Chapitre 3

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Chapitre 3

  1. 1. Chapitre 3 La préparation au commerce international
  2. 2. Sommaire <ul><li>Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise </li></ul><ul><li>Le plan d’affaires internationales </li></ul>© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  3. 3. Objectifs d’apprentissage <ul><li>Reconnaître l’importance à accorder à l’environnement du commerce international ; </li></ul><ul><li>Établir le lien entre le commerce et le développement international ; </li></ul><ul><li>Distinguer les plus importants organismes et accords multilatéraux touchant le commerce international ; </li></ul><ul><li>Nommer les plus importants organismes issus des Nations Unies liés au commerce ; </li></ul><ul><li>Identifier quelques organismes et accords d’intégration régionaux en commerce international ; </li></ul><ul><li>Connaître les principaux organismes canadiens, québécois et locaux en lien avec le commerce international. </li></ul>© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  4. 4. Introduction Dans un contexte où le commerce international est encadré par de nombreuses institutions et réglementations, une entreprise développera de nouveaux marchés, croîtra et réalisera des profits si elle remplit les trois conditions suivantes : 1. Elle doit être consciente de ses capacités et de ses moyens (pris ici dans leur sens large : vision, ressources humaines, techniques et financières, etc.), ce qui se concrétise par le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise ; © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  5. 5. Introduction (suite) 2. Elle doit être bien préparée, entre autres en procédant à une bonne planification, ce qui s’effectue par le plan d’affaires internationales ; 3. Elle doit réaliser son projet selon les règles de l’art, ce que nous verrons tout au long des prochains chapitres. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  6. 6. 3.1 Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise Le diagnostic des capacités internationales vise à permettre à l’entreprise d’évaluer sa capacité à réussir des activités de commerce international et d’établir des priorités avant d’entreprendre de telles activités. Le diagnostic permettra à l’exportateur ou à l’importateur : • de faire l’inventaire de l’expérience de l’entrepreneur ; • de cerner les forces et les faiblesses de l’entreprise relativement au commerce international ; © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition. Diagnostic des capacités internationales / Diagnosis of international capabilities Activité visant à vérifier si l’entreprise possède la connaissance du marché qu’elle veut desservir, si elle possède les compétences humaines, matérielles, technologiques et financières afin d’exporter le produit et surtout si elle peut faire face à une croissance de la production.
  7. 7. 3.1 Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise (suite) • d’examiner de façon systématique et objective la structure interne de l’organisation ainsi que les forces et les faiblesses de ses produits ou services dans une perspective d’internationalisation ; • d’évaluer les forces de l’entreprise en matière de ressources, de compétitivité, et ses attentes par rapport au commerce international ; • de déterminer les priorités sur lesquelles devrait se pencher l’entreprise avant d’aborder un marché étranger ou de s’y approvisionner. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  8. 8. 3.1 Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise (suite) Les éléments du diagnostic La direction et la structure constituent le premier volet du diagnostic. On y établit la vision, soit l’engagement réel de la direction générale pour les activités internationales, ainsi que l’ensemble des ressources nécessaires pour le projet. On cherche ainsi à savoir si les ressources sont suffisantes pour soutenir l’activité internationale. Le deuxième volet du diagnostic se rapporte au produit ou au service de l’entreprise. On désire savoir si ce produit ou ce service est structuré, adaptable et recevable sur les marchés internationaux. Le troisième volet du diagnostic concerne le savoir et le savoir-faire. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  9. 9. 3.1 Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise (suite) Le suivi du diagnostic Le diagnostic n’est pas une fin en soi. Il ne trouve son utilité que si ses conclusions : • servent au rehaussement des capacités internes de l’entreprise ; • guident la préparation (ou le peaufinage) de la stratégie internationale de l’entreprise. Cette stratégie sera structurée dans le plan d’affaires internationales. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition. Plan d’affaires internationales / International business plan Document qui détermine les objectifs recherchés sur un nouveau marché en prenant soin de bien définir la mission de l’entreprise, les objectifs quantifiés, les moyens requis pour atteindre les objectifs, les ressources de l’entreprise qui seront utilisées et celles qui devront être créées pour arriver aux fins désirées.
