Par Rodolphe Delabarre. Article synthèse de la thèse professionnelle du même nom réalisée dans le cadre du MS IEMC de SKEMA et dirigée par Olivier Pommeret.
L'intelligence économique doit etre un Etat d'Esprit ! A l'ére de l'information il ne saurait etre possible de pardonner au Manager de ne pas savoir ! Savoir est la premiére tache du Manager ! La pratique de l'intelligence économique devient incontournable !
Ce support vise à permettre d'avoir une vue large de ce qu'est l'intelligence économique, de poser les fondamentaux et permettre toutes les possibilités d'approfondissement !
L'intelligence économique doit etre un Etat d'Esprit ! A l'ére de l'information il ne saurait etre possible de pardonner au Manager de ne pas savoir ! Savoir est la premiére tache du Manager ! La pratique de l'intelligence économique devient incontournable !
Ce support vise à permettre d'avoir une vue large de ce qu'est l'intelligence économique, de poser les fondamentaux et permettre toutes les possibilités d'approfondissement !
Etude sur la veille stratégique en Tunisie.Mariem SELLAMI
Le contexte actuel d’instabilité et de turbulence de l’environnement économique tunisien, pose avec acuité la question de savoir comment les entreprises établissent et conservent durablement des avantages compétitifs.
De ce fait, des actions stratégiques basées sur l'intelligence économique doivent être mise en place, à savoir l’intégration d’un dispositif de veille stratégique
Dans ce cadre, j'ai essayé , par le présent document , d'exposer la pratique de veille en Tunisie, tout en présentant les fondements théoriques du concept de la veille stratégique.
NB: Ce document est un extrait de ma mémoire "L'intégration et le développement d’une approche de veille stratégique au sein d’ADMEDERA Consulting Export" , pour l'obtention d'un master professionnel en Intelligence Marketing et Veille Stratégique.
Cours Intelligence Economique pour l'Ecole doctorale d'OrsayAurelien Gaucherand
Présenter la notion d'intelligence économique à des thésards (Ecole doctorale d'Orsay) dans le domaine de la biologie en trois heures...
Voiçi commenta j'ai fait, en 2006.
veille strategique et intelligence economique cas d'entreprise Algerie TelecomHassen Sic
Dans un environnement en pleine mutation, la gestion de l’information et de la connaissance est un immense défi pour l’organisation pour la création de la valeur, le maintien et le développement d’un avantage compétitif soutenable. Cependant, les rapides changements de l’environnement, des technologies et des règles de la concurrence ont imposé des réactions rapide et aggravé les problèmes de l’organisation face à la réalisation de ces objectifs. Ainsi, face au rôle important joué par le concept de l’information et de la connaissance, des nombreuses entreprises se sont vu obligées d'adopter de nouvelles démarches capables d’absorber les informations et les connaissances dispersées dans le but de s’adapter avec ce nouveau environnement.
Dans ce contexte, les démarches du veille stratégique et d'intelligence économique sont devenues des outils à part entière de connaissance et de compréhension permanente de l’environnement des entreprises.
L’objectif de cette recherche vise à jeter la lumière sur ces deux termes qui représentent des éléments essentiels de la performance pour les firmes qui veulent s’adapter aux changements dans un environnement concurrentiel.
Intelligence économique, déontologie, conformité et anticipation des risquesPierre Memheld
Les groupes présents à l’international sont confrontés à différents enjeux : géopolitiques, économiques et financiers, concurrence exacerbée, compétition déloyale, « pillage » technologique, cadre légal contraignant. L’intelligence économique, permet d’apporter une compréhension et des réponses à ces enjeux suivant ses différents « pôles » : environnement international et compétitivité, intelligence économique dans les organisations, gestion de l’information, protection et défense du patrimoine informationnel, influence et contre influence.
Competitic - Numerique en entreprise - Surveillez votre marché et vos concurr...COMPETITIC
La veille est une surveillance active de l'environnement professionnel pour détecter les menaces et opportunités et anticiper les évènements. La mise en place d'outils spécifiques aidera à exploiter au mieux les informations stratégiques collectées, utiles au décideur.
La Direccte Pays de Loire publie un document destiné à sensibiliser les dirigeants de PME à l’importance de mener une démarche d’intelligence économique.
Pour comprendre l’intérêt de gérer des données historiques, éviter l’impasse des systèmes décisionnels hétérogènes, ne pas succomber aux sirènes des progiciels intégrés, activer l’intelligence décisionnelle dans une entreprise.
