L'audit export est un outil essentiel pour les PME souhaitant s'internationaliser, visant à identifier, analyser et atténuer les risques associés à ce processus. Il permet une évaluation des performances et des capacités concurrentielles des entreprises tout en tenant compte de leurs spécificités organisationnelles, techniques et culturelles. En adoptant une méthodologie ouverte et qualitative, l'audit aide les PME à éviter des erreurs coûteuses et à optimiser leur stratégie d'internationalisation.

1. 1
L'AUDIT EXPORT COMME OUTIL D'IDENTIFICATION, D'ANALYSE ET D'AT-
TENUATION DES RISQUES D'INTERNATIONALISATION DE LA P.M.E.
Face à un ensemble hétérogène de P.M.E. aux comportements multiples, il n'est pas aisé de
rechercher et de trouver une méthodologie de diagnostic qui serait suffisamment universelle pour
s'appliquer telle qu'elle à toutes sortes d'entreprises. La méthodologie classique du diagnostic
d'entreprise a déjà fait l'objet de nombreuses monographies pour ne pas y insister. Selon des
présentations différentes propres à leurs auteurs, le diagnostic de l'entreprise comporte généralement
cinq à six volets comprenant l'analyse de la fonction financière, l'analyse de la fonction industrielle,
l'analyse de la fonction commerciale, l'analyse de la fonction administration-gestion, l'analyse de la
fonction sociale et enfin l'analyse du système de direction et du circuit de l'information. L'objectif
principal du diagnostic d'ensemble étant alors de faire la lumière sur les forces et les faiblesses de la
firme et de fournir les réponses aux nombreuses questions qui se posent ou se poseront à l'entreprise
candidate à l'internationalisation. Mais, plutôt que s'en tenir aux clivages existants entre différentes
entreprises ou différents secteurs d'activité, il pourrait apparaître plus judicieux de se référer à
d'autres caractéristiques pour expliquer les différentes stratégies adoptées par les entreprises. La
taille, le type de croissance, l'existence de plusieurs systèmes concurrentiels, le niveau de
concentration ou de diversification, l'attitude face à l'internationalisation, la structure
organisationnelle sont les principaux facteurs d'hétérogénéité qu'il conviendra d'analyser plus loin
dans nos développements1. Cependant, de façon synthétique, nous pouvons affirmer qu'au travers de
l'audit général, l'objectif fondamentalement recherché par toute entreprise, quel que soit sa taille ou
son activité, consiste en l'analyse et en la détermination d'un potentiel de performances susceptibles
de constituer un ensemble de capacités permettant à l'entreprise d'envisager valablement son
internationalisation sans prise de risque inconsidérée2.
En ce qui concerne la réalisation matérielle d'un audit, la littérature spécialisée abonde en
techniques d'analyse. On trouve tout d'abord les diagnostics descriptifs qui apparaissent généralement
sous forme de "check-lists" balayant, à l'aide d'un grand nombre de variables fonctionnelles,
l'ensemble des dimensions de l'entreprise. Bien qu'offrant l'avantage d'un certain pragmatisme, ces
démarches descriptives font l'objet d'importantes critiques du fait de leurs caractères trop statiques
et de leurs analyses des rouages de l'entreprise pris séparément les uns les autres. D'autres approches
plus formalisées ont été proposées par les grands cabinets américains comme le Boston Consulting
Group, Mc Kinsey ou A.D. Little. Mais là aussi, ces méthodes n'ont pas constitué la panacée du fait de
la rigidité de leurs arguments qui ne sied pas à l'analyse de P.M.E. aux situations extrêmement
dissemblables. Difficile à auditer en raison de leur grande diversité, les P.M.E. se prêtent mieux, à notre
sens, à un diagnostic ouvert et qualitatif c'est à dire n'enfermant pas l'analyste dans un cadre
prédéterminé et mécanique constitué, par exemple, d'une check-list ou de grilles d'analyse a priori.
Mais un diagnostic ouvert n'est pas synonyme d'un diagnostic sans cadre ni méthodologie de
réalisation. Au contraire, il est même très important d'en synthétiser les principales caractéristiques
pertinentes pour lui donner toute son efficacité et toute sa portée car les enjeux et les conséquences
du diagnostic sont souvent importants pour l'entreprise3. Par respect d'une procédure d'analyse, il est
1 Cf. infra les points n° 3.1. et 3.2. sur l'audit interne et externe de la P.M.E.
2 Sur ce plan, vouloir définir, par un diagnostic, la notion de risque inconsidéré pour la P.M.E. est une gageure tant il n'y a
pas à proprement parler de bons ou de mauvais risques export mais seulement des risques plus ou moins acceptables en
fonction de la situation de chaque P.M.E. candidate à l'internationalisation.
3 En matière de diagnostic de l'internationalisation, ne pas percevoir ou sous-estimer le rôle d'une variable décisive peut
constituer une erreur grave d'appréciation ou d'interprétation et conduire la P.M.E. à des décisions inadaptées, coûteuses
ou irréversibles et la pénaliser ainsi durablement.

2. 2
généralement distingué les éléments qui ont, par rapport à l'entreprise, un caractère endogène4 et
ceux qui ont un caractère exogène5. Précisons que l'audit doit être réalisé à titre préventif, et c'est là
d'ailleurs tout son intérêt, pour éviter des erreurs ou des résultats non désirés, de détecter les risques
avant toute action et d'éviter les coûts de corrections très élevés dans le domaine de
l'internationalisation. Cependant, l'audit peut également être réalisé par l'entreprise en cours
d'opération, ou même a posteriori, pour permettre d'ajuster les différentes procédures suivies et
mettre en place des systèmes de sécurité pour pallier aux principaux obstacles. En tout état de cause,
à travers l'audit, l'objectif central poursuivi par la P.M.E. candidate à l'internationalisation est
l'amélioration de l'efficacité de son organisation afin d'éviter d'être amenée à abandonner, certes à
perte mais avant la réalisation de plus graves déboires, la poursuite de son activité sous sa forme
nouvellement internationalisée ou, pire, sous sa forme domestique actuelle.
En tant qu'outil d'aide à la décision, l'audit export permet de sécuriser la gestion nationale ou
internationale de la P.M.E. En effet, par sa méthodologie et ses techniques, l'audit constitue un
excellent support d'appréciation6 en termes de sécurité et d'efficacité de gestion car il permet de
révéler la capacité concurrentielle de la P.M.E. en mettant en évidence ses points forts et ses points
faibles (3.1), d'analyser la réceptivité de l'environnement en s'informant sur les potentialités des
marchés (3.2) et, sous certaines réserves, de déterminer un pronostic d'internationalisation (3.3).
1. L'audit interne : instrument d'analyse de la capacité concurrentielle internationale intrin-
sèque de la P.M.E.
L'audit interne de l'entreprise revêt un caractère contingent en ce qu'il est le produit de la
recherche d'un dosage subtil entre différents ingrédients que l'on peut regrouper en un certain
nombre de préceptes normatifs. Les analystes repèrent, par des modalités d'analyse différentes, les
préceptes normatifs communs à des internationalisations réussies. Si les appellations sont variées d'un
auteur à un autre, les classifications des procédures d'audit utilisées peuvent être ramenées à trois
domaines d'appartenance : l'audit des dimensions technico-économiques, financières et
organisationnelles, l'audit des styles de management, incluant la composition des équipes dirigeantes
et les procédures de communication et l'audit des cultures et des valeurs de l'entreprise indispensables
à la légitimation et à la réussite des projets nouveaux comme les projets d'ouverture internationale. Il
est certain que l'audit des valeurs technico-économiques est de loin l'aspect le plus développé de
l'audit d'entreprise mais, quant aux audits des styles de management ou des cultures de l'entreprise,
les références permanentes à l'adhésion et à l'implication des parties prenantes en soulignent
également l'importance, notamment au sein des P.M.E. pour lesquelles les valeurs culturelles sont
fondamentales. L'émergence d'un projet d'internationalisation reconnu par toutes les parties
prenantes de la P.M.E. apparaît comme indispensable pour susciter une mobilisation à tous les niveaux
des moyens intellectuels, techniques ou financiers. Au sein d'une P.M.E., l'effet d'entraînement repose
souvent sur la production d'images mobilisatrices et structurantes fortes par les dirigeants et
l'ensemble du corps social concerné. La redéfinition de la culture et de la politique de l'entreprise est
alors aussi stratégique et fondamental que le contenu même des actions correctrices sur les champs
technico-économiques ou financiers.
4 La nature endogène est attachée aux phénomènes sur lesquels l'entreprise peut en principe agir et engager son contrôle
et sa responsabilité. Cf. infra le point n° 3.1. sur l'audit interne.
5 Sont qualifiés d'exogènes les facteurs considérés comme des produits de l'environnement sur lesquels l'entreprise n'a
aucune emprise directe. Cf. infra le point n° 3.2. sur l'audit externe.
6 L'audit constitue un excellent support d'appréciation pour l'entreprise elle-même mais aussi pour tous les partenaires
avec lesquels elle est amenée à traiter : partenaires industriels ou commerciaux, banques, assurances, pouvoirs publics,
etc...

3. 3
L'audit tel que nous l'entendons ici doit être, dans toutes les mesures du possible, un bilan
exhaustif de l'état de la P.M.E. dans son environnement global, national et international, de façon à
mettre en place les actions correctrices tant aux niveaux stratégiques qu'aux niveaux opérationnels
des coûts et des potentiels de croissance. Ces thèmes font ressortir, pour la P.M.E., des éléments
génériques dont il s'agit de définir la combinaison adéquate tels que recentrage stratégique, redéfini-
tion du métier, désengagement de certaines activités, investissements technologiques, réduction des
coûts, etc... L'objectif final visé étant d'obtenir la meilleure adéquation par rapport au triptyque
structure (= organisation technico-économique), culture (= modalité de management), environnement
(= marché). Contrairement à l'audit d'entreprises de grande dimension, la principale difficulté au
niveau de l'audit d'une P.M.E. réside dans le fait que l'entreprise, en tant que structure, est difficile-
ment détachable de la personnalité de ses dirigeants si bien que la perception des réalités de
l'environnement est souvent la résultante directe de la propre perception des dirigeants et que cette
perception influence directement l'arbitrage et le dosage des mesures correctrices tant sur le plan de
l'économie d'entreprise que sur le plan de sa culture. Dès lors, le degré d'efficacité de l'audit de la
P.M.E. est étroitement subordonné à la capacité que manifeste les dirigeants de l'entreprise à re-
structurer leur propre vision de l'environnement et par là même la vision qu'ils ont de leur entreprise.
Pour l'observateur qui cherche à discerner les causes probables des désordres qui peuvent
affecter la P.M.E. en voie d'internationalisation, il apparaît d'abord une grande difficulté : ces causes
sont multiples et nouvelles pour la P.M.E. et ne se rattachent en général à aucun type connu
précédemment. L'extension internationale des échanges augmente la diversification des
segmentations de marchés et l'incessant renouvellement technologique accroît par la même
considérablement la variété des risques que les entreprises rencontrent sur leur chemin. Il n'est pas
jusqu'aux procédures administratives et financières qui, par leurs délais et quelquefois leurs
embûches, ne sont susceptibles de faire échouer une opération internationale par ailleurs fort bien
montée par l'entreprise. L'audit interne se donne alors justement pour objectif de dépouiller les
structures de l'entreprise afin d'analyser l'interdépendance de tous les épiphénomènes qui la
constituent sans que, pris séparément, chacun d'eux ne joue de rôle véritablement essentiel.
Analyser le risque spéculatif de la P.M.E., qui seul nous intéresse ici, revient donc toujours à
essayer de rechercher pourquoi l'entreprise n'a pas pu obtenir ce qu'elle avait prévu7. Or, pour
l'internationalisation comme pour toute autre activité économique, il faut d'abord investir, c'est à dire
dépenser, pour pouvoir compter sur un résultat, un bénéfice. Il n'y aurait pas de risque s'il n'y avait
pas d'acte d'investissement préalable. Il n'y a situation de risque que lorsqu'un acte d'investissement,
qui était justifié par l'espoir d'une recette, ne trouve pas cette recette en temps voulu. Ce principe
simplifié peut servir de ligne directrice à un audit des risques de l'internationalisation de la P.M.E. basé,
d'une part, sur l'analyse des capacités de surcharges et, d'autre part, sur l'analyse des capacités de
redéploiement. L'objectif de l'audit étant finalement la quête de l'adaptation exacte de la production
à la vente ou de la stratégie aux marchés, ce qui constitue en soi une performance difficile à atteindre
et à maintenir pour une entreprise. Sans vouloir revenir plus longuement sur la corrélation et la sensi-
bilité de l'internationalisation à de la taille de l'entreprise8 il est évident que la grande entreprise est
beaucoup plus sensible aux défis extérieurs dans la mesure où, d'une part, elle en subit la première les
conséquences et, d'autre part aussi, parce qu'elle est contrainte, pour assurer sa survie, de jouer un
rôle actif par rapport à eux. La petite entreprise, quant à elle, est, dans l'esprit de beaucoup de
dirigeants de P.M.E., beaucoup moins exposée aux défis extérieurs et il lui est plus facile de réagir. Bien
sûr, toute chose étant égale par ailleurs, mobiliser les ressources humaines, financières ou techniques
est beaucoup plus rapide et aisé dans une petite structure que dans une multinationale. Mais, cela ne
demeure vrai que si la faible taille de l'entreprise va de pair avec un faible taux de croissance. Dans ce
7 Nous pensons qu'on peut toujours ramener le risque spéculatif aux quelques caractères simples et permanents que sont
l'absence de contrepartie ou de rémunération à ce que l'on a produit et réalisé préalablement. Pour plus de détails sur la
notion de risques spéculatifs, Cf. supra le point n° 1.2.1.2. sur les risques liés au métier.
8 Cf. supra le point n° 1.1.1. sur la dimension des P.M.E.

4. 4
cas, la P.M.E., en refusant la croissance, peut espérer réduire au minimum les pressions externes et
internes mais si, et seulement si, restent valables les raisons qui lui ont permis de rester petite et de
réussir. En effet, à l'opposé, une P.M.E. en fort développement, et c'est notamment le cas de la P.M.E.
qui s'ouvre à l'internationalisation, rejoindra les conditions de la grande entreprise et sera donc de plus
en plus exposée9.
La détermination de l'exposition à certains risques passe par la détermination du degré de
vulnérabilité qui est lui-même fonction de deux variables principales. La première variable traduit l'état
de vulnérabilité c'est à dire le degré d'exposition au risque et rend compte donc des aspects statiques
du problème (1.1). La seconde variable a trait à la capacité qu'a l'entreprise de surmonter et régler les
difficultés qu'elle rencontre. Plus délicat à apprécier, l'aspect dynamique de l'audit vise alors à
l'évaluation des capacités de redéploiement de l'organisation (1.2). Enfin, au-delà de ces deux aspects
de l'audit qui ne sont finalement, d'une manière ou d'une autre, que la mise en balance des forces et
des faiblesses d'une entreprise de façon à en tirer son actif potentiel, nous pensons que, en ce qui
concerne plus particulièrement l'ouverture internationale de la P.M.E., l'information (1.3) et la
flexibilité (1.4) sont deux éléments centraux qui se détachent par leur importance croissante dans le
succès international des entreprises.
1.1. Recherche et évaluation des capacités de "surcharges" de l'entreprise
L'objectif est, dans cette section, d'analyser les causes de difficultés éventuelles au niveau de
l'internationalisation de la P.M.E. avec, en priorité, une perspective d'action préventive. Pour atteindre
cet objectif, les techniques d'analyse généralement mises en œuvre sont à dominante quantitative et
prédictive et reposent sur un arsenal de techniques statistiques comme les méthodes de scoring10 ou
la fonction "Z" d'E.I. ALTMAN11. Ces techniques, qui sont des indicateurs de difficultés ou de risques
potentiels, pêchent par leurs caractères peu explicites des difficultés comme pourrait le faire un diag-
nostic général et approfondi. Dépassant la simple analyse descriptive du cheminement du risque, notre
approche se veut donc plus analytique et qualitative avec pour ambition de construire un schéma
théorique capable de rendre compte des phénomènes inducteurs du risque de façon à élaborer et à
construire des actions préventives ou curatives efficaces. Analyser les symptômes de risque potentiels
pour la P.M.E. candidate à l'internationalisation suppose une approche de type risk-management où
le thème de l'analyse du risque doit céder le pas à celui de l'analyse de la vulnérabilité. En d'autres
termes, le but est de comprendre par quelle voie l'entreprise, confrontée à un certain nombre d'évé-
nements et de contraintes d'ouverture, est amenée à relever le défi en y appliquant les actions
correctrices adéquates.
Au sein de notre modèle d'analyse, l'étude de l'organisation générale du management de la
P.M.E. occupe une place centrale et prioritaire en tant que support principal des processus de décisions
et de pouvoir dans l'entreprise, ce qui nous renvoie à l'une de ses composantes-clés : l'équipe
dirigeante dont nous avons tenté une étude liminaire dans la première partie de notre étude12. Si l'on
9 On observe dans la pratique que, pour la P.M.E., ce processus, plus ou moins long, passe généralement par un certain
nombre d'étapes et de crises générant des risques de croissance (étape entrepreneuriale, managériale, crise de leadership,
d'autonomie, de contrôle).
10 Pour plus de détails sur ces méthodologies on pourra consulter, par exemple, l'article de J.M. BOUROCHE "Enjeux et
méthodologies des scores de préacceptation" - Revue Banque n° 525 - Mars 1992 ou l'article de B. de BRIE "Notation :
principes et application" - Revue du Financier n° 92 - 1993.
11 E.I. ALTMAN "Why businesses fail ?" - Journal of Business strategy - Vol. 3 n° 4 - 1983. Pour plus de détails sur la fonction
discriminante "Z", on pourra se reporter à J. BENETEAU "Efficacité et rentabilité de l'entreprise : contribution à l'analyse de
la performance des firmes" - Thèse de Gestion - Rennes I - 1979.
12 Cf. supra le point n° 1.2.1.1. sur l'aversion pour le risque de la part des dirigeants de P.M.E.

5. 5
conserve pour la P.M.E. l'hypothèse selon laquelle c'est généralement l'incompétence liée à l'igno-
rance, par le fait d'une aversion pour le risque international trop forte par exemple, qui est la source
principale des difficultés potentielles de l'entreprise, il s'agit dans le diagnostic interne d'en préciser la
signification exacte afin de dépasser certaines évidences telles que l'inaction ou la passivité des
dirigeants. De plus, la démarche implique l'élargissement du champ d'investigation en empruntant à
différentes branches des sciences de l'entreprise comme le management stratégique ou encore les
théories de la décision car l'étude de la structure dirigeante et de ses compétences est, par nature,
une notion trop extensive qui ne s'inscrit pas uniquement dans une relation de stimulation réciproque
entre environnement et entreprise. La littérature sur le management stratégique a, de ce point de vue,
bien montré la dimension extensive et politique du management et de la direction des P.M.E. De
même, la littérature relative aux théories de la décision, par ses discours sur les bienfaits de la
concertation et sur la communication, représente une injonction permanente à l'adresse des
dirigeants de l'entreprise afin de constituer ou de maintenir un degré élevé de responsabilité et de
légitimité en l'absence desquelles l'entreprise risque d'être atteinte de certaines vulnérabilités
susceptibles de remettre en cause sa cohérence ou même son existence. Contrairement à l'analyse
quantitative et statistique, simple indice révélateur d'un mouvement de régulation économique
naturelle, l'analyse qualitative conduit à centrer davantage la recherche et l'analyse sur l'équipe
dirigeante quant à son rôle dans la problématique de la vulnérabilité et l'émergence de difficultés au
sein de l'entreprise. L'analyse qualitative, très difficile à mettre en œuvre dans la réalité du diagnostic
interne de la P.M.E., déplace la problématique de la vulnérabilité de l'entreprise, en tant que système
organisationnel, à une problématique de vulnérabilité ou de défaillance des dirigeants.
En effet, lorsque l'on analyse globalement le monde de la P.M.E., on accuse souvent, à tort ou à
raison, les dirigeants de P.M.E. de myopie concurrentielle ou stratégique lorsqu'il s'agit des marchés
internationaux. Pour nombre d'auteurs, l'une des origines de ce comportement serait à rechercher à
la fois dans la culture et dans la formation des dirigeants de P.M.E., leurs intérêts et leurs compétences
glissant de plus en plus dans les domaines financiers et non plus dans les domaines de la production
ou du marketing. Plus grave encore le jugement porté sur les dirigeants de P.M.E. auxquels on ne
reconnaît aucune compétence réelle et aucune vision de leur entreprise à long terme, notamment
dans son environnement international, et dont la responsabilité est perçue comme la pierre angulaire
du processus conduisant l'entreprise vulnérable à la difficulté avérée. Des doutes sur l'efficacité des
dirigeants de P.M.E. se sont répandus tant dans les milieux académiques que dans les milieux
professionnels. La littérature abondante et provocante, ces dernières années, sur l'excellence en
gestion et les entreprises du troisième type est là pour en attester. Les opinions se sont exprimées
selon deux voies principales13. Dans la première voie, le débat et les critiques sur la formation des
dirigeants d'entreprise portent à la fois sur la faiblesse des compétences d'analyse de l'environnement
économique, notamment international, et, quelquefois, excès inverse, sur un rationalisme outrancier
réducteur de décision au détriment d'une aptitude accrue au leadership, à la négociation ou encore à
la communication. Cette inadéquation entre la formation des dirigeants de P.M.E. et la turbulence de
l'environnement international est souvent une des causes majeures de déboires de certaines
entreprises14. La deuxième voie pose la notion de management comme étant moins une science qu'un
art fondé sur un courant empirique de connaissances. Les publications sur ce thème sont très
nombreuses et témoignent à la fois des enjeux économiques qu'elles analysent et des nouveaux idéaux
managériaux. Ce courant d'analyse remonte aux travaux de recherche relatifs aux P.M.E. et au célèbre
slogan "Small is beautiful" qui aura permis de disserter longtemps sur le statut scientifique ou non de
cette catégorie d'entreprises. Pour notre part, parmi les diverses directions prises par ces travaux, nous
13 La première voie repose essentiellement sur les méthodes de gestion et le savoir technique en la matière tandis que la
seconde, réfutant quelque peu l'argumentation de la maîtrise des techniques de gestion, se fonde davantage sur la notion
d'esprit d'entreprise et autre entrepreneurship.
14 Au sein de nombreuses P.M.E., on peut observer que ces déboires ont souvent pour origine un traitement inadéquat de
l'environnement comme" input" des décisions managériales.

