La stratégie



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Le non plan stratégique type
• Nous voulons être les leaders de…"
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La posture du stratège
• Modestie"
• Réalisme"
• Cohérence"
• Articulation de
la réflexion et
de l’action"
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- Vous commencez à m’énerver, Pouchardin,
vous et votre inébranlable optimisme.
Neandertal ou Cro-Magnon ?
Le moins adapté a survécu. Pourquoi ?
Homme de Neandertal Homo sapiens
10
Les marchés sont persuadés que nous préparons un plan
social de 15000 personnes et nous ne pouvons absolument
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«  Il ne faut pas remettre à
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Thierry Henry"
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Haut et bas de
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1. Quels sont les effets d’échelle sur les segments ?"
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L’effet taille externe : la marque

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La logique de la différenciation
La différenciation se constate
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Les facteurs-clés de succès génériques

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Un atout est un point fort sur un facteur-
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Valeur ajoutée et valeur stratégique
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La concentration relative des secteurs
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La détention d’une marque permet d’atteindre le
client final. Elle peut donc permettre de renver...
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La logique du coût de transfert
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Récapitulatif de la démarche
1. Détermination des effets d’échelle.!
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Désintermédiation et dévalorisation
Meetic vs agence matrimoniale.
D é s i n t e r m é d i a t i o n e t
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De l’économie monétaire à
l’économie collaborative ?
S k y p e , w i k i p e d i a ,
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La grille des business models
Métier
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Stratégie générique
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Les facteurs-clés de succès génériques

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Le modèle traditionnel de commerce
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Expérience client!
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Le modèle traditionnel en difficulté
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Choisir une opportunité
Deux opportunités possibles :!
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• Devenir une place de marché!
Ce...
Les modèles émergents
Deux modèles émergents apparaissent :!
• Des places de marchés qui monétisent leur audience (coût fi...
Augmenter sa valeur stratégique
Prendre en compte les contraintes
venues du client.!
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indicat...
La valeur stratégique
Faible valeur pour le
client
Forte valeur pour le client
Coût
élevé
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Luxe
Coût
faible
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Les composantes de la

rentabilité
RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)]
La rentabilité des capitaux est...
Le taux de croissance autofinançable
TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR]
Ce taux indique
la croissance que
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Trois principes financiers
Sécurité : la durée de disponibilité des fonds doit être
supérieure au délai de récupération de...
J’aime en particulier l’idée que, partout sur cette planète,
des millions de gens se tuent au travail pour faire en sorte
...
Les indicateurs financiers
Chiffres d’affaires (CA)
Valeur ajoutée (VA / CA)
Immobilisations nettes (IN)
Besoin en fonds d...
Les sept péchés capitaux!
de la stratégie
1. Raisonner par analogie,!
2. Confondre force et atout,!
3. Mixer la différenci...
Quatre visions du management
École des
relations
humaines
Intérêts
École du
leadership
École
stratégique
Taylorisme
Décisi...
Quatre visions du management
École des
relations
humaines
Fragmenté!
Impasse
concurrentielle
École du
leadership
École
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La stratégie. Comment analyser la stratégie d'une entreprise ? Quelles questions se poser ? Comment répondre à ces questions ? Comment déduire les axes strégiques des réponses ?

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  1. 1. La stratégie
 
 http://www.bruno-jarrosson.com/strategie/" www.bruno-jarrosson.com
  2. 2. «  Comme la vue d’un p o r t a i t s u g g è r e à l’observateur l’impression d’une destinée, ainsi la carte de la France révèle notre fortune. » " ! «  Où qu’elle passe, la frontière franco-allemande est la lèvre d’une blessure. D’où qu’il souffle, le vent qui la balaie est gonflé d’arrière-pensées. »" Charles de Gaulle, Vers l’armée de métier
  3. 3. Le non plan stratégique type • Nous voulons être les leaders de…" • Nous voulons nous différencier de nos concurrents." • Nous voulons mettre le client au centre de l’entreprise." • Nous voulons être toujours plus innovants." • Nous visons toujours plus d’excellence." • Blablabla…
  4. 4. La posture du stratège • Modestie" • Réalisme" • Cohérence" • Articulation de la réflexion et de l’action" • Articulation de l’intuition et de l’analyse
  5. 5. - Vous commencez à m’énerver, Pouchardin, vous et votre inébranlable optimisme.
