Isabelle Decoopman

133. Echiquier stratégique de McKinsey
Une partie du NICHE
secteur
DIFFERENCIATION
Tout le secteur ATTAQUE
FRONTALE
Règles du jeu Avec de nouvelles
identiques règles du jeu
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 133
Isabelle Decoopman

134. Echiquier stratégique de McKinsey
Comment se battre?
Segmenter
pour créer Créer et préserver
Une partie du
Ou se battre?
une niche ou un avantage unique
secteur
un créneau
Tout le secteur Faire plus et Exploiter partout
mieux un avantage unique
Règles du jeu Avec de nouvelles
identiques règles du jeu
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 134
Isabelle Decoopman

135. Matrice du savoir faire
Importance du SF vs Valeur ajoutée Faible Forte
Investir /
Maintenir Forte
Acheter
Sous-traiter Céder Faible
MAITRISE DU SAVOIR FAIRE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 135
Isabelle Decoopman

136. CHOIX ET MODES DE CROISSANCE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 136
Isabelle Decoopman

137. Source : « Strategor » Dunod Paris 1997 p 140
Champ traditionnel d ’activité
Non Non
Croissance du métier Stagnation du métier Déclin du métier
Oui Oui
Accentuation de la Développement Diversification Diversification
pénétration : produits dans activités dans activités
expansion géographique Extension du remplacement traditionnelles nouvelles
diversification marketing métier par
Attaque
nouveaux Entrée dans produits
marchés complémentaires
possible expansion
géographique Diversification marketing
Possible Difficile
Aire de la spécialisation Aire de la diversification
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 137
Isabelle Decoopman

138. 2 voies de développement : spécialisation et diversification
.
les emprunter simultanément comporte de grandes difficultés et nécessite
d ’importants moyens financiers et humain
La spécialisation
Cadre exclusif - domaine d ’activité sur lequel l ’entreprise concentre l ’ensemble de ses
efforts.
Objectif
Atteindre le meilleur niveau de compétence possible et en faire un avantage
concurrentiel décisif (Boeing)
doit être poursuivie tant que l ’entreprise n ’a pas atteint une position lui conférant
un avantage décisif et durable // concurrents
dispersion des ressources : ennemi n° 1 dans une activité de croissance (attente maturité)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 138
Isabelle Decoopman

139. Une entreprise engagée dans la spécialisation peut suivre deux voies distinctes,
successivement ou simultanément
Extension géographique et spatiale du domaine d ’activité
Extension en termes de produit/marché :
générer ou sélectionner des couples produit/marché dont les FCS sont identiques au
sein du domaine d ’activité
diversification marketing (à distinguer de la diversification stratégique) qui s ’appuie
sur une politique de gamme ou de clientèle
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 139
Isabelle Decoopman

140. • Les deux pivots clés : Technologie et Marché
Technologie : axe principal de développement - compétence distinctive
Texas instruments - position dominante dans le domaine des circuits intégrés et
microprocesseurs : pénétration des activités d ’horlogerie, jouets, micro
informatique
Canon - N° 1 mondial de la photographie, fondement de la croissance, compétence
technologique de base : pénétration et investissements R&D dans des marchés
porteurs : vidéo, caméscopes, photocopieurs prix bas, photocopieurs couleurs,
imprimantes bulles d ’encre et laser : stratégie petits pas technologiques.
Aujourd ’hui 80 % du CA réalisé dans la chaine bureautique professionnelle
Marché : axe de développement : le client
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 140
Isabelle Decoopman

141. LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE
Objectifs
Accélération de la croissance
Augmentation du potentiel de développement
Réduction des risques
Optimisation des ressources
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 141
Isabelle Decoopman

142. LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE
l ’intégration, vers l ’amont ou vers l ’aval
la diversification géographique ou globalisation
la diversification liée
la diversification conglomérale
Développements assurés par Croissance Interne ou Externe
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 142
Isabelle Decoopman