6. 6
pensons que c'est dans sa fonction de conduite de l'entreprise dans un cadre international et dans sa
capacité créatrice de nouvelles valeurs que le management de la P.M.E. doit être analysé. Ce qui doit
être mis en avant c'est l'aptitude du manager à mettre sur pied un projet d'internationalisation viable
pour son entreprise car la sous-estimation systématique du risque par les P.M.E. nouvellement
internationalisées augmente sensiblement leurs probabilités de défaillance. Or, si la direction de la
P.M.E. analyse et anticipe correctement l'évolution des éléments de son environnement intrinsèque,
le risque d'échec n'est plus alors qu'un signe de défaut dans les prévisions réalisées par les dirigeants
qui peut être, éventuellement, corrigé. Dans ce cas, la capacité de succès, et donc de survie de la
P.M.E., est directement liée à la mise en place d'un processus d'anticipations adaptatives une fois le
cap de la décision d'internationalisation franchi15.
A la suite de l'analyse des compétences managériales de l'entreprise qui est, rappelons-le, l'une
des questions centrales de l'audit de la P.M.E., lorsque l'on évoque les autres moyens et compétences
nécessaires à une action d'internationalisation, on songe souvent et en premier lieu aux moyens
financiers16. Effectivement, c'est à raison que l'on s'inquiète dès le départ du financement car dans
l'observation et l'analyse des causes d'échec export on note souvent la présence du cercle vicieux selon
lequel l'absence de moyens de financement est la cause de l'absence d'investissement et de l'absence
de développement et vice et versa. Mais si la réussite export nécessite la mise en place d'importants
moyens financiers, nous pensons que la notion de moyens doit être élargie au-delà des seuls moyens
financiers car la réussite internationale de la P.M.E. met en jeu toute une panoplie d'autres ressources
où chaque élément à son propre poids et sa propre utilité. En effet, toute chose étant égale par ailleurs,
quel que soit la taille de l'entreprise et des moyens dont elle dispose, ce qui compte véritablement
c'est moins l'importance des investissements financiers mis en place que la pertinence de leur nature
et leur cohérence avec les objectifs que se fixe la P.M.E. En effet, les traditionnels points faibles
observés auprès des P.M.E. sont les faibles niveaux observés en matière d'ouverture internationale,
en matière d'investissement et pourtant un fort endettement. Comparées aux grandes entreprises, on
remarque que les P.M.E. ont davantage recours aux crédits bancaires de trésorerie qui sont bien plus
onéreux que les emprunts. D'après des données statistiques de l'I.N.S.E.E.17, plusieurs facteurs
conduisent à expliquer l'ampleur et la structure de la dette des P.M.E. Le premier facteur montre que
plus une P.M.E. est en forte croissance et plus elle recourt à l'endettement ; de même, il est à noter
que plus l'activité de l'entreprise est tournée vers l'exportation, plus cette dernière recourt également
à des concours bancaires de trésorerie spécifiques18. Ces mêmes facteurs (rentabilité, structure de
production, etc...) conditionnent la durée de la dette. Les P.M.E. qui ont à financer un important besoin
en fonds de roulement le font souvent par des ressources de courte durée. Par voie de conséquence,
les engagements des banques sont substantiels auprès des P.M.E. moyennement rentables ainsi
qu'auprès des P.M.E. en forte croissance, qui ont pourtant la possibilité de diversifier leurs dettes, et
des P.M.E. très peu rentables qui, elles, sont contraintes de faire davantage appel aux organismes
spécialisés. La structure financière et le manque de ressources demeurent la contrainte essentielle à
laquelle bien peu de P.M.E. n'échappent, en particulier les plus petites d'entre elles. C'est cette in-
suffisance des moyens financiers qui constitue, pour 30% des P.M.E., la principale limite à la capacité
d'adaptation de l'entreprise aux modifications de son environnement. Dès lors, pour faire face aux
incertitudes de l'environnement économique, on ne saurait alors trop insister sur les fonds propres qui
constituent le seul véritable amortisseur des secousses conjoncturelles car ils ne comportent pas
15 Ce dernier aspect ne doit pas manquer de rappeler les nombreuses injonctions intimant la vigilance permanente et
l'élaboration d'un système d'information crucial en tant que vecteur de performance du noyau dirigeant de l'entreprise.
16 L'argent étant ici, comme ailleurs, le nerf de la guerre économique.
17 I.N.S.E.E. - Dossier Economie et Statistique N° 197 - Mars 1987.
18 Inversement, on note que plus une P.M.E. est rentable et capitalistique et moins elle s'endette. (Selon les secteurs
d'activité, le taux d'endettement peut être inférieur de plus de 30% par rapport aux autres P.M.E. du même secteur
d'activité). Pareillement, les P.M.E. dépendant d'un groupe sont moins dépendantes du secteur bancaire.

7. 7
d'échéancier de remboursement et leur rémunération est liée aux résultats de l'entreprise. En défini-
tive, il semble donc que les actions visant à l'apurement des dettes et au renforcement des ressources
propres des P.M.E. soient là ou l'une des conditions sine qua non du développement de leur potentiel
d'ouverture sur l'étranger et ce d'autant plus que l'insuffisance des fonds propres est ressentie par
tous, entreprises ou autres acteurs économiques, comme un signe de fragilité de la P.M.E. susceptible
de nuire à son indépendance, voire à sa pérennité, lors d'une croissance trop rapide. Ne concernant
pas uniquement un projet d'internationalisation de l'entreprise, le renforcement de la structure
financière doit donc être une préoccupation urgente et permanente des dirigeants de la P.M.E.19.
Cependant, si les symptômes sont connus depuis longtemps le remède est, quant à lui, beaucoup plus
difficile à mettre en œuvre dès lors que les dirigeants de P.M.E., souhaitant renforcer leurs capitaux
propres, rencontrent d'importants obstacles du fait, d'une part, de l'insuffisance des ressources de la
part de leurs principaux actionnaires et, d'autre part, du refus, par ces mêmes dirigeants, d'ouverture
du capital de l'entreprise à des partenaires extérieurs. Par ailleurs, toujours dans le domaine financier,
la P.M.E. doit s'assurer du respect d'un certain équilibre dans le processus d'allocation de ses
ressources à la fois pour ses opérations courantes et pour ses projets stratégiques20. Si l'absence de
projet ou la modicité des ressources allouées peuvent être un indice de faiblesse ou de rigidité de
l'organisation, la situation inverse s'observe lorsqu'un projet absorbe l'essentiel des liquidités
sécrétées par l'entreprise. Les études utilisant le concept de portefeuille d'activité21 se sont attachées
à améliorer le processus d'allocation de ressources nécessairement limitées entre des activités qui
diffèrent par les besoins ou les excédents de liquidités qu'elles produisent. Mais, préoccupées par la
notion d'équilibre financier par secteur d'activité, ces études n'ont abordé le problème du risque
stratégique qu'au travers de la rentabilité, or, l'observation montre qu'un nombre significatif de dé-
faillances provient de l'échec d'un seul projet stratégique dont l'importance retentit sur l'ensemble de
la P.M.E. L'internationalisation est de ces projets stratégiques aux conséquences lourdes sur le devenir
de l'entreprise.
Pour nous, l'évaluation des capacités de surcharges de l'entreprise est un tout visant à la déter-
mination du degré de vulnérabilité globale de celle-ci face à une modification de ses paramètres
internes ou encore à la détermination du processus par lequel un état de vulnérabilité soumis à un
ensemble d'événements externes conduit à une situation pouvant être qualifiée de risquée. La
vulnérabilité étant l'une des caractéristiques essentielles de nombre de P.M.E. dont le risque de dé-
faillance est élevé si surviennent certains événements22. L'enjeu essentiel étant alors pour la P.M.E.
de ne pas commettre d'erreur stratégique dans le choix de ses objectifs et pour cela elle devra se
fonder sur un diagnostic réaliste et exhaustif. En ce qui concerne la P.M.E., l'objectif de l'audit interne
est de nous permettre d'estimer globalement le rôle de garant joué par l'ampleur et la variété des
ressources, au sens le plus large, à la disposition de la P.M.E., surtout lorsque l'impact est envisagé
sous la forme d'opportunités internationales à saisir. Il s'agit alors, au-delà des seules capacités
financières et des dispositions psychologiques des dirigeants et du personnel de l'entreprise que nous
avons mentionnées plus haut, d'évaluer avant tout les capacités et le modernisme de l'outil de
production ainsi que l'efficacité de l'outil commercial et marketing. San vouloir nous appesantir
19 A cette fin, rappelons qu'il existe de nombreuses possibilités d'améliorer les fonds propres de la P.M.E. par l'intervention
de sociétés de prise de participation telles que les Sociétés de Développement Régional, les filiales de capital risque du
C.E.P.M.E., etc...
20 Les opérations courantes se distinguent des projets stratégiques sur trois points au moins ; ce sont des actes répétitifs,
influencés pour l'essentiel par des facteurs d'ordre interne à l'entreprise et ils sont réversibles dans la mesure où le coût de
cette réversibilité est acceptable. A l'inverse, les projets stratégiques se définissent comme des actes non répétitifs,
largement soumis à des facteurs externes à l'entreprise et sont le plus généralement irréversibles.
21 Il s'agit par exemple des grilles d'analyse élaborées par les grands cabinets de conseils Américains tels que le Boston
Consulting Group, Arthur D. Little, ou encore Mc Kinsey.
22 Une croissance accélérée, la concentration de l'activité sur un petit nombre de clients, la rigidité du système de
production, l'ouverture internationale, etc... sont des exemples d'état de vulnérabilité.

8. 8
lourdement dans nos développements sur les divers points de diagnostic des différentes fonctions de
l'entreprise23, l'évaluation des capacités de surcharge de l'outil de production, au sens large où nous
l'entendons, peut être analysée comme le potentiel de mise en place de moyens permanents nouveaux
destinés à être le support d'un flux supplémentaire de produits, de caractéristiques prédéterminées,
pour les marchés étrangers. Ces moyens permanents sont les immobilisations que l'entreprise devra
impérativement acquérir ou développer. Dans le cadre de notre étude, nous pouvons grossièrement
classer ces moyens permanents en trois rubriques principales : les moyens alloués à la Recherche &
Développement ( ), les équipements de production proprement dits ( ) et les équipements à
destination commerciale ( ).
Les moyens alloués à la Recherche & Développement.
Cette première catégorie de moyens regroupe tous les efforts que l'entreprise concède pour
développer des produits et des stratégies spécialement étudiés pour répondre à des besoins
prédéterminés des marchés étrangers. En effet, au niveau international, des efforts considérables sont
nécessaires à l'entreprise pour résoudre le difficile problème du compromis à trouver entre pro-
ductivité et flexibilité24. La P.M.E. démontre ainsi que la maîtrise de la technologie et de la production
reste la base de sa stratégie, de sa rentabilité et de son développement international. Par ailleurs, les
nouvelles technologies ont eu pour effet de changer les métiers de nombreuses entreprise et les
différentes habitudes de travail acquises. En effet, les nouvelles technologies ou les nouvelles
méthodes ont pour objet de permettre la réalisation de gains de productivité, par une meilleure
expertise et une efficace spécialisation. Or, ces nouvelles technologies ne sont vraiment rentables pour
la P.M.E. que si elles aboutissent à la modification des savoir-faire individuels et des relations des
entreprises entre elles. Ainsi, si pendant longtemps, l'entreprise a cherché à intégrer progressivement
l'ensemble du processus de production, il apparaît, aujourd'hui, préférable, pour accroître sa flexibilité,
de s'externaliser et de sous-traiter des produits ou des process25. L'excellence technologique et la
maîtrise de l'outil de production constituent aujourd'hui les meilleurs supports du redéploiement des
ressources de la P.M.E. à l'international26. En effet, dans certains secteurs d'activités, les technologies
devenant si coûteuses à maîtriser et à mettre en œuvre, qu'on observe une migration de la valeur
ajoutée depuis le produit final vers ses composants essentiels. Ainsi, par exemple, pour le marché de
l'automobile ou le marché de la micro-informatique, les technologies de production sont si chères et
si complexes que l'intégration verticale n'est plus accessible à aucune entreprise. Il n'est plus possible
de fabriquer des automobiles ou des micro-ordinateurs en disposant de l'ensemble des technologies
de fabrication nécessaires à chacun de leurs composants. La conséquence est que l'automobile ou le
micro-ordinateur est devenu un sous-produit de ses propres composants puisque leur montage ne
produit plus que très peu de valeur ajoutée27. La quasi-totalité de la valeur ajoutée quitte alors le
produit final pour s'installer dans la conception des composants qu'il contient. Pour les P.M.E., l'enjeu
de la compréhension de ces évolutions en cours est primordial. La spécialisation et la maîtrise des
technologies de fabrication des sous-systèmes critiques deviennent ainsi beaucoup plus importantes
23 Nous renvoyons, pour de plus amples détails, aux ouvrages spécialisés de diagnostic export ou de diagnostic général de
l'entreprise qui incorporent le plus souvent toute l'information utile ainsi que des check-lists des principaux points d'analyse
et ce pour les différentes fonctions de la P.M.E.
24 Suivant la stratégie internationale adoptée par l'entreprise, la réponse est de plus en plus apportée à deux niveaux : soit
par des produits flexibles c'est à dire modulables ou soit par des technologies flexibles.
25 Cf. supra le point n° 2.1.2.2. "L'internationalisation s'analyse de plus en plus en termes de flux continus de coopération
et d'information entre partenaires."
26 A. MULLER "Ne ratez pas votre saut technologique" - Revue L'entreprise n° 80 - Mai 1992.
27 L'essentiel du montage étant d'ailleurs effectué dans des usines-tournevis implantées dans des pays où les coûts
salariaux sont les plus faibles.

9. 9
que celles de l'assemblage final. La P.M.E., dans son diagnostic interne, devra rechercher impé-
rativement tous les éléments lui permettant d'aborder le plus sûrement ces changements, car, en
définitive, pour l'entreprise, l'équation est la suivante : les technologies de pointe permettent de
détenir les meilleurs procédés de fabrication et les produits qui se vendent le mieux sur le marché,
mais ces technologies sont de plus en plus complexes et coûtent de plus en plus cher. Or, pour la P.M.E.
industrielle son principal combat est de ne pas se faire éjecter de ce cercle vertueux car, pour elle, la
principale difficulté d'analyse tient au fait que les moyens alloués à la recherche et développement
(R.&D.) sont très en amont sur le stade de commercialisation de telle sorte que l'entreprise ne puisse
mesurer leur utilité économique que longtemps après l'acte d'investissement28.
Les équipements de production proprement dits.
Cette catégorie de ressources regroupe l'ensemble des moyens et des processus qui, depuis le
stade des matières premières, aboutissent au produit fini. L'analyse et la détermination de la valeur
des équipements de production par rapport au volume de la production elle-même est très variable
suivant les P.M.E. et les secteurs d'activité ce qui complique leur évaluation préalable. Par ailleurs, au
sein des P.M.E., l'investissement dans des équipements de production pose le problème leur
spécialisation plus ou moins grande sur tel produit déterminé. L'utilité de l'immobilisation est alors liée
de façon fixe à chaque produit ; toute évolution majeure du produit en cause entraîne alors un
renouvellement des immobilisations. Or, à l'échelle de la P.M.E. fortement spécialisée, si l'on devait
caractériser, en quelques mots, la nature des différents actes et moyens de production par rapport au
risque économique qu'ils comportent, on pourrait conclure que l'adaptation technique des produits
de l'entreprise aux différents marchés étrangers et la production en série entraînent l'accroissement
des immobilisations et leurs fortes spécialisations et, par incidence, une plus grande rigidité de la
gestion de l'entreprise due à leur inertie. C'est pourquoi nous pensons que la P.M.E. qui s'engage à
l'internationalisation sur un créneau très spécialisé doit toujours garder une certaine marge de
flexibilité pour pouvoir atténuer le risque industriel et, en aval, commercial en modulant son système
de production. D'ailleurs, la quasi-totalité des P.M.E. performantes sur le plan international attachent
une grande importance à la maîtrise de la production et de l'outil industriel ainsi qu'à l'aménagement
de la productivité. Au travers d'approches parfois différentes, on peut déceler de grandes lignes direc-
trices communes.
 L'entreprise opère un recentrage sur ses points forts spécifiques. La spécialisation
ainsi renforcée répond au désir de maintenir le fossé technologique par rapport
à la concurrence mais aussi à la volonté d'orienter, toutes les fois que cela est
possible, les productions vers des niches particulières du marché international.
 L'investissement productif devient un atout décisif rendant ainsi possible
l'adoption de mesures d'adaptation, et permettant la sensibilisation et la
mobilisation accrue du personnel.
 La maîtrise de la qualité est l'une des dimensions où l'ouverture internationale
influence fortement le comportement productif de l'entreprise29.
 Un effort systématique est accompli pour redéfinir en permanence le métier et le
portefeuille d'activité de l'entreprise30 de manière à occuper une certaine part
de marché sur un créneau international relativement homogène en termes de
28 Quand on connaît les difficultés de financement qui touchent pratiquement la plupart des P.M.E., on comprend
l'ampleur du problème de l'investissement en R. & D.
29 Cet accroissement de la qualité liée à l'internationalisation se matérialise notamment par la stratégie des zéros : zéro-
défaut, zéro-stock, zéro-délai, etc...
30 Il s'agit pour l'entreprise de "coller" au marché en éliminant les productions marginales tout en élargissant les gammes
de produits vedettes.

10. 10
produits. Pour ce faire, la sollicitation de la recherche (R. & D.) est fortement
accrue pour répondre à un besoin de créativité et de flexibilité au niveau
international.
Les équipements à destination commerciale.
En dernier lieu, dans l'évaluation des capacités de surcharge, une attention particulière doit être
accordée aux moyens commerciaux, mis en œuvre par l'entreprise, qui sont le support, pour une large
part, de son prestige et de la notoriété de ses produits à l'étranger. L'analyse doit être d'autant plus
minutieuse que, au sein des P.M.E., l'investissement commercial est généralement sous-estimé par
rapport à l'investissement industriel. Or, les coûts d'un service commercial export moderne grèvent de
nos jours d'une façon non négligeable les coûts de revient de l'entreprise à l'étranger. On peut se
demander alors, lors de la réalisation de l'audit de capacité de la P.M.E., si le système de contrôle31
est une ressource efficace pour l'entreprise exportatrice, surtout lorsque l'on sait que la spécialisation
des personnels et des équipements administratifs et commerciaux export confère à ce service une
certaine rigidité de structure comparable à la rigidité de certains outils de production32. Pour notre
part, nous pensons en effet, que la gestion administrative est un facteur aussi important de succès que
les compétences techniques ou marketing, souvent mieux maîtrisées par les P.M.E. Une activité in-
ternationale régulière demande une gestion spécifique le plus souvent acquise par apprentissage
progressif pour la P.M.E. Dans tous les cas, un investissement en organisation est inévitable et seul
garant du succès à long terme de l'entreprise sur les marchés étrangers. Pour cela, la P.M.E. doit, dans
un premier temps, compter sur elle-même en réunissant les ressources humaines appropriées et en
bâtissant un système de gestion rigoureux capable de promouvoir des objectifs formalisés33 sur le
moyen et long terme. Par la suite, l'entreprise devra se doter d'une organisation administrative et d'un
mode de gestion lui permettant de repenser sa stratégie en termes de développement étranger.
L'évaluation de ces différents éléments n'a aucune raison d'être si elle ne s'accompagne pas,
bien sûr, des moyens financiers qui vont lui permettre de se réaliser. En effet, comme pour tout
investissement, la stratégie d'internationalisation de la P.M.E. va faire apparaître de nombreux types
de besoins dont des besoins matériels, pour financer les investissements en équipement de
production, de commercialisation ou de gestion, et des besoins immatériels, pour financer, par
exemple, les études de marché, les participations aux foires et aux salons ou les recherches d'adapta-
tion de produits34. Bien qu'il existe de nombreux dispositifs d'aides extérieures, on peut regretter sur
ce plan que les P.M.E. abordent rarement l'activité internationale après avoir dégagé suffisamment de
capacité d'autofinancement sur leur marché domestique. Ces dernières considèrent souvent
davantage l'internationalisation comme une soupape financière que comme un véritable
investissement à long terme.
Rechercher les capacités de surcharges de l'entreprise revient donc à rechercher les adaptations
et les adéquations réciproques, en temps réel, de la production et de la vente, de l'entreprise et de
son environnement. L'objectif central étant de déterminer si l'entreprise est en mesure de produire
31 Il faut entendre ici par système de contrôle l'organisation administrative générale de l'entreprise.
32 Nous estimons cependant qu'en contrepartie d'une certaine rigidité, un service administratif et commercial export
opérationnel, bien rodé et qui a fait ses preuves est d'une valeur inestimable pour la P.M.E.
33 Nous pensons que l'exportation marginale ou opportuniste à très court terme, fondée sur un bon produit, ne saurait
suffire, à elle seule, à écarter valablement les risques de toute internationalisation.
34 Ces emplois vont donner naissance à d'importants besoins de financement que la P.M.E. va satisfaire sur le cash-flow
interne si sa situation interne le lui permet ou sur le financement externe. Rappelons qu'en matière d'internationalisation,
la P.M.E. pourra recourir plus largement au financement externe car, en plus du financement normal, il existe de
nombreuses possibilités de financement export à des conditions très intéressantes. Cf. supra le point n° 1.2.2. sur l'aide à
l'international pour les P.M.E.

11. 11
pour satisfaire ses marchés à des prix couvrant ses coûts de revient de telle sorte qu'elle puisse assurer
simultanément sa trésorerie et son résultat ? Dans le domaine de l'internationalisation, tout comme
pour les marchés domestiques d'ailleurs, la liaison n'est pas aussi simple à établir car l'équilibre que
l'on croit avoir réalisé risque toujours d'être rompu par un changement dans la demande, l'entrée d'un
nouveau concurrent ou les représailles d'un pays étranger. L'audit export, par la prévision et la
simulation qu'il induit, a un effet salutaire sur l'entreprise en lui permettant de prévoir et d'amortir les
variations trop brusques de son organisation. Cette prévision, largement basée sur les capacités de
renseignement et d'information de l'entreprise, apportent la meilleure garantie d'adaptation et de
redéploiement des ressources de la P.M.E.
1.2. Détermination des capacités de redéploiement des ressources de la P.M.E. dans
l'internationalisation
Pour chacune des rubriques de l'audit de la section précédente, l'analyse résidait
essentiellement dans un examen de conscience et de santé de la P.M.E. Pour chacune des rubriques,
l'objectif consistait alors à souligner et à approfondir les points faibles et les points forts pour en tirer
les compétences distinctives. En d'autres termes, cela revenait à rechercher les facteurs permettant à
l'entreprise de garder ou de développer sa position sur son secteur d'activité domestique ou, pour ce
qui nous intéresse, international. Pour la P.M.E., la pertinence des réponses à ces questions est
essentielle afin de pouvoir allouer ensuite de façon optimale les ressources nécessaires au renforce-
ment des compétences de l'entreprise, décidée à réaliser une partie de son chiffre d'affaires à
l'internationalisation. Il lui faut donc disposer des outils qui lui permettent de comparer le montant
des investissements nécessaires pour ce ou ces nouveaux marchés à leur rendement aléatoire. L'idée
suivie est celle selon laquelle la mise en œuvre d'un projet d'internationalisation trop important eu
égard à la taille de la P.M.E. peut être une cause de défaillance tant pour le projet que pour l'entreprise
elle-même. Le choix, en termes de redéploiement des ressources, s'effectuant alors différemment en
fonction du caractère stratégique ou seulement opportuniste de l'action de la P.M.E. Si l'acte
d'exportation, par exemple, est provoqué par une simple commande extérieure, sollicitée ou non, et
ne constitue qu'une opération ponctuelle dans la stratégie de l'entreprise35, alors la nature béné-
ficiaire de l'action exportatrice ne doit être appréciée qu'en fonction de l'action elle-même.
L'entreprise ne cherche alors ni à se redéployer à l'international ni même à créer un réseau commercial
ou une image de marque dont les effets ne se feraient sentir qu'au cours des opérations suivantes. Ici,
quelles qu'en soient les conséquences réelles observées, le choix de l'entreprise est fonda-
mentalement à court terme en ce sens qu'aucune action sur les structures commerciales ou techniques
n'est intégrée dans la décision d'internationalisation. L'attitude opposée, plus stratégique, consiste,
quant à elle, à exporter au travers d'un plan général de développement progressif vers un marché
donné et à faire correspondre aux coûts de l'exportation les profits escomptés d'opérations ultérieures
et continues. Et c'est surtout en ce sens qu'est utile le concept de diagnostic dynamique. En premier
lieu, le diagnostic dynamique a pour objectif principal la remise en cause des stratégies initiales de
l'entreprise au profit d'un changement des modes de pensées et des façons d'agir plus conforme à une
stratégie d'internationalisation. Il s'agit, en fait, d'essayer de remodeler les attitudes et les
comportements de l'entreprise face à l'internationalisation car les défis que la P.M.E. devra affronter,
en fonction de ses choix stratégiques, seront différents. En second lieu, le diagnostic dynamique vise
aussi à déterminer les positionnements souhaités en termes de stratégie d'internationalisation pour la
P.M.E.36. A titre d'exemple, la P.M.E. qui n'aurait choisi, la suite des conclusions de l'audit interne, que
l'option du maintien sur le marché domestique, sur la base d'un horizon de développement étroit,
pourra certes appréhender assez facilement ses défis internes mais, par contre, nous pensons qu'à
35 Même si celle-ci est susceptible de se répétée dans le temps.
36 Par exemple, conquérir un ou plusieurs marchés nouveaux avec un produit nouveau ou, plus simplement encore, réagir
à l'entrée d'un concurrent étranger sur le marché domestique, etc...