  6. 6. Neandertal ou Cro-Magnon ? Le moins adapté a survécu. Pourquoi ? Homme de Neandertal Homo sapiens
  7. 7. 10
  8. 8. Les marchés sont persuadés que nous préparons un plan social de 15000 personnes et nous ne pouvons absolument pas nous permettre de les décevoir. Or nous ne sommes que 14000 : il va donc falloir embaucher.
  9. 9. «  Il ne faut pas remettre à demain ce que l'on peut faire à une seule. »" Thierry Henry" ! «  L ’ a v a n t a g e d u proxénétisme est qu’en cas de crise, on peut toujours dormir sur son stock. » " Gracchus Cassar" ! « Dans les pompes funèbres, il n’y a pas de saison morte. »" Gracchus Cassar
  10. 10. Analyse, décision et action L’organisation doit être déduite de la stratégie plutôt que l’inverse." Analyse stratégique Décision Mise en œuvre
  11. 11. Intuition et analyse Stratégie Décision Mise en œuvre Intuition Analyse Décideur
  12. 12. Les deux vitesses de la pensée Une batte et une balle coûtent 1,10 dollar." La batte coûte 1 dollar de plus que la balle." Combien coûte la balle ?
  13. 13. Haut et bas de bilan (1) Le haut de bilan est au service du bas de bilan et non l’inverse.
  14. 14. Haut et bas de bilan (2) C’est le client qui attribue de la valeur à ce que fait l’entreprise. La source de valeur est donc la valeur ajoutée, elle se situe dans le compte d’exploitation, pas dans le bilan." ! Une entreprise réunit de l’argent sur des idées. Or les idées sont différenciées, les bonnes idées sont donc une ressource rare. L’argent est une ressource non différenciée donc substituable.
  15. 15. Le jeu et le joueur Zidane n’a jamais été sélectionné dans l’équipe de France de rugby. " ! Les facteurs-clés de succès ne sont pas les mêmes pour tous les métiers." ! La stratégie bas de bilan consiste à développer des atouts sur les facteurs- clés de succès.
  16. 16. Les dix questions à se poser 1. Quels sont les effets d’échelle sur les segments ?" 2. Quel est le potentiel de différenciation sur les segments ?" 3. Quels sont les facteurs-clés de succès sur les segments ?! 4. Quels sont les atouts sur les segments (points forts sur les facteurs-clés de succès) ?" 5. Quels sont les attraits des segments ?" 6. Quelle est ma priorité stratégique entre : 1) progrès interne, 2) changement de segmentation, 3) accélération du développement ?" 7. Quelle est ma situation de concentration relative ?" 8. Quels sont mes actifs spécifiques ?" 9. Quels sont mes coûts de transfert ?" 10. Quels sont mes axes stratégiques ?
  17. 17. L’effet d’échelle L’effet d’échelle est dû aux quatre causes suivantes :" ! 1)la division du travail," 2)la puissance d’achat," 3)l a r e c h e r c h e e t développement," 4)la marque.
  18. 18. Divisons le travail «  Il semble que les plus grandes améliorations dans les facultés productives du Travail et que la plus grande partie du savoir-faire, de l’habileté et du discernement avec lesquels il est où que ce soit dirigé ou appliqué, aient été les effets de la division du travail. »" Adam Smith" «  L’avenir appartient à ceux dont les ouvriers se lèvent tôt. »" Gracchus Cassar
  19. 19. 24
  20. 20. L’effet taille interne La division du travail permet sa mécanisation donc le transfert travail – capital qui est à l’origine de la croissance économique." La division du travail opère en g é n é r a l s u r u n s i t e d e production." La recherche et développement opère surtout sur des petites s é r i e s à f o r t e v o c a t i o n technologique (ex.  : spatiale, aviation, etc.). " La puissance d’achat intervient surtout dans les activités avales. L’effet taille produit un effet de concentration quand il est supérieur à l a r e n t a b i l i t é moyenne du secteur.
  21. 21. L’effet taille externe : la marque
 L’effet taille vient du fait q u e l ’ i m p a c t e s t p r o p o r t i o n n e l à l a dépense et s’amortit sur l ’ e n s e m b l e d e l a production. L’effet taille pour la marque s’observe dans le B to C pour les produits ayant un imaginaire.