143. Les modes de développement
Le développement interne
Stratégie de spécialisation dans la phase de croissance du domaine d ’activité
Salomon : développement dans le domaine du ski par croissance interne mais introduction
sur le marché du golf par croissance externe rachat Taylor Made
Rossignol : entré sur le marché de la chaussure de ski par le rachat de Trappeur et de Lange
mais a développé sa propre raquette de tennis.
La croissance externe
Racheter ou s ’allier à d ’autres entreprises, soit concurrentes dans le cas d ’une
stratégie de spécialisation, soit appartenant à d ’autres domaines d ’activité dans le
cas d ’une stratégie de diversification. (Articles presse Air France - KLM / Pechiney Alcan)
Moyen d ’acquérir rapidement les compétences d ’un nouveau secteur ou de prendre
des parts de marché dans un secteur en maturité.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 143
Isabelle Decoopman

144. Choix entre ces deux modes dépend de critères objectifs
⇒ Urgence du mouvement stratégique à entreprendre
⇒ Importante et nature des barrières à la mobilité
⇒ Maturité du secteur
⇒ Capacités financières, humaines et technologiques
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 144
Isabelle Decoopman

145. La Diversification verticale ou Intégration (amont ou aval)
Acquisition de nouvelles compétences et renforcement du potentiel concurrentiel de
l ’entreprise dans son activité d ’origine
Avantage concurrentiel fondé sur la sécurité des approvisionnements ou débouchés
Michelin - intégration des plantations d ’hévéas
Différenciation accrue par rapport aux entreprises concurrentes dans l ’activité de
départ (niveaux de coût de production ou distribution, service de plus grande
qualité)
Maîtrise de technologies complémentaires dans une même filière de production
mais concernant différentes étapes du cycle de fabrication
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 145
Isabelle Decoopman

146. La diversification horizontale
Domaines d ’activité différents de l ’activité principale, synergies ou complémentarités.
Politique de conglomérat
Assimilable à une diversification tous azimut en termes de domaines d ’activité.
(compétence commune : capacité financière et savoir faire organisationnel)
PPR - LVMH article de presse
Diversification de placement, de redéploiement, de survie, de confortement.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 146
Isabelle Decoopman

147. Les risques de la diversification et la tendance au recentrage
Quinze dernières années : marquées par des opérations de recentrage
Renault : abandon moteurs marins, cyclisme, robotique
objectif : amélioration des compétences dans le secteur automobile
Thomson : réduction de ses activités à 2 pôles Militaire et Electronique, a cédé
début 80 ses activités de télécommunication à la CGE.
Niveau optimal de diversification au delà duquel la rentabilité et la valeur de la firme
risquent de diminuer
Teisseire : abandon glaces et nappage, retour activité sirop
nécessité savoir-faire éloignés de la compétence du groupe, marché du froid trop
concurrentiel pour Teisseire aujourd’hui leader avec 35 % PM.
Unilever (article de presse)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 147
Isabelle Decoopman

148. Les Manœuvres stratégiques possibles
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Stratégies intra-industries
– La domination par les coûts
– La différenciation
– La concentration
– Le dégagement
• Stratégies inter-industries
– L’intégration verticale
– Les stratégies de filières
– Les stratégies de diversification
• Stratégies inter-entreprises
– Les stratégies d’impartition
– Les stratégies de croissance externe
• Stratégies d’internationalisation
– Exportation
– Investissement direct
– Système contractuel de transfert de savoir-faire
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 148
Isabelle Decoopman

149. Domination par les coûts
Stratégie intra-entreprise
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Effet quantité et effet de marge unitaire (Réf à la Courbe d’expérience)
• Ne signifie pas qualité médiocre
• Dépend de l’état de la demande
• Présente des risques et aptitudes spécifiques
Risques Compétences et ressources Modes d’organisation
nécessaires adéquats
•Progrès techniques annulant •Investissements soutenus en •Contrôle de gestion et des
l’effet d’expérience et/ou les capital technique. coûts élaboré.
investissements passés •Audits fréquents et détaillés.
•Imitation et investissements plus •Ingénierie et efficacité •Organisation et
modernes des concurrents technique en processus responsabilités structurés et
•Baisse de la capacité d’innovation •Aptitudes à la simplicité de parfaitement définis
produit du fait de l’obsession coût. conception et de fabrication des •Animation orientée vers
•Inflation par les coûts et pouvoir produits. l’atteinte d’objectifs
de distribution qui pèsent sur les •Efficience de la main-d’œuvre. quantitatifs précis.
marges ou obligent à réduire la •Systèmes de distribution
différence prix/produits adaptés
concurrents différenciés
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 149
Isabelle Decoopman

