Ce document fournit une méthodologie pour rédiger un business plan à destination des fondateurs de start-ups souhaitant lever des fonds. Il aborde les différentes étapes de la conception d'un business plan, insistant sur l'importance de comprendre les attentes des investisseurs et de structurer efficacement le processus de rédaction. La méthode proposée repose sur une approche systématique, la recherche de paramètres clés et l'implication active de l'entrepreneur dans la formation de son document.

1. Recherche de Fonds pour start up
Ecriture de business plan
Stratégie de recherche d’investisseurs.
Mise à jour janvier 2020
Christophe Faurie

2. Business plan pour start up
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Christophe Faurie
OBJECTIF DE CE DOCUMENT
Ce document s’adresse aux fondateurs d’une start up qui cherchent à lever des fonds auprès
d’investisseurs. Il présente une méthodologie de rédaction d’un business plan. Le business plan est la
pièce maîtresse de la levée de fonds.
Ce texte vise à aider l’entrepreneur à concevoir :
 Un business plan convaincant.
 Un discours d’accroche efficace.
 Un discours d’appui sans faille.
Cette méthodologie est basée sur l’expérience. La première version de ce document date d’avril
2000. Son origine est la conception et la mise en œuvre de la procédure de « business planning »
d’un éditeur de logiciel. C’était à la fin des années 80. (Aujourd’hui, l’éditeur est le n°1 mondial de son
secteur.) Cette expérience s’est poursuivie par beaucoup de collaborations avec des entrepreneurs.
Parfois dans le domaine des technologies de l’information. Mais pas toujours.
Attention. La méthodologie présentée ici repose sur des constatations qui peuvent sembler
simplistes. Pourtant, elles sont rarement connues. D’où échecs.
TROIS « TRUCS »
Cette méthode repose sur 3 « trucs ». Les garder en tête permet de ne pas manquer la proie pour
l’ombre :
 La levée de fonds est une vente à des investisseurs. Truc : comprendre ce que
l’investisseur attend.
o Non pour lui dire ce qu’il a envie d’entendre. Mais, d’abord, pour savoir si ce mode de
financement, et ses très fortes contraintes, vous convient. Et, ensuite, si c’est le cas,
pour formuler correctement votre business plan.
 Pour écrire un business plan, sans se perdre dans les détails, il faut un cap. L’objet d’un
business plan est de calculer la valeur de votre projet. En échange d’une part de cette
valeur, l’investisseur vous donnera l’argent dont vous avez besoin. Comment calculer ce
que vaut votre projet ? Truc : identifiez l’entreprise à laquelle vous ressemblerez dans
quelques années. (Par exemple GoPro, Tableau, la PME X…) Cette entreprise ayant une
valeur, celle de votre projet s’en déduit en prenant en compte vos chances de réussite1.
o Autre intérêt : utiliser l’histoire de la société pour prévoir la vôtre. Mais aussi identifier
les personnels dont vous aurez besoin, les coûts des fonctions nécessaires…
 Finalement, il est compliqué d’écrire un business plan. Truc : « division des tâches ». Une
personne écrit le business plan, l’équipe de management fournit les éléments
nécessaires. Aller vite rend intelligent…
1 Par exemple par la théorie des options, si vous êtes un mathématicien averti. Mais on peut tout
autant consulter les usages de la profession et les précédents.

3. Business plan pour start up
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SYNOPTIQUE DE LA DEMARCHE
Un point clé de la démarche proposée consiste à rendre rapide et efficace le processus de conception
du business plan grâce à une division de tâches :
 d’un côté, un animateur,
 de l’autre l’équipe de direction de l’entreprise.
L’animateur est responsable de la rédaction des versions initiales du business plan. Il guide, en
marche forcée, la réflexion de l’équipe.
La caractéristique clé de l’animateur est d’être un « donneur d’aide ». Il veut l’intérêt du groupe, il
est neutre, il a un minimum de connaissance des techniques de rédaction de business plan.
Les durées qui suivent ne sont là qu’à titre d’exemple, de même que les étapes. Ce qui compte est
l’esprit de la démarche.
PRELIMINAIRE
Entretiens longs, semi-directifs avec les dirigeants de la
société
Version 0.0 du business plan (partie analyse)
SEMINAIRE
2 jours de travail avec l’équipe dirigeante
Qu’est-ce qu’un cabinet de capital risque ? quelles sont les
« règles du jeu » ? quelle stratégie adopter ?
Analyse systématique de l’environnement du projet, de ses
forces et de ses faiblesses, formulation de sa stratégie et de sa
mise en œuvre opérationnelle, axes clés du discours en
direction du capital risque
Version 0.1 du business plan (retour sur partie analyse,
définition de la partie stratégie)

