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L’intelligence économique


   Aurélien Gaucherand
   Intellitoria- Conseil en Intelligence Territoriale
   gaucherand@intellitoria.com




                              © Intellitoria 2006
Contexte et Enjeux




              © Intellitoria 2006
Contexte et Enjeux

    Mondialisation de l’économie
      Ouverture des frontières commerciales
      Concurrence des pays à bas coût de production
      Stratégies d’influence complexifiées




                      © Intellitoria 2006
Contexte et Enjeux

    Mondialisation de l’économie
      Ouverture des frontières commerciales
      Concurrence des pays à bas coût de production
      Stratégies d’influence complexifiées

    Société de l’information
      Explosion du volume d’informations disponibles
      D’une information « top-down » vers une
       communication tribale


                      © Intellitoria 2006
Facteurs de succès: innover




              © Intellitoria 2006
Facteurs de succès: innover

  Innovation de produits
  Innovation de procédés
  Recherche de nouveaux marchés
  Connaissance des règles internationales




                  © Intellitoria 2006
Facteurs de succès: innover

  Innovation de produits
  Innovation de procédés
  Recherche de nouveaux marchés
  Connaissance des règles internationales




                  © Intellitoria 2006
Facteurs de succès: innover

  Innovation de produits
  Innovation de procédés
  Recherche de nouveaux marchés
  Connaissance des règles internationales




                  © Intellitoria 2006
Facteurs de succès: innover

  Innovation de produits
  Innovation de procédés
  Recherche de nouveaux marchés
  Connaissance des règles internationales




     Encourager et Protéger l’innovation


                  © Intellitoria 2006
Définir la notion
d’intelligence économique




             © Intellitoria 2006
Michael Bloomberg
« Search less, find more »
 Capacité de produire collectivement des
 connaissances nouvelles, en coordonnant
 le recueil, la capitalisation, l’analyse et la
 diffusion d’informations de toute nature, grâce à

    un cycle de questions/réponses pertinentes




                     © Intellitoria 2006
Possin / Besson




              © Intellitoria 2006
Possin / Besson

« L’intelligence économique est la faculté de
compréhension et d’adaptation à
l’environnement »




                   © Intellitoria 2006
Possin / Besson

« L’intelligence économique est la faculté de
compréhension et d’adaptation à
l’environnement »

          L’IE repose donc sur une




                   © Intellitoria 2006
Possin / Besson

« L’intelligence économique est la faculté de
compréhension et d’adaptation à
l’environnement »

          L’IE repose donc sur une
            capacité d’étonnement




                   © Intellitoria 2006
Le Retard de la France




              © Intellitoria 2006
Le Retard de la France

    Un problème culturel
        Information = pouvoir
        Tradition jacobine et organisations cloisonnées
         (entreprises et administrations)
        Fort clivage entre les administrations et les
         entreprises




                           © Intellitoria 2006
Le Retard de la France

    Un problème culturel
        Information = pouvoir
        Tradition jacobine et organisations cloisonnées
         (entreprises et administrations)
        Fort clivage entre les administrations et les
         entreprises
    L’avance d’autres pays
        Japon, Etats-Unis, Suède, Allemagne, GB
        Forte tradition d’IE sans le dire pour autant



                            © Intellitoria 2006
Rapports déclencheurs




             © Intellitoria 2006
Rapports déclencheurs

    Rapport Martre (1995)
        Perte d’un contrat aéronautique important
         au Moyen Orient face aux Etats-Unis

    Rapport Carayon (2003)
        Rachat de GemPlus par In-Q-Tel (Fond
         d’investissements de la CIA)




                        © Intellitoria 2006
Rapport Martre (1995)



 « Ensemble des actions coordonnées de
   recherche, de traitement et de
   distribution en vue de son exploitation de
   l’information utile aux acteurs
   économiques »



                   © Intellitoria 2006
Rapport Carayon (2003)

    Maîtrise et protection du patrimoine
     scientifique, technologique et concurrentiel de
     l’entreprise,

    Détection des menaces et opportunités que
     l’entreprise peut affronter,

    Constitution de stratégies d’influences au
     service de l’entreprise

                       © Intellitoria 2006
Alain Juillet (2003)




                © Intellitoria 2006
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre




                         © Intellitoria 2006
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre

    Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque
     Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD)

                  « Maîtrise et Protection




                         © Intellitoria 2006
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre

    Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque
     Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD)

                  « Maîtrise et Protection




                         © Intellitoria 2006
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre

    Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque
     Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD)

                  « Maîtrise et Protection


                de l’Information Stratégique




                         © Intellitoria 2006
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre

    Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque
     Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD)

                  « Maîtrise et Protection


                de l’Information Stratégique




                         © Intellitoria 2006
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre

    Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque
     Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD)

                  « Maîtrise et Protection


                de l’Information Stratégique

               pour tout acteur économique »

                         © Intellitoria 2006
Un peu abstrait???