150. Différenciation
Stratégie intra-entreprise
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Formes nombreuses: avantages techniques, fiabilité, esthétique,
conditionnement, réseau de distribution, délai, service après-vente, image,…
• Marges unitaires plus élevées mais volume et parts de marché plus réduites
Risques Compétences et ressources Modes d’organisation
nécessaires adéquats
•Incapacité à maîtriser la •Intuition et créativité. •Coordination élevée des
différence de coûts/firme •Capacités de recherche. fonctions R&D et marketing.
dominante •Technologie du produit •Attraction exercée sur les
•Perte d’importance des •Capacités commerciales. personnes possédant les
facteurs de différenciation. qualifications requises.
•Image.
•Banalisation et imitation. •Objectifs et contrôle
•Tradition dans le secteur ou quantitatifs mais aussi
combinaison originale de qualitatifs.
compétences tirées d’autres
secteurs.
•Coopération élevée des
circuits de distribution.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 150
Isabelle Decoopman

151. Concentration (focalisation)
Stratégie intra-entreprise
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• La concentration s’impose lorsque l ’entreprise ne peut et/ou ne veut
s’attaquer à la totalité de l’industrie, ses ressources n’étant pas suffisantes ou
ne souhaitant pas dépasser pour des raisons de politique générale une certaine
taille
Risques Compétences et ressources nécessaires
•Détérioration de l’avantage •Capacités techniques, humaines, commerciales,et
de coût organisationnelles dosées en fonction des segments
•Perte des facteurs de –Segmentation soigneuse
différenciation –R&D souvent limitée mais très efficace
•Sur-segmentation que –Objectifs de profit plus que de croissance
peuvent opérer certains –Dirigeants particulièrement influents
concurrents à l’intérieur de la
cible de l’entreprise.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 151
Isabelle Decoopman

152. Le Dégagement
Stratégie intra-entreprise
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Une entreprise peut être amenée à se dégager d’une industrie dont le potentiel de
développement lui semble faible et/ou dans laquelle sa position stratégique est faible
(BCG, AD Little, Mc Kinsey)
• Deux cas différents:
– Entreprise qui cherche à se dégager d’une industrie bien orientée en raison de position
stratégique faible.
– Entreprise qui est contrainte à se retirer d’une industrie très mal orientée.
• Phénomènes observés:
– Prise de décision retardée
– Mobilisation contre la décision
• Recommandations (Barreyre et Bouche 1977)
– Examen de désinvestissements éventuels lors de l’étude des projets d’investissements
– Remise en cause fréquente et périodique des activités
– Approche systématique englobant les facteurs quantitatifs et qualitatifs
– Systèmes d’information et de contrôle autorisant la détection des ces problèmes
– Procédures de récompenses sanctions adaptées
– Planification de la mise en œuvre intégrant les opérationnels cahrgés de son exécution
– Exploration ouverte des possibilités de cession
– Attention toute particulière à l’insertion sociale de l’opération
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 152
Isabelle Decoopman

153. Les stratégies inter-industries
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• L’intégration verticale: Il s’agit de prendre des positions en amont et/ou en
aval de son activité d’origine en lieu et place de ses achats ou ventes antérieurs.
– Ceci implique une modification de la structure des coûts, une plius grande
rigidité, et présente le risque d’une dilution de la formule stratégique de
l’entreprise (risque de changement de métier, ex Club Mèd et flotte
aérienne)
• Stratégie de filière: il s’agit de gérer une série d’activité interdépendantes aux
plans technologique, commercial et financier en s’appuyant sur l’utilisation
systématique des compétences communes et le plus grand nombre de synergies
possibles
– Logique économique et logique technologique
• Stratégie de diversification
– Voir ci-après
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 153
Isabelle Decoopman

154. Les stratégies inter-industries
(Stratégie de diversification)
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Typologies de diversification :
– Diversification internationale: Recherche de pays ou l’on pourrait
développer l’activité actuelle de l’entreprise
– Diversification de renforcement:
• Horizontale: Activités similaires sous une identité nouvelle
• Verticale: Intégration amont ou aval
– Diversifications de proximités:
• Produits: Nouveaux produits dans les marchés actuels
• Marchés: Nouvelles applications aux technologies maîtrisées
– Diversification totale:
• Nouveaux produits dans un marché non connu de l’entreprise
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 154
Isabelle Decoopman