12. 12
terme, l'entreprise se retrouvera beaucoup plus vulnérable aux pressions externes de son
environnement. Au contraire, la P.M.E. qui choisit délibérément l'option de l'internationalisation aura,
certes, à affronter, dans un premier temps, diverses difficultés qui lui assureront, à moyen terme, une
plus grande flexibilité et un pouvoir de réaction aux évolutions du marché national ou international
beaucoup plus important. En tout état de cause, les multiples choix entre les différents pôles stra-
tégiques qui s'offrent à l'entreprise se déduisent assez aisément des résultats des analyses faites dans
les étapes précédentes. L'audit des capacités de redéploiement, correctement mené à son terme, peut
révéler de nombreux créneaux sur lesquels la P.M.E. pourra asseoir une nouvelle stratégie, en d'autres
termes, l'audit permettra à l'entreprise de mettre en évidence les filières de développement les plus
intéressantes et de sélectionner les vecteurs de croissance sur lesquels elle pourra tirer le plus grand
avantage de ses points forts37 en faisant levier sur toutes les ressources disponibles, repérées lors de
la phase précédente, pour atteindre les objectifs fixés.
L'optique de l'audit dynamique de l'entreprise et de l'audit de l'environnement international,
comme nous le verrons plus loin dans nos développements38, ne peut se contenter d'une vision
seulement statique car le processus d'internationalisation, depuis la volonté initiale de l'entreprise
jusqu'à la commercialisation finale à l'étranger, est long et complexe et demande du temps, de l'argent,
de la réflexion et une remise en cause permanente. Ce cheminement progressif est semé de difficultés,
d'incertitudes et de risques que cette partie de l'audit interne s'efforce de réduire ou de résoudre en
prescrivant les moyens d'aller jusqu'au bout de ce parcours, que, hélas, trop de P.M.E., au risque de
leur survie, abandonnent en cours de route faute de l'avoir suffisamment bien analysé, bien géré et
bien financé. Dans ce dessein, à la suite de l'audit précédent dont l'objectif était de dresser un état
des lieux, il est capital ici d'estimer sans complaisance le coût global du projet d'internationalisation de
la P.M.E., notamment sans sous-estimer tant les étapes financières et commerciales coûteuses que les
étapes techniques et industrielles toutes aussi importantes39.
Pour cela, la démarche de réflexion stratégique de la P.M.E. doit nécessairement inclure l'inter-
nationalisation comme un tout et c'est donc souvent au moment de cet audit dynamique que doivent
être notés, en parallèle, tous les problèmes d'analyse prospective de l'environnement politico-
économique international auquel il sera nécessaire de faire référence pour bien cadrer l'évaluation
des forces et des faiblesses de l'entreprise et sa capacité face à ses concurrents actuels et potentiels à
l'étranger. Pour notre part, connaissant l'inertie des mentalités et des cultures au sein des P.M.E., nous
pensons que l'entreprise doit, dès l'origine de sa réflexion, commencer par renouveler sa propre
culture et ses propres valeurs ; l'entreprise doit penser "international". Ce mode de pensée peut, à lui
seul, solliciter de la P.M.E. un important investissement en temps et en argent40. Cet investissement
est cependant primordial pour l'identification et la maîtrise des risques futurs et éviter des rattrapages
ultérieurs généralement plus lourds. La P.M.E., raisonnant sur le plan international, doit opérer un
profond renouvellement de sa culture et de ses modes de pensées culturels car, généralement, on ne
s'adresse pas à tous les marchés étrangers de la manière où l'on s'adresse au marché domestique. En
effet, si les produits de l'entreprise ont toujours trouvé leurs racines dans la culture et dans les
ressources internes ou externes de l'entreprise au niveau régional ou national, c'est le besoin formulé
du client étranger qui doit dorénavant guider la transformation des produits actuels en produits
37 Inversement, les résultats de l'audit peuvent aboutir à l'élimination par l'entreprise de certains vecteurs de croissance
initialement retenus parce qu'elle ne dispose pas d'avantages comparatifs suffisants lui permettant d'affronter la
concurrence en présence.
38 Cf. infra les points n° 3.2. et suivant sur l'audit externe.
39 Les faiblesses financières et l'insuffisance de préparation de l'internationalisation sont quelques une des principales
causes d'interruption ou d'échec de l'internationalisation des P.M.E.
40 Cet investissement est essentiellement constitué en coût de l'information car savoir s'informer à l'international implique
un certain temps et un certain prix contrairement à l'opinion selon laquelle l'information n'a pas de coût.

13. 13
adaptés41 à tel ou tel nouveau marché extérieur. Pour cela, en repensant complètement ses valeurs
culturelles, l'entreprise doit, dans un même temps, repenser ses produits comme des produits com-
plets, c'est à dire comme n'étant pas seulement les choses vendues mais aussi tout ce qui les porte et
les accompagne42 jusqu'à leur consommation finale : packaging, qualité, respect des normes
techniques ou réglementaires, garantie, service après-vente, mode de distribution, etc...
Concrètement, nous pensons que le renouveau culturel à l'origine du redéploiement des
ressources de la P.M.E. dans l'internationalisation doit commencer par la reformulation complète de
son métier en tenant compte de ses divers savoir-faire et de ses compétences distinctives acquis
jusque-là, c'est à dire en tenant compte de tous ses atouts concurrentiels actuels. Quelle que soit la
dimension et l'activité de l'entreprise, il existe des méthodologies générales qui lui permettent de faire
son analyse et de déterminer ses capacités de redéploiement stratégique. A titre d'illustration,
l'entreprise peut se référer à des schémas de diagnostic général comme celui qui suit (Figure 36).
41 Nous rappelons que, dans cette optique, les techniques de l'analyse de la valeur constituent une méthode d'optimisation
de la gestion permettant à la P.M.E. de rechercher la meilleure adaptation de ses produits à un besoin spécifique pour un
minimum de coût.
42 Selon le produit considéré, bien de grande consommation, bien intermédiaire ou bien d'équipement industriel et selon
le marché considéré, l'importance relative des facteurs d'accompagnement du produit est plus ou moins déterminante pour
le succès du produit à l'étranger.

14. 14
Exemple de schéma de diagnostic général d'entreprise43.
Vocation de
l'entreprise
Environnement
Métier de
l'entreprise
Potentiel de
l'entreprise
Domaines
d'activité
stratégique
Synergies
environnement/
entreprise
Stratégies
souhaitables
Stratégies
réalisables
(par S.B.A.)*
Plan
stratégique
Actualisation
Stratégies et plans
fonctionnels
Mise en oeuvre
RésultatsMesure des
résultats
Sanctions
Phase stratégique
Phase opérationnelle
Critères
Cohérence
Opportunités
et menaces
Forces et
faiblesses
Capacité
d'évolution
et impact de
la stratégie
sur le potentiel
et les moyens
(*) S.B.A. = Strategic Business Areas
D'après M. PORTER "Choix stratégiques et concurrence" - Editions Economica - 1982.
Reprenant le schéma ci-dessus, la P.M.E. doit, à la suite de la définition et de la délimitation de
son métier, déterminer ses domaines d'activité stratégiques44, c'est à dire les champs de concurrence
où le métier, préalablement défini, pourrait s'exercer. Cette détermination est délicate au regard des
43 C. SICARD " Pratique de la stratégie d'entreprise" - Les Editions d'Organisation - 1987.
44 Les domaines d'activité stratégiques correspondent aux "strategic business areas" selon la terminologie originelle de M.
PORTER dans son ouvrage "Choix stratégiques et concurrence" - Editions Economica - 1982.

15. 15
turbulences de l'économie internationale, car de nombreux critères interviennent45, et essentielle car
à un domaine d'activité stratégique correspond le plus souvent une stratégie d'internationalisation
spécifique souhaitable pour la P.M.E. L'éventail des domaines d'activité stratégiques explorés doit être
d'autant plus large que l'on vise une ouverture internationale plus vaste. La largeur de l'éventail
permet, ultérieurement, à la P.M.E. d'opérer des choix de domaines d'activité stratégiques plus aisés
en retenant ceux qui lui paraissent raisonnablement envisageables à court et moyen terme car lors des
choix définitifs apparaissent de multiples obstacles comme la phase de vie de chaque domaine
d'activité stratégique46, la concurrence, les contraintes techniques ou réglementaires et les divers
risques qui pèsent sur le domaine d'activité stratégique considéré. A la suite de l'appréciation et de
l'évaluation de ses divers domaines d'activité stratégiques, l'entreprise doit confronter de manière
dynamique ses potentiels en termes de points forts, mais aussi de points faibles, vis à vis de chaque
domaine d'activité stratégique envisagé. En s'appuyant sur ses compétences distinctives ainsi qu'en
prenant en compte, en parallèle, les opportunités et les menaces détectables dans l'environnement
international, l'entreprise doit essayer de repérer les synergies et choisir, pour chaque domaine d'ac-
tivité, la stratégie qui lui parait la plus souhaitable. Fondamentalement, en dernière analyse, nous
pensons que cette stratégie de redéploiement peut se résumer à l'une des deux alternatives suivantes
pour la P.M.E. :
La recherche d'une masse critique suffisante par le fait de coûts inférieurs obtenus par
effet de volume ou par supériorité technologique ou commerciale. Cette stratégie, à
laquelle peuvent recourir les plus grandes entreprises, est difficilement accessible aux
P.M.E. car elle nécessite une certaine envergure et des investissements importants.
La recherche de la différenciation par l'originalité des avantages concurrentiels ou la
concentration sur un groupe de clients particuliers dont les exigences spécifiques
permettent de pratiquer une différenciation par le service.
Les stratégies ainsi dégagées et retenues par la P.M.E. doivent être confrontées à leur impact
sur la structure et les moyens de l'entreprise tels qu'ils ressortent de l'audit interne du point précédent
en tenant compte de sa capacité à s'adapter à la nature et au rythme de changement nécessaire sur
les plans matériels, financiers ou encore humains. Cette phase est importante car elle détermine, après
les chiffrages, les simulations et les rajustements que cela nécessite, la stratégie de redéploiement
international finalement réalisable. En effet, le redéploiement des ressources de la P.M.E. dans
l'internationalisation nécessite souvent des restructurations multiples de façon à optimiser l'emploi de
ressources rares c'est à dire obtenir un résultat maximum avec des engagements minimum. Le
domaine où l'effort de redéploiement de la P.M.E. est certainement le plus intense lors d'une politique
d'internationalisation est sans nul doute le domaine financier puisque les coûts de l'activité de
l'entreprise s'accroissent ainsi que les risques. L'insuffisance structurelle en fonds propres au sein des
P.M.E. explique sans doute cette lourde difficulté à laquelle sont confrontées la plupart de ces entre-
prises. D'ailleurs dans le cadre de leurs efforts de restructuration, les P.M.E. sont souvent amenées à
user de solutions diverses leur permettant d'accroître leurs surfaces financières, et donc leurs pouvoirs
d'endettement, sans pour autant augmenter leurs fonds propres. A cette fin, l'une des techniques les
plus couramment employées est certainement la restructuration de l'entreprise sous forme de
holding. En effet, cette technique juridique et financière permet à la P.M.E. de diviser sa mise et, par
incidence, son risque en transférant les actions représentant son capital dans une société holding. Sous
réserve de trouver des investisseurs et des prêteurs extérieurs qui fourniront à la P.M.E. les moyens
financiers qui lui sont nécessaires pour constituer la société holding, l'entreprise peut, à la fois,
contrôler la société holding en détenant 51% de ses actions et contrôler également la société
45 Les principaux critères sont le produit, le marché, les réseaux, les technologies comparées et leurs rapidités d’évolution,
etc....
46 Il s'agit ici de la courbe de vie classique d'un produit ou d'une activité avec ses quatre phases principales : démarrage,
croissance, maturité et déclin.

16. 16
d'origine47. Ainsi, par le truchement des mécanismes de la holding, la P.M.E. peut disposer du pouvoir
sur la société d'origine en engageant des capitaux égaux à environ 26% de son actif net. Cette
technique peut se révéler être très efficace pour la P.M.E. dans la cadre de la création ou de la reprise
d'une filiale à l'étranger. De plus, un important effet de levier financier peut être obtenu par la filiali-
sation sans que les actionnaires engagent davantage de capitaux.
En conclusion, quels que soient leurs secteurs d'activités, nous pensons profondément que les
P.M.E. sont de plus en plus exposées aux défis de l'environnement international alors que, en tant
qu'organisation, elles sont plus ou moins aptes à les relever. C'est justement dans cette sensibilité à
l'ouverture internationale et dans la capacité à répondre à ses défis que se trouvent les principales
différences entre P.M.E. En effet, la distinction la plus significative n'est plus celle qui se fonde sur les
diverses typologies traditionnelles des P.M.E. mais celle qui se fonde sur la performance, c'est à dire la
capacité d'affronter avec succès les défis. Aujourd'hui, pour nombre de P.M.E., le seul avantage
compétitif solide reste la capacité qu'a l'entreprise de bâtir plus vite et mieux que les autres une série
d'avantages concurrentiels : coût, qualité, image, etc..., de les consolider et de les renouveler pour
toujours être en avance sur la concurrence.
Cette capacité de renouvellement et de redéploiement révélée par l'audit de l'entreprise, par la
veille technologique ou concurrentielle, par l'internationalisation, etc... sous-entend un élément
commun de nature stratégique : l'information. La maîtrise de l'information est aujourd'hui l'un des
critères essentiels de distinction des entreprises entre celles qui anticipent les évolutions de leur
environnement et celles qui ne font que suivre. Véritable sésame de la performance, l'information est
devenue un impératif incontournable du développement des entreprises grandes ou petites.
1.3. L'impératif d'information
Nous pensons que dans la compétition économique actuelle, le système stratégique de la P.M.E.
est fondamentalement constitué de deux composants essentiels : le dispositif d'information et le dis-
positif de décision. Cependant l'observation des situations de défis auxquelles sont de plus en plus
soumises les entreprises mettent en évidence l'inadaptation des procédures habituelles et majorent
l'importance de la maîtrise de l'information. Pour soutenir notre affirmation, nous nous référons à des
enquêtes relatives au système d'information des entreprises qui révèlent encore aujourd'hui la
faiblesse de ce-dernier dans pratiquement 95% des P.M.E.48. Pourtant, dans le cadre de l'ouverture
internationale de la P.M.E., l'information, mais également la formation, doit être un souci constant et
prioritaire. A cette fin, il convient de rappeler que les instances communautaires, notamment par la
voie des Euro-info centres, tout comme les instances nationales49 ont consenti des efforts importants
pour véhiculer cette information, bien qu'on ne puisse pas considérer pour autant les résultats de ces
efforts comme satisfaisants dans la mesure où des études50 montrent encore que, dans l'ensemble,
l'état d'impréparation des P.M.E. à l'égard des marchés étrangers est quelquefois assez inquiétant. Dès
lors, malgré l'effort intense consenti dans le domaine de l'information, des actions complémentaires
d'information, de formation et de conseil sont encore indispensables pour que les P.M.E. soient
vraiment préparées à affronter, dans les meilleures conditions de sécurité, leur ouverture
internationale. En effet, confrontée au défi de l'internationalisation, la P.M.E. se doit d'élaborer les
47 Pour disposer du pouvoir majoritaire sur l'actif net d'une société, il suffit, en principe, pour l'entreprise d'engager un
montant de capital x = 100 * (0,51)
n
avec n étant le nombre de holdings successives que l'on peut raisonnablement
empiler les unes sur les autres.
48 S. MIRA "Le rôle effectif du système d'information dans l'entreprise industrielle" - Revue Française de Gestion -
Septembre/Octobre 1993.
49 Cf. supra le point n° 1.2.2.1.1. sur le soutien en information des P.M.E.
50 Voir l'enquête effectuée auprès des dirigeants de P.M.E. français, italiens et espagnols, rapportée par C. DU GRANRUT
"Les P.M.E. face à 1992" - Futuribles - Janvier 1990.

17. 17
décisions qu'elle doit mettre en œuvre par une politique active d'information afin de favoriser son
adaptation préalable aux enjeux de la dimension internationale. Cependant, dans l'univers des P.M.E.,
on ne peut que déplorer que ce processus de collecte et de traitement de l'information ne soit souvent
que partiellement rationnel car il se trouve, notamment, très conditionné par des phénomènes de
pouvoir très centralisés de la part des dirigeants de l'entreprise ; le système d'information de la P.M.E.
n'est souvent que le reflet de la vision du monde développé par la direction. Or, sur ce plan, on observe
un certain antagonisme entre la myopie spatiale des dirigeants de P.M.E. et la veille ou l'écoute de
l'environnement est devenue une composante inévitable de la gestion des entreprises51 modernes
car la recherche et la maîtrise délibérée, systématique et permanente de l'information a, de plus en
plus, une traduction positive sur le plan économique. Ainsi, dans une étude réalisée pour le compte
d'EUROSTAF, M.L. MYARD, en parlant du renseignement commercial, souligne que l'information est
avant tout l'un des meilleurs moyens de prévention du risque. La nécessité de s'informer de façon très
précise sur ses concurrents ou sur ses marchés internationaux doit être bien comprise des P.M.E. car,
dans ce domaine, il n'y a rien de pire qu'une entreprise qui attendrait la réalisation du risque pour
intervenir. Pour cela, il faut collecter et traiter l'information très en amont pour obtenir la meilleure
information qui soit et diminuer ainsi sensiblement le risque. La qualité de l'information permet en
quelque sorte "d'assurer" l'entreprise sur son projet en réduisant notablement le taux de risque.
Pourtant, malgré ces évidences, les études récentes réalisées n'ont de cesse de rappeler encore
les carences de certaines P.M.E. dans ce domaine52. Ainsi, par exemple, il ressort de l'enquête précitée
que près de deux P.M.E. sur trois n'ont pas réalisé d'étude de marché au cours des trois dernières
années ; à peine 40% auront utilisé des banques de données sur cette même période et un tiers des
P.M.E. ne recherche pas d'information sur leurs concurrents, ce qui peut paraître, de nos jours, très
surprenant. Dans l'état de la conjoncture internationale actuelle, cette situation de fait serait
incompréhensible de la part de la P.M.E. si, heureusement, l'enquête ne révélait pas aussi des
comportements très nuancés entre les P.M.E. Ainsi le dynamisme des P.M.E. les plus offensives se
détache de celui des P.M.E. plus défensives par la recherche intense d'information sur les marchés, les
technologies ou les concurrents, et, ce, le plus souvent à l'échelle européenne ou même mondiale.
Tout comme le dynamisme, la taille de l'entreprise est aussi un facteur déterminant des pratiques
d'information des P.M.I.53. Ainsi, si plus de la moitié des P.M.E. de moins de 50 salariés est prati-
quement insensible à l'information, seules 10% des P.M.E. de plus de 200 salariés sont dans ce cas. La
corrélation entre le niveau d'exposition internationale et l'importance des pratiques d'information est
encore plus vigoureuse dans la mesure où moins de 20% des P.M.E. non internationalisées pratiquent
une gestion intensive de l'information contre plus de la moitié des P.M.E. internationalisées54. La
corrélation de ces différentes pratiques dans la gestion de l'information met en évidence qu'il ne peut
y avoir d'internationalisation valable sans maîtrise de l'information et ces deux variables, information
et internationalisation, s'imposent aujourd'hui comme une donnée essentielle et incontournable du
développement de la P.M.E. On peut presque soutenir qu'en matière de développement international,
il existe une symétrie presque parfaite entre l'horizon géographique visé et le volume d'information
traité. Pareillement, toute chose étant égale par ailleurs, si la stratégie d'information est fortement
51 En effet, de nombreuses études ont montré que l'incertitude attachée à la prise de décision augmente considérablement
à mesure que l'information disponible se réduit. De plus, tout le processus de décision, qui, en principe, s'appuie
essentiellement sur le calcul, revêt un caractère très appréciatif lorsque l'information diminue, pour ne plus reposer que sur
des opinions quand seules subsistent quelques données partielles ou incomplètes.
52 "P.M.I. 90, vers la compétitivité globale" - Enquête précitée réalisée en 1989 pour le compte du Ministère de l'Industrie
et du Commissariat au Plan.
53 L'influence du critère de la taille de l'entreprise sur l'information est à rapprocher de l'influence qu'il a sur
l'internationalisation.
54 Ces dernières utilisant par ailleurs pratiquement tous les moyens de collecte de l'information comme la réalisation
d'études de marchés, la consultation de banques de données ou d'organisations professionnelles, l'utilisation des réseaux
de vente, etc...

18. 18
corrélée avec la stratégie d'internationalisation, on remarque qu'il en est de même du rapport entre
l'information et l'innovation. Depuis longtemps il a été démontré que l'accès à des informations
pertinentes est un facteur déterminant de l'innovation. Qu'il s'agisse du domaine des techniques, de
la commercialisation ou des ressources humaines, plus les entreprises sont innovantes et plus leurs
pratiques de l'information apparaissent intenses. Dans le même sens, on observe également une forte
corrélation entre le niveau de renouvellement de l'information et les rythmes d'innovation.
Pour en revenir à des considérations plus générales, on peut affirmer que l'action commerciale
internationale n'est pas une action ponctuelle limitée dans le temps. Sa réussite dans le temps dépend
donc, pour une large partie, du soin avec lequel on aura surveillé son évolution pour pouvoir réajuster,
le cas échéant, les stratégies mises en œuvre. Or, bien souvent, certaines P.M.E. sont très réticentes à
l'élaboration de systèmes d'information et à la mise en place de planifications. Sur ce point, ces P.M.E.
répondent volontiers que l'avenir est imprévisible, que l'information intéressante n'est pas toujours
facile à obtenir, que les P.M.E. sont inéluctablement dépendantes de leurs clients ou de leurs
fournisseurs, que le temps manque, etc... Ces objections, qui s'appuient sur un constat bien réel55,
sont néanmoins aisément réfutables car bon nombre d'études montrent que les P.M.E. bien informées
et bien planifiées, indépendamment de leur taille, parviennent à des performances meilleures dans
tous les domaines mesurables. A titre d'exemple, dans le domaine de l'internationalisation, ces mêmes
études montrent que les P.M.E. qui réussissent le mieux sont celles qui prennent le parti de
l'information, de la réflexion et de l'action, savent écouter et regarder, favorisent la créativité et le
dynamisme en étant à la fois rigoureuses et flexibles. Pour atteindre cet objectif de connaissance, de
maîtrise de l'information et donc de sécurisation de l'action commerciale, les P.M.E. devront né-
cessairement être attentives à l'environnement de leurs actions d'internationalisation en instaurant
des systèmes de veille informationnelle sur chacun des thèmes principaux de leurs stratégies.
D'ailleurs, lorsque l'on analyse les principales causes d'échec des P.M.E. dans leurs actions d'inter-
nationalisation, on met souvent l'accent sur les défauts d'information, de réflexion et de préparation
stratégique qui précèdent l'action mais aussi sur le manque de suivi et de contrôle des marchés ou des
partenaires étrangers. Pour contrôler et suivre son développement international, la P.M.E. doit
impérativement mettre en place les outils d'information qui doivent jouer un rôle dynamique dans la
stratégie générale de l'entreprise en lui permettant de maîtriser encore mieux le fonctionnement de
ses marchés et de se rapprocher encore plus de ses clients.
En théorie simples à mettre en œuvre, les conditions de l'information sont cependant très liées
à la structure organisationnelle (structure fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, etc...) de la P.M.E.
qui, elle-même, est dépendante des caractéristiques de l'activité et du stade de développement atteint
par l'entreprise. La structure a une influence directe sur les capacités du système d'information et donc
sur les capacités à relever les défis externes. Ainsi, par exemple, les structures fonctionnelles rigides,
que l'on observe au sein de nombreuses P.M.E., encouragent souvent la centralisation et les cloisonne-
ments et sont peu susceptibles d'aider à l'adaptation stratégique et donc à relever les défis externes.
Pour notre part, nous pensons que la structure divisionnelle, plus souvent mise en œuvre par les gran-
des entreprises, est beaucoup plus facilement adaptative et évolutive, en termes d'information, pour
répondre aux diverses sollicitations des marchés internationaux. Par ailleurs, au-delà des handicaps
liés à la structure centralisée de la P.M.E., l'absence d'un système d'information convenable est
fréquemment associée aux difficultés globales de l'entreprise. La mise en place d'un système
d'information performant permet de rompre le cercle vicieux selon lequel les difficultés de l'entreprise
génèrent l'incapacité d'instaurer un système d'information efficace qui lui-même génère des difficultés
55 L'expérience montre effectivement qu'un nombre non négligeable de P.M.E. parviennent à assurer une gestion des
opérations courantes, satisfaisante, en s'appuyant sur une connaissance immédiate, et souvent instinctive, de l'entreprise
et de son secteur d'activité ; mais ce degré d'information est nettement insuffisant lorsque la P.M.E. passe de la gestion des
opérations courantes à la gestion de projets stratégiques, caractéristiques de l'environnement international et de ses défis,
qui nécessite alors un besoin accru en informations élaborées et spécialisées recouvrant toutes les dimensions de
l'entreprise.