Existen varias aplicaciones web que permiten publicar y almacenar documentos de manera sencilla y dinámica, como SlideShare para presentaciones, YouTube para videos y Scribd para documentos de texto. Estas herramientas permiten compartir información de forma colaborativa y son útiles para la docencia.
Etude sur la veille stratégique en Tunisie.Mariem SELLAMI
Le contexte actuel d’instabilité et de turbulence de l’environnement économique tunisien, pose avec acuité la question de savoir comment les entreprises établissent et conservent durablement des avantages compétitifs.
De ce fait, des actions stratégiques basées sur l'intelligence économique doivent être mise en place, à savoir l’intégration d’un dispositif de veille stratégique
Dans ce cadre, j'ai essayé , par le présent document , d'exposer la pratique de veille en Tunisie, tout en présentant les fondements théoriques du concept de la veille stratégique.
NB: Ce document est un extrait de ma mémoire "L'intégration et le développement d’une approche de veille stratégique au sein d’ADMEDERA Consulting Export" , pour l'obtention d'un master professionnel en Intelligence Marketing et Veille Stratégique.
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Dans un environnement en pleine mutation, la gestion de l’information et de la connaissance est un immense défi pour l’organisation pour la création de la valeur, le maintien et le développement d’un avantage compétitif soutenable. Cependant, les rapides changements de l’environnement, des technologies et des règles de la concurrence ont imposé des réactions rapide et aggravé les problèmes de l’organisation face à la réalisation de ces objectifs. Ainsi, face au rôle important joué par le concept de l’information et de la connaissance, des nombreuses entreprises se sont vu obligées d'adopter de nouvelles démarches capables d’absorber les informations et les connaissances dispersées dans le but de s’adapter avec ce nouveau environnement.
Dans ce contexte, les démarches du veille stratégique et d'intelligence économique sont devenues des outils à part entière de connaissance et de compréhension permanente de l’environnement des entreprises.
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La veille est une surveillance active de l'environnement professionnel pour détecter les menaces et opportunités et anticiper les évènements. La mise en place d'outils spécifiques aidera à exploiter au mieux les informations stratégiques collectées, utiles au décideur.
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Este documento describe la herramienta de aprendizaje conocida como webquest. Una webquest es una investigación guiada que utiliza recursos de Internet y promueve habilidades cognitivas superiores y trabajo cooperativo. Las webquest tienen una introducción, una tarea, pasos de proceso, criterios de evaluación y una conclusión. Se pueden diseñar para un solo tema o de forma interdisciplinaria.
Baromètre Affiliation Bilan 2012 - 7eme édition - CPAAd6 Media
L’année 2012 a été marquée par une consolidation de la croissance du marché français du digital (croissance des investissements : + 5%). Les budgets investis en affiliation restent dans la moyenne du marché (+ 5%). Les tendances observées au premier semestre 2012 se confirment sur l’année :
-Une contraction du nombre de programmes et campagnes liée à une plus grande exigence des plateformes dans le choix de leurs annonceurs afin de préserver leur rentabilité et de couvrir les frais engagés pour leurs annonceurs.
-Une baisse du nombre de clics liée à une prise de risque plus modérée des annonceurs qui se déporte sur le lead, les plateformes étant les seules à s’engager sur de la performance pure.
-Le développement du lead (acquisition client) reste un des moteurs de cette croissance (+11%) : les annonceurs et leur partenaire plateforme développant des opérations privilégiant les approches moyen et long termes pour recruter les bases clients de plus grande qualité (customer life time value).
-L’augmentation des ventes (+3%) et des leads (+11%) associée à la baisse des clics traduit enfin une meilleure qualité du réseau affiliés.
Marché de l’affiliation
El documento describe un sistema operativo móvil diseñado para ser usable en dispositivos móviles que ejecuta continuamente en modo kernel para acceder directamente al hardware, pretende liberar memoria física manteniendo aplicaciones en la nube, y permite acceder a cuentas en línea y reproducir archivos pls sin necesidad de aplicaciones externas.
El documento argumenta a favor de la feminización de la marca ciudad para mejorar la calidad de vida de las mujeres. Señala que las mujeres constituyen la mayoría de la población en Ecuador y en varias ciudades importantes, pero tienen menos acceso a la tecnología y mayor discriminación. Propone que una marca ciudad ideal para las mujeres debería enfocarse en la seguridad, la equidad de género, el transporte y cero discriminación. Sostiene que impulsar valores que construyan ciudades más igualitarias es un asunto de justicia.