              © Intellitoria 2006
Un peu abstrait???

    Effectivement, l’intelligence économique n’est
     pas réellement une discipline en soi, c’est une
     démarche globale, un volonté, un état d’esprit
     dont les enjeux sont stratégiques.




                       © Intellitoria 2006
Un peu abstrait???

    Effectivement, l’intelligence économique n’est
     pas réellement une discipline en soi, c’est une
     démarche globale, un volonté, un état d’esprit
     dont les enjeux sont stratégiques.
    Sont concernés:
        L’Europe et l’Etat : stratégies de puissance
        Les entreprises : compétitivité au niveau mondial
        Les salariés et chercheurs: au service de l’intérêt
         collectif



                            © Intellitoria 2006
En bref…




           © Intellitoria 2006
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille




                         © Intellitoria 2006
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’intelligence collective




                         © Intellitoria 2006
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’intelligence collective


                  Sécurité Economique




                         © Intellitoria 2006
En bref…

                                 Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’intelligence collective


                  Sécurité Economique
      Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise




                          © Intellitoria 2006
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’intelligence collective


                  Sécurité Economique
      Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise
      Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa
       pérennité voire sa survie en jeu




                         © Intellitoria 2006
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’intelligence collective


                  Sécurité Economique
      Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise
      Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa
       pérennité voire sa survie en jeu
                         Lobbying



                         © Intellitoria 2006
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’intelligence collective


                  Sécurité Economique
      Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise
      Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa
       pérennité voire sa survie en jeu
                          Lobbying
      Mettre l’information en action


                         © Intellitoria 2006
Cadre Légal et Déontologique




              © Intellitoria 2006
Cadre Légal et Déontologique

    Entrée dans un monde de guerre
     économique où l’arsenal n’est plus
     militaire mais informationnel




                    © Intellitoria 2006
Cadre Légal et Déontologique

    Entrée dans un monde de guerre
     économique où l’arsenal n’est plus
     militaire mais informationnel




                    © Intellitoria 2006
Cadre Légal et Déontologique

    Entrée dans un monde de guerre
     économique où l’arsenal n’est plus
     militaire mais informationnel

        Jusqu’où peut on aller?




                        © Intellitoria 2006
Cadre Légal et Déontologique

    Entrée dans un monde de guerre
     économique où l’arsenal n’est plus
     militaire mais informationnel

        Jusqu’où peut on aller?




                        © Intellitoria 2006
Cadre Légal et Déontologique

    Entrée dans un monde de guerre
     économique où l’arsenal n’est plus
     militaire mais informationnel

        Jusqu’où peut on aller?

        Jusqu’où mes concurrents peuvent ils aller?



                        © Intellitoria 2006
Étymologie




             © Intellitoria 2006
Étymologie

    Business Intelligence
        Renseignements économiques



    Inter-legere
      Créer du lien entre…
      Salariés d’une entreprise
      « Parties prenantes »




                      © Intellitoria 2006
Maîtriser la veille pour préparer
l’intelligence économique
      Pour l’aspect défensif de l’IE (sécurité économique)

      Pour l’aspect offensif de l’IE (Lobbying et influence)




                          © Intellitoria 2006
Les types d’informations




               © Intellitoria 2006
Les types d’informations

    Ouverte, publique, écrite, blanche
      Internet, Bases de données, Normes, Lois,
       Conférences, Forums etc.
      Journaux, livres, thèses (!) etc.




                      © Intellitoria 2006
Les types d’informations

    Ouverte, publique, écrite, blanche
      Internet, Bases de données, Normes, Lois,
       Conférences, Forums etc.
      Journaux, livres, thèses (!) etc.

    Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire
        Réseaux humains ,discussions surprises, etc…




                        © Intellitoria 2006
Les types d’informations

    Ouverte, publique, écrite, blanche
      Internet, Bases de données, Normes, Lois,
       Conférences, Forums etc.
      Journaux, livres, thèses (!) etc.

    Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire
      Réseaux humains ,discussions surprises, etc…
      Informations « secret défense »
      Informations « illégalement acquises »




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Les types d’informations

    Ouverte, publique, écrite, blanche
      Internet, Bases de données, Normes, Lois,
       Conférences, Forums, etc.
      Journaux, livres, thèses (!)etc.

    Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire
      Réseaux humains ,discussions surprises, etc…
      Informations « secret défense »
      Informations « illégalement acquises »




                      © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles




               © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique




                       © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique




                       © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique

    Veille sociétale




                        © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique

    Veille sociétale




                        © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique

    Veille sociétale

    Veille commerciale




                        © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique

    Veille sociétale

    Veille commerciale




                        © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique

    Veille sociétale

    Veille commerciale

    Veille concurrentielle




                        © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique                    Veille fournisseurs

    Veille sociétale

    Veille commerciale

    Veille concurrentielle




                        © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique                    Veille fournisseurs

    Veille sociétale                        Veille juridique

    Veille commerciale

    Veille concurrentielle




                        © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique                    Veille fournisseurs

    Veille sociétale                        Veille juridique

    Veille commerciale                      Veille réglementaire

    Veille concurrentielle




                        © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique                    Veille fournisseurs

    Veille sociétale                        Veille juridique

    Veille commerciale                      Veille réglementaire

    Veille concurrentielle                  Veille image




                        © Intellitoria 2006
Veille stratégique




                © Intellitoria 2006
Veille stratégique

    L’information stratégique n’existe pas à
     l’état de nature




                     © Intellitoria 2006
Veille stratégique

  L’information stratégique n’existe pas à
   l’état de nature
  La veille stratégique




                   © Intellitoria 2006
Veille stratégique

  L’information stratégique n’existe pas à
   l’état de nature
  La veille stratégique
        Est transversale par définition




                         © Intellitoria 2006
Veille stratégique

  L’information stratégique n’existe pas à
   l’état de nature
  La veille stratégique
      Est transversale par définition
      Est la synthèse des veilles opérationnelles




                      © Intellitoria 2006
Veille stratégique

  L’information stratégique n’existe pas à
   l’état de nature
  La veille stratégique
      Est transversale par définition
      Est la synthèse des veilles opérationnelles
      Permet aux dirigeants de piloter le navire




                      © Intellitoria 2006
Veille stratégique

  L’information stratégique n’existe pas à
   l’état de nature
  La veille stratégique
      Est transversale par définition
      Est la synthèse des veilles opérationnelles
      Permet aux dirigeants de piloter le navire
      S’inscrit dans une temporalité différente




                      © Intellitoria 2006
Plan de collecte
                  Besoin



Diffusion
                                         Collecte



            Analyse et traitement




                   © Intellitoria 2006
Mise en œuvre: le cycle de la veille

                                                 Plan de collecte
                       Besoin



     Diffusion
                                              Collecte



                 Analyse et traitement




                        © Intellitoria 2006
Analyse des besoins




              © Intellitoria 2006
Analyse des besoins

    Objectifs:
        Définir les finalités de la veille (cadrage)




                          © Intellitoria 2006
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions




                        © Intellitoria 2006
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions
      Déterminer un ordre de priorités




                        © Intellitoria 2006
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions
      Déterminer un ordre de priorités

    Pour chaque finalité, il faut déterminer




                        © Intellitoria 2006
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions
      Déterminer un ordre de priorités

    Pour chaque finalité, il faut déterminer
        Type d’analyse à fournir (livrables)




                         © Intellitoria 2006
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions
      Déterminer un ordre de priorités

    Pour chaque finalité, il faut déterminer
        Type d’analyse à fournir (livrables)
             Type de données à collecter




                            © Intellitoria 2006
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions
      Déterminer un ordre de priorités

    Pour chaque finalité, il faut déterminer
        Type d’analyse à fournir (livrables)
             Type de données à collecter
                  Sources d’informations à utiliser




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Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions
      Déterminer un ordre de priorités

    Pour chaque finalité, il faut déterminer
        Type d’analyse à fournir (livrables)
             Type de données à collecter
                  Sources d’informations à utiliser
                     Évaluation du coût d’acquisition et choix



                                 © Intellitoria 2006
Préparation du plan de collecte




               © Intellitoria 2006
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites




                      © Intellitoria 2006
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
            catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
            d’emploi concurrentes, etc.