155. Les stratégies inter-entreprises
(Stratégie d’impartition)
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Il s’agit de manœuvres de coopération entre plusieurs partenaires disposant
de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser des synergies
potentielles.
• Typologies:
– La fourniture spéciale: Conservation de la propriété industrielle,
responsabilité du produit et marque (Bosch)
– La sous-traitance:
– La co-traitance:(Bâtiment GIE)
– La commission
– La concession
– L’accord de licence
– Le franchisage
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 155
Isabelle Decoopman

156. Les stratégies inter-entreprises
(Stratégie de croissance externe)
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• La fusion
Actionnaires Actionnaires
de A de B
A B
• L’absorption
C
Actionnaires
A B
de B
• L’absorption de filiale A + Apports B
Nouvelles
actions A
A
Actions A’
Numéraire Autres
• La fusion-scission X% Actionnaires
’
A
A
B C
• L’apport partiel d’actif B + Ai C = Aj
23/01/2006 Ai
Séminaire de Stratégie présenté par B + Ai 156
A
Isabelle Decoopman Nouvelles actions B

157. Les stratégies inter-entreprises
(Stratégie de croissance externe)
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Procédures financières
– Négociation bi ou multi-latérale
– Ramassage boursier
– OPA (Offre publique d’achat)
– OPE (Offre publique d’échange)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 157
Isabelle Decoopman

158. Les stratégies d’internationalisation
(selon Stratégie, A Ch Martinet Vuibert gestion)
• Stratégie d’exportation
• Investissement direct
• Les systèmes contractuels de transfert de savoir-faire
– La concession de licence qui est un contrat de louage (et non de vente)
d’un brevet.
– La franchise
– Le lifereding, qui associe licence, la franchise, l’exportation et
l’investissement direct (ex Coca Cola
– La société en copropriété (JV) (ex Danone au brésil ou en europe
centrale)
– La vente de technologie
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 158
Isabelle Decoopman

159. Plan d’action
• Une fois la stratégie définie elle doit être déclinée en plan d’action
– dans les différentes fonctions de l’entreprise
– de manière transversale à travers des projets identifiés.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 159
Isabelle Decoopman

160. SEMINAIRE DE STRATEGIE
LA MISE EN ŒUVRE : LE MANAGEMENT
STRATEGIQUE
LES 2 NIVEAUX DE LA STRATEGIE :
STRATEGIE « BUSINESS » & « CORPORATE »
LES STRATEGIES FONCTIONNELLES
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 160
Isabelle Decoopman

161. Les 2 niveaux de la stratégie
La stratégie d ’entreprise ou de groupe - stratégie primaire
(corporate strategy) :
- Définition des domaines ou secteurs d ’activités de l ’entreprise
- Allocation des ressources entre ces derniers
- Constitution d ’un portefeuille d ’activités équilibré
Objectif : intégrer ou se retirer de tel ou tel secteur afin de se constituer un
portefeuille d ’activités équilibré
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 161
Isabelle Decoopman

162. Les modes de stratégies « corporate »
concentration sur une activité principale
intégration verticale
diversification
fusion et acquisition
joints ventures
partenariats
retrait
liquidation
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 162
Isabelle Decoopman

163. La stratégie d ’activité ou stratégie secondaire - la stratégie
concurrentielle (business strategy)
Mise en œuvre dans chacun des domaines d ’activité de l ’entreprise des modalités
spécifiques de gestion.
Spécification des objectifs à poursuivre
Déterminer la contribution de chaque domaine d ’activité à la réalisation des
finalités de l ’entreprise (souvent en référence // performance autres firmes d ’un
même secteur)
« C ’est au niveau de la stratégie d ’activité que se déroule concrètement
le jeu concurrentiel et que s ’engrangent les résultats » (Porter 1987)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 163
Isabelle Decoopman

164. Objectif :
Définition des manœuvres à accomplir afin se positionner favorablement face
à ses concurrents dans un secteur donné.
Constat de la performance économique par segment reposant sur la détention
d ’un avantage concurrentiel équivalent ou supérieur aux segments comparables
détenus par d ’autres firmes
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 164
Isabelle Decoopman

165. Les objectifs de la stratégie « Business »
recenser les opportunités et menaces dans les couples produits marchés
déterminer les facteurs clés de succès dans le domaine d ’activité
évaluer les stratégies compétitives des concurrents
essayer de construire des combinaisons adéquates entre couple produits
marchés, compétences distinctives, ressources financières
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 165
Isabelle Decoopman