María cuenta la historia de su amigo especial, quien nació con un cerebro diferente que hace que entienda y aprenda las cosas de manera distinta. Aunque su amigo es capaz de aprender rápidamente y dominar habilidades avanzadas, también tiene dificultades para interactuar socialmente y seguir instrucciones. María aprendió que aunque su amigo a veces parece estar en su propio mundo, disfruta de la amistad y la compañía tanto como cualquier otro niño.
La naturaleza puede asimilar rápidamente la materia orgánica pero no los residuos inorgánicos de la misma manera. Por lo tanto, es necesario reciclar para convertir los desechos en nuevos productos, prevenir el desperdicio de materias primas y reducir el uso de energía.
Communiqué de presse - juillet 2014 - MAISON MALARTRE -agence MAATCHMAATCH
Communiqué de presse - MAISON MALARTRE - juillet 2014
par Agence MAATCH
P.1 LA NEWS: cet été, Maison Malartre promet la fin des planches « charcut’ fromage » !
P.2 LA RECETTE : les petits plaisirs de l’apéro estival selon Maison Malartre"
P.3/4 LA TENDANCE : la gastronomie « Old school »
P.5 LE POINT : comment fabrique-t-on des quenelles à la Maison Malartre?
P.6 ANNEXE
Este documento resume las leyes y decretos colombianos relacionados con la salud ocupacional y el Comité Paritario de Salud Ocupacional (COPASO). Explica que el COPASO es el organismo responsable de la ejecución del programa de salud ocupacional de una empresa y enumera las responsabilidades de los empleadores de establecer el COPASO, proporcionar los recursos necesarios y cumplir con las leyes de salud ocupacional. También detalla las posibles sanciones para los empleadores que incumplen con estas regulaciones.
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L'ensemble des acteurs institutionnels, entreprises, société civile organisée sont aujourd'hui conscients de la nécessité d'explorer de nouvelles manières de travailler et d'inventer conjointement de nouveaux modèles économiques.
Plusieurs points de vue seront proposés en écho aux témoignages des collectivités françaises.
Intelligence economique et ressources humaines : un duo efficaceAnne-laurence CHOBLI
Que peuvent apporter les spécialistes des décisions stratégiques aux professionnels des RH ? L'intelligence économique est - elle réservée aux grandes entreprises ?
Rapport d'innovation de courts circuits : la socio performance (intelligence collective, crowdsourcing, community planning, réseaux, communautés de sens, autonomie collective, participation, innovation et création collective, créatif culturels)
La socio-performance vise la réussite des enjeux collectifs, personnels et communautaires. Dans un contexte de mondialisation l’aventure humaine est plus que jamais collective. Ainsi la performance individuelle se situe de plus en plus dans un contexte de performance collective. Celle des groupes, des équipes, des communautés de tous ordres : communautés sociales, politiques, économiques, d’entreprises comme de pays ou communes, de sociétés ou d’associations et toutes les formes classiques ou nouvelles de communautés d’enjeu et de devenir.
La performance des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à mobiliser les personnes externes à l'entreprise autour du développement de leurs marques à chaque niveau d'interaction : corporate ou commercial, marketing ou communication, média ou RH....
On parle de socio-performance pour évaluer cette capacité à créer du lien social et culturel avec les parties prenantes et à faire fonctionner en mode participatif des communautés d'interets pourtant divergentes. Toute construction collective dépend de l'implication de chaque individu et n'est que la somme des actions engagées dans une même finalité.
C'est pourquoi les entreprises « socio performantes » sont celles qui parviennent à donner un sens commun à leurs activités sans perdre de vue l'intéret personnel poursuivit par chacun, et qui réussissent à faire interagir l'ensemble de leurs parties prenantes autour d'un projet collectif, de valeurs communes, et de rêgles plus justes.
Le thème a une portée sur :
- le lobbying de marque et la mobilisation des communautés d'interet
- les nouvelles valeurs et perspectives corporate en externe et interne
- la nouvelle construction identitaire des marques qui étendent leur portée
- l'innovation collective et le crowdsourcing
- l'engagement planning, nouveaux discours de marque plus impliquants
- nouvelle approche de connexion planning : créer du lien entre les gens
- plus loin que le community management, le community planning
- médias participatifs
- l'interactivité dans les médias
- les systèmes organisationnels coopératif et web 3.0
http://www.slideshare.net/jeremydumont/socio-performance-0-presentation/edit?src=slideview#slideshow_edit_form
Entrepreneur et entrepreneuriat de quoi s'agit t il
"Déterminants de la mise en place d'une entité Intelligence Economique au sein d'une organisation"
1. 1
Rodolphe DELABARRE
Thèse Professionnelle dans le cadre du Mastère Spécialisé « Intelligence Economique et
Management des Connaissances » – SKEMA Business School, Promotion 2012.