4. Business plan pour start up
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TEST
Groupe de « test » (4-5 « experts de référence » :
spécialistes du domaine considéré, financiers, partenaires
voire clients potentiels…)
Test de la solidité et mise au point du business plan, de
l’argumentation, de la stratégie de levée de fonds,
réorientations éventuelles
Version 0.2 du business plan
CONCLUSION
Une réunion d’une demi-journée
Bilan de l’étude
Quelle stratégie adopter ? (approche des investisseurs, mais
aussi remise à jour du « business plan »)

5. Business plan pour start up
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PRINCIPES DIRECTEURS DE LA METHODE
Comprendre les aspirations des investisseurs
Rechercher des capitaux signifie « vendre » son projet à un investisseur. Ce processus est long
(les négociations avec un investisseur durent de l’ordre de 6 mois à 1 an) et difficile.
Comme toute vente, il ne peut réussir si l’entrepreneur n’a pas une compréhension minimale des
attentes des ses « prospects » (les gestionnaires de fonds), s’il ne connaît pas ses concurrents (les
autres projets qui se disputent les fonds disponibles) et s’il n’a pas été capable d’en déduire un
positionnement correct pour le produit (son projet) qu’il leur propose, une « stratégie de
communication », un argumentaire adapté…
L’investisseur doit savoir que
 les gestionnaires de fonds sont peu nombreux,
 ils suivent un grand nombre d’entreprises,
 ils obéissent à des modes2,
 ils reçoivent de grandes quantités de dossiers dont ils ne pourront retenir qu’un petit nombre,
 qu’il existe d’excellents projets qui présentent un potentiel de développement important et une
équipe qui a la capacité de réaliser ce potentiel3.
Le deuxième point est le plus important : l’avenir étant imprévisible, la capacité d’une équipe à
réagir à l’adversité mais aussi aux opportunités fait la différence entre le succès et l’échec.
C’est ce qu’essaie de mesurer l’investisseur au travers du « business plan » et des conversations qu’il
a avec les futurs entrepreneurs ou avec des personnes qui les connaissent (« due dilligence » en
anglais.)
Un business plan doit répondre à deux questions, critiques :
 Quel est l’ordre de grandeur du « filon » dans lequel permet d’entrer le projet ?
 L’équipe qui porte le projet a-t-elle une résilience exceptionnelle ? Autrement dit sait-elle
absorber les échecs et se réinventer, elle et son projet4 ?
2 Elles paraissent irrationnelles aux entrepreneurs. Ils ne comprennent pas pourquoi un fonds ne met
pas d’argent dans son projet, excellent. En fait, les fonds ne font que placer l’argent d’investisseurs
(par exemple de fonds de pension ou d’assureurs), puis revendre leurs participations, souvent à
d’autres fonds, ou à des multinationales, dirigées par des financiers. Ils sont donc contraints par les
idées qui se sont imposées dans l’écosystème financier.
3 Mesurée par la crédibilité acquise par l’équipe dans de précédents projets.
4 Un autre point mal compris. Un entrepreneur doit avoir une détermination exceptionnelle, tout le
monde est d’accord là-dessus. Mais cette détermination ne doit pas être de la rigidité. Il doit
comprendre aussi vite que possible qu’il est dans une impasse, et changer de cap. La métaphore du
navigateur permet de saisir ce que recherche l’investisseur.