19. 19
économiques et des risques très importants en hypothéquant gravement l'aptitude de l'entreprise à
relever efficacement les défis auxquels elle est confrontée. L'importance de l'information, comme
composante majeure de la stratégie des entreprises compétitives, ne peut plus échapper aux P.M.E.
et cette nécessité doit aboutir à rendre obligatoire la définition dans chaque entreprise d'un système
d'information performant qui, en sus d'un service accru à l'action immédiate, laisse une très grande
place à la vigilance à l'égard des évolutions stratégiques de l'environnement.
Etre informé signifie également être parfaitement formé pour maîtriser l'intensité des flux
d'information imprimés à l'entreprise. Dans une étude récente sur l'ensemble de l'industrie française,
le C.E.R.E.Q. met en évidence le lien qui se dessine entre effort de formation, initiale et continue, et le
niveau de compétitivité globale des entreprises. Parallèlement, l'enquête "P.M.I. 90, vers la compétiti-
vité globale"56 indique qu'un tiers des P.M.E. de l'échantillon ne sont pas convaincues que la formation
puisse jouer un rôle important dans les évolutions que connaît l'entreprise. Parmi les P.M.E.
convaincues du rôle de la formation, seules 20% conduisent des actions de formation en amont des
évolutions de l'entreprise, pour mieux les préparer. Les raisons explicatives de l'attitude des P.M.E.
envers la formation continue sont multiples. Au-delà d'éléments intrinsèques tenant à la culture des
P.M.E., la notion de taille de l'entreprise joue un rôle déterminant tant sur leurs comportements
d'investissement en formation que leurs attitudes à l'égard de son efficacité57. De même, on peut
noter que les entreprises récentes ou disposant d'un encadrement jeune consacrent des budgets
nettement plus élevés que les autres à la formation en étant convaincu de l'impact positif de la forma-
tion sur les données de l'entreprise, sur l'efficacité des investissements et sur l'élaboration des stra-
tégies. En ce qui concerne plus particulièrement les P.M.E., deux dimensions principales peuvent être
induites de ce qui précède. En premier lieu, la capacité à se consacrer à la formation, qui est un
investissement à moyen terme, est tout d'abord une affaire de disponibilité et les dirigeants des
entreprises les plus petites souffrent d'un déficit significatif dans ce domaine58. En second lieu, la
logique de développement dans laquelle sont engagées les P.M.E. est également à l'origine du rôle
qu'elles font jouer à la formation. Ainsi les P.M.E. les plus offensives dans leur domaine d'activité
stratégique investissent de manière plus forte dans la formation que celles qui adoptent une position
plus défensive. Pareillement, les entreprises les plus impliquées à l'international investissent de façon
beaucoup plus significative dans la formation que les autres.
Informer et former sont de ces instruments stratégiques indispensables permettant à la P.M.E.
d'évoluer, avec anticipation, dans le même sens que son environnement. Cette possibilité d'évolution
est permise car les hommes informés de l'entreprise peuvent appréhender et maîtriser les évolutions
conjoncturelles avant qu'elles ne s'imposent en tant que tel à l'entreprise. Mais, l'information et la
formation ne sauraient suffire à elles seules si l'entreprise ne disposait pas en son sein des capacités
lui permettant de remettre en cause et de renouveler fréquemment ses produits et ses activités pour
"coller" exactement à la demande de ses marchés. Cette capacité intrinsèque de transformation et
d'évolution des spécialisations et des qualifications de la P.M.E. est la flexibilité.
1.4. L'impératif de flexibilité et de spécialisation
56 Etude du Ministère de l'Industrie et du Commissariat au Plan - précitée.
57 En moyenne, les entreprises de moins de 50 salariés déclarent consacrer 1,6% de leur masse salariale aux dépenses de
formation, contre 2,2% pour les P.M.E. de plus de 200 salariés. Mais la taille ou la "jeunesse" de l'entreprise ne suffisent pas
à eux seuls à expliquer les écarts de sensibilité à la formation, les enjeux nés du mode de croissance et de la compétitivité
internationale sont beaucoup plus déterminants pour les choix des entreprises.
58 L'investissement dans la formation exige souvent un certain savoir-faire managérial qui ne peut être mise en place que
lorsque l'entreprise franchit un seuil de taille. C'est souvent entre 100 et 200 salariés qu'apparaissent de fait dans les
entreprises les directions des ressources humaines susceptibles de prendre en charge intellectuellement et matériellement
la conduite de l'effort de formation de la firme.

20. 20
Dans une économie en partie mondialisée et à la veille de la réalisation complète du Marché
Commun, chacun aurait pu croire à une destinée malheureuse pour les P.M.E. face à la puissance
économique, déployée par les complexes industriels et commerciaux fortement concentrés, que
laissaient alors entrevoir les mouvements de restructuration internationaux. Or, si l'on situe notre
raisonnement à l'échelle européenne, par exemple, les conséquences de la nouvelle ouverture éco-
nomique furent toute autre pour un certain nombre de P.M.E. qui, au lieu de rester figées dans leurs
habitudes et dans leurs routines, ont su s'adapter aux modifications des structures économiques et
aux nouvelles dimensions des marchés59. L'enjeu de la compétitivité des P.M.E. devant désormais
s'exprimer, sur la scène internationale, sous l'angle, d'une part, de la rapidité des transformations
organisationnelles (flexibilité) et, d'autre part, de la rapidité de l'élévation des qualifications
(spécialité). Comme, nous l'avions déjà indiqué dans la première partie de nos développements60,
beaucoup de P.M.E. ont parfaitement compris les nécessités de la spécialisation61 en se recentrant
davantage sur leurs métiers de base et en se dégageant des activités annexes les moins rentables. Ce
rajustement organisationnel auquel nombre de P.M.E. ont su procéder, apparaît encore, pour
beaucoup d'autres, comme l'une des principales difficultés de l'internationalisation et de la globali-
sation des marchés. C'est pour cela que nous pensons profondément que la P.M.E. de demain devra
impérativement privilégier les stratégies de spécialité et de flexibilité car, parmi les nombreuses forces
constitutives des entreprises ambitieuses, ces deux éléments stratégiques sont certainement les
atouts essentiels à mettre à l'actif des P.M.E. inscrivant la conquête des marchés étrangers dans leur
politique générale. Mais, à l'instar du marketing global, la maîtrise de ces deux atouts peut paraître
difficile tant ils peuvent paraître antagonistes. Pour dépasser ce conflit, nous pensons qu'une politique
de flexibilité n'est possible et concevable à côté d'une politique de forte spécialisation de la P.M.E. que
si elle répond elle-même à une logique de base fondée sur la spécialisation étroitement associée à une
logique parallèle de flexibilité et de différenciation adaptées aux besoins de chacun des marchés des-
servis. Les stratégies de différenciation à la japonaise, par exemple, permettent à l'entreprise d'avoir
à la fois une stratégie de standardisation et d'adaptation. Concrètement, le principe consiste à
fabriquer un produit de base identique pour tous les marchés mais à s'adapter aux conditions locales
de chaque marché en fabriquant les composants de façon modulaire de manière à obtenir une
différenciation des produits seulement en bout du processus de fabrication. En d'autres termes, la
stratégie internationale de la P.M.E. doit essayer de reposer, dans toutes les mesures du possible, sur,
d'une part, une base fixe qui est celle de la spécialisation et, d'autre part, une base variable qui est
celle de la flexibilité adaptative62.
Dès lors que pour la P.M.E., l'internationalisation passe nécessairement, pour des raisons de
moyens, par une spécialisation maximale63, les décisions de standardisation ou d'adaptation doivent
se faire en termes de rentabilité et de risques. Les risques étant principalement externes mais aussi
très largement internes pour la P.M.E. puisque la standardisation entraîne souvent des modifications
59 J. ORSONI "Les P.M.E face aux nouvelles conditions de l'échange international" - Cahiers de recherche en gestion de
l'I.A.E. de Nantes n° 16/85 - 1985.
60 Cf. supra le point n° 1.1.1.2. sur la détermination du profil de masse-critique de l'entreprise.
61 Nous rappelons que la spécialisation, à chaque fois qu'elle est possible sans altérer la qualité de l'offre commerciale,
présente l'avantage essentiel d'une réduction substantielle des coûts de l'entreprise, notamment en termes de conception,
de production, de gestion, de stocks, etc...
62 En effet, il y a sur les marchés internationaux une obligation de fait de s'adapter en permanence à de nouveaux
environnements commerciaux dont la multiplicité des règlements, des mentalités et des goûts peut dérouter, au départ,
bon nombre de P.M.E. Or, pour satisfaire cette multiplicité et cette diversité, la P.M.E., aussi spécialisée soit-elle, doit
essayer de "coller" aux moindres évolutions de la demande et seule sa flexibilité lui permet de trouver cette souplesse et
cette vitalité tant bénéfiques à l'activité commerciale de l'entreprise.
63 Nous entendons par spécialisation maximale de la P.M.E. la combinaison optimale entre la concentration des marchés
investis, des produits ou des services offerts et des ressources internes adaptées. Les limites externes à la standardisation
des produits de l'entreprise étant principalement les caractéristiques internes du marché étranger tels que le stade de
développement économique ou encore les facteurs culturels et les restrictions légales telles que les normes.

21. 21
de structures. Le marketing international et le marketing interne divergent d'ailleurs en ce domaine64
car si le marketing interne recommande le plus souvent la diversification des activités de l'entreprise,
le marketing international, quant à lui, recommande la spécialisation étant donné que les exigences
techniques et les coûts de la logistique internationale ne permettent guère à l'entreprise, surtout de
petite ou moyenne dimension, d'attaquer avec de bonnes chances de succès des marchés étrangers
sur un front trop large. La concentration préalable sur une gamme très restreinte, voire un seul produit
bien étudié, est alors indispensable pour être profitable et pour susciter une demande internationale
homogène65 dans des environnements géographiques et socioculturels très différents du pays d'ori-
gine66. Par ailleurs, cette spécialisation maximale s'adapte parfaitement à la conjoncture
internationale actuelle caractérisée par une forte contrainte concurrentielle mais aussi, pour certains
secteurs d'activité, par l'existence de marchés extrêmement différenciés67. En ce sens, le concept de
métier s'est révélé l'un des plus riches outils de l'analyse stratégique pour la P.M.E. puisqu'il permet
de lier intimement en une combinaison unique la triade produits vendus - marchés spécifiques -
concurrents donnés. Derrière la notion de métier qui est, en quelque sorte, la résultante de trois
compétences de l'entreprise : la maîtrise de techniques, la connaissance de clients et la connaissance
des règles du jeu concurrentiel, il y a l'idée de savoir-faire et d'expérience68. Par ailleurs, la
diversification des activités de la P.M.E., que l'on associe souvent à la notion de répartition des
risques69, n'est au contraire, à notre sens, qu'une nouvelle prise de risque car elle est généralement
destinée à changer de spécialité et donc de métier à plus long terme. La diversification apparaît bien
plus comme une réponse apportée à un changement de spécialité ou de métier, en raison d'impératifs
extérieurs par exemple, et s'apparente donc plus avec la notion de flexibilité qui est conçue comme
l'aptitude à changer d'état.
Dans un monde économique où la compétition fait rage, la P.M.E. doit donc pouvoir s'adapter
aux nouvelles conditions de production et au caractère disparate et instable des composantes de la
demande internationale. Dans ces conditions, la flexibilité et le pouvoir d'adaptation deviennent un
facteur de compétitivité quasi-vital car ils traduisent l'aptitude de la P.M.E. à répondre aux mouvances
de son environnement tout en préservant ses objectifs fondamentaux et ses spécialités70. Cette no-
tion de flexibilité, qui n'a de véritable sens qu'en situation d'incertitude et de risque, permet à la fois
d'éviter les catastrophes et de saisir les opportunités. Cette flexibilité et cette souplesse que l'on
attribue volontiers aux P.M.E. découlent directement et indéniablement de leurs dimensions
64 La divergence entre ces deux branches du marketing s'observe notamment sur la gamme optimale de produits et
prestations de la P.M.E. en fonction de sa dimension : gamme plus ouverte et diversification si la priorité est donnée à une
croissance maximum sur le marché intérieur, gamme plus restreinte et spécialisation si la priorité est donnée à une
croissance internationale maximum.
65 Cette homogénéité de la demande internationale est le pendant indispensable de la spécialisation de l'offre
internationale de la P.M.E.
66 Toute chose étant égale par ailleurs, nombre d'entreprises Japonaises ont démontré depuis quelques années déjà que
quelques produits bien étudiés pour le marché interne sont susceptibles d'une commercialisation efficace à l'échelle
mondiale.
67 On notera, par ailleurs, que cette forte spécialisation n'est pas forcément exclusive de stratégie évolutive, dans le temps
ou dans l'espace, pour la P.M.E. puisque le cycle international du produit vient rendre compte alors du déplacement des
lieux de commercialisation suivant le processus de diffusion commerciale entre zones géographiques inégalement
développées. Par ailleurs, l'entreprise spécialisée pourra offrir au marché international soit le produit totalement fini, soit le
savoir-faire pour le fabriquer entièrement sur place, soit toutes autres techniques offertes par le jeu des partenariats
internationaux en fonction des différents systèmes socio-économiques en présence.
68 L'idée de savoir-faire et d'expérience recouvre celle de courbe d'expérience qui est un atout essentiel dans le jeu
concurrentiel de la P.M.E. par ailleurs moins bien pourvue en masse critique sur le marché international.
69 A l'instar des principes de gestion de portefeuilles d'actifs financiers.
70 Y. NEGRO et J. ORSONI "Le commerce au loin, la qualité et la flexibilité de la P.M.E." Cahiers de recherche de l'I.A.E. de
Nantes n° 7/85 - 1985.

22. 22
humaines. Elles se traduisent généralement par des prises de décision rapides71 et s'expriment aussi
dans cette faculté d'adaptation qu'autorise une structure de production relativement légère comparée
à celle des grandes entreprises. Ces différentes qualités permettent donc aux P.M.E. d'ajuster, non
seulement, leur activité aux évolutions conjoncturelles mais, quelquefois également, de profiter de
créneaux nouveaux et variés qui se forment nécessairement sur les marchés internationaux du fait de
l'existence d'une multiplicité de besoins et de ressources. Pour se créer un avantage concurrentiel
distinctif par rapport à ses concurrents, la P.M.E. doit adopter en permanence une position adaptative
pour éventuellement réaliser des prestations sur mesure et, en tout cas, satisfaire aux besoins de
marchés très différenciés. La capacité de réponse à ces exigences commerciales parait largement
tributaire de la légèreté des structures organisationnelle de la P.M.E. En effet, la taille des P.M.E.
prédispose, par opposition aux grandes entreprises, ces dernières à procéder à des changements de
stratégies fréquents sans que ceux-ci n'engendrent une "révolution" au sein de l'organisation. Pour
une fois, au sein les P.M.E., nous pouvons faire l'éloge du mode de gestion centralisé où le dirigeant,
propriétaire ou majoritaire, apporte, dans une certaine mesure, une gestion souple, directe et efficace
de l'entreprise, évitant ainsi les déperditions d'efficacité liées aux rouages des structures tech-
nocratiques telles qu'on l'observe dans les plus grandes firmes. Ajoutons, également à juste titre, que
la dimension des P.M.E. autorise par ailleurs, dans le sens d'une adaptabilité facilitée, la constitution
d'équipes de travail réduites à l'échelle humaine. Celle-ci représente un élément favorable pour
répondre au mieux et au plus vite à certaines exigences spécifiques et particulières de la clientèle
étrangère. Cette légèreté et cette flexibilité de l'appareil économique de la P.M.E. ajoutent à sa
capacité d'innovation pour conquérir une clientèle sans cesse diluée et infidèlisée par la concurrence
forcenée que se livrent les entreprises sur le marché mondial car, en effet, aujourd'hui, il semble de
plus en plus difficile à la P.M.E. de se développer aisément à travers des stratégies de "niche", pourtant
vitales pour elle, si elle ne réussit pas à réunir les deux conditions principales nécessaires au succès de
cette stratégie : d'une part, un marché assez étroit pour ne pas attirer les grandes entreprises (ce qui
implique un positionnement strict des produits et une segmentation très fine des marchés) et, d'autre
part, un avantage compétitif, un axe de différenciation (image, compétence, coût, etc...) unique et
difficilement imitable car réclamant un montant d'investissements financiers et en temps dispropor-
tionné par rapport à la taille72 du marché visé. La concurrence internationale peut alors être nom-
breuse sur le secteur d'activité de la P.M.E. sans véritablement nuire à celle-ci car sa spécialité ou sa
spécificité seront perçues comme unique par le marché. Dans les cas contraires, la "niche", par
définition très attractive et très rentable, risque d'être rapidement envahie par des entreprises plus
grandes exposées de plein fouet aux défis de la concurrence internationale. La difficulté principale
pour la P.M.E. se développant sur ce modèle stratégique est d'identifier les segments (produits, con-
sommateurs, zones géographiques, etc...) et les avantages nécessaires pour maintenir une position
défendable sans risque majeur pour elle. En effet, si la P.M.E., tout comme la grande entreprise
d'ailleurs, se trouve dans la situation d'impasse concurrentielle, il n'est guère plus possible de dé-
velopper un avantage compétitif significatif. Tous les concurrents ayant atteint sur le marché des
niveaux de coûts et de rentabilité très semblables, la rentabilité globale risque alors d'être définiti-
vement mauvaise ou négative surtout si la demande est relativement réduite et les coûts de sortie
élevés. Dans cette situation, seules les P.M.E. se créant un nouvel avantage compétitif dans leur
71 Au grand regret des analystes de la P.M.E., on observe que, et ce assez souvent, certaines prises de décision de la P.M.E.
sont purement intuitives et à peine confortées par des prévisions à court terme, ce qui quelquefois aboutit à un manque de
justesse pour certains choix opérés.
72 Nous rappelons que, en termes de masse-critique, la taille de l'entreprise est pour nous une notion relative qui n'a de
véritable sens qu'en comparaison de la taille du marché desservi. Cf. supra les points n° 1.1.1. et suivants sur la dimension
des P.M.E. et la dimension des marchés internationaux.

23. 23
spécialité, notamment en matière de coût des facteurs de production73 ou de maîtrise des facteurs
d'information74, peuvent espérer survivre en maintenant leur rentabilité et en diminuant leur risque.
2. L'audit externe : instrument d'analyse de la réceptivité de l'environnement international.
S. WICKHAM relevant quelques grands échecs industriels français des années soixante-dix75
s'interroge sur leurs causes en remarquant que ni la qualité des produits, ni la dimension internationale
de l'entreprise n'étaient en cause. Selon lui, la cause principale de ces échecs est plutôt dans la
"mauvaise perception de l'environnement extérieur et des voies et moyens qui y conditionnent un
management compétitif"76. L'audit externe et l'analyse de l'environnement international se veulent
être les révélateurs, en plus des vicissitudes de la conjoncture, des véritables faiblesses de l'entreprise.
En effet, souvent la médiocrité de la conjoncture sectorielle joue davantage comme un indicateur des
faiblesses intrinsèques des entreprises que comme une raison des difficultés rencontrées. Certes, cette
observation mérite d'être nuancée mais elle conforte bien l'idée d'après laquelle les contrastes obser-
vables entre les situations d'entreprises comparables au sein d'un même secteur tiennent pour
l'essentiel à la qualité de la gestion. En effet, si dans un certain nombre de cas, l'origine des difficultés
rencontrées peut être située à l'extérieur de l'entreprise, et ceci est d'autant plus vrai que celle-ci
opère sur le marché international, on observe également que la dégradation de la conjoncture est
souvent amplifiée par des phénomènes d'inadaptation et d'inflexibilité liés à la rigidité de l'organisa-
tion et de son système de gestion. Cette observation est corroborée par l'existence de P.M.E. agissant
sur des marchés ou des secteurs d'activités en forte régression mais qui parviennent à absorber une
détérioration rapide de la conjoncture grâce à un système de gestion de l'entreprise fondé sur
l'anticipation, l'innovation ou la flexibilité des systèmes de production ou de commercialisation.
Pratiquement, l'audit externe effectué par la P.M.E. correspond à l'analyse de la conformité de
la stratégie de l'entreprise avec la situation présente et future de l'environnement international. Pour
cela, la P.M.E. doit procéder, comme pour tout audit, à une décomposition de son environnement en
deux niveaux imbriqués correspondant, d'une part, à une analyse généraliste (2.1) et, d'autre part, à
une analyse plus fine de l'environnement immédiat de la P.M.E. (2.2).
2.1. Les principaux paramètres macro-économiques d'analyse globale de l'environnement
structurel et conjoncturel
La P.M.E. internationalisée est, de nos jours, amenée à évoluer dans un environnement très
instable qui tranche nettement sur les trente glorieuses par des niveaux plus élevés d'incertitude77,
une interpénétration généralisée du politique et de l'économique et des risques majorés par un
horizon de visibilité fortement réduit pour les entreprises. Cette contrainte pour l'entreprise
d'absorber des chocs non prévus dans ses plans stratégiques et d'en tirer très rapidement les
conséquences n'implique évidemment pas le retour à une conduite simplement empirique des affaires
73 Il peut s'agir par exemple d'une opération d'alliance ou de délocalisation de l'entreprise pour obtenir une réduction de
ses coûts de main d'œuvre, de matières premières ou encore de capitaux.
74 Il s'agit de toutes les opérations visant à instaurer des systèmes de "veille commerciale" ou de "veille technologique"
aboutissant à assurer à l'entreprise les nécessaires anticipations sur les évolutions de son environnement concurrentiel.
75 On pense notamment aux problèmes soulevés par la défaillance de grands groupes comme Lip, Creusot-Loire, Renault,
Concorde, etc...
76 S. WICKHAM "Marketing international bien tempéré des années 80." - Article rapporté par A. BOUTIN et G.R. BAROLI
"L'exportation dans la turbulence mondiale" - Editions Economica - 1986.
77 Nous pensons que les deux grands événements mondiaux qui ont marqué cette césure sont, d'une part, l'inconvertibilité
du dollar qui a aboli l'accord monétaire international d'après-guerre et généralisé les changes flottants au fil des années 70
et, d'autre part, les chocs pétroliers qui ont bouleversé les prix relatifs internationaux et intensifié la compétition
internationale.

24. 24
internationales, au coup par coup. Au contraire, l'entreprise doit être dans un état de veille permanent
en menant une réflexion critique systématique au regard de ses objectifs et de sa stratégie78. Dès lors,
une progression internationale réaliste et flexible se voudra de préférence spécialisée et, attentive à
toute possibilité d'externalisation des coûts et des risques, de sous-traitance et d'alliances, attachée à
relever continuellement les succès ponctuels pour mettre en œuvre ces modèles de réussite dans
l'entreprise. A l'échelle macro-économique, nous savons que l'un des principaux risques qu'encourt la
P.M.E. dans son internationalisation est certainement le risque politique ou quasi-politique79, c'est à
dire tout risque externe indépendant de l'action de l'entreprise menaçant la pérennité des
investissements directs ou indirects dans le pays hôte ainsi que les exportations à destination de ce
pays.
Pour appréhender le risque politique, ainsi que d'autres types de risque, de nombreuses
méthodologies ont été employées comme, par exemple, l'utilisation d'indices officiels ou le recours à
l'avis d'experts en conjoncture.
2.1.1. L'utilisation des indices officiels et des avis d'experts en conjoncture en matière de
risque-pays
La collecte, le traitement et la maîtrise de l'information est, comme nous l'indiquions plus haut
dans nos développements80, l'un des meilleurs instruments de prévention et de garantie contre les
risques. Cependant, l'information internationale est un instrument difficile à manier pour la P.M.E. tant
son utilisation est soumise à de nombreux aléas. Ainsi, à titre d'illustration, le quotidien économique
"La Tribune de l'Expansion"81 dans un article critique sur les prévisions sur les marchés financiers
remarquait que les prévisions reposaient souvent sur un édifice comportant plusieurs failles, dont la
plus importante était certainement le caractère absolument imprévisible de certains chiffres ou de
certains événements, notamment en matière internationale82. L'ensemble des propos issus de cet
article illustre le fait que la rationalité de l'analyse proposée sur la base d'indices officiels ne saurait
suffire, à elle seule, pour exercer un choix judicieux. Effectivement, en matière de prévisions
internationales, certaines entreprises ont trop tendance à vouloir conforter leurs décisions sur les seuls
résultats numériques élaborés par un modèle économique complexe et à négliger le simple bon sens
issu de l'apprentissage et de l'expérience. En effet, en l'absence de formules miracles pour mesurer le
risque de l'internationalisation, l'entreprise ne peut que l'estimer en émettant des opinions relatives
sur ses caractéristiques intrinsèques83. Pour notre part, nous estimons qu'une démarche rationnelle
et calculée tempérée par une certaine conception pragmatique des relations d'affaires offre les
meilleures chances d'aboutir à un résultat positif pour la P.M.E.
Pour en revenir à l'utilisation pratique des indices par les entreprises, les évaluations tradi-
tionnelles des risques globaux à l'internationalisation reposent sur des approches multicritères
fondées sur la construction de grilles d'indices représentatifs de l'évolution d'un pays et qui permettent
78 Cela correspond à l'un des traits marquants que l'on accorde souvent aux entreprises japonaises ou allemandes où le
doute est fréquent à l'égard d'elles-mêmes par une conscience marquée de la précarité des succès acquis et des facteurs
sous-jacents d'insuccès.
79 On entend par risque quasi-politique tout risque lié à des pratiques discriminatoires de la part de groupes organisés. Cf.
supra le point n° 1.1.2.2.2.2.2 sur les contraintes supportées.
80 Cf. supra le point n° 3.1.3. sur l'impératif d'information.
81 "Prévisions - la foire aux indices" - La Tribune de l'Expansion du 18/03/1992.
82 Les secousses qui agitent quotidiennement, de façon souvent imprévisible, la scène internationale rendent les situations
de risque très mobiles et très difficiles à cerner et à expliquer par l'entreprise.
83 On admet, à ce titre, que la qualité de l'appréciation d'un risque, quel qu'il soit, dépend, d'une part, de la capacité de
celui qui effectue la mesure et d'autre part, du degré d'aversion pour le risque de celui qui reçoit l'évaluation du risque et
qui est responsable de la décision finale.