Directeur de thèse M. Olivier Pommeret, Professeur Affilié – SKEMA Business School.
« Les déterminants endogènes et exogènes
de la mise en place
d’une entité Intelligence Economique
au sein d’une organisation »
Définitions, analyse organisationnelle, finalité et mode opératoire
d’une Intelligence Economique en entreprise
Résumé
Notre travail de recherche a pour objectif d’offrir un complément aux définitions de l’Intelligence
Economique (IE) qui sont principalement focalisées sur le « quoi » et le « qui » : ce que devrait être l’IE, et
qui devrait occuper le poste de Responsable IE.
Il s’agit d’ouvrir le champ d’analyse sur les conditions de déploiement au sein des entreprises, en traitant le
‘’quand ‘’ et le ‘’comment’’ liés à une mise en place d’un dispositif d’IE.
Au final, notre travail vise à mettre en lumière des conditions préalables à la mise en place d'un dispositif
d’IE au sein d'une entreprise : type d’organisation de l’entreprise considérée, type de procédures, type de
culture d’entreprise et rôle joué par l’intensité de la concurrence à laquelle l’entreprise est confrontée.
Ainsi, le déploiement et la promotion de l'IE au sein des entreprises devraient prendre en compte ces
variables clés qui forment, ce que nous nommons, "le liquide amniotique" d’un dispositif IE.
2. 2
« Les déterminants endogènes et exogènes
de la mise en place
d’une entité Intelligence Economique
au sein d’une organisation »
Définitions, analyse organisationnelle, finalité et mode opératoire
d’une Intelligence Economique en entreprise
Mots clés : Intelligence Economique, approche positive (vs normative),
approche « micro » (vs « macro »), pression concurrentielle, culture
d’entreprise, analyse organisationnelle, cartographie des processus.
Cet article reprend de manière synthétique la thèse professionnelle intitulée « Les déterminants
endogènes et exogènes de la mise en place d’une entité Intelligence Economique au sein d’une
organisation» (R. Delabarre, 2013), réalisée et présentée dans le cadre du Mastère Spécialisé
« intelligence économique et management des connaissances » de SKEMA Business School.
Question de recherche : définir les conditions préalables à la mise en place d’un dispositif
d’Intelligence Economique (IE) au sein d’une organisation ; c'est-à-dire « le liquide amniotique »
favorisant la naissance et l’essor de ce dispositif.
Dans cet article nous rappellerons les définitions fondatrices de l’IE et proposerons un
complément opérationnel à ces définitions.
4. 4
stratégique à ceux qui en ont besoin. Elle impliquera une protection adaptée à tous les stades de
son élaboration : acquisition, traitement, exploitation, et au patrimoine en résultant avec une
attention particulière aux prémisses [...]. Pour l'essentiel, l'intelligence économique est un cycle
d'informations dont la finalité est la production de renseignements stratégiques et tactiques à
"haute valeur ajoutée" ».
Cette définition s’attache au ‘’pourquoi’’ et au ‘’quoi’’ et aborde certes le ‘’comment ‘’, mais
uniquement pour l’aspect veille.
D’après C. Revelli (1998), « l'intelligence stratégique est un processus de collecte, traitement et
diffusion de l'information qui a pour objet la réduction de la part d'incertitude dans la prise de
toute décision stratégique. Si à cette finalité on ajoute la volonté de mener des actions d'influence,
il convient de parler alors d'intelligence économique».
En somme, chacune de ces définitions vient étoffer le champ et les finalités de l’IE, mais
n’explicite pas les conditions de mise en place au sein d’une entreprise.