                              © Intellitoria 2006
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
            catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
            d’emploi concurrentes, etc.
    Sources informelles=orales




                              © Intellitoria 2006
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
            catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
            d’emploi concurrentes, etc.
    Sources informelles=orales
           Réseaux humains, salons, conférences, réunions de
            travail, entretiens d’embauche




                              © Intellitoria 2006
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
            catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
            d’emploi concurrentes, etc.
    Sources informelles=orales
           Réseaux humains, salons, conférences, réunions de
            travail, entretiens d’embauche




                              © Intellitoria 2006
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
            catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
            d’emploi concurrentes, etc.
    Sources informelles=orales
           Réseaux humains, salons, conférences, réunions de
            travail, entretiens d’embauche

               Ne pas oublier !!




                              © Intellitoria 2006
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
            catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
            d’emploi concurrentes, etc.
    Sources informelles=orales
           Réseaux humains, salons, conférences, réunions de
            travail, entretiens d’embauche

               Ne pas oublier !!
    Livrable: Plan de collecte



                              © Intellitoria 2006
Collecte

    Utilisation d’agents intelligents pour
     surveiller les sources électroniques
      Les gratuits: RSS, alerte google
      Les pas chers: Copernic, Website watcher



    Permettre les « rapports d’étonnement »




                      © Intellitoria 2006
Analyse et traitement de
l’information




                © Intellitoria 2006
Analyse et traitement de
l’information
    Des outils qui facilitent:
        Analyse sémantique
        Moteurs de recherches




                         © Intellitoria 2006
Analyse et traitement de
l’information
    Des outils qui facilitent:
        Analyse sémantique
        Moteurs de recherches
 Mais ne peut être automatisée
 Nécessité de l’intelligence humaine!
        Trier l’information (jeter/ garder)
        Classer (selon une taxonomie)
        Analyser (donner du sens, mettre en perspective)
        Synthétiser : les livrables de la veille


                          © Intellitoria 2006
Diffuser

  Déterminer les profils utilisateurs
  La gestion des droits d’accès
  Le format de restitution
  La quantité d’informations
  La fréquence de diffusion


    Être attentif au respect du droit de copie


                     © Intellitoria 2006
Diffuser (2)

    « Lieux » de restitution
         Intranet documentaire
         Intranet de veille

         e-mail

         La machine à café

    Formats
         Ecrit
         Oral

         Multimédia (vidéo, podcast)




                        © Intellitoria 2006
Jeu de rôles




               © Intellitoria 2006
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils informatiques
        Anime la communauté des contributeurs




                             © Intellitoria 2006
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils informatiques
        Anime la communauté des contributeurs
             « Animateur de liens informationnels »




                                  © Intellitoria 2006
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils informatiques
        Anime la communauté des contributeurs
             « Animateur de liens informationnels »
    Les observateurs




                                  © Intellitoria 2006
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils informatiques
        Anime la communauté des contributeurs
             « Animateur de liens informationnels »
    Les observateurs
        Tout le monde est concerné
    Les experts




                                  © Intellitoria 2006
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils informatiques
        Anime la communauté des contributeurs
             « Animateur de liens informationnels »
    Les observateurs
        Tout le monde est concerné
    Les experts
        Valident et mettent en perspective les informations




                                  © Intellitoria 2006
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils informatiques
        Anime la communauté des contributeurs
             « Animateur de liens informationnels »
    Les observateurs
        Tout le monde est concerné
    Les experts
        Valident et mettent en perspective les informations
    Les clients de la veille




                                  © Intellitoria 2006
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils informatiques
        Anime la communauté des contributeurs
             « Animateur de liens informationnels »
    Les observateurs
        Tout le monde est concerné
    Les experts
        Valident et mettent en perspective les informations
    Les clients de la veille
        « Consomment » l’information




                                  © Intellitoria 2006
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils informatiques
        Anime la communauté des contributeurs
             « Animateur de liens informationnels »
    Les observateurs
        Tout le monde est concerné
    Les experts
        Valident et mettent en perspective les informations
    Les clients de la veille
        « Consomment » l’information
        Doivent exprimer leur niveau de satisfaction pour « boucler »
         le cycle


