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Chapitre 3Chapitre 3
La préparation au commerce internationalLa préparation au commerce international
Sommaire
•Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise
•Le plan d’affaires internationales
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
Objectifs d’apprentissage
•Reconnaître l’importance à accorder à l’environnement du
commerce international ;
•Établir le lien entre le commerce et le développement
international ;
•Distinguer les plus importants organismes et accords
multilatéraux touchant le commerce international ;
•Nommer les plus importants organismes issus des Nations
Unies liés au commerce ;
•Identifier quelques organismes et accords d’intégration
régionaux en commerce international ;
•Connaître les principaux organismes canadiens, québécois
et locaux en lien avec le commerce international.
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
Introduction
Dans un contexte où le commerce international est encadré
par de nombreuses institutions et réglementations, une
entreprise développera de nouveaux marchés, croîtra et
réalisera des profits si elle remplit les trois conditions
suivantes :
1. Elle doit être consciente de ses capacités et de ses
moyens (pris ici dans leur sens large : vision, ressources
humaines, techniques et financières, etc.), ce qui se
concrétise par le diagnostic des capacités internationales de
l’entreprise ;
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
Introduction (suite)
2. Elle doit être bien préparée, entre autres en procédant à
une bonne planification, ce qui s’effectue par le plan
d’affaires internationales ;
3. Elle doit réaliser son projet selon les règles de l’art, ce que
nous verrons tout au long des prochains chapitres.
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
3.1 Le diagnostic des capacités
internationales de l’entreprise
Le diagnostic des capacités internationales vise à
permettre à l’entreprise d’évaluer sa capacité à réussir des
activités de commerce international et d’établir des priorités
avant d’entreprendre de telles activités.
Le diagnostic permettra à l’exportateur ou à l’importateur :
• de faire l’inventaire de l’expérience de l’entrepreneur ;
• de cerner les forces et les faiblesses de l’entreprise
relativement au commerce international ;
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
Diagnostic des capacités internationales / Diagnosis of
international capabilities
Activité visant à vérifier si l’entreprise possède la
connaissance du marché qu’elle veut desservir, si elle
possède les compétences humaines, matérielles,
technologiques et financières afin d’exporter le produit et
surtout si elle peut faire face à une croissance de la
production.
3.1 Le diagnostic des capacités
internationales de l’entreprise (suite)
• d’examiner de façon systématique et objective la structure
interne de l’organisation ainsi que les forces et les faiblesses
de ses produits ou services dans une perspective
d’internationalisation ;
• d’évaluer les forces de l’entreprise en matière de
ressources, de compétitivité, et ses attentes par rapport au
commerce international ;
• de déterminer les priorités sur lesquelles devrait se pencher
l’entreprise avant d’aborder un marché étranger ou de s’y
approvisionner.
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
3.1 Le diagnostic des capacités
internationales de l’entreprise (suite)
Les éléments du diagnostic La direction et la structure constituent le
premier volet du diagnostic. On y établit la
vision, soit l’engagement réel de la direction
générale pour les activités internationales,
ainsi que l’ensemble des ressources
nécessaires pour le projet. On cherche ainsi
à savoir si les ressources sont suffisantes
pour soutenir l’activité internationale.
Le deuxième volet du diagnostic se
rapporte au produit ou au service de
l’entreprise. On désire savoir si ce produit
ou ce service est structuré, adaptable et
recevable sur les marchés internationaux.
Le troisième volet du
diagnostic concerne le savoir
et le savoir-faire.
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
3.1 Le diagnostic des capacités
internationales de l’entreprise (suite)
Le suivi du diagnostic
Le diagnostic n’est pas une fin en soi. Il ne trouve son utilité
que si ses conclusions :
• servent au rehaussement des capacités internes de
l’entreprise ;
• guident la préparation (ou le peaufinage) de la stratégie
internationale de l’entreprise. Cette stratégie sera structurée
dans le plan d’affaires internationales.