Selon l’association des professionnels de l’information et de la documentation (ADBS) :
« [l]’intelligence économique est constituée par l'ensemble des concepts, des outils, des
méthodologies et des pratiques permettant de mettre en relation, de façon pertinente, différentes
connaissances et informations dans la perspective de la maîtrise et du développement de la
dynamique économique. Cette mise en relation implique en particulier : - une mobilisation des
hommes ; - un traitement et une analyse de l'information et de la connaissance orientés vers une
finalité opérationnelle ; - une circulation efficace des informations et des connaissances au sein
des organisations concernées. »
Ici on effleure du doigt, la notion d’humain que nous relierons aux aspects de culture d’entreprise
et de structure des organisations. Faudrait-il que des conditions préalables à la mise en place d’un
dispositif IE soient réunies ?
Des capacités spécifiques donc, auxquelles G. Colletis (1997), l’un des trois pères fondateurs de
l'Association Française pour le Développement de l'Intelligence Economique (AFDIE), fait
référence, l'IE représentant la « capacité [d'une entreprise] à combiner efficacement les réseaux et
compétences extérieures en vue de résoudre un problème productif inédit ».
C. Harbulot (1992) fait référence à « toutes les opérations de surveillance de l’environnement
concurrentiel : veille, protection, manipulation de l’information (leurre, contre-information, …),
influence ».
C’est donc une définition dite ‘’englobante’’, pour reprendre l’idée de S. Goria (2006).
Mais à trop englober n’a-t-on pas mélangé les problématiques liées aux Etats et celles liées
aux entreprises menant à un concept polymorphique et donc non spécifique ? Il y a certes
des points de convergence entre Etats et Entreprises, mais cette non-spécificité
n’occulte-t-elle pas les conditions de mise en place d’une démarche IE au sein d’une
entreprise ? La définition de l’IE reste à un niveau « macro », c'est-à-dire partant du tout
pour expliquer les parties (versus « micro » qui elle s’intéresse aux unités de base telles que
l’entreprise, prenant en compte son contexte pour expliquer son attitude). Ou dit autrement,
le caractère trop transversal de l’IE (Etats-Entreprises, mais aussi au sein d’une entreprise,
reliée à la stratégie, le marketing, la finance, la technologie…) ne la dessert-il pas?
6. 6
Les recommandations pour ce faire concernent notamment :
• la comptabilisation des dépenses déjà engagées dans les activités qui s’apparentent à de
l’IE;
• l’évaluation des coûts du savoir et non-savoir;
• la cartographie des flux informationnels au sein de l’entreprise…
Il s’agit aussi de « nommer un délégué général à l’intelligence économique qui à temps plein ou
partiel organisera, réorganisera et coordonnera les différentes veilles de l’entreprise en fonction
de ses projets ».
L’approche est ici normative : ce qu’il faut versus ce qui est.
1.4 « Un concept d’IE immature »
F. Bulinge (2002) constate que « le concept [d’IE] est encore immature et non validé d’un point
de vue scientifique. Il est en effet confus au plan théorique (définitions floues et parfois
divergentes, confusion fréquente entre la veille et l’IE) et il est intuitif au plan opérationnel (les
actions entreprises dans les diverses régions ne reposent sur aucune base scientifique) ».
F. Bulinge reprend ainsi la définition de J. de Rosnay (1975) pour décrire un système comme un
« ensemble d’éléments en interaction dynamique organisés en fonction d’un but ». L’approche
systémique de F. Bulinge est complète en ce sens qu’elle appréhende trois plans : le plan
individuel, le plan logique, le plan synergique. De ces trois plans et de leurs interactions vont
naître, de notre point de vue, les facteurs d’équilibre et de déséquilibre du système IE.
Selon F. Bulinge, « cette approche théorique permet par exemple d’expliquer en quoi la diffusion
de l’IE s’est avérée inefficiente. En effet, on ne peut envisager une appropriation durable de
méthodes et d’outils (plan individuel), sans prendre en compte les dimensions logiques
(dynamique de groupes) et synergiques (état d’esprit adapté) ».
Mais, si les trois plans sont exposés, il n’y a pas pour autant d’analyse approfondie des tenants et
aboutissants : quelles sont les conditions de réussite ou les risques liés à chaque plan, quels
sont les blocages possibles dans le passage d’un plan à l’autre ? Le cahier des charges de
mise en place d’une IE au sein d’une entreprise ou encore l’audit d’une IE déjà existante
devrait donc passer par une analyse détaillée de ces trois niveaux.
1.5 Enjeux
F. Peguiron (2006) soutient que :
« [l’]intelligence économique et concurrentielle s’appréhende conséquemment comme un
prolongement, non comme un substitut ou un dépassement du management de l’entreprise.