                                  © Intellitoria 2006
Le Système d’Informations

    Acquisition d’informations

    Stockage et traitement

    Analyse

    Diffusion

    Administration


                       © Intellitoria 2006
Le SI: Acquisition d’informations
    Informations externes                       Informations internes
       Surveillance automatique                    Intégration des mails et
         de pages web                                 documents transmis par
       Surveillance automatique                      courrier électronique
         de bases de données                        Analyse des outils
         (génération automatique                      collaboratifs
         de requêtes)                               Surveillance de l’Intranet
       Aspiration de sources                         documentaire,
         web et surveillance de                     Interrogation
         leur mise à jour,                            d’applications internes,
       Analyse des lettres de                      Identification de nouvelles
         diffusions (newsletter)                      sources
       Analyse des forums et
         newsgroups



                            © Intellitoria 2006
Le SI:Stockage et traitement

    Gestion du stockage des informations
     collectées
    Indexation, tri,
    Recherche par mots clés,
    Extraction de concepts, classification
     automatique,
    Cartographie d’informations




                    © Intellitoria 2006
Le SI:Analyse

      Mise à disposition de modèles et de
       supports pédagogiques d’analyse,



      Outils d’aide à l’analyse de données,
       génération de rapports dynamiques.




                      © Intellitoria 2006
Le SI:Diffusion

    Modèle de mise en forme des rapports,
    Génération de lettres de diffusions,
    Serveur de lettres d’informations,
    Portail documentaire
    Moteur de recherche par thèmes et plein
     texte.




                   © Intellitoria 2006
Sécurité Economique




            © Intellitoria 2006
Coffre fort




              © Intellitoria 2006
Coffre fort

    Tracer précisément
      Les frontières informationnelles de
       l’entreprise
      Leur niveau de perméabilité




                      © Intellitoria 2006
Coffre fort

    Tracer précisément
      Les frontières informationnelles de
       l’entreprise
      Leur niveau de perméabilité

    Image du coffre fort
        La notion d’information « plus ou moins »
         confidentielle n’a pas de sens




                        © Intellitoria 2006
Attention aux partenaires




               © Intellitoria 2006
Attention aux partenaires

    Se méfier des partenariats asymétriques




                    © Intellitoria 2006
Attention aux partenaires

  Se méfier des partenariats asymétriques
  Ne pas tout partager




                  © Intellitoria 2006
Attention aux partenaires

  Se méfier des partenariats asymétriques
  Ne pas tout partager
        Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à
         vie




                        © Intellitoria 2006
Attention aux partenaires

  Se méfier des partenariats asymétriques
  Ne pas tout partager
      Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à
       vie
      Mes partenaires peuvent devenir mes
       concurrents




                      © Intellitoria 2006
Attention aux investisseurs




               © Intellitoria 2006
Attention aux investisseurs

    Etre prudent dans la rédaction de
     business plans




                    © Intellitoria 2006
Attention aux investisseurs

  Etre prudent dans la rédaction de
   business plans
  Etre prudent dans les demandes de
   subventions




                 © Intellitoria 2006
Attention aux investisseurs

  Etre prudent dans la rédaction de
   business plans
  Etre prudent dans les demandes de
   subventions
        Jouer de subtilité




                         © Intellitoria 2006
Attention aux investisseurs

  Etre prudent dans la rédaction de
   business plans
  Etre prudent dans les demandes de
   subventions
      Jouer de subtilité
      Afficher sa volonté de protéger ses
       informations stratégiques: une qualité!




                      © Intellitoria 2006
Attention aux changements

  Fusions ou acquisitions
  Départs à la retraite
      Risque de pertes de connaissances
       stratégiques
      Risque de changement de culture
       d’entreprise
    Changement de partenaire



                     © Intellitoria 2006
Savoir mobiliser en cas de crise




               © Intellitoria 2006
Savoir mobiliser en cas de crise

    Les « war rooms »

        Préventive (sortie d’un produit nouveau)




                        © Intellitoria 2006
Savoir mobiliser en cas de crise

    Les « war rooms »

        Préventive (sortie d’un produit nouveau)

        De crise




                        © Intellitoria 2006
Savoir mobiliser en cas de crise

    Les « war rooms »

        Préventive (sortie d’un produit nouveau)

        De crise
             Désinformations




                            © Intellitoria 2006
Savoir mobiliser en cas de crise

    Les « war rooms »

        Préventive (sortie d’un produit nouveau)

        De crise
           Désinformations
           Attaque financière




                           © Intellitoria 2006
Savoir mobiliser en cas de crise

    Les « war rooms »