  10. 10. 3.1 Le diagnostic des capacités internationales de l’entreprise (suite) Finalement, il est nécessaire de refaire le diagnostic périodiquement, selon les marchés visés, car l’environnement de l’entreprise évolue, ce qui modifie les données de départ. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  11. 11. 3.2 Le plan d’affaires internationales L’utilité du plan d’affaires internationales Dans un cadre qui pourrait si facilement devenir chaotique, le plan d’affaires internationales sert de guide à l’entreprise et à ceux qui l’appuient (banquiers, investisseurs et autres partenaires) et permet de clarifier le projet de l’entreprise ainsi que les actions et les moyens qui seront pris pour réaliser le plan. Il doit être mis à jour tous les trois ans. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  12. 12. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) Un plan solide mérite qu’on y consacre des analyses, des discussions et du temps. Sa rédaction constitue une occasion privilégiée pour clarifier la vision des dirigeants ; dans le cas d’un nouvel exportateur ou importateur, il permettra de dessiner une véritable démarche internationale ; dans le cas d’un exportateur ou importateur actif, il permettra d’ajuster le tir. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  13. 13. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) Les éléments du plan d’affaires internationales © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  14. 14. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) Le suivi du plan d’affaires internationales Une fois que le plan d’affaires internationales est rédigé, il faut : • en faire part à son personnel et à ses partenaires clés, de manière à obtenir leur adhésion et leur soutien ; • poursuivre la recherche de certaines données, au moyen d’une étude de marché, par exemple ; © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  15. 15. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) <ul><li>• poursuivre la planification détaillée de la mise en œuvre, au moyen d’un plan de marketing international ou d’un plan de financement ; </li></ul><ul><li>s’y référer régulièrement, pour vérifier les écarts et décider des ajustements à y apporter au besoin ; </li></ul><ul><li>• continuer la veille informationnelle. </li></ul>© Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  16. 16. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) En quoi la taille d’une organisation influence-t-elle le plan? La structure du plan d’affaires internationales n’est pas influencée par la taille de l’entreprise. Ce qui est influencé par la taille, c’est souvent l’envergure du plan. En effet, les grandes organisations ont habituellement plus de facilité à affecter des ressources à tout exercice de planification que les PME, qui peinent à y consacrer les énergies nécessaires. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  17. 17. 3.2 Le plan d’affaires internationales (suite) Certaines PME ne s’informent même pas quant à la disponibilité de ressources gouvernementales pour les aider dans leur planification. Il s’agit là d’une négligence coûteuse. Au Québec, les commissariats à l’exportation existent précisément pour aider les PME à cet égard ; ils pourront même informer les entreprises de l’existence de programmes financiers susceptibles de les aider dans la préparation de leur PAI. © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  18. 18. Questions sur le chapitre 1. Quelles sont les parties du diagnostic des capacités internationales? 2. Quelle est l’utilité de ce diagnostic? 3. À quel moment faut-il réaliser un diagnostic des capacités internationales? 4. Vous êtes à la direction d’un cabinet de design industriel bien établi sur son marché local. Expliquez quels devraient être les éléments à vérifier dans votre diagnostic. 5. Quelle est la différence entre un plan d’exportation et un plan d’affaires internationales? © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  19. 19. Questions sur le chapitre (suite) 6. Expliquez les différents éléments d’un plan d’affaires internationales. 7. Expliquez sommairement les trois volets du diagnostic des capacités internationales. 8. Nommez trois des cinq actions à réaliser une fois le plan d’affaires internationales rédigé. 9. À quelle fréquence un plan d’affaires internationales doit-il être revu? 10. En quoi la taille d’une entreprise influence-t-elle un plan d’affaires internationales? © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  20. 20. Questions sur l’étude de cas 1. Selon vous, quelle est l’erreur la plus grave commise par la directrice de la compagnie Doucelaine dans les démarches d’internationalisation de son entreprise? Pourquoi? 2. Qu’aurait dû contenir le plan d’affaires internationales de Doucelaine? 3. En quoi un diagnostic des capacités internationales aurait-il été utile pour la directrice, Mme Cloutier? © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  21. 21. Liens utiles LES SITES INCONTOURNABLES Agence française pour le développement international des entreprises www.ubifrance.fr Entreprises Canada, Services aux entrepreneurs www.entreprisescanada.ca Industrie Canada, Recherches et statistiques sur l’économie et les marchés strategis.ic.gc.ca/sc_ecnmy/frndoc/homepage.html Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation www.mdeie.gouv.qc.ca Service des délégués commerciaux du Canada www.infoexport.gc.ca © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  22. 22. Liens utiles LES SITES À CONNAÎTRE Diagnostic et guides export – Société de développement international de Lanaudière, Guide à l’exportation www.sodil.ca/guide_export_1.asp – TradeStart.ca, Diagnostic de la capacité d’exportation www.exportdiagnostic.ca Listes des ambassades pour le Canada – Affaires étrangères et Commerce international Canada www.international.gc.ca/ciw-cdm/embassies-ambassades.aspx?lang=fra – EmbassyWorld www.embassyworld.com/embassy/canada.htm © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.
  23. 23. Liens utiles LES SITES À CONNAÎTRE Portails de sites et de ressources, par thème ou par pays – GlobalEDGE (Michigan State University) http://globaledge.msu.edu/resourceDesk/ – GlobalTower.com www.globaltower.com – Internationalist, The Center for International Business www.internationalist.com/business Rutgers University Libraries, Liste de journaux et de sites de nouvelles internationales www.libraries.rutgers.edu/rul/rr_gateway/research_guides/busi/busenews.shtml , section «B: International Business News » © Chenelère Éducation inc., Commerce international, 2 e édition.

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