25. 25
d'effectuer des comparaisons internationales. A côté de ce premier type d'évaluation indiciaire,
l'appréciation des niveaux de risque peut également être obtenue de diverses autres sources notam-
ment à l'aide de sondages d'experts que l'on qualifie, quelquefois exagérément, de "chiffreurs de
risque84. Pour cerner les risques décisifs entraînant souvent la remise en cause, voire l'inexécution
définitive des contrats signés, les analystes et les économistes ont usé d'un grand nombre d'outils qui
se sont fréquemment avérés trop génériques et inadaptés aux préoccupations des P.M.E. Cependant,
dans le domaine du risque politique, deux approches indiciaires principales ont permis une définition
satisfaisante pour la P.M.E. du risque, la première étant de nature déterministe et la seconde de nature
probabiliste. Selon l'approche déterministe, l'entreprise qui désire offrir ses produits sur le marché
international doit déterminer au préalable l'ensemble des pays appartenant à sa cible commerciale
avec un indice de risque acceptable pour elle. Pour cela, la P.M.E. définit d'abord le pays présentant le
risque maximal et le pays considéré comme ayant le risque minimal, puis calcule le pourcentage de
risque de chaque pays entre les deux pays extrêmes à l'aide de la relation suivante85 :
Indice du pays observé - Indice du pays à risque minimal
% de risque = _______________________________________________________________
Indice du pays à risque maximal - Indice du pays à risque minimal
La seconde approche du risque, de nature probabiliste, consiste à élaborer des probabilités
d'occurrence d'événements liés aux changements politiques ou économiques dans un pays déterminé
sur la base de scénarii jouant le rôle d'instruments d'aide à la décision en matière d'investissement
international. Comme tous les outils formels de ce type, le fait de les utiliser et d'en tenir compte ne
met certainement pas l'entreprise à l'abri de la survenance de risques politiques ou économiques mais
constituent un garde-fou et une aide appréciable dans la définition d'une stratégie d'attaque des
marchés internationaux. C'est sur ces approches multicritères que, par exemple, le B.E.R.I. (Business
Environment Risk Index) ou encore le P.R.I. (Political Risk Index) basent leurs évaluations quant aux
probabilités d'expropriation, de restriction sur les bénéfices transférables ou enfin d'instabilité de la
monnaie. Pour pallier la trop grande généralité de ces méthodes d'évaluation, des méthodologies
nouvelles ont été développées comme la segmentation dynamique86 utilisée par certains cabinets de
conseil, l'approche par scénarii87, ou encore l'analyse des données88. La figure suivante89 (Figure 37)
constitue, par exemple, une bonne illustration de carte de risque, fondée sur des analyses statistiques,
permettant de positionner les différents pays susceptibles de constituer des pays d'accueil pour les
84 J. L. TERRIER "les chiffreurs du risque" - L'Expansion - Juillet/Septembre 1983.
85 De nombreux organismes calculent, pour la plupart des pays, des indices de risque politique et économique.
86 D'après cette méthode, dans chaque pays existe des segments de population, définis comme des groupes homogènes
quant à leurs caractéristiques socio-politiques et à leur attitude vis à vis des principaux problèmes politiques du pays. Le
pouvoir s'exerce à partir de la coalition de certains segments tandis que les autres forment les oppositions. L'objectif de la
méthode est de prévoir le poids de chacun des segments et de prévoir les changements futurs de façon à établir les princi-
paux scénarii plausibles d'évolution du pouvoir politique et, par déduction, de la politique économique qui sera alors
pratiquée. Une présentation détaillée de cette méthodologie se trouve dans : P. GANTES, J.M. PAOLI et R. PRICE "Un
exemple de stratégie économico-politique" - Revue Française de Gestion - Mai/Août 1981.
87 S'inspirant de la segmentation dynamique, de la théorie des jeux et des calculs de probabilités, l'approche par scénario
aboutit à formuler un certain nombre de possibilités d'avenir politique d'un pays et à en déduire les conséquences
économiques ainsi que les principales répercussions sur les investissements étrangers.
88 P. JANIN "La maîtrise des risques politiques en commerce international" - Cahiers de Recherche de l'I.A.E. de Toulouse -
Mai 1977.
89 Réalisée par M. BEHAR, cette carte mondiale des risques mise à jour de fin 1981, Rapportée par H. de BODINAT et alli
"Gestion internationale de l'entreprise" - Editions Dalloz-Gestion - 1984, montre la position des différents pays calculée à
partir de 26 paramètres économiques, financiers et politiques.

26. 26
entreprises exportatrices. Cette cartographie des risques, dont les axes des ordonnées et des abscisses
concernant respectivement les risques économiques et les risques politiques, doit bien sûr être lue,
avec les précautions d'usage, comme complément d'informations intervenant dans un processus de
décision dans la mesure où il s'agit d'un "mapping" dynamique supposant une remise à jour périodique
tenant compte des modifications nombreuses intervenant sur l'échiquier international.
Figure 37 : Cartographie internationale du risque politique et économique (1981).
Risque
économique
Risque politique
(Faible)
(Faible)
(Fort)
(Fort)
Colombie
Maroc
Inde
Chine
Cameroun
Soudan
Egypte
Syrie
Sénégal
Zaïre
Côte d'Ivoire
Brésil
Chili
Mexique
U.S.A.
Vénézuela
Argentine
R.F.A.
Singapour
Koweit
E.A.U.
Tunisie
Algérie
Afrique du Sud
Iran
Gabon
Lybie
Qatar
Arabie Saoudite
Nigéria
Parmi les indices de prévision des risques que nous avons pu citer jusque-là, nous pensons que
l'analyse de la balance des paiements constitue, pour le gestionnaire, un indicateur à part tant les
informations macro-économiques qu'il fournit sont riches et variées mais aussi difficiles à manier sur
le plan commercial du fait de leurs trop grande généralité.
2.1.2. La balance des paiements
La balance des paiements est un document de comptabilité publique qui enregistre l'ensemble
des transactions réelles et financières entre un pays et le reste du monde au cours d'un exercice.
Reprenant tous les flux donnant lieu à une offre ou à une demande de devises étrangères contre
monnaie nationale, on comprend aisément la liaison existante entre le marché des changes et la ba-
lance des paiements. Comme tout instrument comptable équilibré, la balance des paiements permet
de mettre en évidence des soldes de regroupement d'opérations intéressants l'entreprise pour leur
signification économique. Selon le niveau dans la balance des paiements où le gestionnaire porte son
analyse, il fera apparaître des soldes de conception différente. Parmi les soldes les plus fréquemment
utilisés par les gestionnaires des entreprises internationalisées nous pouvons citer la balance

27. 27
commerciale90, la balance des transactions courantes91, ou encore la balance de base92. Les analyses
fondées sur la balance des paiements d'un pays consistent alors principalement, pour le gestionnaire
de l'entreprise internationalisée, à étudier les balances de paiements passées et à utiliser cette étude
historique de façon extrapolatoire pour prévoir l'évolution future de l'économie du pays auquel il
s'intéresse. Apportant globalement d'intéressants éléments d'informations, il convient cependant de
noter que la balance des paiements doit être analysée en recourant à quelques précautions préalables.
En effet, la valeur des analyses sous-jacentes va fortement dépendre, d'une part, de la qualité des
statistiques sur lesquelles elle s'appuie93 et, d'autre part, de l'analyse adéquate des interactions
existantes entre les différents postes de la balance des paiements. Cette grande difficulté d'usage des
indicateurs globaux du risque-pays dans l'audit externe de l'environnement de la P.M.E. cerne les
limites de l'approche macro-économiques dans l'analyse et la prévision des risques liés à l'en-
vironnement international de l'entreprise.
2.1.3. Les limites de l'approche macro-économique pour la P.M.E.
Sans qu'il soit utile de s'y attarder, on s'aperçoit que toutes les méthodes d'évaluation macro-
économique, qu'elles soient anciennes ou nouvelles, n'aboutissent finalement qu'à l'obtention d'un
ordre d'idée très général, utile mais non exempts d'insuffisances, car tous ces indicateurs reposent sur
des appréciations macro-économiques globales et sur des jugements subjectifs et qualitatifs pouvant
mener quelquefois à des déboires (notamment pour les P.M.E.) au lieu de les éviter. En effet, ces
évaluations des risques politiques ou économiques globaux permettent certes de situer relativement
convenablement les pays sur une échelle de risque, mais il faut bien reconnaître qu'une telle ap-
préciation générale n'est guère faite pour mettre en lumière les spécificités concurrentielles de
certains pays comme, à titre d'illustration, l'Allemagne, les Etats-Unis ou le Japon. Dans le cas de ces
trois pays par exemple, la bonne qualité de leurs indices macro-économiques de risque politique ou
de risque économique masque l'essentiel des risques stratégiques qui sont autant d'opportunités ou
de handicaps pour l'entreprise et en particulier pour la P.M.E.
Il nous parait donc indispensable pour la P.M.E. de dépasser de telles appréciations globales en
retenant de toute façon que le risque pur et le risque spéculatif sont d'essence différente et
d'appréhension différente. Pour la P.M.E., le risque pur, lié par exemple au risque politique, concerne
avant tout le problème du rapport coût/avantage dans la couverture du risque94 tandis que le risque
spéculatif est de nature stratégique et concerne davantage le problème de l'avantage concurrentiel95
et de l'approche micro-économique de l'entreprise au regard d'un pays déterminé et celui de sa
réussite dans ce pays. Les risques macro-économiques, étant plus largement des risques purs que des
risques spéculatifs, dépassent les véritables capacités de maîtrise de la P.M.E. si bien que le recours
90 Il s'agit du solde des exportations et des importations de marchandises comptabilisées selon l'Incoterm F.O.B.
91 Egal au solde des marchandises et des services, le solde des transactions courantes à une signification essentiellement
économique en ce sens que ce solde mesure la capacité d'une économie à générer des devises s'il est positif et, au contraire
le coût en devise du fonctionnement d'une économie lorsqu'il est négatif.
92 Regroupant les opérations courantes et les capitaux à long terme, l'intérêt de cette balance, notamment en matière
d'implantation étrangère, est de mettre en évidence les évolutions stables d'une économie permettant ainsi l'évaluation de
la situation réelle d'un pays.
93 L'importance du poste "erreurs et omissions" dans les balance de paiements montre le risque d'exploitation
d'informations de base erronées. De même, dans la pratique, la balance des paiements de certains pays, qui ont un appareil
statistique peu performant ou qui recourent à des manipulations des chiffres officiels, présente que peu d'intérêt. Par
ailleurs, les implications de l'analyse seront différentes suivant le système monétaire dans lequel évolue le pays analysé.
94 Il s'agit là de déterminer et de confronter les conséquences de la réalisation du risque sur l'équilibre de l'entreprise et les
coûts de l'assurance.
95 L'important est ici d'évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise de façon à repérer les opportunités et les menaces
qui se profilent sur les marchés étrangers.

28. 28
exclusif à des indices macro-économiques permettant de définir et de délimiter les risques de même
nature est de peu d'utilité réelle pour la P.M.E. pour qui il convient davantage de s'en protéger en les
transférant, dans toutes les mesures du possible, sur d'autres agents économiques comme les
assurances où les banques notamment. Au contraire, nous pensons que les indices micro-économiques
sont des indicateurs de risque beaucoup plus tangibles sur lesquels la P.M.E. peut appliquer différentes
stratégies alternatives d'internationalisation.
2.2. Les principaux paramètres micro-économiques d'adoption d'un schéma de
développement international
Contrairement aux paramètres macro-économiques, les principaux indicateurs micro-
économiques d'adoption d'un schéma de développement international sont beaucoup plus proches
des instruments qu'utilisent habituellement les P.M.E. dans le cadre de leur gestion stratégique. Avec
les spécificités du contexte international en plus, les principaux paramètres mis en œuvre ici se
réfèrent à deux champs d'analyse principaux concernant, d'une part, les modalités de sélection et
d'implantation sur les marchés étrangers (2.2.1) et, d'autre part, la détection et l'évaluation des
éléments commerciaux (2.2.2).
2.2.1. Modalités de sélection et d'implantation sur les marchés étrangers
Cette section comporte deux niveaux complémentaires et successifs d'analyse des marchés
étrangers. Le premier niveau concerne les modalités de sélection (3.2.2.1.1) tandis que le second
niveau concerne les modalités d'implantation (3.2.2.1.2).
2.2.1.1. Modalités de sélection des marchés étrangers
La sélection des marchés avant de démarrer une action d'internationalisation est une étape
capitale pour la P.M.E. qui ne doit en aucun cas se fier aux miroirs aux alouettes sur la base de critères
d'apparentes facilités comme un marché étranger de proximité géographique. De plus, le nombre de
combinaisons envisageables est tel que la recherche d'une bonne occasion d'implantation à l'étranger
nécessite un travail important si bien que les décisions d'implantation des entreprises, et notamment
les P.M.E., sont souvent prises par réactions aux circonstances du moment plutôt qu'à la suite d'une
recherche soignée de la meilleure opportunité. Les modalités de sélection rigoureuse des marchés
s'inscrivent de plus en plus dans le courant récent de l'analyse stratégique relatif à la sélection et la
concentration des moyens opérationnels. Ainsi, pour être efficace, nous pensons que cette sélection
doit d'abord être fondée sur une bonne estimation de la masse-critique requise pour une intervention
rentable sur le marché étranger choisi ; bien que les limites des marchés pertinents pour la P.M.E.
varient suivant les secteurs d'activité stratégiques et que cette estimation soit difficile à mettre en
œuvre sur le plan pratique si l'on en juge par la fréquente sous-évaluation des coûts de pénétration
sur les marchés étrangers. Cependant, cette approche sélective est la seule qui permette l'obtention
d'une part de marché décisive fondée sur la concentration géographique des moyens disponibles. En
effet, au niveau de la C.E.E. par exemple, certains analystes96 du marché européen prévoient pour les
années à venir une bipolarisation des marchés de la Communauté, c'est à dire que le marché commun
sera à la fois un marché de grandes entreprises dépassant les seuils de taille critique et un marché de
P.M.E. se spécialisant sur une ou quelques niches. La cause de cette observation se retrouve dans deux
évolutions combinées des stratégies industrielles et commerciales : d'une part, l'augmentation
générale des investissements technologiques et marketing et, d'autre part, la segmentation croissante
des marchés même au sein de la C.E.E. La P.M.E. européenne devra donc dans un proche avenir soit
96 T. ATAMER et R. CALORI "Enquête : les défis des années 90 pour les entreprises et les managers européens." - Revue
Française de Gestion - Janvier/Février 1993.

29. 29
investir massivement pour occuper une place suffisante parmi les entreprises dominantes soit, de
façon plus réaliste, se spécialiser sur une niche étroite où elle essayera de limiter les pressions concur-
rentielles. Il faut bien entendre que cette stratégie de niche ne signifie pas pour la P.M.E., un repli sur
elle-même et encore moins un repli géographique, car, s'il s'agissait d'une véritable stratégie de repli,
cela conduirait certainement la P.M.E. à de grandes difficultés industrielles ou commerciales. C'est
pour cette raison que les stratégies de niche de la P.M.E. doivent dorénavant s'opérer à l'échelle
internationale ou, pour le moins, européenne pour être moins risquées et plus profitables que les
stratégies de niche locale qui ne permettent plus d'obtenir de masse-critique suffisante et durable sur
le segment.
Investir une niche internationale est devenue une étape capitale du développement stratégique
de la P.M.E., mais, pour révéler toute son efficacité, encore faut-il user des bons critères de sélection
(2.2.1.1.1) pour finalement dresser la panoplie des meilleurs choix alternatifs qui s'offrent à la P.M.E.
(2.2.1.1.1).
2.2.1.1.1. Les critères de sélection
La sélection de marché étranger, dans une logique strictement marketing (consumer-oriented),
plaide pour l'élaboration de plusieurs mix adaptés aux différents segments. Dans la mesure où cette
optique prévalait déjà sur le marché domestique de la P.M.E., le marketing mix international demeure
fondamentalement, sur ce plan, le même que le marketing mix domestique, du moins dans sa démar-
che. En effet, à notre avis, on peut dire que l'élément différenciateur est avant tout le degré de
dépendance de l'entreprise à l'égard de ses différents marchés ; en d'autres termes, cela signifie qu'il
n'existe pas de réelle différence de nature entre les marchés97. En fait, nous pensons que ce sont les
différences d'environnement qui font généralement dire que le marketing international possède ses
propres spécificités vis à vis de la sélection des marchés. Reprenant la trilogie de S. BIARDEAU pour
expliquer cela, la première différence tient aux distances physiques, culturelles ou institutionnelles98,
la seconde différence est liée au marché envisagé en termes de différences d'attentes99 à l'égard des
produits de l'entreprise et, enfin, la troisième différence tient à la forte dissemblance des réseaux de
distribution. Il est à noter qu'en soi, ces différences n'ont rien d'essentiel puisque la P.M.E. peut en
relever de semblables sur son propre marché domestique c'est à dire le seul marché qui lui soit connu
et familier. Effectivement, l'expérience et les succès internationaux de certaines P.M.E. montrent que
la seule différence véritablement importante est le degré de connaissance et de maîtrise que l'entre-
prise peut avoir des autres marchés. Dès lors, les choix stratégiques, la sélection de marchés étrangers
et par la même la construction d'un marketing mix pour ces marchés supposent, au préalable, que
l'entreprise dispose d'un système d'information complet et opérationnel. Dans la réalité, il faut
admettre, hélas, que les démarches sont très différentes d'une P.M.E. à une autre et on peut noter
que le diagnostic et le pronostic, du risque global de sélection n'est pas réalisé souvent par les di-
rigeants de P.M.E. qui le font généralement passer en second plan après les problèmes de la gestion
quotidienne. La pratique de ces outils de sélection et de gestion aurait pourtant quelquefois permis
l'exclusion temporaire de certaine stratégie en présence d'un risque global fort ou moyen, souvent
augmenté d'un risque financier élevé, et aurait permis d'éviter ou d'atténuer certains échecs dans des
opérations de croissance internationale. C'est là que l'on voit, finalement, que les marges de
97 Pour la P.M.E., le marché domestique est traditionnellement considéré comme prioritaire parce qu'elle y est très
dépendante et très attachée, une grande partie de ses opérations se réalisent sur ce marché. Parallèlement, on note parfois
que c'est l'augmentation de cette dépendance vis à vis du marché domestique qui est la première motivation de
l'internationalisation de la P.M.E.
98 Cf. plus haut le point n° 2.1.1.2. relatif aux rythmes de pénétration.
99 Pour illustrer cette situation, on cite souvent l'exemple de la bicyclette qui, selon les marchés, peut répondre à un besoin
de sport, de loisir ou de transport.

30. 30
manœuvre des P.M.E. sont parfois relativement réduites et qu'une grande part de déterminisme
intervient dans leurs décisions stratégiques100 de sélection des marchés.
La présence d'un certain déterminisme au sein de quelque P.M.E. n'affecte pas le réalisme de
l'action internationale des autres P.M.E. A cette fin, la sélection de marché étranger repose sur
l'importance accordée à l'emploi de critères de sélection souvent très élaborés permettant de déceler
le plus complètement possible les menaces et les opportunités de l'environnement international.
L'importance de la qualité des critères de sélection tient au fait qu'ils visent à déterminer et à pondérer
les facteurs clés du succès de l'entreprise pour pénétrer un ou plusieurs marchés étrangers. En effet,
face à une panoplie d'actions possibles très variée pour l'entreprise, le choix d'un marché étranger doit
relever d'une évaluation globale de toutes les possibilités, en sachant que chaque méthode particulière
a ses limites et que leur application cumulée engendre un coût supplémentaire sans que l'efficacité de
leur effet croisse de manière linéaire101. La P.M.E. devra veiller, en particulier, à ne pas sous-estimer
les coûts et les risques liés aux critères de sélection des marchés internationaux102. De même,
l'entreprise devra veiller aux erreurs stratégiques dans la sélection de marchés étrangers qui peuvent
également provenir d'une mauvaise appréciation des gains potentiels, imputables autant à
l'entreprise103 elle-même qu'à des aléas externes incontrôlables104.
Comme tout processus stratégique, les critères de sélection de marchés étrangers doivent
conduire, au-delà de la seule fixation d'objectifs, à la définition d'un plan stratégique complet à réaliser
dans un laps de temps donné de façon à le soumettre à l'analyse critique et au contrôle. En matière
d'internationalisation comme d'une manière générale en stratégie, la pratique montre que ce sont des
grilles d'évaluation et des matrices d'analyse concurrentielles assez simples qui sont utilisées le plus
fréquemment par les P.M.E. Lorsque l'étude est bien menée, c'est à dire que l'on a bien assimilé le
fonctionnement du marché et les liaisons antagonistes qui le dessinent, il est alors assez aisé, par
exemple, de hiérarchiser ces facteurs en leur affectant des pondérations proportionnelles à leur
importance. Le poids des facteurs d'analyses doit être déterminé par rapport aux conclusions des
études de marchés préalables105 réalisées sur les pays cibles. L'intérêt de l'analyse est alors de
déterminer si la P.M.E. maîtrise les facteurs de succès sur le marché étranger cible dont le poids est
important. Les grilles suivantes (Figures 38 et 39), inspirée de F. et C. DELOISON106, permettent de
synthétiser une telle analyse.
100 C'est à ce titre qu'on peut remarquer que très souvent, dans le cas de la P.M.E., les premières exportations à des-
tination d'un pays quelconque sont en fait des importations de la part d'importateurs étrangers.
101 Il faudra donc veiller à ce que le ratio "coût/efficacité" soit toujours inférieur à 1.
102 Des études de cas montrent, par exemple, l'existence fréquente de coûts cachés d'accès aux marchés étrangers ou
d'exploitation de ceux-ci. Une des causes principales de ces coûts cachés réside dans la mauvaise évaluation de l'incidence
de la distance qui ne se traduit pas seulement par des coûts de transport et de communication, mais aussi par des pertes de
temps et un allongement des transferts de ressources ou du processus décisionnel.
103 Notamment en cas de mauvaise appréciation du volume des ventes à la suite d'une erreur d'évaluation des avantages
comparatifs de la P.M.E. aux regard de ceux exploités par les concurrents locaux. Il est vrai, sur ce plan, que l'hétérogénéité
des données et des situations locales rend les comparaisons délicates en dépit de systèmes d'information internes soignés.
104 Pratiquement tous les auteurs se plaisent à souligner qu'en matière internationale la démarche stratégique est
particulièrement délicate en raison de la complexité des phénomènes et des évolutions qui peuvent être soudaines et
imprévisibles induisant fatalement des difficultés des contrôles des informations et des décisions, expliquant par la suite
des sélections de marchés étrangers non optimales.
105 Cf. infra le point n° 3.2.2.2. sur la détection des besoins et l'évaluation des structures commerciales.
106 F. et C. DELOISON "P.M.E. : objectif export" - Editions Nathan - 1991.