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
Plan d’affaires internationales / International business plan
Document qui détermine les objectifs recherchés sur un
nouveau marché en prenant soin de bien définir la mission
de l’entreprise, les objectifs quantifiés, les moyens requis
pour atteindre les objectifs, les ressources de l’entreprise qui
seront utilisées et celles qui devront être créées pour arriver
aux fins désirées.
3.1 Le diagnostic des capacités
internationales de l’entreprise (suite)
Finalement, il est nécessaire de refaire le diagnostic
périodiquement, selon les marchés visés, car
l’environnement de l’entreprise évolue, ce qui modifie les
données de départ.
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
3.2 Le plan d’affaires internationales
L’utilité du plan d’affaires internationales
Dans un cadre qui pourrait si facilement devenir chaotique, le
plan d’affaires internationales sert de guide à l’entreprise et à
ceux qui l’appuient (banquiers, investisseurs et autres
partenaires) et permet de clarifier le projet de l’entreprise
ainsi que les actions et les moyens qui seront pris pour
réaliser le plan. Il doit être mis à jour tous les trois ans.
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
3.2 Le plan d’affaires internationales (suite)
Un plan solide mérite qu’on y consacre des analyses, des
discussions et du temps. Sa rédaction constitue une occasion
privilégiée pour clarifier la vision des dirigeants ; dans le cas
d’un nouvel exportateur ou importateur, il permettra de dessiner
une véritable démarche internationale ; dans le cas d’un
exportateur ou importateur actif, il permettra d’ajuster le tir.
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
3.2 Le plan d’affaires internationales (suite)
Les éléments du plan d’affaires internationales
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
3.2 Le plan d’affaires internationales (suite)
Le suivi du plan d’affaires internationales
Une fois que le plan d’affaires internationales est rédigé, il
faut :
• en faire part à son personnel et à ses partenaires clés, de
manière à obtenir leur adhésion et leur soutien ;
• poursuivre la recherche de certaines données, au moyen
d’une étude de marché, par exemple ;
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3.2 Le plan d’affaires internationales (suite)
• poursuivre la planification détaillée de la mise en œuvre, au
moyen d’un plan de marketing international ou d’un plan de
financement ;
• s’y référer régulièrement, pour vérifier les écarts et décider
des ajustements à y apporter au besoin ;
• continuer la veille informationnelle.
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
3.2 Le plan d’affaires internationales (suite)
En quoi la taille d’une organisation influence-t-elle le
plan?
La structure du plan d’affaires internationales n’est pas
influencée par la taille de l’entreprise. Ce qui est influencé
par la taille, c’est souvent l’envergure du plan.
En effet, les grandes organisations ont habituellement plus
de facilité à affecter des ressources à tout exercice de
planification que les PME, qui peinent à y consacrer les
énergies nécessaires.
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
3.2 Le plan d’affaires internationales (suite)
Certaines PME ne s’informent même pas quant à la
disponibilité de ressources gouvernementales pour les aider
dans leur planification. Il s’agit là d’une négligence coûteuse.
Au Québec, les commissariats à l’exportation existent
précisément pour aider les PME à cet égard ; ils pourront
même informer les entreprises de l’existence de
programmes financiers susceptibles de les aider dans la
préparation de leur PAI.
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
Questions sur le chapitre
1. Quelles sont les parties du diagnostic des capacités
internationales?
2. Quelle est l’utilité de ce diagnostic?
3. À quel moment faut-il réaliser un diagnostic des
capacités internationales?
4. Vous êtes à la direction d’un cabinet de design industriel
bien établi sur son marché local. Expliquez quels devraient
être les éléments à vérifier dans votre diagnostic.
5. Quelle est la différence entre un plan d’exportation et un
plan d’affaires internationales?
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
Questions sur le chapitre (suite)
6. Expliquez les différents éléments d’un plan d’affaires
internationales.