  22. 22. Les différents types de besoins (1) Quand la productivité du travail augmente, les revenus augmentent et ne sont plus totalement dépensés sur les besoins primaires. Ils se portent sur les dépenses pour se faire plaisir." L’homme dispose d’une base d e r e p r é s e n t a t i o n s potentiellement infinie de ce qui lui fait plaisir." L’économie fonctionne de p l u s e n p l u s s u r d e s représentations.
  23. 23. Les différents types de besoins
 Besoins primaires Besoins représentés Connus Non connus a priori Finis Infinis Récurrents Non récurrents
  24. 24. Les facteurs d’accroissement de l’incertitude
 L’incertitude stratégique est augmentée par deux facteurs sociologiques :" 1. l’augmentation du niveau d’éducation des consommateurs," 2. l a c r o i s s a n c e exponentielle de la disponibilité technique.
  25. 25. La disponibilité technique Temps Disponibilité technique et représentation des besoins Période d’économie de la demande Période d’économie de l’offre Disponibilité technique Représentation des besoins
  26. 26. La logique de la différenciation La différenciation se constate par un prix de vente plus élevé. Une différence n’est une différenciation que si elle est vendue au client." La différenciation est fondée sur la représentation des clients qui peut être structurée par un compétiteur." Le potentiel de différenciation, par contre, est un facteur externe, une figure imposée du marché.
  27. 27. - D’après les études de faisabilité, c’est tout à fait faisable, mais d’après les études d’idiotabilité, c’est complètement idiot.
  28. 28. La grille des métiers Fragmentés Concentrés Spécialisés Impasse concurrentielle Fort potentiel de différenciation Faible potentiel de différenciation Faible effet d’échelle Fort effet d’échelle
  29. 29. La grille des métiers Fort potentiel de différenciation Faible potentiel de différenciation Faible effet d’échelle Fort effet d’échelle
  30. 30. Métier et style de management Management de l’intelligence et de la créativité" Innovation" Incarnation de la différenciation Gestion des processus" Maîtrise des coûts" Planification et correction des écarts Management de la créativité et de l’innovation" Réactivité des décisions" Gestion des contradictions et de la diversité des équipes Gestion des coûts" Explicitation des procédures" Gestion de la relation client Fort potentiel de différenciation Faible potentiel de différenciation Faible effet d’échelle Fort effet d’échelle
  31. 31. Peut-être qu’au retour tu y verras plus clair : Florence, les gosses, la maison, c’est la sécurité. Tandis qu’avec Annie, évidemment, c’est l’inconnu…
  32. 32. Typologie du métier et management Impasse concurrentielle Concentrés Fragmentés Spécialisés Gérer les effets d’échelle Non Oui Non Oui Faire de la différenciation Non Non Oui Oui Gestion des coûts low cost Oui Oui Non Non Stratégie générique Produire pas cher. Vendre cher ou pas cher selon la protection Produire pas cher" Vendre pas cher Vendre cher Produire pas cher (mais pas low cost)." Vendre cher Mode de gestion Par les coûts et par les processus Par les processus Par l’innovation Par les processus, l’innovation et la marque Type de dirigeant Gestionnaire de coûts Gestionnaire de processus Porteur de différenciation Gestionnaire de processus et porteur de différenciation
  33. 33. Les facteurs-clés de succès génériques
 Impasse concurrentielle Fragmenté Spécialisé Concentré ✓Couverture géographique" ✓Maîtrise des coûts et de la logistique" ✓Relations personnalisées avec les clients" ✓Formalisation du processus commercial ✓Fiabilité et innovation" ✓Marque" ✓Services annexes" ✓Technicité commerciale conviviale" ✓Logistique" ✓Gamme importante et variée ✓Fiabilité et innovation" ✓Marque" ✓Profondeur et largeur de gamme" ✓Services annexes" ✓Maîtrise des coûts" ✓Technicité commerciale et marketing" ✓Logistique" ✓Couverture géographique" ✓Organisation qui permet la standardisation des process et la personnalisation de l’offre ✓Maîtrise des coûts" ✓Technicité commerciale formalisée" ✓Logistique professionnelle
  34. 34. L’évaluation des atouts et des attraits Un atout est un point fort sur un facteur- clé de succès." L’évaluation des attraits se fait à partir de la rentabilité structurelle, de la croissance et de la récurrence des marchés.