31. 31
Figure 38 : Exemple de grille de pondération des facteurs de succès sur un marché étranger présentant un score favorable.
Facteurs de
succès
Pondération107
(exemples)
Déjà
maîtrisés
A
maîtriser
Impossible à
maîtriser
Facteur 1
Facteur 2
Facteur 3
Facteur 4
Etc...
8
6
4
2
...
*
...
*
*
...
*
...
Pronostic 20 2 12 6
La zone hachurée, représentant le score majoritaire, indique un pronostic plutôt favorable
puisque l'entreprise pourra obtenir une maîtrise de 14 points sur 20.
Figure 39 : Exemple de grille de pondération des facteurs de succès sur un marché étranger présentant un score défavorable.
Facteurs de
succès
Pondération
(exemples)
Déjà
maîtrisés
A
maîtriser
Impossible à
maîtriser
Facteur 1
Facteur 2
Facteur 3
Facteur 4
Etc...
8
6
4
2
...
*
...
*
...
*
*
...
Pronostic 20 2 4 14
La zone hachurée, représentant le score minoritaire, indique un pronostic plutôt défavorable
puisque l'entreprise ne pourra obtenir une maîtrise que de 6 points sur 20. Confrontée à un tel
pronostic, l'entreprise a la possibilité d'adopter deux attitudes :
 La première attitude consiste à rejeter définitivement le marché qui remet en cause
trop fondamentalement les produits ou les compétences de l'entreprise.
 La seconde attitude consiste à rechercher la satisfaction des exigences des facteurs
clés de succès en concevant une offre parfaitement adaptée pour le marché visé. En
matière d'internationalisation, la P.M.E. devra veiller à ce que cette orientation ne
l'éloigne pas trop de son métier de base car il est souvent très risqué de vouloir pénétrer
impérativement un marché étranger où le combat livré, sur la base d'un quasi-nouveau
métier, à des opérateurs solidement installés serait trop déséquilibré.
107 L'audit réalisé précédemment permet d'affecter une appréciation dans chacune des trois dernières colonnes de
manière à affiner le pronostic.

32. 32
D'autres méthodes, dites matricielles, s'inspirent des travaux originels menés par le Boston
Consulting Group et enrichis ultérieurement par d'autres cabinets de conseils en management. La
matrice "opportunités/risques", qui s'appuie sur le modèle de BORG-WARNER, se présente, à titre
d'exemple, de la façon suivante (Figure 40). La figure 40 se réfère, à titre d'illustration, à 6 pays dont
deux ("A" et "E") ne sont pas encore investis par l'entreprise concernée. Si la P.M.E. a l'intention
d'allouer à court ou moyen terme de nouvelles ressources à de nouveaux marchés étrangers, "E" est à
privilégier par rapport à "A" car il présente de meilleures critères d'opportunités et des risques faibles.
En ce qui concerne les marchés des pays déjà pénétrés par l'entreprise, les allocations de ressources
devront être attribuées en fonction de leurs perspectives sur la graduation108 des deux axes
(favorables pour les pays "B", "D", "F" et défavorables pour le pays "C").
Figure 40 : Matrice "opportunités/risques" d'allocation par l'entreprise de ressources à des marchés étrangers109.
0 5 10
5
10
Opportunité plus forte
Risque
plus
faible
+-
+
-
Légende :
Pas d'opération actuellement
dans le pays cible
Opérations courantes (surface
de l'entreprise dans le pays)
Engagement futur à moyen terme
Evaluations moyennes des marchés
mondiauxprésents
Evaluations moyennes des marchés
mondiauxfuturs
proportionnelle auxaffaires
A
B
C
D
E
F
Ces grilles synthétiques peuvent constituer un moyen simplifié pour la P.M.E. pour hiérarchiser
ses marchés cibles lorsqu'elle souhaite fixer un point de départ à sa réflexion ; ainsi, l'entreprise peut,
par exemple, choisir de démarrer sur les marchés où elle rencontre le moins de handicaps possibles.
Mais, comme pour tout élément d'information, si les critères de sélection apparaissent trop simples
ou peu révélateurs, les apparents degrés de liberté d'action ou de choix commerciaux peuvent pro-
céder d'une information étrangère imparfaite ou incomplète. Effectivement, du fait même de la proli-
fération des informations disponibles, une bonne intelligence des critères de sélection des oppor-
tunités sur différents marchés étrangers implique d'abord une définition explicite du champ d'intérêt
extérieur, puis un repérage exhaustif des sources appropriées et enfin un tri critique des informations
collectées. Une approche séquentielle et systématique de nombreux critères de sélection de marchés
peut mettre en évidence des similarités fécondes entre marchés forts distants entre eux, mais aussi
éviter, dans le montage de réseaux, le piège régional des proximités trompeuses : pays fermés entre
eux, voire antagonistes bien que voisins ou parce que voisins. Aujourd'hui, dans la sélection de mar-
chés étrangers, l'essentiel pour la P.M.E. de garder à l'esprit la notion de coûts de dispersion des
ressources et les avantages de la spécialité géographique car l'expérience montre que nombre de
P.M.E. internationalisées doivent leur longévité à leur concentration professionnelle sur un petit
108 La graduation des deux axes se réfère à un indice synthétique d'évaluation pondéré, d'une part, des différents facteurs
de risque et, d'autre part, des éléments d'opportunité.
109 Cette grille est issue de l'article de S. URBAN "Stratégies d'internationalisation" - Encyclopédie du management -
Editions Vuibert - 1992.

33. 33
nombre de marchés étrangers relativement proche géographiquement ou culturellement. Cette sé-
lection attentive des champs d'action va de pair avec un choix restrictif des marchés résolument renta-
bles. Cette option est soulignée dans les plus récentes réflexions stratégiques en faveur d'une
croissance de la P.M.E. convenablement maîtrisée et limitée, excluant toute "suractivité pouvant mas-
quer pendant un certain temps les difficultés rencontrées, retardant d'autant les mesures correctrices
nécessaires et rendant plus délicat un redressement ultérieur"110.
Dans la mise en œuvre de ces recommandations stratégiques, on note encore que trop de P.M.E.
négligent la nécessité d'un choix strict des marchés étrangers à investir ce qui est à l'origine de
performances médiocres dues, par exemple, à la commercialisation de produits en avance ou en retard
sur le marché cible ou tout simplement inadaptés. La sélection des marchés étrangers relève de la
réflexion stratégique enjoignant à l'entreprise de choisir ses marchés après une étude et une analyse
mettant en évidence une procédure d'action bien précise pour maximiser ses chances d'introduction.
Dans ce sens, la hiérarchisation des marchés doit tenir compte à la fois des caractéristiques des
marchés étrangers et des capacités de la P.M.E. à atteindre ces marchés. Cette démarche d'analyse
économique menée par l'entreprise peut être facilitée par l'emploi des deux indicateurs suivants : le
degré d'ouverture d'un marché111 et le degré d'accessibilité au marché112. Le croisement de ces deux
indicateurs permet à la P.M.E. de sélectionner assez aisément113 les marchés étrangers les plus inté-
ressants pour elle en termes de niveau de rentabilité et de degré de risque. Mais, les multiples échecs
de l'ouverture internationale nous conduisent à réfléchir de façon plus approfondie sur l'exposition de
la P.M.E. au risque international lié à la sélection des marchés étranger. Pour cela, deux variables
fondamentales permettent d'apprécier le risque-pays de la P.M.E. candidate à l'internationalisation :
la volatilité114 et la vulnérabilité115 de la P.M.E. et de ses résultats. La vulnérabilité concerne, en
général, ce que les spécialistes en risk-management appellent le sinistre maximum possible, c'est à
dire le montant maximum des pertes que peut supporter l'entreprise sans que son existence soit mise
en péril. La vulnérabilité est de nature stratégique et conduit à une analyse coûts/avantages mesurant
l'importance de l'engagement de la P.M.E. dans un pays donné, eu égard à ses forces et à ses faiblesses.
Pour renseigner ce critère, il s'agit le plus souvent d'apprécier la surface financière de la P.M.E. en
termes de fonds de roulement ou de capitaux propres. L'idée de vulnérabilité repose donc sur l'évalua-
tion de l'ampleur de l'investissement au sens large, en fonction des ressources mobilisables dans la
P.M.E., et demande ainsi une approche en termes de forces et de faiblesses telles que nous avons pu
110 G. KOENIG "Le risque des coopérations industrielles entre partenaires inégalement développés" - Article rapporté dans
"L'exportation dans la turbulence mondiale" - Editions Economica - 1986.
111 Ce critère est établi grâce à l'analyse de la consommation totale de produits similaires et son évolution, du nombre de
concurrents, de la maturité du marché, etc... Il est à souligner que la détermination de la maturité du marché est une
notion très importante pour la P.M.E. car la sélection de marchés étrangers où les produits de l'entreprise se trouvent en
phase de croissance demandera un effort moins important que ceux où ils sont en avance par exemple. En effet, nous
pensons que c'est là tout le danger de l'internationalisation des P.M.E. fortement innovatrices qui investissent les marchés
étrangers avec des produits en avance sur la demande. Dans cette hypothèse, les échecs et les risques peuvent être
importants et les efforts déployés risquent de profiter alors davantage aux entreprises suiveuses.
112 Ce critère prend en compte les atouts de l'entreprise, tels qu'ils ressortent de l'audit export par exemple, face aux
attraits du marché étranger tels qu'ils ressortent de l'analyse de l'indicateur précédent.
113 Cette méthode de sélection des marchés, bien qu'insuffisante à elle seule, est relativement simple et fiable pour la
P.M.E. car elle nécessite peu de moyens matériels d'études du fait que l'entreprise trouvera, la plupart du temps, les
renseignements utiles auprès des organismes nationaux ou régionaux d'information.
114 Les composantes de la volatilité peuvent être, à titre d'exemple, le volume du marché potentiel, l'ampleur des
pressions concurrentielles, la variabilité des cours de change sur la rentabilité, l'importance des frais fixes de l'opération qui
mesure la volatilité du résultat économique, etc...
115 Les éléments suivants peuvent permettre d'apprécier la vulnérabilité de la P.M.E. face à un risque-pays : niveau des
besoins en fonds de roulement créés par l'activité à l'étranger par rapport au fonds de roulement de l'entreprise, montant
de l'investissement à réaliser par rapport aux ressources de l'entreprise, part de l'internationalisation dans l'activité globale,
spécificités des produits concernés par l'activité internationale, etc...

34. 34
les déceler dans l'audit interne de la partie précédente116. Bien entendu, la vulnérabilité sera d'autant
plus grande que l'opération internationale implique un investissement lourd sur le marché étranger
visé, comme dans le cas d'une implantation. De l'appréciation de ces forces et faiblesses découlera le
diagnostic des conséquences de l'échec, résultat d'une trop grande vulnérabilité. La notion de
volatilité, quant à elle, s'attache de façon générale à l'appréciation de la rentabilité anticipée de l'action
d'internationalisation dans un pays donné. La volatilité correspond alors à une réflexion en termes
d'opportunités et de menaces relatives au pays envisagé. Cette volatilité sera d'autant plus grande que
l'opération envisagée n'est que ponctuelle et ne s'intègre pas dans une logique stratégique d'interna-
tionalisation continue. Le diagramme ci-dessous (Figure 41) constitue en quelque sorte une
proposition de synthèse dont l'objectif est de fournir à la P.M.E. un guide de réflexion opérationnel.
Figure 41 : La sélection de marché et le risque-pays au regard des critères de volatilité et de vulnérabilité117.
Volatilité
Vulnérabilité
(-)
(-)
(+)
(+)
Ampleur de
l'investissement
Sensibilité du résultat
aux conditions locales

 

 


le handicap
les occasions
le risque
la dépendance
- -
+ - + +
- +
rares
majeur
Reprenant les propositions de l'auteur, quatre situations caractéristiques peuvent apparaître
lors de la mise en œuvre des techniques d'analyse et de sélection de marché :
 "Les occasions rares" représentent des situations où la vulnérabilité et la volatilité sont
limitées. Dans ce cas, les couples produits marchés de l'entreprise constituent des axes
de développement à risques limités. L'engagement peut être faible (par exemple,
structure export légère) et la volatilité également (par exemple, base de clientèle
assurée).
 "Le handicap" représente la situation de l'entreprise face à une vulnérabilité forte.
Dans ce cas, la P.M.E. dispose de ressources mobilisables trop faibles ne lui permettant
pas d'assurer le succès d'une opération internationale où la rentabilité ne devrait pourtant
guère poser de problème.
 "Le risque majeur" cumule vulnérabilité et volatilité et doit conduire la P.M.E. à évincer
le marché étranger cible car dans ce cas, le risque lié au marché est très important et les
ressources financières de l'entreprise seront insuffisantes pour lui permettre un
116 Cf. supra les points n° 3.1. et suivants sur l'audit interne.
117 C. MARMUSE "La P.M.E. et le risque pays : de la tentation internationale à l'ambition internationale" - Revue P.M.O. -
Vol. 3 - n° 2 - 1988.

35. 35
revirement ultérieur de stratégie. La sélection d'un marché étranger en situation de risque
majeur constitue une prise de risque élevée pouvant mener, en cas d'échec, l'entreprise
au dépôt de bilan et à sa disparition.
 "La dépendance" concerne une situation de difficulté à rentabiliser des opérations à
l'étranger alors même que l'entreprise n'a pas de problème de mobilisation de ressources.
Cela peut souvent être le cas de P.M.E. intervenant sur des marchés étrangers porteurs
mais qui risquent d'être trop tributaires vis à vis de quelques gros clients.
Partant de ce guide opérationnel, l'appréciation des critères d'exposition potentielle au risque
de marché, en termes de volatilité et de vulnérabilité, permet, sans éliminer l'influence de l'allergie au
risque de la part des dirigeants de P.M.E., de poser un diagnostic de type risk-management en
positionnant les couples produits/marchés de l'entreprise préalablement à la décision stratégique de
sélection et d'engagement international.
Dans le même sens, pour la sélection des marchés étrangers, J. M. DE LEERSNYDER et M.
GHERTMAN préconisent, pour leur part, l'emploi d'un autre outil, également très révélateur, qu'ils
qualifient "d'effet prisme" ou réaction d'atténuation-accentuation des risques liés au passage d'une
frontière par l'entreprise. Le diagramme suivant (Figure 42) illustre ce que pourrait être la combinaison
du risque-pays et du risque-P.M.E. lié aux caractéristiques intrinsèques de celle-ci.
Figure 42 : Les différentes combinaisons d'évolution du risque-pays et du risque-P.M.E.
Risque-pays
Risque-PME
Risque-PME Risque-PME
Risque-pays Risque-pays
Risque de la PME par
rapport au pays
Amplification
du risque-pays du risque-PME(1) (2)
0
0 0
Cette représentation graphique des composantes de la P.M.E., bien que simplificatrice, indique
qu'un même niveau de risque peut être atteint dans le choix d'un pays soit par un phénomène
d'amplification des risques-pays en raison, notamment, des risques liés au statut de la P.M.E. (cas n° 1
sur le diagramme précédent) soit par un phénomène d'amplification des risques-P.M.E. lié au choix
d'une action d'internationalisation qui ne présente pourtant, à elle seule, que de faibles risques (cas
n° 2 sur le diagramme précédent). Cette combinaison de risques, associant le risque-pays et le risque-
P.M.E., qu'est "l'effet prisme", transforme les forces et les faiblesses de la P.M.E. au passage d'une
frontière et conduit parfois à plonger l'entreprise candidate à l'internationalisation dans un milieu qui
lui est tantôt hostile ou tantôt favorable ou nul selon les caractéristiques du pays. Ainsi, l'effet peut

36. 36
être soit nul, dans ce cas l'image de l'entreprise et de ses produits peut être considérée comme
transnationale, soit oblitérant s'il prive l'entreprise des atouts dont elle dispose sur son marché na-
tional ou soit transformateur c'est à dire projetant l'entreprise dans un environnement international
totalement différent de son environnement domestique. Dans le cas précis d'une P.M.E., l'effet prisme,
attaché à la taille ou à l'insuffisance de fonds propres, peut être une faiblesse, et donc un risque,
amplifié par le choix d'un pays. Par contre, la souplesse d'intervention ou la spécialisation dans un
domaine technologique sont autant de forces qui peuvent apparaître comme déterminantes dans le
choix des clients étrangers de l'entreprise.
La détermination des critères de sélection des marchés étrangers a également intéressé le
Boston Consulting Group qui a, lui aussi, présenté au début des années 80, une typologie des
environnements concurrentiels qui, bien que quelque peu réductrice, peut s'avérer utile à la P.M.E.
pour débuter l'analyse. Le modèle du Boston Consulting Group (Figure 43) permet ainsi une approche
sélective des marchés étrangers en repérant quatre types d'environnement concurrentiel résultant du
croisement des deux dimensions que sont le nombre de manières qu'ont les concurrents de se
différencier et l'importance de l'avantage concurrentiel. Il est à noter que selon cette approche du
Boston Consulting Group les activités ne sont pas figées dans l'un de ces types d'environnement. Bien
au contraire, en matière internationale, la dynamique d'évolution des secteurs, sous l'effet de
mutations politiques, économiques ou technologiques pousse à des passages qu'il est impératif de
détecter à temps118.
Figure 43 : Les différents types d'environnements concurrentiels selon le B.C.G.119
Fragmenté Spécialisation
Impasse Volume
Faible Fort
Multiples
Limitées
Sources de
Différenciation
Avantage concurrentiel potentiel
1 2
34
Les méthodologies d'approche et de sélection des marchés étrangers sont trop nombreuses
pour être toutes citées. Cependant la méthode de F. B. STOBAUGH120 est une méthode suffisamment
intéressante pour la sélection des marchés étrangers par la P.M.E. que nous avons choisi de la
mentionner en quelques lignes. Le point de départ de cette méthode est la notion de "délai
d'imitation" qui désigne le temps qui s'écoule entre le moment où un produit est fabriqué dans le
monde et celui où il le sera dans le pays étudié. STOBAUGH a isolé sept facteurs affectant ce délai
118 Il est assez fréquent que l'évolution se fasse dans le sens de la numérotation de la figure 43.
119 Source : A.C. MARTINET "Diagnostic stratégique" - Editions Vuibert-Entreprise - 1988.
120 F.B. STOBAUGH "Where in the world should we put that plant" - Harvard Business Review - Janvier/Février 1979.
Référence empruntée à G. ATHENOSY et alli "S'implanter à l'étranger : pour maîtriser le développement international de
l'entreprise" - Entreprise moderne d'édition - 1983.

37. 37
d'imitation dont quatre facteurs sont liés au pays analysé121 et trois facteurs dépendent du produit
en cause122. Les informations ainsi rassemblées sont utilisées pour la construction de matrices de
choix des combinaisons pays-produits envisageables.
Pour notre part, nous pensons que, sur le plan pratique, il est important de montrer que la
réflexion de la P.M.E. doit d'abord partir du potentiel brut du marché étranger pour, ensuite, examiner
les investissements requis de la part de l'entreprise. En effet, en procédant de cette manière, tout en
restant réaliste bien sûr, la P.M.E. peut évaluer objectivement le potentiel du marché étranger car elle
n'a pas à tenir compte simultanément de son potentiel d'investissement. Effectivement, sans la mise
en retrait, dans un premier temps, du potentiel interne nécessairement limité de la P.M.E. permettant
à celle-ci de mettre en évidence les attraits intéressants du marché étranger comme, par exemple, un
retour sur investissement substantiel, la P.M.E. aurait simplement réduit ses calculs aux ressources
immédiatement disponibles et n'aurait sans doute pas intégré dans les calculs de son potentiel
d'investissement toutes les possibilités de financement telles que les subventions, les prêts bancaires
et autres concours spécialisés. Toujours sur ce plan de réflexion, la P.M.E. peut, affiner sa sélection des
marchés étrangers en tenant compte de ses possibilités d'investissements par la méthode du meilleur
retour sur investissement. Certes, l'audit interne, que nous avons décrit précédemment123, nous a
déjà permis de prendre en compte la capacité intrinsèque d'internationalisation de l'entreprise, mais,
par cette méthode complémentaire, il s'agit de préciser quantitativement l'investissement requis pour
une modalité d'internationalisation précise sur un pays donné. Le retour sur investissement peut être
évalué par les deux ratios suivants124 :
Investissement requis125
_________________________
Potentiel du marché126
Investissement requis
__________________________________
Résultats escomptés la 1ère année127.
L'emploi des différentes méthodologies d'approche et de sélection des marchés étrangers doit
aboutir, en fin de compte, à l'élaboration de grille de choix alternatifs pour la P.M.E. Ces grilles de choix
devant de plus en plus énumérer des alternatives en termes d'opportunités d'internationalisation et
121 Les quatre facteurs liés au pays sont : la taille du marché, la disponibilité dans le pays d'une technologie locale, la
distance entre le pays et son fournisseur et le climat des investissements (mouvements de capitaux, stabilité politique,
inflation, etc...).
122 Les quatre facteurs liés au produit sont : Les coûts de transport, les économies d'échelle et la nécessité ou le caractère
luxueux des produits.
123 Cf. supra les points n° 3.1. et suivants relatifs à l'audit interne.
124 Nous empruntons ces deux ratios à F. et C. DELOISON "P.M.E. : objectif export" - Editions Nathan-Entreprise - 1991.
125 Les investissements requis doivent être comparés au potentiel d'investissement de l'entreprise, comprenant les prêts
et les subventions pouvant être obtenus.
126 Il s'agit du chiffre d'affaires potentiel pouvant être réalisé sur le marché à moyen et long terme.
127 Lorsque la P.M.E. débute à l'international, elle tiendra plutôt compte de ce ratio qui s'attache au court terme en ne
retenant que les marchés pour lesquels le retour sur investissement est fort.

38. 38
non plus d'alternatives opposées confrontant développement international et développement
domestique.
2.2.1.1.2. Les choix stratégiques alternatifs de l'entreprise
Aujourd'hui, en termes de stratégies alternatives pour la P.M.E., nous pensons que face à la
poussée de l'Europe communautaire, les stratégies de croissance ne peuvent que privilégier davantage
les différentes modalités d'accession aux marchés étrangers plutôt que de revenir à l'éternelle
question de l'internationalisation ou non. En effet, les concurrences qui se manifestent actuellement
autour de la P.M.E. ignorent en grande partie les frontières et il est alors illusoire, pour une entreprise,
d'espérer conserver longtemps un marché protégé. Dans cette perspective, les stratégies alternatives
que la P.M.E. est en mesure de mettre en application doivent impérativement constituer des réponses
efficaces à leur degré d'exposition à ces risques externes. Pour cela, il n'existe pas un moyen unique
de développer et de réussir les activités internationales de l'entreprise mais plutôt une panoplie
d'approches permettant de prendre en compte les différents types de risques externes. A des fins
d'aide à la décision de la P.M.E., la mise en œuvre des choix stratégiques alternatifs peut se fonder, à
titre d'exemple, sur la grille "vulnérabilité/volatilité" développée par C. MARMUSE. En effet, après
avoir réparti les couples produits/marchés sur la grille d'analyse (Figure 44), quatre stratégies alterna-
tives principales, tenant compte du degré d'exposition au risque, peuvent s'offrir à la P.M.E. dans le
cadre de son internationalisation.
Figure 44 : Stratégies alternatives d'internationalisation de la P.M.E.128.
Volatilité
Vulnérabilité
(-)
(-)
(+)
(+)
Stratégies
d'investissement
Stratégies
d'alliance
Stratégies
d'opportunité
Stratégies de
diversification
Stratégies de
renforcement
Stratégies de
diversification des risques

 

 


 Les stratégies d'investissement concernent les "occasions rares" d'investir un marché
étranger pour lesquelles l'exposition au risque est faible. Dans ce cas, la P.M.E. n'a
pratiquement qu'à mesurer l'ampleur de son engagement pour décider du volume de res-
sources à engager. Les vecteurs de croissance peuvent reposer sur des compétences
128 Pour davantage de détails sur cette grille d'analyse et les paramètres utilisés, cf. supra le point n° 3.2.2.1.2.1. sur les
critères de sélection et notamment la figure n° 41 ainsi que C. MARMUSE "La P.M.E. et le risque pays : de la tentation
internationale à l'ambition internationale" - Op. cit.