166. Attention : étroite relation entre les deux dimensions de la stratégie
Dangereux de les considérer comme indépendantes l ’une de l ’autre
Contribution commune à la croissance
La stratégie d ’activité peut contribuer à l ’obtention d ’un avantage concurrentiel
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 166
Isabelle Decoopman

167. Proposition typologique la plus utilisée Porter (80,85) : Armes
concurrentielles (voir Analyse concurrentielle)
Réponse aux demandes de l ’environnement - Création d ’un avantage durable sur
les concurrents
Alternative coûts / autres facteurs pour décrire la base de l ’avantage concurrentiel
Identification de stratégies qualifiées de génériques
Domination par les coûts / Différenciation
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 167
Isabelle Decoopman

168. La démarche générale de l ’Analyse stratégique
5 étapes fondamentales (strategor)
Définition des domaines d ’activités ou segments stratégiques de l ’entreprise
(passage du niveau corporate au niveau business strategy)
Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d ’activité (business strategy)
Choix d ’une stratégie générique pour chaque domaine identifié (business strategy)
Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités
(retour niveau corporate strategy)
Management d ’un portefeuille diversifié d ’activité (corporate strategy)
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 168
Isabelle Decoopman

169. Les stratégies fonctionnelles ou stratégies de ressources
Troisième niveau de décomposition : Formulation de stratégies des grandes fonctions
Production - Vente - Recherche et Développement - Finance - Personnel.
Contribution de chaque fonction à l ’atteinte des objectifs de l ’entreprise et à la
construction d ’un ensemble d ’avantages concurrentiels.
Les stratégies fonctionnelles traduisent les choix majeurs quant à l ’obtention, à
l ’agencement et à la gestion des ressources financières, humaines, matérielles et
technologiques
Communément présentées comme des éléments de mise en œuvre des stratégies
d ’activité une fois les missions stratégiques et les armes concurrentielles définies.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 169
Isabelle Decoopman

170. CHOIX
MISE EN ŒUVRE CHOIX
DOMAINE
ACTIVITE ARMES
STRATEGIE CONCURRENTIELLES
BUSINESS STRATEGIES
STRATEGIE MISSIONS
CONCURRENTIELLE GENERIQUES
CORPORATE STRATEGIQUES
ACQUISITION D ’UN
DEFINITION
AVANTAGE
FRONTIERES
CONCURRENTIEL
FIRMES
STRATEGIES FONCTIONNELLES
OU STRATEGIES DE RESSOURCES
contribution de chaque fonction à l ’atteinte
des objectifs de l ’entreprise
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 170
Isabelle Decoopman

171. Une vision du « Management »
Le niveau de décision Analyse stratégique
stratégique
Le niveau managérial Management stratégique
stratégique
Le niveau managérial Management Management
tactique de projets opérationnel
Le niveau Gestion Gestion
de la gestion
de Projets d ’Opérations
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 171
Isabelle Decoopman

172. Le Management stratégique
Management des Opérations
Changer Management des
Nouvelles Opérations
Management des
Projets
Quelles ressources
affecter et à qui les
affecter?
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 172
Isabelle Decoopman

173. Le Management stratégique, pilotage par les
« balance scorecards » (Kaplan et Norton)
Définir le tableau de bord prospectif de la firme avec des indicateurs pas
seulement financiers
selon un axe d ’apprentissage organisationnel
selon un axe de processus internes
selon un axe clients
selon un axe financier
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 173
Isabelle Decoopman

174. Balanced Scorecard : Norton & Kaplan ont défini 4 perspectives
par lesquelles l ’activité peut être évaluée
Perspective financière
pour réussir financièrement
qu’attendent de nous nos actionnaires ?
Perspective clients Processus internes
pour réaliser notre ambition, VISION pour satisfaire nos actionnaires et
comment devons nous apparaître & STRATEGIE nos clients, quels processus devons
à nos clients ? maîtriser ?
Croissance & Développement
pour réaliser notre ambition
comment développons nous notre
capacité à nous améliorer ?
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 174
Isabelle Decoopman