L’intelligence économique implique l’action. Pour cette raison, un tel dispositif ne peut se réduire
à une cellule dite d’intelligence économique : il se doit d’innerver l’organisation entière et de
mobiliser un périmètre d’individus bien plus large que celui des acteurs spécialisés officiellement
impliqués dans l’activité de veille ».
De même, citant H. Wilensky (1967), il est affirmé qu’ « [i]l est essentiel alors de conjuguer les
techniques d’intelligence économique avec le pilotage stratégique et les processus décisionnels ».
Ceci peut être pertinent d’un point de vue théorique. Mais, cela reste du domaine de
‘‘l’incantatoire’’, car c’est nier les réalités diverses des différentes entreprises.
Le principe de réalité impose de mettre la théorie à l’épreuve. Ce principe de réalité avait été
abordé (mais pas développé) par le groupe du « rapport Martre ». Ainsi, un sous-groupe intitulé
"Analyse comparée des systèmes d'intelligence économique" a mis en exergue des variables
« permettant d'expliquer la présence d'activités d'intelligence économique au sein d'entreprises
dans le monde entier ». Parmi ces variables, nous trouvons l’exposition aux marchés mondiaux
8. 8
Donc, l’intensité de la concurrence va être un des déterminants du déploiement plus ou moins
efficient de l’IE au sein de l’entreprise. Sans concurrence effective ou sans concurrence perçue
par l’entreprise, certaines des finalités de l’IE telles que listées par B. Besson (2002) sont
caduques, notamment les deux premières :
« •Accroître la compétitivité en s’adaptant aux règles de la concurrence.
•Accroître la compétitivité en modifiant les règles de la concurrence.
•Détecter les opportunités et écarter les menaces.
•Décider à bon escient, réagir vite. »
2.2 Trois déterminants endogènes : la culture d’entreprise, le type d’organisation, le type de
structuration par les processus
2.2.1. La culture d’entreprise
En amont du pilotage de l’IE, la culture d’entreprise va être décisive dans la possibilité de la
mettre en place. Il est question ici de compatibilité.
La mise en place d’une IE au sein d’une entreprise peut être assimilée à une stratégie de rupture,
car impliquant une ouverture sur l’extérieur et un management interne des flux/partages
informationnels.
« Lorsque [la culture d’entreprise] sous-tend des relations de pouvoirs déterminées, et que
l’adaptation aux circonstances (économiques, stratégiques, technologiques…) implique la
remise en cause du statut supérieur de certains groupes, la culture d’une organisation peut
constituer un frein sérieux à sa capacité d’intégrer ces changements » (N. Lemaître-
Rozencweig, 1981).
Alors la culture d’entreprise représente-elle ce support permettant de tendre vers «l’entreprise
cognitive» (B. Guilhon et J.L. Levet, 2003) dans laquelle l’IE et le Management des
Connaissances constitueraient les bases de l’intelligence organisationnelle?
Figures 5.a et 5b) Processus de gestion de la connaissance par l’IE et le KM.
Source F. Blondel, S. Edouard, M. N. El Mabrouki (2006)
9. 9
De ce fait, une seconde question apparaît : l’organisation elle-même supporte-elle la mise en
place d’une IE ? Ou encore, y a-t-il de la place pour un processus de la connaissance dès lors que
l’entreprise est déjà structurée autour de processus préexistants?
2.2.2. La structure organisationnelle
L’organisation selon H. Mintzberg (1989) est « une action collective à la poursuite de la
réalisation d’une mission commune ». Si nous considérons que l’implantation d’une IE au sein
d’une entreprise représente une mission commune, il faut donc s’intéresser de près aux conditions
de cette action collective, c'est-à-dire s’intéresser au type d’organisation, à sa structure; à savoir
« […] la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1989).
Cet ensemble ‘’baigne‘’ dans une idéologie que H. Mintzberg (1986) définit comme « un
système riche développé et profondément enraciné de valeurs et de croyances qui distingue une
organisation particulière de toutes les autres ». Ceci renvoie à la notion de culture d’entreprise
abordée précédemment.
Notre point d’intérêt, déterminant dans la mise en place d’une IE, est relatif à la façon dont
s’opère la coordination dans l’organisation. S’agit-il d’un ajustement mutuel par simple
communication ou encore, par supervision directe… Cette typologie des modes de coordination
va être l’outil qui nous permettra de déterminer la plus ou moins bonne adéquation de
l’organisation avec le déploiement d’un processus IE.