39. 39
distinctives variées telles que l'image, la technologie, le produits, le service, etc... , de la
P.M.E.
 Les stratégies d'alliance permettent de renforcer les atouts de la P.M.E. pour
contrecarrer un niveau de vulnérabilité et de risque trop important, alors même que la
volatilité liée à la sélection du marché étranger demeure faible. Dans ce cas, l'alliance de
la P.M.E. avec des partenaires étrangers présente de nombreux avantages, notamment
en permettant aux entreprises alliées, par effet de synergie, de proposer une gamme de
produits étendue en s'assurant une surface commerciale plus grande sur le marché ou
encore d'étaler les risques liés aux investissements et aux opérations d'implantation
internationale sur plusieurs entreprises.
 Les stratégies d'opportunité portent sur la sélection de marché étranger pour lesquels
les opérations réalisées dans ces pays révèlent à la fois une vulnérabilité et une volatilité
importante de la P.M.E. La stratégie de l'entreprise doit être ici ponctuelle et au coup par
coup en limitant au maximum l'investissement nécessaire et en recherchant une
rentabilité rapide ne présentant pas trop de risques.
 Les stratégies de diversification permettent de couvrir les risques de volatilité très
spécifiques au marché étranger choisi. Cette diversification doit en principe reposer sur
plusieurs marchés à niveaux de risques différents129. Cependant, à notre avis, une telle
option se destine plutôt aux grandes entreprises car elle implique une activité internatio-
nale importante que ne peut pas toujours développer une P.M.E. La diversification des
risques se fait alors de la manière à assurer le mieux possible l'issue de l'ensemble des
opérations individuelles d'internationalisation.
Cette présentation des risques de l'internationalisation, en termes de rapport "volatili-
té/vulnérabilité", permet à la P.M.E. de canaliser sa réflexion depuis le constat de l'existence du risque
jusqu'aux stratégies spécifiques correspondant à la prise en compte de l'exposition au risque dans la
sélection des marchés. Mais ayant réalisé pratiquement toutes les études préalables à la sélection d'un
marché étranger, l'analyse ne serait pas complète si la P.M.E. candidate à l'ouverture internationale
n'y ajoutait pas le paramètre, que nous pensons capital, qu'est le choix du moment propice de son
engagement. Ce moment propice, qui est, soulignons-le, un paramètre prépondérant dans la stratégie
de limitation des risques d'accès aux marchés étrangers, dépend des trois facteurs dominants suivants
: les données politico-économiques, le cycle de vie du produit et le degré de développement du
marché.
 Les données politico-économiques
Que cela soient des échéances politiques ou des périodes de stagnation et de récession
économiques dans un pays, elles font toutes peser un important risque sur la rentabilité, voire la
viabilité d'une action commerciale ou d'un investissement international. Sans aller jusqu'aux graves
crises socio-économiques qui peuvent traverser certains pays, l'analyse de l'évolution de quelques
données significatives permet de mesurer le risque de voir apparaître certaines mutations indésirables
pour l'entreprise130 et ainsi choisir le moment opportun.
129 B. PRAS "La firme multinationale face au risque" - Editions P.U.F. - 1980.
130 Des déficits importants de la Balance des Paiements peuvent, par exemple, conduire un Etat à un resserrement du
contrôle des changes ou à des variations monétaires importantes. De même, des indicateurs d'inflation ou de chômage
élevés peuvent conduire, à terme, à des politiques protectionnistes ou de contrôle sélectif des investissements et des
rapatriements de bénéfices. Pour plus de détails sur ces indices généraux, cf. supra les points n° 3.2.1. et suivants sur les
principaux paramètres macro-économiques d'analyse globale.

40. 40
 Le cycle de vie du produit
La phase du cycle de vie permet, également, de déterminer le moment propice de lancement
d'un produit ou d'une action commerciale sur le marché international (Figure 45). Ce moment propice
pour s'internationaliser, dans la courbe de vie d'un produit, est certainement l'étape II (dite étoile ou
vedette dans le jargon du marketing), car dans l'étape I (dite alternative ou dilemme), la P.M.E. essaie
d'abord de desservir le marché domestique car le produit a été avant tout conçu en réponse aux seuls
besoins de ce marché. En outre, le produit manque encore de notoriété à l'échelon national et
international et nécessite déjà beaucoup d'investissement sur le seul marché domestique pour le faire
passer, non sans heurt, au stade de produit vedette. Il y a donc pour la P.M.E. un lourd problème
d'allocation de ressources en phase I du cycle de vie car il est très risqué et très onéreux d'interna-
tionaliser, dès son lancement, un produit en position d'alternative131.
Figure 45 : Courbe de vie du produit et coûts d'introduction sur le marché étranger.
PHASE I & II
LANCEMENT /
CROISSANCE
PHASE III
MATURITE
PHASE IV
DECLIN
Type de marché Très forte croissance Faible croissance
éventuelle
Régression
Introduction sur le
marché
Assez aisée Difficile Difficile
Facteurs expliquant le
stade d'internatio-
nalisation
Avance technologique
Apparition de
concurrents
étrangers
Recherche des
coûts les plus
faibles
Stade d'internationa-
lisation de l'entreprise Exportation Implantation
Réexportation
vers des pays
moins déve-
lopper ou dés-
engagement
Concurrence
Quasi inexistante à peu
nombreuse
Concurrence
exacerbée
Quelques en-
treprises ven-
dent
Facteurs de concur-
rence
Nouveauté Distribution
Promotion
Prix
Coût d'introduction sur
le marché
Peu élevé Très élevé Très élevé
Rentabilité écono-
mique
Forte à très forte En phase de
diminution
En diminution
Trésorerie nette De négative à positive Largement posi-
tive
Positive
 Le degré de développement du marché
Découlant directement du facteur précédent, tous les pays n'ayant pas des niveaux de vie et de
développements similaires, la P.M.E. peut aisément jouer sur les niveaux de développement des
131 Pour plus de détails sur ce dernier aspect, cf. supra le point n° 1.1.2.2.3. sur les risques liés à la conjonction des
stratégies d'innovation et d'internationalisation.

41. 41
différents marchés pour commercialiser ses produits avec des décalages dans le temps de quelques
mois ou de quelques années par ordre des niveaux de vie. Ainsi, en vertu de ce troisième facteur, le
moment propice pour l'internationalisation d'un produit quelconque ne sera pas le même pour tous
les pays et la diversification géographique pourra s'avérer alors très rentable dans la mesure où un
produit en pleine maturité, voire même en déclin, peut retrouver, sans trop de modifications, une
seconde jeunesse sur un marché moins développé. Cette notion est parfaitement illustrée par les
courbes suivantes (Figure 46 et 47) que nous empruntons à G. LEROY132. Ces courbes décrivent
parfaitement le cycle de vie international d'un produit depuis l'innovation dans un pays développé
jusqu'à sa diffusion puis sa fabrication dans des pays technologiquement moins avancés et à niveau de
vie plus faible.
Figure 46 : Cycle de vie d'un produit dans un pays économiquement développé.
Figure 47 : Cycle de vie d'un produit dans un pays économiquement en développement.
Les critères de sélection des marchés étrangers et les supports théoriques de rationalisation des
approches internationales ne manquent pas pour l'entreprise. Cependant, les études empiriques qui
ont pu être réalisées sur les modes opérationnels privilégiés des P.M.E. semblent démontrer que de
132 G. LEROY "Le cycle de vie international du produit" - Revue française de Gestion - Mai-Juin/Juillet-Août 1976.

42. 42
nombreuses entreprises n'y accordent que peu d'importance et que le seul véritable critère
d'approche utilisé soit celui de la proximité des marchés.
2.2.1.1.3. Le mode opérationnel privilégié des P.M.E.
Une enquête du M.O.C.I.133 fait ressortir que l'élément clé de réussite en matière
d'internationalisation des P.M.E. semble souvent être la proximité géographique. En effet, pour des
raisons aisément compréhensibles, contrairement aux grandes entreprises, les P.M.E., limitées par
leurs moyens humains et financiers, ne peuvent être physiquement proches de tous les marchés
étrangers potentiellement intéressants. Dès lors, à la condition que cela s'inscrive dans le cadre d'une
stratégie de proximité, la grande majorité des P.M.E. internationalisées, conviennent que l'activité à
l'international est un choix délibéré et constitue un élément vital de leur croissance. Par ailleurs, les
résultats de l'enquête montrent aussi, de façon intéressante, que les P.M.E., qui ont franchi le cap de
l'internationalisation de proximité, estiment que les obstacles et les risques qui peuvent s'opposer à
leur développement international sont moyens, voire mineurs à l'exception de la concurrence
acharnée qui est considérée par près de 50% des entreprises comme un obstacle majeur. Pour résister
à cette forte concurrence et réussir leur croissance sur des marchés étrangers, pourtant proche
géographiquement, les P.M.E. internationalisées mettent en avant deux critères définissant deux
attitudes prioritaires : la capacité d'adaptation des produits aux normes et aux besoins des marchés
étrangers et la capacité de motivation du réseau commercial et des partenaires étrangers. Cependant,
malgré la proximité géographique, certaines P.M.E. avouent que, pour la mise en œuvre de ces actions,
elles se heurtent à la difficulté de maîtriser tous les paramètres des marchés ciblés en raison de leur
diversité et quelquefois de leur éloignement culturel. En effet, même si les entreprises elles-mêmes
trouvent aujourd'hui l'international plus facile, plus accessible et plus naturel du fait de la
mondialisation des marchés, du rapprochement des goûts et des comportements ou encore que
l'évolution des télécommunications a permis de raccourcir les délais d'acheminement de l'information,
il n'en demeure pas moins que les distances culturelles ne sont pas pour autant annulées et qu'il reste
des différences fondamentales entre des marchés étrangers proches, même au sein de la C.E.E. C'est
pourquoi, à notre avis, le facteur de proximité géographique ou culturel ne doit en aucun cas atténuer
la vigilance de la P.M.E. car, dans le cas contraire, cela risque d'engendrer une moindre maîtrise de
toute l'information nécessaire à une bonne gestion des activités internationales et d'augmenter les
facteurs de risque au sens large du terme.
Lorsque l'on tient compte de toutes les contraintes qui se dressent devant la P.M.E. candidate à
l'internationalisation, comme le statut d'entreprise étrangère sur le marché, l'information incomplète,
la nécessité d'importants moyens humains et financiers, etc... on observe fondamentalement que la
marge de créativité dans l'internationalisation est assez réduite par rapport au nombre théorique
initial de combinaisons possibles. Dès lors, pour réduire ou écarter ces difficultés, les P.M.E. procèdent
généralement, dans leur processus d'internationalisation, par étapes successives en élargissant
progressivement leur rayon d'action géographique et culturel134. Fondamentalement, les P.M.E. se
basent d'abord sur leurs expériences nationales pour rechercher ensuite des marchés étrangers
proches et similaires par leurs habitudes de distribution et de consommation. Bien évidemment, dans
cette logique de proximité, les pays clients des P.M.E. sont majoritairement ceux de la C.E.E. (Figure
48) si bien qu'aujourd'hui, beaucoup de P.M.E. considèrent la C.E.E. comme le prolongement naturel
de leur marché domestique135.
133 N. CHAIGNEAU "Les atouts de la proximité" - M.O.C.I. n° 999 du 18/11/1991.
134 Cf. supra les points n° 2.1.1. et suivants sur la nécessité pour la P.M.E. de respecter les paliers d'apprentissage de
l'ouverture internationale.
135 Cette priorité européenne pour les P.M.E., à la fois choisie et imposée, s'accentue de plus en plus avec la constitution,
depuis le 01/01/1993, d'une vaste zone de libre-échange unissant les 12 Etats membres de la C.E.E.

43. 43
Figure 48 : Les principales destinations des exportations des P.M.E. (en %)136.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
C.E.E
Europe hors C.E.E.
Amérique du Nord
Asie
Afrique
Moyen- Orient
Maghreb
Australie - Pacifique
Amérique du Sud
Pays de "l'Est"
Monde entier
"U.R.S.S."
Cependant, nous mettons en garde la P.M.E. contre cette simplification des procédures dans la
manière de sélectionner des marchés qui présente toutefois des dangers. En effet, bien que partant
du principe valable pour la P.M.E. qui est d'exporter vers les marchés qui sont les plus proches et les
plus ressemblants de son marché domestique, la recherche aveugle de proximité, et donc parfois de
fausses similitudes, peut masquer des critères différenciateurs d'un marché à un autre, car les différen-
ces entre marchés existeront toujours empêchant les simples transpositions, c'est à dire sans
adaptation, de la politique commerciale de la France vers l'étranger.
Etant parvenu tant bien que mal, à l'aide de différents instruments d'aide à la décision, à
sélectionner un ou plusieurs marchés étrangers pour asseoir son développement international, il reste
encore à la P.M.E. à rechercher par quel moyen pratique elle va s'y introduire.
2.2.1.2. Modalités d'implantation sur les marchés étrangers
Si la P.M.E. suit nos recommandations précédentes137, en matière de métier et de spécialité,
en se maintenant sur un créneau précis ou sur une compétence étroite, elle se verra de fait, tôt ou
tard138, limiter dans son potentiel de développement sur son marché domestique et sera contrainte
à déborder rapidement les frontières afin d'y trouver les segments de marché nécessaires à sa
croissance. Elle sera alors confrontée aux choix de différentes modalités d'accession internationale qui,
en fin de compte, dépendent, pour une grande part139, de la politique des dirigeants de la P.M.E. La
136 Source : Enquête Banque Populaire / Le M.O.C.I. / B.V.A - 1991. Cf. M.O.C.I. n° 999 du 18/11/1991.
137 Cf. supra le point n° 3.1.4. sur l'impératif de spécialisation.
138 Il est cependant important de souligner que les objectifs stratégiques de la P.M.E. peuvent être différents, dans un
premier temps, et viser, au contraire, à éviter ou à retarder l'internationalisation en élargissant la gamme de ses activités
sur le marché où elle opère déjà.
139 La stratégie adoptée est, évidemment, fonction de la taille de l'entreprise par rapport à ses marchés et de ses
ressources financières, technologiques ou encore humaines mais aussi de la volonté des dirigeants. Ainsi, selon leur degré
d'aversion pour le risque international, la stratégie des dirigeants de la P.M.E. peut être soit axée sur une rentabilité à court
et moyen terme, auquel cas ceux-ci préféreront souvent une stratégie de renforcement interne fondée sur une politique

44. 44
P.M.E. dispose théoriquement de différentes possibilités de présence à l'étranger qui ne sont pas
exclusives les unes des autres ou plutôt, s'il y a exclusion d'un mode de présence en faveur d'un autre,
c'est plus à cause de l'importance des immobilisations locales nécessaires que de l'incapacité réelle de
la P.M.E. à le mettre en œuvre. Nous avons eu l'occasion de voir, dans la partie précédente, que les
différents modes de présence à l'étranger auxquels peut recourir l'entreprise vont des modalités les
plus légères, qui regroupent les activités d'import-export, jusqu'aux modalités les plus lourdes qui
passent par les différentes formules d'implantation de filiales commerciales, industrielles ou intégrées.
Dans la réalité des choses, la P.M.E. ne dispose pas d'un tel éventail et elle ne va pouvoir retenir qu'un
nombre restreint de possibilités d'implantation en fonction, d'une part, des objectifs qu'elle poursuit
dans le pays étranger visé et, d'autre part, de ses moyens matériels. En effet, si la P.M.E. voit souvent
ses choix stratégiques guidés, ou du moins fortement influencés, par la faiblesse de ses ressources
propres, nous pensons que cette notion de ressources, d'immobilisations, ne doit cependant pas être
prise en compte, dans toutes les mesures du possible, comme unique variable initiale de la réflexion
et de la sélection car sinon la P.M.E. se verrait pratiquement interdire, a priori, toute possibilité
sérieuse d'investissement à l'étranger. C'est pourquoi nous estimons, pour notre part, que la P.M.E.
doit choisir son mode de présence à l'étranger en décomposant sa réflexion en deux phases
successives. La première étape consiste à identifier les grandes stratégies d'implantation offertes à
l'entreprise en fonction de ses principaux objectifs ou, en d'autres termes, de ses principaux vecteurs
de croissance140. La seconde phase consiste, de façon plus fine, à choisir un mode d'implantation en
fonction des compétences qu'il faut créer et des ressources qu'il faut mobiliser à l'étranger pour
réussir141. Selon cette procédure, à chacun des objectifs de la P.M.E. correspond un certain nombre
de modes d'implantation que l'entreprise sélectionnera et retiendra par la suite en fonction des
compétences et des ressources qu'elle est en mesure de mettre en œuvre dans de bonnes conditions
de sécurité pour elle. En effet, certaines compétences sont tellement essentielles à la réussite du projet
international de la P.M.E. que tout mode d'implantation à l'étranger n'apportant pas ces compétences
est à écarter dès le départ car il n'est pas en mesure d'assurer suffisamment le succès de l'entreprise.
En fonction du domaine d'activité stratégique de la P.M.E., le choix du mode de présence à
l'étranger est donc l'un des éléments capitaux de la stratégie d'internationalisation. Reprenant les deux
critères synthétiques proposés par J.C. USUNIER142, le choix du mode de présence à l'étranger est
gouverné par les deux caractéristiques essentielles de la force de l'entreprise que sont sa capacité
financière et la spécificité de ses savoir-faire. Pour l'essentiel, ces deux paramètres, étroitement combi-
nés, sont dominants dans tous les choix du mode de présence de l'entreprise à l'étranger comme le
montre le diagramme topologique suivant (Figure 49) où sont classées les diverses formes de présence
en fonction des combinaisons possibles. La vision synthétique de ces modes de présence à l'étranger
facilite à la P.M.E. le choix du mode de présence le plus approprié à sa stratégie d'intervention sur le
marché étranger visé. Mais là encore, il est bon de rappeler que le choix de la P.M.E. doit prendre en
compte, dès le départ, la spécificité de ces divers modes de présence en fonction de leur domaine, du
degré de liberté existant entre les parties s'il s'agit d'une alliance, du degré de synergie qu'il procure à
d'écrémage de prix ou d'adaptation de la gamme sur le marché domestique par exemple, soit sur une rentabilité à plus long
terme fondée sur l'internationalisation et l'implantation étrangère.
140 Les objectifs de la P.M.E. répondent généralement à deux grands types de préoccupation. La première préoccupation
se concrétise par des objectifs de présence prioritaire sur certains marchés, de croissance, de rentabilité, de renforcement
des compétences de base permettant de rester compétitif, etc... La seconde préoccupation se concrétise par des objectifs
de diminution des coûts de production et de gestion. A ces deux préoccupations de base, nous ajoutons l'objectif de
diminution des risques de l'entreprise qui s'imbrique à tous les niveaux des préoccupations précédentes puisque, pour
l'essentiel, répondre à la concurrence et renforcer les compétences de l'entreprise revient à minimiser les risques.
141 Dans le même sens, la capacité de la P.M.E. à financer initialement l'implantation locale doit être calculée en élaborant
des comptes prévisionnels qui permettront de déduire, par la suite, le moment où la capacité d'autofinancement de l'im-
plantation envisagée pourra prendre le relais.
142 J.C. USUNIER "Environnement international et gestion de l'exportation" - P.U.F. - 1987.

45. 45
l'entreprise vis à vis de son marché, des contraintes liées aux formes juridiques adoptées pour prendre
en considération tous ces éléments.
Figure 49 : Les différentes formes de présence à l'étranger selon le degré de savoir-faire et la capacité financière.
Franchise
Licence
Exportation de
composants
spécifiques
concessionnaire
Agent
G.I.E. Export
Commissionnaire
à l'exportation
Piggy-back
Sociétés de
commerce international
Filiale à 100%
Joint-venture
Succursale
Investissement majoritaire
dans un joint-venture où
le partenaire local apporte
le savoir-faire
Participation minoritaire
par rachat partiel d'une
société existante
Centrales d'achat
étrangères
(-) (+ )Degré de propriétéDegré de propriété
degré de
savoir-faire
degré de
savoir-faire
12
3 4
 


(-)
(+ )
En première observation, il découle de la lecture de ce graphique que la P.M.E. ne peut espérer
contrôler par la propriété son mode de présence à l'étranger que sous réserve de disposer de capacités
financières suffisantes de même qu'elle ne peut contrôler par le savoir-faire que sous réserve de
disposer de technologies, ou autres savoir-faire, qui présentent un degré élevé d'originalité réelle et
qui ne soient pas aisément disséminables ou substituables. La lecture du diagramme montre alors
quatre zones de stratégie correspondant chacune à un groupe de modes de présence à l'étranger que
pourra choisir l'entreprise en fonction des différents paramètres micro-économiques qui lui sont
propres.
 La première zone du diagramme correspond aux modes de présence bien contrôlés sur le
plan de la propriété et sur le plan du savoir-faire. A ce niveau on trouve la filiale à 100% qui est la
solution la plus commode pour les entreprises financièrement riches ou craignant, en cas d'alliance,
une dissémination de leur technologie. Lorsque ces risques de dissémination n'existent pas, le joint-
venture, généralement avec un partenaire du pays d'accueil, peut occuper une place variable sur le
diagramme en fonction des modalités précises du contrat de partenariat et constituer la meilleure
solution car il peut être très bénéfique pour la P.M.E. et présenter moins de risques génériques.
 La deuxième zone correspond aux modes de présence bien contrôlés sur le plan des savoir-
faire. Nous pensons que les techniques de franchise internationale se situent au niveau le plus élevé
car elles correspondent au cas d'entreprises pauvres en fonds propres mais avec de fortes perspectives
d'expansion internationale du fait de leur richesse en savoir-faire originaux. Les accords de licence ont
un niveau moins élevés sur le diagramme dans la mesure où le cédant ne contrôle pas toujours

46. 46
parfaitement les aptitudes du cessionnaire étranger à mettre en œuvre dans de bonnes conditions les
technologies ou les savoir-faire concédés. Comme le montre le diagramme, l'exportation de
composants spécifiques présente encore un niveau inférieur de contrôle par les savoir-faire car, si
l'entreprise garde une excellente maîtrise du composant-clé, elle n'en perd pas moins de son pouvoir
sur le produit final destiné au marché étranger.
 La troisième zone correspond aux modes opérationnels privilégiés des P.M.E. car elle
regroupe les différentes modalités de présence légères qui, le plus souvent, sont choisies à cause de la
contrainte financière. Elles correspondent à des mises de fonds minimales et ne permettent de con-
trôler qu'assez faiblement par le savoir-faire et peu ou pas du tout par la propriété. Il faut remarquer
que le fait qu'il n'y ait pas de contrôle par la propriété dans ces modalités de présence à l'étranger
n'implique pas qu'il n'y ait pas de mises de fonds préalables car l'investissement qu'elles nécessitent,
même s'il ne correspond pas à une prise de participation en capital, existe à travers les frais plus ou
moins importants qu'ils engendrent. Sur le diagramme, on voit que le recours aux sociétés de
commerce international ou aux centrales d'achat étrangères est le mode de présence qui apporte,
pour la P.M.E., le degré de contrôle le plus faible, tant sur le plan financier que sur le plan des savoir-
faire, et doit constituer, dans toutes les mesures du possible, une solution temporaire et provisoire.
 La quatrième et dernière zone enfin correspond aux modes de présence liés à des prises de
participation dans des entreprises étrangères sans que le contrôle par le savoir-faire soit assuré. Cette
stratégie correspond davantage aux stratégies de diversification qu'entreprennent les grandes
entreprises dans un intérêt financier ou technologique.
Partant d'une grille comme celle-ci, c'est alors aux dirigeants de la P.M.E. que revient, en dernier
lieu, de déterminer les axes de développement international et le choix de telle ou telle activité ou de
tel ou tel mode de présence à l'étranger. Cependant, nous pensons qu'il convient d'atténuer la
responsabilité directe que l'on fait généralement peser sur la P.M.E. quant à ses choix car, en matière
d'implantation lourde à l'étranger, il faut rappeler que les contraintes de l'entreprise ne tiennent pas
seulement à ses compétences propres techniques ou commerciales et à ses ressources humaines ou
financières. En effet, en ce domaine, le risque pèse lourdement sur la décision d'implantation de la
P.M.E. car face au risque, la plupart du temps aléatoire et contre lequel elle ne peut rien par elle-
même, l'entreprise ne peut se "fier" qu'aux analyses et pronostics lui permettant d'identifier et de
prévoir au mieux la probabilité de réalisation. Nous avons eu l'occasion de voir, plus haut143, combien
il était difficile de prévoir et d'évaluer le risque d'implantation. Pour notre part, pour assurer une
évaluation correcte du risque, notamment politique, lié à un projet d'investissement spécifique, nous
pensons que la P.M.E. peut recourir à l'ensemble des indicateurs que nous avons cités et approfondir
son raisonnement, dans ce cas de figure, en distinguant deux niveaux d'analyse imbriqués. Le premier
niveau, qui est celui de l'analyse du risque global144 tel que nous l'avons mentionné précédemment,
inclut tous les éléments d'appréciation susceptibles d'affecter indifféremment tout investissement
étranger dans le pays considéré. S'il existe de nombreuses méthodes d'approche tantôt à dominantes
qualitatives et tantôt à dominantes quantitatives comme nous avons pu le voir au cours de nos
différents développements145, elles ont presque toutes pour point commun de reposer sur la défini-
tion d'un ou plusieurs indicateurs de risque sur lesquels les analystes essayent de s'appuyer pour ef-
fectuer des comparaisons entre pays d'accueil de l'implantation. Le second niveau, imbriqué dans le
premier, est celui, plus intéressant, de l'analyse du taux de risque politique ponctuel146 car il permet
à la P.M.E. de mettre l'accent sur la situation particulière de son projet d'investissement international
143 Cf. supra les points n° 3.2.1. et suivants sur les principaux paramètres macro-économiques d'analyse globale de
l'environnement.
144 Nous pouvons assimiler ici la notion de risque global à la notion de risque pays.
145 Cf. supra les points n° 3.2.1. et suivants sur les principaux paramètres macro-économiques d'analyse globale de
l'environnement.
146 Nous pouvons assimiler ici la notion de risque ponctuel à la notion de risque projet.