7. Expliquez sommairement les trois volets du diagnostic
des capacités internationales.
8. Nommez trois des cinq actions à réaliser une fois le
plan d’affaires internationales rédigé.
9. À quelle fréquence un plan d’affaires internationales
doit-il être revu?
10. En quoi la taille d’une entreprise influence-t-elle un plan
d’affaires internationales?
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
Questions sur l’étude de cas
1. Selon vous, quelle est l’erreur la plus grave commise par
la directrice de la compagnie Doucelaine dans les
démarches d’internationalisation de son entreprise?
Pourquoi?
2. Qu’aurait dû contenir le plan d’affaires internationales de
Doucelaine?
3. En quoi un diagnostic des capacités internationales
aurait-il été utile pour la directrice, Mme Cloutier?
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
Liens utiles
LES SITES INCONTOURNABLES
Agence française pour le développement international des entreprises
www.ubifrance.fr
Entreprises Canada, Services aux entrepreneurs
www.entreprisescanada.ca
Industrie Canada, Recherches et statistiques sur l’économie et les marchés
strategis.ic.gc.ca/sc_ecnmy/frndoc/homepage.html
Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de
l’Exportation
www.mdeie.gouv.qc.ca
Service des délégués commerciaux du Canada
www.infoexport.gc.ca
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
Liens utiles
LES SITES À CONNAÎTRE
Diagnostic et guides export
– Société de développement international de Lanaudière, Guide à
l’exportation
www.sodil.ca/guide_export_1.asp
– TradeStart.ca, Diagnostic de la capacité d’exportation
www.exportdiagnostic.ca
Listes des ambassades pour le Canada
– Affaires étrangères et Commerce international Canada
www.international.gc.ca/ciw-cdm/embassies-ambassades.aspx?lang=fra
– EmbassyWorld
www.embassyworld.com/embassy/canada.htm
© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e
édition.
Liens utiles
LES SITES À CONNAÎTRE
Portails de sites et de ressources, par thème ou par pays
– GlobalEDGE (Michigan State University)
http://globaledge.msu.edu/resourceDesk/
– GlobalTower.com
www.globaltower.com
– Internationalist, The Center for International Business
www.internationalist.com/business
Rutgers University Libraries, Liste de journaux et de sites de nouvelles
internationales
www.libraries.rutgers.edu/rul/rr_gateway/research_guides/busi/busenews.shtm
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La préparation au commerce international

  • 1. Chapitre 3Chapitre 3 La préparation au commerce internationalLa préparation au commerce international
  • 2. Sommaire •Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise •Le plan d’affaires internationales © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 3. Objectifs d’apprentissage •Reconnaître l’importance à accorder à l’environnement du commerce international ; •Établir le lien entre le commerce et le développement international ; •Distinguer les plus importants organismes et accords multilatéraux touchant le commerce international ; •Nommer les plus importants organismes issus des Nations Unies liés au commerce ; •Identifier quelques organismes et accords d’intégration régionaux en commerce international ; •Connaître les principaux organismes canadiens, québécois et locaux en lien avec le commerce international. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 4. Introduction Dans un contexte où le commerce international est encadré par de nombreuses institutions et réglementations, une entreprise développera de nouveaux marchés, croîtra et réalisera des profits si elle remplit les trois conditions suivantes : 1. Elle doit être consciente de ses capacités et de ses moyens (pris ici dans leur sens large : vision, ressources humaines, techniques et financières, etc.), ce qui se concrétise par le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise ; © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 5. Introduction (suite) 2. Elle doit être bien préparée, entre autres en procédant à une bonne planification, ce qui s’effectue par le plan d’affaires internationales ; 3. Elle doit réaliser son projet selon les règles de l’art, ce que nous verrons tout au long des prochains chapitres. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 6. 3.1 Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise Le diagnostic des capacités internationales vise à permettre à l’entreprise d’évaluer sa capacité à réussir des activités de commerce international et d’établir des priorités avant d’entreprendre de telles activités. Le diagnostic permettra à l’exportateur ou à l’importateur : • de faire l’inventaire de l’expérience de l’entrepreneur ; • de cerner les forces et les faiblesses de l’entreprise relativement au commerce international ; © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition. Diagnostic des capacités internationales / Diagnosis of international capabilities Activité visant à vérifier si l’entreprise possède la connaissance du marché qu’elle veut desservir, si elle possède les compétences humaines, matérielles, technologiques et financières afin d’exporter le produit et surtout si elle peut faire face à une croissance de la production.