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7. Business plan pour start up
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Bâtir un solide business plan
La méthode qui suit est guidée par trois principes :
 Une approche systématique, que justifient 3 raisons :
 Les investisseurs cherchent à savoir si les entrepreneurs ont fait une analyse
stratégique correcte. L’analyse en elle-même n’a pas un intérêt majeur, c’est l’approche
qui compte : une société qui est capable de mener un examen honnête et sans erreur de
son environnement et de ses capacités diminue considérablement les risques des
investisseurs.
 Ceux-ci sont passés maîtres5 dans la détection des « failles » : erreurs de raisonnement,
prévisions exagérées, voire travail trop hâtif. C’est une profession dont le temps est
précieux et qui s’abstient dans le doute : il est donc préférable de ne la rencontrer que
lorsque l’on est sûr de soi.
 Les entrepreneurs évaluent généralement mal le potentiel de leur projet, ou, plus
exactement savent rarement identifier les sources de valeur réelles.
 Risques: ne pas trouver d’investisseur faute d’avoir su « vendre » le projet (prudence
excessive) ou, à l’envers, brader son projet (et en perdre le contrôle rapidement).
 Parallèlement, ils sous-estiment quasiment systématiquement les coûts6 : certains
parce qu’ils essaient de demander le moins possible, la plupart parce qu’ils ne possèdent
pas toutes les informations nécessaires7.
 Ainsi, il est fréquent d’ignorer les coûts de communication (publicité), le coût de mise en
place d’un réseau de distribution international « correct », le SAV, etc. Or, il est
quasiment impossible de faire appel deux fois à des investisseurs dans un laps de temps
court.
 Rechercher des paramètres clés.
Même si l’investisseur s’attend à un « business plan » fouillé, il veut comprendre le mécanisme
« imparable » qui explique le potentiel du projet.
Ce mécanisme doit être présenté en quelques phrases convaincantes (le « business plan » est
là pour étayer la démonstration). Il s’agit du « discours d’accroche » qui va ouvrir les portes et
guider les négociations.
Par exemple : « il y a 4 systèmes de réservation au monde et nous avons un accord exclusif avec
le plus important » ou « notre offre permet de diminuer tel poste de 50%, il y a 50 millions de
personnes concernées en Europe, dont la dépense moyenne est de 1000 euros / an », etc.
 Une première version du business plan qui n’est pas faite par l’entrepreneur.
Il est essentiel que l’entrepreneur ne « sous-traite » pas la rédaction de son business plan et qu’il
l’améliore en permanence. En effet, suivre avec objectivité les évolutions de son environnement,
les résultats de ses efforts… est la meilleure assurance sur la vie que puisse se donner une
entreprise. D’autre part, il faut mettre à jour son « business plan » pour être prêt pour les
prochains « rounds » d’investissement, ou pour saisir la chance (aides publiques, etc.).
5 Un associé d’un cabinet de capital risque voit des centaines de dossiers chaque année.
6 Et ce par un facteur qui peut atteindre 10.
7 Et qu’ils ont sous-estimé l’impact de leur projet, par exemple international et pas national

8. Business plan pour start up
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Christophe Faurie
L’expérience montre cependant que la plupart des entrepreneurs sont incapables d’écrire la
première version de ce document : l’exercice mené pour la première fois, seul, est difficile; en
outre, peu d’entrepreneurs ont la plume facile, or un business plan est un gros document qui doit
être agréable à lire.
Une solution pour éviter cette paralysie. Utiliser un rédacteur / animateur extérieur à l’équipe.
L’idée est de constituer le plus vite possible (un ou quelques jours) une version initiale
« cohérente » et bien présentée. Ensuite l’entrepreneur l’amènera à sa version définitive en
vérifiant les hypothèses faites, en précisant les prévisions financières, etc.
Pourquoi aller vite ?
 en allant vite on se concentre sur l’essentiel ;
 on aboutit ainsi à une histoire simple et cohérente, facile à comprendre. C’est ce que
cherche l’investisseur.