175. Status of measure development
Target available by
VBM mid Sept. 00
Financial
Absolute Sales LFL Growth COGS Non-Product Costs
Target
available by Screwfix Sales New Ideas
mid Sept. 00
Customer
Market Share
?? Weighted Sat. Brand Preference
Target available by
Drive Time Perceived Range Perceived Price 1st Sept. 00
Internal
Revised targets Sales/EFT GMROF
available by Dec. 00
Stockturn Shrinkage Distribution Costs
New Store Rollouts Sys.Product Avail
Non Cust Facing Hrs. Trans/ Complaint Range Reviews (Sourcing)
Target available Target available
by Feb. 01 in Oct. 00
Employee/Learning Staff Turnover
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par ?? 175
Skill Gaps Isabelle Decoopman
Mgmt Stability Environment Corp. reputation

176. Status of measure performance
VBM
Financial
Absolute Sales LFL Growth COGS Non-Product Costs
Screwfix Sales New Ideas
Customer
11.3% (H1)
vs target of
11.4%
63% (H1) vs
36.4 % (H1) 60% (H1 last
vs 35.5% (H1 year)
last year)
Market Share
Weighted Sat. Brand Preference
Drive Time Perceived Range Perceived Price
10% (H1) vs
87% (H1) vs 15% (H1 last
86% (H1 last year)
50.5% vs
target of year)
52.0% (fy) MB Question to
be updated
Sales/EFT GMROF
Internal
Stockturn Shrinkage Distribution Costs
New Store Rollouts Sys.Product Avail
Non Cust Facing Hrs. Trans/ Complaint Range Reviews (Sourcing)
23/01/2006
Employee/Learning Séminaire deStaff Turnover
Stratégie présenté par 176
Isabelle Decoopman
Skill Gaps Mgmt Stability Environment Corp. reputation

177. Market penetration
Current performance
• 50.5%
Target
• 52.0% (fy)
• This target needs to be reviewed against budgeted development programme.
Current activity headlines
• Warehouse opening programme
Source : O. Le Fournier
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 177
Isabelle Decoopman

178. Perception of range
Current performance
• 87% (H1 00/01) vs 86% (H1 99/00)
Target
• This measure requires revision as current performance is at too high a level to be able to
reflect improvement.
• Currently trialling a number if alternative measures to establish a more sensitive and
discriminating score.
Development plan
Action Timing
Formulation of alternative measures End August
Trialling of candidate measures September
Establishment of data integrity October/November
Formulation and agreement of target December
Current activity headlines
• Company catalogue is under revision to provide greater ability to promote greater range
authority.
• Range review process work will impact on range perception
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 178
Isabelle Decoopman

179. Perception of price
Current performance
• 10% in H1
Target
• To be determined in light of price investment plans.
• Trend is for gap between Company and Competitor to narrow as our
company perception improves. Gap in Q2 99 was 15%
Current activity headlines
• Company price investment programme.
• TV Advertising of AVI prove messages and DIDO price position.
• PR Programme being developed to highlight prove advantages.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 179
Isabelle Decoopman

180. SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : PROJETS versus OPERATIONS
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 180
Isabelle Decoopman

181. CYCLE DE VIE PROJET & PRODUIT
Euros
Opération Projet
Projet
Ventes
Cash flow
Lancement Croissance Saturation Déclin Temps
I II III IV
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 181
Isabelle Decoopman

182. SYSTEME STABLE OPERATION-FIRME
OPERATION
Firme
Opér. Pilotage
Environnement
La vocation du management opérationnel
est de créer les conditions de
la stabilité pour générer les cash-flows positifs
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 182
Isabelle Decoopman

183. SYSTEME INSTABLE PROJET- FIRME
La mise en place de nouveaux concepts, de nouvelles organisations,
l ’ouverture de sites, la mise en place d ’un système d ’information etc...
PROJET
Projet Firme
pilotage Environnement
La vocation du management de projet est de créer
les conditions de la réalisation du projet.
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 183
Isabelle Decoopman

184. CLASSES DE DÉCISIONS
Etat de la Nature Type de décision
Déterministe Certitude
Probabiliste Risque Stochastique
OPÉRATIONS
Stabilité Statistique Risque Statistique
Instabilité Statistique Incertitude
PROJETS
Chaos Imprédictibilité
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 184
Isabelle Decoopman