  • 7. 3.1 Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise (suite) • d’examiner de façon systématique et objective la structure interne de l’organisation ainsi que les forces et les faiblesses de ses produits ou services dans une perspective d’internationalisation ; • d’évaluer les forces de l’entreprise en matière de ressources, de compétitivité, et ses attentes par rapport au commerce international ; • de déterminer les priorités sur lesquelles devrait se pencher l’entreprise avant d’aborder un marché étranger ou de s’y approvisionner. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 8. 3.1 Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise (suite) Les éléments du diagnostic La direction et la structure constituent le premier volet du diagnostic. On y établit la vision, soit l’engagement réel de la direction générale pour les activités internationales, ainsi que l’ensemble des ressources nécessaires pour le projet. On cherche ainsi à savoir si les ressources sont suffisantes pour soutenir l’activité internationale. Le deuxième volet du diagnostic se rapporte au produit ou au service de l’entreprise. On désire savoir si ce produit ou ce service est structuré, adaptable et recevable sur les marchés internationaux. Le troisième volet du diagnostic concerne le savoir et le savoir-faire. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 9. 3.1 Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise (suite) Le suivi du diagnostic Le diagnostic n’est pas une fin en soi. Il ne trouve son utilité que si ses conclusions : • servent au rehaussement des capacités internes de l’entreprise ; • guident la préparation (ou le peaufinage) de la stratégie internationale de l’entreprise. Cette stratégie sera structurée dans le plan d’affaires internationales. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition. Plan d’affaires internationales / International business plan Document qui détermine les objectifs recherchés sur un nouveau marché en prenant soin de bien définir la mission de l’entreprise, les objectifs quantifiés, les moyens requis pour atteindre les objectifs, les ressources de l’entreprise qui seront utilisées et celles qui devront être créées pour arriver aux fins désirées.
  • 10. 3.1 Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise (suite) Finalement, il est nécessaire de refaire le diagnostic périodiquement, selon les marchés visés, car l’environnement de l’entreprise évolue, ce qui modifie les données de départ. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 11. 3.2 Le plan d’affaires internationales L’utilité du plan d’affaires internationales Dans un cadre qui pourrait si facilement devenir chaotique, le plan d’affaires internationales sert de guide à l’entreprise et à ceux qui l’appuient (banquiers, investisseurs et autres partenaires) et permet de clarifier le projet de l’entreprise ainsi que les actions et les moyens qui seront pris pour réaliser le plan. Il doit être mis à jour tous les trois ans. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 12. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) Un plan solide mérite qu’on y consacre des analyses, des discussions et du temps. Sa rédaction constitue une occasion privilégiée pour clarifier la vision des dirigeants ; dans le cas d’un nouvel exportateur ou importateur, il permettra de dessiner une véritable démarche internationale ; dans le cas d’un exportateur ou importateur actif, il permettra d’ajuster le tir. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 13. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) Les éléments du plan d’affaires internationales © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 14. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) Le suivi du plan d’affaires internationales Une fois que le plan d’affaires internationales est rédigé, il faut : • en faire part à son personnel et à ses partenaires clés, de manière à obtenir leur adhésion et leur soutien ; • poursuivre la recherche de certaines données, au moyen d’une étude de marché, par exemple ; © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 15. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) • poursuivre la planification détaillée de la mise en œuvre, au moyen d’un plan de marketing international ou d’un plan de financement ; • s’y référer régulièrement, pour vérifier les écarts et décider des ajustements à y apporter au besoin ; • continuer la veille informationnelle. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 16. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) En quoi la taille d’une organisation influence-t-elle le plan? La structure du plan d’affaires internationales n’est pas influencée par la taille de l’entreprise. Ce qui est influencé par la taille, c’est souvent l’envergure du plan. En effet, les grandes organisations ont habituellement plus de facilité à affecter des ressources à tout exercice de planification que les PME, qui peinent à y consacrer les énergies nécessaires. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 17. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) Certaines PME ne s’informent même pas quant à la disponibilité de ressources gouvernementales pour les aider dans leur planification. Il s’agit là d’une négligence coûteuse. Au Québec, les commissariats à l’exportation existent précisément pour aider les PME à cet égard ; ils pourront même informer les entreprises de l’existence de programmes financiers susceptibles de les aider dans la préparation de leur PAI. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 18. Questions sur le chapitre 1. Quelles sont les parties du diagnostic des capacités internationales? 2. Quelle est l’utilité de ce diagnostic? 3. À quel moment faut-il réaliser un diagnostic des capacités internationales? 4. Vous êtes à la direction d’un cabinet de design industriel bien établi sur son marché local. Expliquez quels devraient être les éléments à vérifier dans votre diagnostic. 5. Quelle est la différence entre un plan d’exportation et un plan d’affaires internationales? © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 19. Questions sur le chapitre (suite) 6. Expliquez les différents éléments d’un plan d’affaires internationales. 7. Expliquez sommairement les trois volets du diagnostic des capacités internationales. 8. Nommez trois des cinq actions à réaliser une fois le plan d’affaires internationales rédigé. 9. À quelle fréquence un plan d’affaires internationales doit-il être revu? 10. En quoi la taille d’une entreprise influence-t-elle un plan d’affaires internationales? © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 20. Questions sur l’étude de cas 1. Selon vous, quelle est l’erreur la plus grave commise par la directrice de la compagnie Doucelaine dans les démarches d’internationalisation de son entreprise? Pourquoi? 2. Qu’aurait dû contenir le plan d’affaires internationales de Doucelaine? 3. En quoi un diagnostic des capacités internationales aurait-il été utile pour la directrice, Mme Cloutier? © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 21. Liens utiles LES SITES INCONTOURNABLES Agence française pour le développement international des entreprises www.ubifrance.fr Entreprises Canada, Services aux entrepreneurs www.entreprisescanada.ca Industrie Canada, Recherches et statistiques sur l’économie et les marchés strategis.ic.gc.ca/sc_ecnmy/frndoc/homepage.html Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation www.mdeie.gouv.qc.ca Service des délégués commerciaux du Canada www.infoexport.gc.ca © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 22. Liens utiles LES SITES À CONNAÎTRE Diagnostic et guides export – Société de développement international de Lanaudière, Guide à l’exportation www.sodil.ca/guide_export_1.asp – TradeStart.ca, Diagnostic de la capacité d’exportation www.exportdiagnostic.ca Listes des ambassades pour le Canada – Affaires étrangères et Commerce international Canada www.international.gc.ca/ciw-cdm/embassies-ambassades.aspx?lang=fra – EmbassyWorld www.embassyworld.com/embassy/canada.htm © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.
  • 23. Liens utiles LES SITES À CONNAÎTRE Portails de sites et de ressources, par thème ou par pays – GlobalEDGE (Michigan State University) http://globaledge.msu.edu/resourceDesk/ – GlobalTower.com www.globaltower.com – Internationalist, The Center for International Business www.internationalist.com/business Rutgers University Libraries, Liste de journaux et de sites de nouvelles internationales www.libraries.rutgers.edu/rul/rr_gateway/research_guides/busi/busenews.shtm , section «B: International Business News » © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2e édition.