9. Business plan pour start up
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Christophe Faurie
METHODOLOGIE DETAILLEE
Étapes initiales
Il faut commencer par assembler les éléments utiles à la constitution du business plan. La démarche
n’est pas linéaire, par exemple l’analyse des coûts a un impact sur la stratégie adoptée.
En général l’entreprise ne dispose pas de toutes les informations nécessaires à une étude précise du
marché. Truc : récolter le maximum d’informations en peu de temps (appels téléphoniques,
consultation de bases de données gratuites, etc.), faire des hypothèses « judicieuses » et identifier les
éventuelles incertitudes dangereuses.
L’expérience montre d’ailleurs que ce que l’entrepreneur a dans la tête, même s’il n’en est pas
conscient, est suffisant pour produire très vite un business plan solide. Il faut partir de là.
Un travail ultérieur consistera à vérifier les affirmations les plus fragiles.
La priorité est de constituer le plus vite possible un business plan cohérent.
Ce qui suit donne, à titre d’exemple, une liste de questions qui peuvent guider le travail8.
La société et sa stratégie
Description de la société
 Environnement et secteur d’activité
 Histoire
 Les dirigeants :
 Leur carrière et leurs liens. Les incidents qu’ils ont rencontrés, et comment ils s’en
sont sortis. Fil conducteur de leur vie.
 Objectifs, stratégie « a priori ». Quel est l’enjeu que représente ce projet pour eux ?
Les sources de revenus
Point clé. La taille de marché potentiel conditionne la valeur de l’entreprise, la taille de
l’investissement, et le type de fonds concerné… L’investisseur veut savoir immédiatement l’ordre de
grandeur probable : 10 millions, 100 millions, 1 milliard…
Il s’agit de modéliser le marché et d’obtenir un ordre de grandeur des revenus possibles.
 Produits/services de la société
 description et comparaison (quels sont les besoins qu’ils couvrent ?)
 particularités « innovantes » (qu’est ce qu’il fait de mieux que les autres)
 applications
 technologie
8 Il s’agit d’un premier niveau de questions. On peut faire plus détaillé. Mais l’objectif de ce texte est
de donner au lecteur un kit de survie. Ensuite, à lui et son bon sens d’approfondir.

10. Business plan pour start up
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 développement
 plan d’introduction et dates principales
 marché
 quels marchés (segmentation) ? Aperçu du secteur
 analyse du marché et prévisions (taille, taux de croissance, processus d’achat, processus
de décision, critères de choix…)
 tendances du secteur
Concurrence (produits, prix et stratégie marketing), comparaison
 nouveaux entrants et produits de substitution
 fournisseurs
 forces et faiblesses de la société : quels sont ses actifs « matériels ou immatériels » ?
Les tendances
Conclusion : portefeuille d’options ouvertes, quels choix effectuer ? Les axes stratégiques, déduction
d’objectifs chiffrés.
Point clé. Une question fondamentale pour l’investisseur est : quel est l’avantage concurrentiel de
l’entreprise. Comment va-t-elle faire pour le défendre / développer, au moins sur la durée de
l’investissement.
Les sources de coût
Que doit-on faire pour atteindre ces objectifs ?
 Programme marketing
 objectifs (en termes de chiffre d’affaires, de clients visés, etc.)
 stratégie marketing. À cette étape, il s’agit de faire un plan opérationnel9 complet pour
chaque élément du mix marketing : plan de communication, plan de distribution (couvre
l’après-vente), « packaging/pricing »
 coût (dont personnel nécessaire)
 Fabrication (fabrication du produit, les locaux, les moyens et machines nécessaires,
fournisseurs, achat, location ou sous-traitance)
 Relation client (facturation, SAV, maintenance, gestion de variantes…)
 Produits futurs (Plan produit)
 programme de développement
 R&D à venir
 Locaux
 Administratif
 Juridique : risques et moyens de les éviter. Protection de la propriété intellectuelle, contrats
clients, contrats partenaires…
9 L’aide à la définition de chaque plan est guidée par une « grille », ce qui permet d’accélérer le
processus. On trouve ces grilles dans les livres de marketing du commerce.