185. Postulat: La distinction
Projets/Opérations
• Opérations • Projets
– Actions programmées – Actions créatrices
– Limites de contrôle – Limites de contrôles
stabilisées changeantes
– Stabilité statistique donc – Instabilité statistique donc
risques sinon certitudes incertitudes voire Chaos
– Beaucoup de règles (au sens théorie du chaos)
– Peu de liberté – Peu de règles
– Génération de cash-flows – Beaucoup de liberté
positifs souhaités – Cash flows essentiellement
– Processus algorithmiques négatifs
– Développement mosaïque
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 185
Isabelle Decoopman

186. SITUATIONS OPÉRATIONNELLES /
PROJETS
SITUATIONS SITUATIONS Limites de contrôle
OPÉRATIONNELLES PROJETS
•Activité répétitive •Activité non
connue, répétitive
programmée nouvelle,
SITUATIONS OPÉRATIONNELLES
créatrice
•Faible sensibilité •Très forte
aux aléas sensibilité aux
Limites de contrôle
aléas
•Mise sous
contrôle nécessaire •Mise sous
(limites hautes et contrôle
basses) impossible
(sorties des
•Management par
limites)
les processus
•Management par
•Logique
la praxis SITUATIONS PROJETS
rationnelle
•Logique para-
rationnelle
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 186
Isabelle Decoopman

187. SEMINAIRE DE STRATEGIE
STRATEGIE : ANNEXES ET BIBLIOGRAPHIE
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 187
Isabelle Decoopman

188. L ’évolution des concepts théoriques de 1950 à nos jours
Période 1950 1960 Début 1970 Fin 1970 à Fin 1980 Fin 1990 à
début 1980 A début Début 2000
1990
Thème Plans Planification Stratégie Analyse de Recherche de Nouvelle
dominant budgétaires et de la firme Corporate l’industrie et de l’avantage économie
contrôle de la compétitivité concurrentiel
l’action
collective
Contrôle des Planification Diversification Positionnement Sources de Avantage de
Contributions opérations de la et portefeuilles de la firme et compétitivité l’innovation, des
Suivi croissance d’activités des segments à partir de la connaissances
budgétaire firme
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 188
Isabelle Decoopman

189. 1890 Le cycle de vie de l ’entreprise (Marshall 1890)
Les modèles
1950 Le cycle de vie des produits (Dean 1950)
génériques
1960 Les modèles de formulation stratégique (Gilmore/Bradenburg 1962)
et les Le modèle LCAG (Learned, Christensen,Andrews, Guth 1965)
le vecteur de croissance (Ansoff 1965)
principaux
auteurs 1970 La matrice « croissance/part de marché » (BCG - Henderson 1969)
La matrice « atouts/attraits » (Mac Kinsey-Jones 1970)
La matrice « maturité/position concurrentielle » (ADL-Wright 1973)
Le modèle PIMS (Spi-Harvard 1975)
La riposte stratégique (Ansoff 1975)
1980 Les forces concurrentielles et les stratégies génériques (Porter 1980)
Le portefeuille technologique (ADL 1981)
Les filières et les réseaux (l ’école française d ’économie industrielle 1985)
La chaîne de valeur (Porter 1985)
La courbe en S de la technologie (Foster-MacKinsey 1986)
1990 L ’intégration stratégie mouvements GRH
2000 Le benchmarking - le modèle de l ’intention stratégique (Prahalad 1989)
Réactivité
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 189
Isabelle Decoopman

190. BIBLIOGRAPHIE
• Strategor, Groupe HEC, Dunod 1997 • L ’analyse stratégique G. Garibaldi, Editions
d ’Organisation
• Management Stratégie et Organisation
J.P.Helfer, M.Kalika & J. Orsoni, • Stratégie A.C. Martinet, Vuibert Gestion
Vuibert 2002 • Stratégique, Johnson et Scholes, Publi Union
• Diagnostic et Décisions stratégiques, Dunod,
• 100 fiches pour comprendre la
Atamer et Calori
stratégie d ’entreprise J.L. Magakian,
Bréal 2002 • Stratégie et Esprit de Finesse, Chassang,
Moullet, Reiter, Economica
• Stratégie A.Desremeaux, Dalloz 1993
• Grandeur et Décadence de la
Sites internet
planification stratégique H.Mintzberg,
Dunod 1994
pour toute recherche en stratégie :
• Safari en pays stratégie H.Mintzberg strategic.aims.com
B.Ahlstrand & J.Lampel
23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par 190
Isabelle Decoopman