2.2.3. Le type de structuration par les processus
En lien avec le type de structure, nous introduisons le facteur ‘’structuration par les processus’’.
En effet, l’IE dans une entreprise correspond à un processus. Le plus souvent, la question relative
à la façon dont ce processus IE peut/doit interagir avec les autres processus de l’entreprise n’est
pas abordée, car fréquemment les approches théoriques considèrent que de facto l’IE est le
processus dominant de l’entreprise. Alors, nous tentons par une approche pragmatique de
répondre à cette question : le processus IE peut-il devenir le processus dominant et si oui, sous
quelles conditions ?
D’après H. Brandenburg et J .P. Wojtyna (2003) « [l]’approche processus est une méthode
d’analyse ou de modélisation. Elle consiste à décrire de façon méthodique une organisation ou
une activité dans le but d’agir dessus ». Ainsi, la version 2000 de la norme iso9001 distingue
quatre types de processus :
1) les processus relatifs à la responsabilité de la Direction/Management, dits de pilotage,
concernent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de
l'activité de l'entreprise. Parmi ce type, nous trouvons à la fois les processus de pilotage
opérationnel et de pilotage stratégique.
2) Les processus opérationnels représentent l'activité centrale de l'entreprise : Produit,
Conception, Fabrication, Vente….
3) Les processus de gestion des ressources, dits de support, correspondent à l'activité de mise
à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus
opérationnels : Informatique, Achats de fournitures, Formation, Comptabilité…
4) Les processus de mesure traitent l'efficacité des processus eux-mêmes, par l’évaluation des
écarts entre les résultats et les objectifs définis.
Les processus clés sont inclus dans la première catégorie : les processus de pilotage et plus
particulièrement les processus de pilotage stratégique. Comme le stipule la norme AFNOR FD X
50-176, « [v]oilà des processus essentiels. Ils sont le nerf du système. Ils participent et
contribuent en effet à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des
objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien.
10. 10
Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus intègrent la Revue de Direction, le Pilotage de
l'amélioration continue, le Management de la qualité... ».
L’enjeu consiste à faire la cartographie des processus de l’entreprise afin de déterminer
quel est le positionnement le plus efficace et réaliste du processus IE.
3/ Les principes d’un ‘’nouvel’’ audit IE
B. Besson (2002) définit l’Intelligence Stratégique comme « la maîtrise de l’information utile à la
détection de menaces et d’opportunités de toutes natures ». L’entreprise serait « [a]pte à
transformer les informations en connaissances exploitables, elle conduit des opérations
d’influence ou de contre influence. Elle éclaire et découvre des innovations dans tous les secteurs
de son activité. Elle assure sa protection en détectant des menaces ».
Mais comment cette aptitude est-elle acquise ? Ou plutôt, cette aptitude est-elle accessible à toute
entreprise et organisée de manière toujours identique ?
Nous proposons un audit qui touche au cœur même de l’entreprise, avec des indicateurs liés à
chacune des variables explicatives mises en lumière, ayant pour finalité un diagnostic et une aide
à la mise en œuvre d’une IE adaptée à la situation.
3.1 Indicateur « Intensité concurrentielle »
Nous proposons l’indice Herfindahl-Hirschman qui est un indice mesurant la concentration d’un
marché.
« Il est établi en additionnant le carré des parts de marché (généralement multipliées par 100) de
toutes les entreprises du secteur considéré. Plus l'IHH d'un secteur est fort, plus la production est
concentrée.
L'IHH est utilisé en droit de la concurrence par les autorités de concurrence à deux titres : en
valeur absolue et en variation (avant et après l'opération de concentration envisagée).
On distingue habituellement trois zones :
IHH inférieur à 1000 : secteur peu concentré, présentant peu de risques de problèmes;
IHH compris entre 1000 et 2000, avec un delta inférieur à 150 : zone intermédiaire, pouvant
présenter des risques en présence de certains facteurs;
IHH supérieur à 2000, avec un delta supérieur à 150 : zone de risques importants »
(Source Wikipedia, fr.wikipedia.org/wiki/Indice_de_Herfindahl-Hirschmann).
De façon qualitative, une analyse des cinq forces de la concurrence devra être effectuée en
complément, car l’IE ne concerne pas uniquement les concurrents directs, mais aussi les quatre
autres forces de la concurrence ainsi que les aspects règlementaires.
3.2 Indicateur « Culture d’entreprise »
Nous utilisons, pour cette partie audit de la Culture d’entreprise, l’approche de G. Hofstede
(2001).