11. Business plan pour start up
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 Ressources humaines : quelles sont les compétences dont on a besoin. Les a-t-on / sait-
on où les trouver, si on ne les a pas ?
 fondateurs
 répartition du capital
 organisation et personnel
 futures embauches importantes
 système d’incitation (stock options, etc.)
Un moyen de ne pas commettre d’erreur grossière est de repérer une « entreprise cible ». De ce
fait, il suffit de trouver le compte de résultat de l’entreprise pour avoir un ordre de grandeur des
postes principaux de votre propre compte de résultat futur, mais aussi des compétences nécessaires,
de la stratégie commerciale à adopter...
Exemple : d’ici 5 ans, nous serons similaires à la société X. Elle réalise un chiffre d’affaires de 15m€,
et un résultat net après impôts de 10%. Elle emploie 60 personnes, dont 10% pour la RetD, 10%
pour l’administratif, 10% pour la vente, 50% pour la réalisation et l’installation du produit, 20% pour le
SAV. Le coût des achats (fournisseurs) est de 50% du prix de vente produit. La vente se fait via des
centres de décision clés, par une technique de commercialisation « grands comptes » pilotée par le
PDG. La communication, les salons, l’avant vente… représentent 20% des coûts.
Plan financier
La combinaison des étapes précédentes permet de calculer un cash flow, qui, correctement actualisé
et sommé, donne la valeur actuelle du projet (Net Present Value, NPV, en anglais).
 Besoins en capitaux
 Données financières et prévisions (compte de résultats, bilan, analyse de cash flow, analyse
de retour sur investissement)
 hypothèses
 plan sur 3 ans
 plan sur 5 ans
Attention à ne pas se faire prendre au piège du détail. On se limite aux « grandes masses » et
aux ordres de grandeur. Ce qui compte est de montrer l’intérêt du projet par un petit nombre
d’arguments imparables et de prouver que l’on n’a pas oublié une source de coût majeure.
Les facteurs de risque
Les facteurs de risque concernent toutes les variations possibles des paramètres du modèle : départ
ou maladie d’un fondateur, brouille entre dirigeants10, rétrécissement du marché, entrée d’un
concurrent non identifié, retard dans le développement d’un nouveau produit, problèmes juridiques,
etc.
Ils doivent être identifiés aussi systématiquement que possible et pour chacun une analyse, rapide et
efficace, doit être menée. Un plan de contingence doit être prévu.
Une grande partie de la discussion entre l’entrepreneur et l’investisseur porte sur ces facteurs de
risque. L’entrepreneur doit savoir répondre du tac au tac.
10 De très loin le premier facteur d’échec d’une start up, selon moi.

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Sortie
Finalement, une fois qu’il a compris l’intérêt du projet, l’investisseur en arrive à sa préoccupation
principale : à qui vais-je revendre mes parts, et comment va-t-il les valoriser ? Les options ordinaires
sont :
1. Rachat par les fondateurs (rare, sauf dans le cas du développement de PME)
2. Entrée en bourse (aléatoire, et uniquement réservé à des entreprises à gros potentiel)
3. Achat par une grande entreprise (concurrent qui veut éliminer un concurrent, société qui veut
étendre son offre, entrer sur un marché nouveau…). Plus il y a d’acquéreurs potentiels, plus le
prix sera élevé.
Synthèse
Éléments clés qui font que la société est un « bon investissement ».
L’investisseur a un petit nombre d’obsessions :
 L’entreprise a-t-elle repéré un « filon » ?
 Son équipe aura-t-elle la capacité à se réinventer, la souplesse intellectuelle, l’opportunisme,
l’inventivité, la résilience… de faire ce qu’il faut pour l’exploiter ? (les Anglo-saxons parlent de
« pivoting »)
 Taille du marché ? Avantage concurrentiel ? Comment le maintenir ? Sortie ?
 Tout le reste n’est que démonstration de théorème. « Le succès est dans l’exécution »,
disait Napoléon. Il faut démontrer à l’investisseur que l’équipe d’entrepreneurs est une
championne de l’exécution. Elle a pensé à tout, au moindre détail.
Tests
Une fois une première version du discours et du business plan obtenue, il est impératif de la tester.
Truc :
 sélectionner des « experts » ayant une vision d’ensemble du sujet. Ce qui permet de
repérer et de corriger rapidement les failles du dossier.
 Organiser des rencontres avec (voire un « focus group » de) 4 ou 5 personnes « bien
informées ». Par exemple : dirigeant d’un client potentiel, ou d’une agence de communication,
si les agences de communication sont susceptibles d’être des partenaires de développement,
patron d’une start up d’un secteur proche… mais aussi une personne capable de parler au
nom des investisseurs.
 Ce groupe doit aider la nouvelle société à concevoir une stratégie efficace de sélection et
de vente aux investisseurs potentiels (attention : tout se joue dans le détail pratique).