  35. 35. La grille attraits - atouts Dilemme Vache à lait Vedette Poids mort Attraits forts Attraits faibles Atouts faibles Atouts forts
  36. 36. La grille attraits - atouts Attraits forts Attraits faibles Atouts faibles Atouts forts
  37. 37. Les décisions stratégiques nominales Décision stratégique nominale Poids mort Abandonner (en biseau si cela rapporte encore) Vache à lait Maintenir : investir moins que ce que cela rapporte Vedette Développer : investir plus que ce que cela rapporte Dilemme Acquérir les atouts si cela est possible. Sinon, s’allier ou abandonner
  38. 38. Grille de Michael Porter Facteurs technologiques Menace des produits de substitution Facteurs de comportements et de mode de vie Pouvoir de négociation des clients Entreprise / concurrents directs Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Facteurs réglementaires Facteurs économiques Client des clients
  39. 39. Valeur ajoutée et valeur stratégique La rémunération dans la chaîne de valeur ajoutée n’est pas juste, elle dépend de la détention d’une valeur stratégique (théorie de la valeur d’échange). " Les composantes du rapport de forces :" 1. La concentration relative des secteurs," 2. La détention d’actifs spécifiques (brevets, savoir-faire rares, qualité liée, etc.)," 3. La détention d’une marque," 4. Le coût de transfert (vers un autre client ou un autre fournisseur).
  40. 40. - Pour parler franchement : non, mes amis et moi ne sommes pas intéressés par une solution négociée.
  41. 41. La concentration relative des secteurs ! 1. La concentration relative des secteurs pèse sur la négociation entre client et fournisseur par l’importance de chacun dans le chiffre d’affaires de l’autre.! 2. L e g a g n a n t d a n s u n e négociation est celui qui a u n e b o n n e M E S O R E (meilleure solution de rechange).! 3. La taille donne en général une bonne MESORE.
  42. 42. La détention d’actifs spécifiques Un actif spécifique est un atout que les concurrents ne peuvent pas s’approprier  : un brevet, un savoir-faire rare, un emplacement unique, etc. Il peut permettre de renverser un rapport de forces. Un enjeu important de la stratégie est de développer d’une part et de protéger d’autre p a r t u n a c t i f spécifique.! La stratégie est l’art de se défendre.!
  43. 43. La détention d’une marque La détention d’une marque permet d’atteindre le client final. Elle peut donc permettre de renverser le rapport de forces entre le fabriquant et le distributeur.! Les stratégies de marque des fabricants ne sont pas de l’intérêt des distributeurs.
  44. 44. Le coût de transfert La logique du coût de transfert consiste à rendre coûteux pour le client la rupture de la relation commerciale.! Le coût de transfert est un élément important de la rentabilité dans la durée.! I l f a u t p e n s e r l a r e l a t i o n commerciale à partir de cette notion de coût de transfert.! Les coûts de transfert les plus efficaces sont liés à l’information que l’on détient sur les clients, aux emplacements, à des contraintes techniques.
  45. 45. Récapitulatif de la démarche 1. Détermination des effets d’échelle.! 2. Du potentiel de différenciation.! 3. De la nature du métier (grille des métiers).! 4. Des facteurs-clés de succès.! 5. Des atouts (points forts sur un facteur-clé de succès).! 6. Des attraits.! 7. Positionnement dans la grille attraits-atouts.! 8. Détermination de la décision stratégique nominale.! 9. De la concentration relative.! 10.Des actifs spécifiques.! 11.Des coûts de transfert.! 12.Des rapports de forces dans la chaîne de valeur ajoutée.! 13.Définition des axes stratégiques.
  46. 46. Désintermédiation et dévalorisation Meetic vs agence matrimoniale. D é s i n t e r m é d i a t i o n e t réintermédiation : des intermédiaires dans la chaîne de valeur ajoutée disparaissent. La fonctionnalité est faite autrement par une autre médiation. Il y a réintermédiation.! ! W i k i p e d i a v s E n c y c l o p e d i a Universalis. Dévalorisation et revalorisation. Certaines productions de valeur fonctionnelle ne donnent pas lieu à des échanges monétaires. Il y a dévalorisation et revalorisation possible ailleurs ou un échange dévalorisé.