Il définit cinq facteurs de différenciation culturelle au niveau des nations, que nous appliquons ici
aux entreprises :
-La distance hiérarchique : les cultures qui ont une faible distance hiérarchique attendent et
acceptent les relations de pouvoir qui sont plus sur le mode de la consultation et démocratiques;
-Le contrôle de l'incertitude : degré de tolérance face à l’incertitude du futur ;
-L'individualisme (versus collectivisme) : degré de liberté d'un individu par rapport au groupe ;
-La masculinité (versus féminité) : primauté du factuel versus l’émotionnel ;
-L'orientation long terme (versus court terme).
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Facteurs Faible ----------------------------------------------> Fort
Distance
hiérarchique
X
Contrôle
incertitude
X
Individualisme X
Masculinité X
Orientationlong
terme
X
X : positionnementidéal dans le cadre de la mise en place d’un dispositif IE
Figure 6) Représentation de l’indicateur Culture d’entreprise, adaptée de F. Bulinge
Lors de la phase d’audit Culture d’entreprise, il s’agira de mesurer la proximité avec le
positionnement idéal (notamment d’après F. Bulinge, 2002) pour la mise en place d’une IE : une
faible distance hiérarchique, un fort contrôle de l’incertitude, un groupe qui prime sur l’individu,
une primauté de l’émotionnel, une orientation long terme.
3.3 Indicateur « Type d’organisation »
Il n’y a pas d’organisation idéale, mais les six mécanismes de coordination de Mintzberg (1986) :
ajustement mutuel, supervision directe, standardisation des procédés de travail, standardisation
des résultats, standardisation des qualifications, standardisation des normes vont, dans le cadre
d’une mise en œuvre d’un dispositif d’IE, impliquer des modes de gouvernance IE différenciés.
Selon nous, l’ajustement mutuel, la standardisation des qualifications, la standardisation des
normes militeraient en faveur d’une IE décentralisée alors que la supervision directe, la
standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats induiraient une
centralisation de l’IE.
3.4 Indicateur « Processus »
Il s’agira d’opérer une cartographie des processus afin de mettre en lumière les processus clés de
l’entreprise et de répondre à la question : le dispositif IE doit-il/peut-il être un processus de
pilotage de l’entreprise ou un processus support vis-à-vis des processus de pilotage ?
12. 12
4/ Conclusion
Nous avons donc tenté de répondre aux questions ‘’quand’’ et ‘’comment’’ est-il pertinent de
déployer un dispositif IE ? en :
-éclairant d’un point de vue théorique quatre déterminants de la mise en œuvre d’un dispositif IE
au sein d’une entreprise ;
-adoptant une démarche résolument analytique, ‘’micro’’ (descendant au niveau fin de
l’entreprise) et positive au sens scientifique du terme (qui s’attache aux explications objectives du
fonctionnement d’une IE au sein d’une entreprise), en appréhendant les facteurs d'équilibre et de
déséquilibre du système IE liés à l’intensité concurrentielle, la culture d’entreprise, le type
d’organisation et l’articulation des différents processus ;
-proposant, d’un point de vue méthodologique, des indicateurs d’évaluation opérationnels.
Dispositif
IE
Intensité
concurrentielle
Culture
d’entreprise
Type
d’organisation
Processus
Figure 7) Représentation de l’environnement impactant le développement du dispositif IE (« liquide amniotique »)
Nous sommes conscients des limites de la recherche, notamment la partie application qui n’a eu
comme champ d’application qu’une seule entreprise*. Il s’agirait d’élargir à d’autres entreprises
cette méthodologie d’audit, à partir des variables explicatives mises à jour et leur indicateur
associé, en amont de la mise en place d’un dispositif IE ou a posteriori, pour objectiver les
raisons de dysfonctionnement ou de bon fonctionnement d’une IE.
Résolument nous espérons avoir ouvert des perspectives, confirmant, s’il le fallait, que l’IE était
pluridisciplinaire abordant les champs de la théorie des organisations, de la cartographie des
processus et le caractère prépondérant de l’aspect humain à travers la culture d’entreprise. En
définitive, si nous désirons un déploiement plus important de l’IE au sein des entreprises il s’agit
en premier lieu de les accompagner dans une analyse de leur environnement.
*Une application en grandeur nature au travers de Renault a été réalisée, non présentée ici pour des raisons
de confidentialité.