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Conclusion
Cette phase finale permet :
 De faire une synthèse des idées principales auxquelles on est parvenu.
 De mettre au point la stratégie d’approche à adopter vis-à-vis des investisseurs (le projet est-il
suffisamment solide pour approcher des investisseurs ? Si non, prochaines étapes ? Si oui,
quels investisseurs : business angels, capital risque… ? comment et où les trouver ? stratégie
de prise de contact, erreurs à éviter, etc.).
 De concevoir et de mettre en oeuvre une procédure de mise à jour du business plan.
Avertissement final
Pour conclure, il ressortit à l’assistance à personne en danger d’attirer l’attention du lecteur sur deux
erreurs commises par l’entrepreneur français, spécifiquement :
 Un business plan « prudent » ne trouvera pas d’argent. En effet, les fonds
d’investissement ont des moyens efficaces de se garantir contre le risque. Ils constituent des
portefeuilles de participations. Ils savent qu’une partie de leurs paris, parfois une majorité,
seront perdants. En revanche, ces pertes doivent être compensées par des « champions ». Ils
cherchent donc des projets ayant une probabilité, faible même, de gagner énormément.
 L’entrepreneur doit choisir son investisseur. L’entrepreneur tend à accepter quiconque est
prêt à lui donner de l’argent. C’est une erreur. En effet, il va devoir vivre en étroite
collaboration avec son actionnaire. Et celui-ci un pouvoir de nuisance terrifiant. Ne serait-ce
que parce qu’il a beaucoup plus de temps à consacrer à l’entreprise que son fondateur, qui
doit être au four et au moulin. Il lui arrive souvent de remplacer le dit fondateur ou de lui
adjoindre des tuteurs (généralement un directeur financier). Mais il peut aussi lui intenter des
procès. Par exemple pour abus de biens sociaux. La logique de l’investisseur, encore une
fois, est une logique de portefeuille. Il liquide le plus vite possible la brebis galeuse qui lui fait
perdre son temps et son argent. L’entrepreneur est en position de faiblesse, il doit en être
conscient. Si l’investisseur et lui ne partagent pas une même vision des choses, il risque de
passer un bien mauvais moment…

14. Business plan pour start up
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Christophe Faurie
ANNEXE : AVANT DE SE LANCER DANS UNE LEVEE DE FONDS….
QUELQUES QUESTIONS A SE POSER ?
Faut-il lever de l’argent ?
Sur les plus de deux millions d’entreprises françaises, il n’y en a qu’une infime partie qui ont levé des
fonds pour démarrer. Et, paradoxalement ?, ces dernières sont celles qui ont, de très loin, le plus
grand taux de mortalité.
La vogue actuelle de la levée de fonds date de la « bulle Internet », et, pour beaucoup, de la banque
Goldman Sachs, qui a convaincu le marché que l’avenir d’une entreprise valait beaucoup plus que
son passé. Elle est aussi liée au « gratuit », une autre innovation de la dite bulle. L’idée consiste à
donner gratuitement ses services dans un premier temps, pour prendre des parts de marché, en
espérant, à terme, trouver un moyen de rentabiliser son investissement.
Comment font les entreprises qui ne lèvent pas d’argent ? Elles se font financer par leurs ventes. Elles
partent avec un « modèle économique » prouvé.
Cela a été le cas de Dassault Systèmes, une des valeurs du CAC40, qui est l’unique grand succès
français du secteur numérique. Mais, c’est aussi le cas dans le monde du conseil, ou un consultant
peut quitter son cabinet, suivi par les clients dont il s’occupait.
Où trouver des investisseurs ?
Sans entrer dans un détail qui change sans cesse, les investisseurs se classent en fonction de leur
affection pour le porteur de projet :
 Le porteur de projet lui-même et ses économies. (Mais, étrangement, le startuper français
joue rarement son propre argent.)
 L’Etat. L’Etat français est un des plus généreux au monde. Le chômage, en particulier, permet
de payer l’entrepreneur pendant plusieurs années. Il y a aussi la BPI. Et énormément de prix
et subventions nationales, régionales, ou européennes.
 Love money. Ensuite, il y a la famille et les proches.
 Business Angels. En quelques décennies les cadres supérieurs se sont énormément enrichis.
En 1995, le PDG de France Télécom avait demandé 150.000€ de salaire. Aujourd’hui, ce
serait le salaire d’un cadre à deux ou trois niveaux pus bas, dans une multinationale ordinaire.
 Capital-risque. Ce sont des cabinets spécialisés.
Quels sont les arguments qui séduisent les investisseurs ?
Le temps où l’on ne trouvait de l’argent qu’auprès du capital risque est révolu. Mais, il continue encore
à attirer l’entrepreneur. Voici quelques indications sur sa logique.
Le capital-risque est souvent décrit comme irrationnel. C’est faux. Il a une logique.
 Il n’est que la partie émergée d’une chaîne de fonds. Un fonds de capital risque lève de
l’argent, auprès d’autres fonds, sur un programme, dont il ne pourra pas sortir. Ce programme
est fixé en fonction d’un consensus qui réunit l’ensemble du secteur financier. Ce consensus
est, donc, monolithique. Il suit ce que le cabinet Gartner appelle une « hype curve », des
modes. Tout ce monde va investir dans le « big data », puis dans « l’intelligence artificielle »,
puis dans les « block chains », puis dans les « objets connectés », etc.