  47. 47. De l’économie monétaire à l’économie collaborative ? S k y p e , w i k i p e d i a , voyage chez l’habitant, c o v o i t u r a g e , e t c . , grâce à Internet.! ! Le point commun entre c e s d i f f é r e n t e s i n i t i a t i v e s e s t l ’ u t i l i s a t i o n d ’ u n système collaboratif p o u r s o r t i r l a p r o d u c t i o n e t l e destruction de valeur d’échanges monétaires observables.
  48. 48. La grille des business models Métier dévalorisé Métier désintermédié Métier destructuré Métier traditionnel Effet de dévalorisation Pas d’effet de dévalorisation Pas d’effet de désintermédiation Effet de désintermédiation
  49. 49. La grille des business models Métier dévalorisé Métier désintermédié Métier destructuré Métier traditionnel Effet de dévalorisation Pas d’effet de dévalorisation Pas d’effet de désintermédiation Effet de désintermédiation Courrier, téléphone, communication, etc. Distribution, de livres, de vin, etc. Sidérurgie, matériaux, énergie, etc. Moteurs de recherche, distribution d’informations
  50. 50. La grille des business model Effet de dévalorisation Pas d’effet de dévalorisation Pas d’effet de désintermédiation Effet de désintermédiation
  51. 51. Stratégie générique Changer de business model à partir de la fonctionnalité ou de la technologie! Créer et monétiser une nouvelle valeur Capter l’aval et sous- traiter l’amont! Capter l’audience Capter et monétiser l’audience! Élargir la segmentation Attraits / atouts! Rapports de forces dans la chaîne de valeur ajoutée Effet de dévalorisation Pas d’effet de dévalorisation Pas d’effet de désintermédiation Effet de désintermédiation
  52. 52. Typologie des stratégies génériques Traditionnel Désintermédié Dévalorisé Destructuré Monter les prix Non Non Oui Non Changer de business model Non Oui Oui Oui Capter l’audience Non Oui Non Oui Attraits : atouts Oui Non Non Non Réintermédier Non Oui Non Oui Créer et monétiser une nouvelle valeur Non Oui Oui Non
  53. 53. Les facteurs-clés de succès génériques
 Traditionnel Désintermédié Dévalorisé Destructuré •Fiabilité et innovation! •Marque! •Profondeur et largeur de gamme! •Services annexes! •Maîtrise des coûts! •Technicité commerciale et marketing! •Logistique! •Couverture géographique! •Organisation qui permet la standardisation des process et la personnalisation de l’offre •Innovation dans la proposition de valeur! •Mobilité du business model! •Community management! •Référencement •Toujours vendre au- dessus du coût! •Savoir élargir la proposition de valeur! •Innovation dans la proposition de valeur •Innovation! •Community management! •Référencement! •Élargissement de la segmentation
  54. 54. Le modèle traditionnel de commerce Achat,! sélection Logistique Expérience client! Captation d’audience! Traffic D a n s l e c o m m e r c e t r a d i t i o n n e l , l e s t r o i s fonctions 1) achat, sélection, 2) logistique, 3) captation d’audience et de traffic sont assurées par la même entreprise.
  55. 55. Le modèle traditionnel en difficulté • Internet met tout le monde à un clic de tout le monde et tout le monde à un clic de toute l’information du monde.! • Ceci produit des phénomènes de désintermédiation / réintermédiation (cf. Amazon / librairie, Bablacar / SNCF, Airbnb / hôtel, etc.).! • Internet modifie le coût d’accès au traffic et à l’audience (plus de coûts fixes, moins de coûts variables).! • Les chaînes de valeur ajoutée sont coupées en deux morceaux, la captation d’audience devient un métier valorisable en soi (cf. Amazon).! • Le commerce traditionnel voit! arriver la concurrence des! places de marché.
  56. 56. Choisir une opportunité Deux opportunités possibles :! • Aller sur des places de marché! • Devenir une place de marché! Ces deux choix modifient la stratégie de l’entreprise et impactent certains pans de l’organisation.! Il convient donc :! de faire cohabiter les deux modèles (changement progressif),! de rassurer en montrant que la tansition est lente et que rien ne dit à ce stade que le commerce traditionnel doive disparaître,! d’avoir une action! spécifique de conduite! du changement.