47. 47
et sur sa vulnérabilité propre. Cette méthode repose sur l'étude détaillée de différents facteurs
endogènes de vulnérabilité de l'investissement tel que l'importance stratégique de celui-ci pour le pays
d'accueil, le degré de complexité de l'investissement projeté ou encore le profil de l'investisseur147.
Toujours dans un but d'approfondissement de notre raisonnement compte tenu de la diversité des
projets d'investissement à l'étranger, il nous paraît difficile de préconiser à la P.M.E. d'arrêter sa
réflexion aux seuls risques génériques. En effet, il est préférable, nous semble-t-il, de chercher à affiner
la réflexion en considérant le couple projet-pays dans l'ensemble de ses composantes notamment en
termes de risques liés au secteur d'activité économique correspondant dans le pays concerné148. On
arrive ainsi à mieux distinguer et à mieux comprendre les différentes imbrications des risques
politiques et économiques.
Les modalités de sélection et d'implantation sur les marchés étrangers effectuées, il reste à la
P.M.E. à rentrer plus en avant dans le détail de sa stratégie d'internationalisation en réalisant les
études fines de détermination des besoins exprimés par le marché et des moyens commerciaux de
satisfaction de ces besoins. L'étude de marché international constitue sur ce plan l'instrument
d'analyse par excellence.
2.2.2. Détection des besoins et évaluation des structures commerciales
Avant toute action commerciale internationale, la P.M.E. doit définir son approche industrielle,
marketing et financière. A cette fin, on peut considérer que l'étude de marché internationale constitue
la démarche préalable indispensable à un lancement commercial sur un marché étranger. Le rôle de
l'étude de marché internationale, comme pour l'étude de marché domestique, est alors d'observer et
de décrire l'environnement international sous l'angle des métiers, des produits de l'entreprise et de la
concurrence pour déterminer les domaines d'activités stratégiques envisageables. En effet, la
réalisation de cette étude est capitale car, en termes de risques de marché, il vaut mieux, pour une
P.M.E., ne pas tenter une expansion sur un marché étranger sur lequel cette dernière ne dispose pas
de moyens de concurrence équivalents ou supérieurs à ceux des autres entreprises déjà implantées
car, dans le cas contraire, elle s'exposerait à l'obligation de s'incliner et de se retirer après quelques
années d'exercice déficitaire. La réponse classique au problème posé est à construire autour de toute
une gamme d'études et de recherches marketing, quantitatives et qualitatives visant à cerner et à
évaluer les besoins qui s'expriment sur les marchés étrangers ainsi que les structures commerciales
adéquates pour y répondre. Notre propos n'est pas d'exposer ici ces procédures classiques d'étude de
marché par ailleurs abondamment présentées dans la littérature de gestion, par contre, nous avons
jugé utile de mentionner en quelques lignes l'intérêt que présente, au moins dans un premier temps,
l'approche par analogie pour les P.M.E. ne disposant souvent que de peu de temps et d'argent pour
estimer le potentiel commercial d'un marché étranger. Comme le montre le schéma ci-dessous (Figure
50), cette méthode n'est pas un instrument d'étude au rabais à destination des P.M.E. car, s'il est utilisé
avec discernement, il permet d'obtenir des projections valables à court et moyen terme sur l'évolution
du marché cible, notamment si le choix du marché analogue se porte sur un marché plus développé
commercialement ou en avance technologique. La force de la méthode provient alors du fait que les
projections permettent de prédire convenablement les différentes étapes de développement ou de
régression du marché. Dans la pratique, les principales difficultés de l'approche par analogie résident,
d'une part, dans la notion de marché analogue qui est une notion somme toute assez théorique et
quelquefois même incertaine notamment lorsqu'il s'agit du lancement d'un produit nouveau pour
lequel il n'y a pas de possibilité de comparaison fiable et, d'autre part, dans la modélisation permettant
147 Sous ce terme, nous regroupons toutes les caractéristiques particulières, telles que la nationalité, le comportement des
dirigeants, l'historique, etc..., susceptibles de modifier l'attitude du pays étranger vis à vis de l'entreprise étrangère.
148 Il s'agit, dans toutes les mesures du possible, d'étudier explicitement les objectifs politico-économiques propres des
pays hôtes pour les intégrer ensuite dans l'analyse des risques.

48. 48
d'obtenir le potentiel du marché cible, c'est à dire dans le repérage et dans le choix des variables à
inclure et des relations qui les lient149.
Figure 50 : L'étude de marché par approche analogique.
Marché cible "A"
Caractéristique de l'offre "A"
Potentiel du marché "A"
Marché analogue "B"
Caractéristique de l'offre "B"
Résultats commerciaux "B"









Analyse d'un marché analogue et
des résultats de lancement d'un
produit analogue
Analyse du marché cible et du
produit à lancer à l'étranger
Détermination du potentiel
du marché cible
1
24
Modéli-
sation
3
Malgré ses limites en matière internationale, du fait de l'incertitude qui entoure les paramètres
utilisés, l'approche par analogie, peut apparaître, dans certaines circonstances, comme l'une des
méthodes les plus opérationnelles pour la P.M.E. Néanmoins, malgré ses mérites, l'approche par
analogie devra toujours être maniée avec précaution car l'analyse des paramètres de marchés,
notamment de la concurrence, génère des risques amplifiés par rapport aux risques pouvant exister
sur le marché domestique à cause des coûts élevés de l'erreur d'analyse ou de prévision. L'une des
principales raisons de cette amplification des risques tient à ce que la P.M.E. en voie
d'internationalisation se trouve souvent, dès le départ, dans une situation de faiblesse par rapport aux
concurrents locaux ou internationaux. En effet, en matière d'internationalisation, la P.M.E. se lançant
dans cette voie a difficilement connaissance, à l'aide des seules études de marché par analogie, de la
stratégie de ses concurrents et doit essayer, dans toutes les mesures du possible, de circonscrire celle-
ci aux travers de tous les éléments observables qui lui permettent de s'interroger sur les modes par
lesquels se fait la concurrence et sur les moyens dont usent les concurrents pour utiliser chacun des
modes de concurrence ainsi observés. Avant d'envisager de pénétrer sur un marché étranger, l'étude
de marché doit donc être approfondie pour permettre à la P.M.E. d'appréhender autant que possible
les modes de concurrence auxquels elle devra faire face ainsi que les moyens dont ses principaux
concurrents disposent. Par l'analyse pointue et exhaustive de la concurrence, la P.M.E. pourra ainsi
éviter, dès le départ, le risque commercial, classique sur les marchés internationaux, de se faire
prendre sous l'attaque croisée de deux modes de concurrence complémentaires tels qu'une con-
currence par les prix qui est le mode concurrentiel privilégié des entreprises locales et une concurrence
publicitaire ou promotionnelle qui est le mode préféré des grandes entreprises et autres
multinationales.
149 Pour plus de détails sur l'étude de marché internationale par approche analogique, nous renvoyons à l'article de B.
VENARD "L'évaluation du potentiel d'un marché étranger" - Revue Française de Marketing - n° 142-143 - 1993.

49. 49
Dès lors, pour certains aspects de l'étude, la P.M.E. ne pourra en aucun cas se contenter de
l'approche par analogie et devra entreprendre des analyses plus approfondies, notamment de la
structure concurrentielle existant sur tel ou tel marché étranger, de manière à réduire le plus
efficacement possible ses risques d'échecs. En effet, le recours à l'analogie ou à la théorie ne peut
suffire à révéler les mécanismes fins de la concurrence sur tel ou tel marché étranger et la P.M.E. ne
peut que s'attacher, à l'aide d'études de marché dédiées et approfondies, à repérer les facteurs
concurrentiels imbriqués. Ainsi, la P.M.E. devra particulièrement veiller, en fonction de son secteur
d'activité et du marché visé, aux modes de concurrence fondés sur les nouveaux produits à
renouvellement technologique rapide. Pareillement, la densité du réseau d'implantation est un point
sensible ainsi qu'un argument concurrentiel décisif si l'entreprise compte intervenir sur des secteurs
d'activité où le service après-vente est un élément essentiel de la concurrence sur la qualité et la fiabi-
lité. Dans cette hypothèse, l'entreprise ne pourra pas espérer s'imposer sur le marché étranger avant
d'avoir pu mettre en place, par ses propres moyens ou à l'aide d'un partenaire local, un réseau de
services après-vente efficace.
A la suite de ces études générales et spécialisées, la P.M.E. est alors en mesure d'établir pour
les principaux besoins exprimés sur le marché étranger et les principaux concurrents une grille
d'analyse incluant toutes les variables principales de l'offre dans les pays où ses principaux concur-
rents actuels exercent leurs activités. Pour, la P.M.E., l'objectif de cette grille synoptique est de
permettre d'avoir l'idée comparative la plus précise possible de la stratégie des concurrents sur les
principaux marchés cibles en passant d'une idée diffuse et implicite des caractéristiques des
principaux concurrents à un état analysé et explicité de ces variables. Pareillement, le plan
marketing, issu des différentes études de marché, comporte tous les éléments à même d'éclairer
la stratégie de l'entreprise et à lui faciliter ses différents choix. Dans le choix du produit, à titre
d'exemple, ce n'est pas, à proprement parler, la nature du produit qui va être mise en question
puisque c'est généralement le succès national du produit qui a motivé la décision de s'orienter vers
le développement international, mais, au contraire, la définition des éléments-clés150 du produit
qui vont permettre à l'entreprise de réussir internationalement et sur lesquels vont porter
l'essentiel de la campagne de promotion du produit : prix, savoir-faire, service après-vente, etc... Si
le choix initial du pays151 est, comme nous l'avons indiqué, l'un des préalables de l'étude de
marché, c'est finalement selon les qualités du produit de l'entreprise, telles qu'elles sont perçues
et révélées par l'étude de marché, qu'il s'agit de définir le pays définitif le plus apte à en assurer la
pénétration et la diffusion. Il convient de noter qu'à ce niveau du raisonnement se pose souvent un
paradoxe conceptuel pour nombre de P.M.E. En effet, si effectivement les P.M.E. recherchent les
meilleurs marchés pour écouler leurs produits, une démarche marketing bien comprise, c'est à dire
adoptant une optique "consumer-oriented", voudrait que l'entreprise conçoive des produits pour
des marchés étrangers selon leurs propres besoins. Or, contrairement à l'esprit du marketing, il en
est rarement ainsi en matière de marketing international car, généralement, la P.M.E. commence
à s'internationaliser en exportant des produits conçus et fabriqués pour un marché spécifique : le
marché domestique. Qu'il s'agisse d'écouler des surplus de stocks, de combler des capacités
excédentaires ou de rééquilibrer les risques, les premiers pas de la P.M.E. à l'étranger s'effectuent
presque toujours à partir d'un produit déjà existant pour le marché domestique. D'un point de vue
pratique, lors de la réalisation de l'étude de marché, on remarque que ce paradoxe rend plus dif-
ficile l'établissement d'un plan marketing cohérent lorsque l'une des variables du mix, le produit,
est déjà prédéterminée et donc intangible152. Parallèlement, on remarque la même difficulté
lorsqu'il s'agit d'un produit complètement nouveau car l'entreprise n'a aucune référence de
150 Il faut être prudent sur ce plan car les éléments-clés des produits peuvent être perçus avec des différences notoires
entre le marché domestique et le marché international.
151 Cf. infra les points n° 3.2.2.1. et suivants sur les modalités de sélection et d'implantation sur les marchés étrangers.
152 Même avec des variantes mineures, le produit est considéré comme "tout fait" c'est à dire qu'il ne peut s'adresser qu'à
des segments de clientèle étrangère ayant des attentes pour ce produit précis.

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produits similaires, de marchés existants ou d'habitudes d'achat. Du fait de ces biais, la
problématique de base qui se pose alors à la P.M.E. est de trouver des marchés et non de rechercher
des besoins. L'activité marketing glisse de la recherche de produits à la recherche de segments.
Cette difficulté n'est pas que conceptuelle et anodine car, en termes de risque commercial, le risque
devient celui du "créneau vide" qui peut, par exemple, être délaissé par les concurrents locaux,
compte tenu du faible volume de vente qu'il représente. La demande latente qu'exprime un
segment de marché étranger n'est pas toujours facile à déceler sans une recherche marketing
approfondie153 des besoins. Des études complémentaires, plus en aval, sont alors souvent néces-
saires pour préciser les conditions de commercialisation optimales des produits de l'entreprise sur
le marché étranger. Pour cela, la P.M.E. devra souvent aller sur le terrain pour y étudier la faisabilité
de son projet et identifier les opportunités tout en essayant de prospecter, en même temps, les
partenaires commerciaux potentiels susceptibles de lui faciliter sa tâche et de partager ses risques.
3. Conclusion de l'audit et essai de détermination d'un pronostic d'internationalisation
L'audit export, et l'approche réfléchie de la gestion de l'internationalisation qu'il induit, permet
à la P.M.E. de "penser" son développement international en dehors des seules pressions
concurrentielles ou plus simplement de la tentation internationale qui peuvent conduire, l'une et
l'autre, à décider d'une internationalisation, par voie d'exportation ou d'implantation à l'étranger, sur
la base de motifs plus conjoncturels que rationnels car, dans ce cas, le seul fait de l'opportunité ou de
la nécessité, en dehors de toute réflexion préalable, ne garantit pas le succès de l'opération, au
contraire, les facteurs propres au pays étranger peuvent venir accentuer les faiblesses et les risques
de la P.M.E. La réalisation de l'audit export de l'entreprise a justement eu pour objectif principal de
permettre à la P.M.E. de mieux se connaître, car elle a pu analyser et évaluer les différents éléments
qui la composent, et de mieux connaître son environnement, car elle a pu s'informer sur les menaces
ou sur les opportunités qui l'entourent. Elle doit maintenant savoir comment assembler cette masse
d'information et comment l'utiliser pour identifier et maîtriser ses risques et atteindre ses objectifs
export. Mais, hélas trop souvent, on constate encore que la réalisation de l'audit est une chose en soi
et son exploitation bénéfique à des fins stratégiques en est une autre. En effet, partant de cette base
opérationnelle qu'est l'audit export, il est difficile de savoir, dans un domaine où chaque cas appelle
des situations spécifiques, si la démarche stratégique ou planificatrice incidente est véritablement
accessible et applicable à toutes les P.M.E., bien que la concurrence accrue, qui découlera inévi-
tablement du développement de l'internationalisation, ne serait-ce qu'à l'échelle européenne, exigera
de la part des P.M.E. un minimum de management stratégique. Cette démarche nouvelle de
management stratégique à l'international impliquera une attitude globale renouvelée de la part des
dirigeants de P.M.E., dépassant les problématiques que rencontre l'entreprise dans sa gestion
quotidienne, incluant un esprit d'anticipation de l'évolution des marchés et de la concurrence
européenne ou internationale et la définition d'actions et de moyens appropriés pour y faire face. A
l'instar de B. SAPORTA, nous pensons pouvoir affirmer haut et fort que, si le choix d'une stratégie
internationale ne signifie pas encore nécessairement, dans un premier temps, celui d'une présence
physique de l'entreprise sur les marchés étrangers, en ce qui concerne le marché unique européen, les
dirigeants des P.M.E. françaises devront désormais impérativement adopter un nouveau
comportement qui consiste à "voir davantage leur entreprise comme une entreprise européenne
implantée en France et non plus comme une simple entreprise française située au milieu de pays
étrangers"154. Cette nouvelle attitude des dirigeants de P.M.E., vis à vis des opportunités découlant
du marché international, sera beaucoup plus active et bénéfique pour leur entreprise. En effet, cette
attitude nouvelle, que ne possèdent pas encore toutes les P.M.E., loin s'en faut, permettra aux
153 Or, et ceci constitue un paradoxe supplémentaire, les P.M.E. ont rarement les moyens d'investir dans des études de
marché suffisamment élaborées pour déceler l'ensemble des besoins.
154 B. SAPORTA "Les P.M.E.-P.M.I. face au marché unique européen" - Revue Française de Gestion - Juin-Juillet-Août 1992.

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meilleures P.M.E. françaises, sous un angle offensif, d'envisager systématiquement toutes les pos-
sibilités d'expansion sur le marché international155, tandis que cette même attitude, sous un angle
plus défensif, permettra à l'entreprise de prendre toutes les mesures utiles pour renforcer sa position
compétitive sur son propre territoire en ne considérant dorénavant que les seuls avantages compétitifs
réels et non plus les avantages artificiels acquis en raison d'obstacles tarifaires ou non tarifaires.
En tout état de cause, nous pensons que l'ouverture européenne, voire mondiale, de la
P.M.E. constitue la nouvelle donne des prochaines années. Que l'entreprise ait développé de
nouvelles activités à l'étranger ou qu'elle soit restée sur son marché domestique, elle est
dorénavant soumise aux risques, mais aussi aux opportunités, nombreux et divers de
l'interdépendance internationale. Si, en termes de risques, la P.M.E. peut encore aujourd'hui, dans
la plupart des cas, avoir simplement recours à des mécanismes d'assurance, dans un avenir proche,
la pression concurrentielle internationale sera telle qu'elle imposera à la P.M.E. de recourir à
d'autres méthodes plus souples et mieux adaptées, comme le risk-management, pour maîtriser
activement les principaux risques de ses actions commerciales à l'étranger. Ces approches
nouvelles156 du risque substitueront progressivement aux approches plus traditionnelles157,
défensives et passives exclusivement fondée sur le transfert des risques à l'assureur, des démarches
volontaristes et offensives basées sur la connaissance et la maîtrise des variables de risque. Sous
cet angle, le risque devient donc l'élément majeur de la décision car sa prise en considération peut
modifier ou suspendre toute action future mal maîtrisée. Cette approche de la gestion des risques
s'applique parfaitement aux opérations internationales, comme les exportations ou les
implantations, car elle comprend successivement des phases d'analyse, de traitement, de
financement et de contrôle qui, finalement, représentent les principales modalités d'une saine
gestion.
155 Il faut tenir compte bien entendu des capacités intrinsèques de la P.M.E. à satisfaire ses objectifs d'expansion en
termes financiers, commerciaux ou techniques.
156 Ces nouvelles approches du risque sont, en premier lieu, toutes les techniques ou décisions qui interviennent lors de la
réflexion ou de l'évaluation des stratégies ou des actions car la gestion actives des risques s'attachent plus à anticiper les
pertes éventuelles et à en diminuer les effets plutôt qu'à y faire face, avec plus ou moins de succès, lorsqu'elles se sont
produites.
157 L'assurance ne sera plus la seule solution principale aux problèmes posés mais seulement un moyen important et
efficace, parmi d'autres, de financement, a posteriori, de leurs conséquences. En ce sens, les techniques de risk-
management, en matière d'internationalisation, visent avant tout à l'élaboration de méthodes de traitement préventif (et
très peu curatif).

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Conclusion
La gestion internationale de la P.M.E. n'est certainement pas un domaine simple. Au terme de
notre recherche, nous nous proposons de mettre en parallèle hypothèses et résultats. L'objectif global
de notre étude était de montrer que les stratégies d'internationalisation constituent pour la P.M.E.
une solution de croissance incontournable ne présentant pas plus de risque que toute autre stratégie
bien menée. Partant de l'hypothèse que les difficultés rencontrées par les P.M.E. dans leur développe-
ment international sont dues à un ensemble de paramètres préalables défavorables158, les concepts
de couverture des risques et de progressivité stratégique à l'international nous ont permis de
démontrer que la P.M.E. bien préparée à l'ouverture export présentait de grande chance de succès sur
les marchés étrangers. Pour vérifier et préciser ces hypothèses, l'étude que nous avons réalisée nous
montre bien que les défaillances des P.M.E. à l'international se situent le plus souvent en amont au
niveau de l'organisation des fonctions de l'entreprise159.
Dès lors, lorsqu'il s'agit d'analyser les risques de l'entreprise dans son nouvel environnement et de
choisir des modalités de couverture à mettre en place pour chacune des fonctions de l'entreprise
impliquées dans l'internationalisation, les méthodes proposées et les méthodes existantes peuvent
apparaître, de prime abord, compliquées et difficiles à mettre en œuvre. Cette difficulté tient pour
beaucoup, d'une part, à la complexité de la matière elle-même composée d'un ensemble de situations
et de décisions qui, à chaque fois, peuvent remettre en cause l'avenir de l'entreprise et, d'autre part,
à la fragilité structurelle des P.M.E. françaises et à leurs insuffisances, voire à leur absence, de culture
de l'internationalisation. Pour une grande partie, et nous le pensons profondément, beaucoup de
P.M.E. se retrouvent dans des positions de fragilités sur les marchés internationaux parce qu'elles ne
les ont pas abordés de façon rigoureuse. Beaucoup de P.M.E. n'ont essayé d'aborder les marchés
internationaux que lorsque des problèmes graves sont apparus pour elles sur leurs marchés domes-
tiques. D'autres P.M.E. n'adopte une stratégie d'internationalisation rigoureuse qu'à la suite d'échecs
quelquefois cuisants. A l'exception de quelques P.M.E., dont on fait toujours l'éloge car elles sont peu
nombreuses et dont l'internationalisation a été une démarche volontaire, cohérente et parfaitement
maîtrisée, trop d'entreprises, les plus nombreuses hélas, se bornent souvent à aborder l'inter-
nationalisation sur le mode de l'improvisation et de l'inadaptation que cela soit dans leurs stratégies,
dans leurs modes de présence ou encore dans leurs plans d'action commerciale.
S'il est un domaine où l'amélioration de la gestion des entreprises est souhaitable et souhaitée
c'est celui de la gestion de l'internationalisation et des risques de cette activité pour les P.M.E. Les
quelques analyses et méthodes proposées dans cette thèse ont certainement leurs insuffisances et
leurs défauts mais elles peuvent représenter un certain progrès pour les P.M.E. ne possédant pas jus-
qu'alors de méthodes de réflexion et d'action. Cependant, si toute réflexion a pour vocation pratique
d'influer sur les stratégies futures, les observations que nous avons développées tout au long de cette
recherche peuvent difficilement faire l'objet de globalisation tant chaque P.M.E. est différente de
l'autre. Mais, dans le débat sur la nécessité pour les P.M.E. d'aborder les marchés étrangers, à l'instar
de J. ROMEUF160 qui écrit "qu'il n'existe pas une entreprise de production digne de ce nom, fut-elle
minuscule, qui ait le droit de négliger et de méconnaître l'existence d'un marché extérieur", nous
sommes de ceux qui en font une obligation. A cette fin, nous formulons le souhait, à l'issue de cette
recherche, que les dirigeants de P.M.E., véritables cœurs de l'entreprise, se familiarisent davantage
avec l'ensemble des réflexions et des outils mis à leur disposition tant par les théoriciens que les
158 Faiblesse de leur masse-critique, aversion pour le risque de la part des dirigeants, ressources humaines ou financières
insuffisantes, etc...
159 Les défaillances comme nous l'avons montré ne sont pas dans la qualité des fonctions de la P.M.E. mais dans
l'insuffisance des ressources disponibles qui y sont allouées.
160 J. ROMEUF "L'entreprise dans la vie économique" - P.U.F. - Que Sais-Je ? - 1978.

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praticiens, privés ou publics, de l'environnement international de l'entreprise de façon à lui assurer sa
pérennité si ce n'est sa croissance.