15. Business plan pour start up
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Christophe Faurie
 Un fonds ne dure que cinq ans. Les associés qui le constituent doivent dépenser l’argent qu’ils
ont levé, sous peine ne pas pouvoir en lever autant pour leur prochain fonds. Ce qui conduit
les fonds à s’acheter, les uns aux autres, leurs participations. D’où une inflation artificielle des
prix du secteur à la mode. Elle s’achève généralement au bout de deux ou trois reventes, soit
par une faillite de la participation, soit par un rachat par un grand groupe.
A quoi ressemble celui qui parvient à lever des fonds auprès du capital risque ? Généralement, aux
associés du fonds qui vont investir chez lui (mêmes diplômes, milieu social, opinions politiques…). Et
il croit à ce qu’il dit. Pour lui, ce que j’ai présenté comme une mode n’en est pas une.
L’investisseur présente-t-il un danger ?
Les relations avec les investisseurs sont, très souvent, très rapidement, conflictuelles. Et ce pour des
raisons évidentes :
 Les résultats promis ne sont pas là. Les entrepreneurs qui lèvent des fonds ont trouvé les
arguments qu’aiment les investisseurs, mais ils n’ont presque jamais compris ce qu’ils
signifiaient en termes d’engagement personnel. Peu de personnes pensent à se renseigner
sur ce qu’est la vie d’un entrepreneur.
 La mode du « gratuit » pousse à beaucoup dépenser, sans attendre de revenus immédiats. Si
bien que l’entrepreneur se retrouve rapidement en faillite.
 L’entrepreneur est rarement un manager expérimenté. En outre, il ne connaît rien aux
techniques d’ingénierie financière, qui permettent d’augmenter rapidement la valeur d’une
entreprise (par exemple en endettant la société ou en achetant des sociétés beaucoup moins
valorisées par le marché). Donc, dès que l’entreprise grossit, il est tentant de le remplacer par
un dirigeant professionnel.
Comme cela a été le cas avec WeWork ou Uber, en 2019, ou encore avec Apple, en ses débuts, il est
fréquent que le fondateur de l’entreprise se fasse mettre à la porte. A noter que les Business Angels
cadres ont souvent une vocation contrariée de top management, et qu’il arrive qu’ils veuillent se saisir
de la direction de l’entreprise. Il est rare qu’elle leur survive longtemps.
Pour éviter ce genre de désagréments, il faut choisir ses investisseurs, et s’assurer qu’il n’y a pas de
méprise sur le business plan sur lequel ils se sont engagés.
Comment finissent les start up ?
Très peu de start up survivent. Grâce au généreux système de subventions français, et autres
multiples « incubateurs » et crédits d’impôts, les plus malins, devenus chasseurs de primes, vivotent.
Les start up qui ont le plus de chances se font absorber par une grande entreprise. Leur fondateur se
retrouve, en quelque sorte, « chef de service ».
Bien sûr, les exceptions confirment ces règles. Mais elles sont particulièrement rares.