  57. 57. Les modèles émergents Deux modèles émergents apparaissent :! • Des places de marchés qui monétisent leur audience (coût fixe) en élargissant leur offre (faire venir des offres nouvelles sans assurer l’achat, la sélection, la logiqtique).! • Des commerçants multicanaux qui positionnent leurs offres sur de multiples réseaux de distribution (dont des places de marché) donc qui n’assurent pas la captation d’audience.! Ces modèles émergents gagnent des parts de marché sur le commerce traditionnel. Ils sont plus efficients.! Les commerces traditionnels qui survivront auront choisi un de ces deux business model en plus de leur modèle traditionnel.
  58. 58. Augmenter sa valeur stratégique Prendre en compte les contraintes venues du client.! Introduire dans son offre des indicateurs de valeur ajoutée.! F a i r e c o e x i s t e r , e n g é r a n t l’information, standardisation et personnalisation.! Faire produire la valeur par le client.! Augmenter le rythme d’élaboration de nouvelles offres.! Combiner de façon originale des besoins.! Systématiser la prévention des erreurs! Accumuler et utiliser l’information sur les clients.
  59. 59. La valeur stratégique Faible valeur pour le client Forte valeur pour le client Coût élevé ! ! Gâchis ! ! Luxe Coût faible ! ! ! Basique ! ! ! ! Valeur stratégique
  60. 60. Les composantes de la
 rentabilité RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)] La rentabilité des capitaux est le produit de trois ratios : le taux de marge, la rotation des capitaux et l’effet de levier.! R N / C P e s t i n v e r s e m e n t proportionnel au temps qu’il faut pour le connaître une fois qu’on a posé la question.
  61. 61. Le taux de croissance autofinançable TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR] Ce taux indique la croissance que peut autofinancer l’entreprise avec s e s r é s u l t a t s a c t u e l s e t s i l’actionnaire ne prend pas de dividendes.
  62. 62. Trois principes financiers Sécurité : la durée de disponibilité des fonds doit être supérieure au délai de récupération des fonds.! Corollaire : les fonds propres servent à financer les paris sur l’avenir et les dettes servent à financer les avances sur recettes.! Rentabilité : le taux de placement des fonds doit être! supérieur au coût des capitaux.! Décision : il est plus! important d’analyser l’impact d’une! décision sur la trésorerie! que sur le résultat.
  63. 63. J’aime en particulier l’idée que, partout sur cette planète, des millions de gens se tuent au travail pour faire en sorte que notre retraite soit beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup plus agréable que la leur.
  64. 64. Les indicateurs financiers Chiffres d’affaires (CA) Valeur ajoutée (VA / CA) Immobilisations nettes (IN) Besoin en fonds de roulement (BFR) Capitaux demandés (Cd = IN + BFR) Capitaux propres (CP) Dettes financières (DF) Capitaux offerts (Co = CP + DF) Levier d’endettement (LE = Co / CP) Intensité capitalistique (IC = Cd / CA) Dotation aux amortissements (DA) Rentabilité d’exploitation (REX / CA) Rentabilité nette (RN / CA) Taux de croissance autofinançable TCA = (RN + DA) / Cd Rentabilité des capitaux propres RN / CP
  65. 65. Les sept péchés capitaux! de la stratégie 1. Raisonner par analogie,! 2. Confondre force et atout,! 3. Mixer la différenciation et le low cost,! 4. Sous-investir sur une étoile,! 5. Faire de la différenciation s a n s p o t e n t i e l d e différenciation,! 6. Croire à des effets d’échelle fictifs,! 7. Changer de métier avant de bien faire son métier.
  66. 66. Quatre visions du management École des relations humaines Intérêts École du leadership École stratégique Taylorisme Décision complexe et systémique Décision simple et linéaire Émotion George Elton Mayo 
 (1880-1949) Michel Crozier 
 (1922-2013) Bernard Tapie 
 (1943--) Frederick Taylor (1856-1915)
  67. 67. Quatre visions du management École des relations humaines Fragmenté! Impasse concurrentielle École du leadership École stratégique Taylorisme Fragmenté! Spécialisé Concentré! Impasse concurrentielle Concentré! Spécialisé

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