        Préventive (sortie d’un produit nouveau)

        De crise
           Désinformations
           Attaque financière

           Intérêt de faire appel à un prestataire externe




                           © Intellitoria 2006
La guerre économique vue par une PME
internationale du Val-de-Marne




                © Intellitoria 2006
Contexte (1995)


   Société de 25 ans d’existence travaillant à 98 % pour
      la Défense Nationale

     Fournisseur de l’OTAN

     Production pour des marchés de niche

     Technologie de pointe




                             © Intellitoria 2006
Histoire économique: 1995 - 1998




                     © Intellitoria 2006
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat




                          © Intellitoria 2006
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver




                          © Intellitoria 2006
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver




                          © Intellitoria 2006
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver

        Une trésorerie mise en difficulté




                           © Intellitoria 2006
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver

        Une trésorerie mise en difficulté




                           © Intellitoria 2006
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver

        Une trésorerie mise en difficulté

                    …Mais un potentiel fort




                           © Intellitoria 2006
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver

        Une trésorerie mise en difficulté

                    …Mais un potentiel fort




                           © Intellitoria 2006
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver

        Une trésorerie mise en difficulté

                       …Mais un potentiel fort
             Projet de R&D basé sur une technologie de pointe




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Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver

        Une trésorerie mise en difficulté

                       …Mais un potentiel fort
             Projet de R&D basé sur une technologie de pointe




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Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver

        Une trésorerie mise en difficulté

                       …Mais un potentiel fort
             Projet de R&D basé sur une technologie de pointe

             « le micro-système » classé dans les 50 premières
              technologies mondiales


                               © Intellitoria 2006
Histoire économique (1998).




                     © Intellitoria 2006
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes




                          © Intellitoria 2006
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes




                          © Intellitoria 2006
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

        Début du développement




                          © Intellitoria 2006
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

        Début du développement




                          © Intellitoria 2006
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

        Début du développement

        Recherche active de clients




                          © Intellitoria 2006
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

        Début du développement

        Recherche active de clients




                          © Intellitoria 2006
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

        Début du développement

        Recherche active de clients

        Ambition du projet (mise en production potentielle
         de plusieurs millions de pièces)




                           © Intellitoria 2006
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

        Début du développement

        Recherche active de clients

        Ambition du projet (mise en production potentielle
         de plusieurs millions de pièces)




                           © Intellitoria 2006
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

        Début du développement

        Recherche active de clients

        Ambition du projet (mise en production potentielle
         de plusieurs millions de pièces)

           Signature d’un contrat avec un grand groupe
                            américain.


                           © Intellitoria 2006
© Intellitoria 2006
Sans le savoir, UPSI vient de
signer le début d’une véritable




            © Intellitoria 2006
Objectifs de « l’ennemi »



     S’approprier la technologie UPSI à moindre frais



     Éliminer un concurrent émergent avant qu’il ne prenne
      trop d’importance




                           © Intellitoria 2006
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation




                      © Intellitoria 2006
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation


     Imposition d’un « service qualité »




                      © Intellitoria 2006
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation


     Imposition d’un « service qualité »
         Pas de normes dans les procédés innovants




                          © Intellitoria 2006
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation


     Imposition d’un « service qualité »
         Pas de normes dans les procédés innovants
         Des émissaires qui posent beaucoup de questions




                          © Intellitoria 2006
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation


     Imposition d’un « service qualité »
         Pas de normes dans les procédés innovants
         Des émissaires qui posent beaucoup de questions
         De nouvelles charges pour UPSI




                          © Intellitoria 2006
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation


     Imposition d’un « service qualité »
         Pas de normes dans les procédés innovants
         Des émissaires qui posent beaucoup de questions
         De nouvelles charges pour UPSI
     Intimidations




                          © Intellitoria 2006
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation


     Imposition d’un « service qualité »
         Pas de normes dans les procédés innovants
         Des émissaires qui posent beaucoup de questions
         De nouvelles charges pour UPSI
     Intimidations
         Attitude dominante dans les entretiens




                            © Intellitoria 2006
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation


     Imposition d’un « service qualité »
         Pas de normes dans les procédés innovants
         Des émissaires qui posent beaucoup de questions
         De nouvelles charges pour UPSI
     Intimidations
         Attitude dominante dans les entretiens
         Faire passer une attitude de précautions pour de la
          paranoïa




                            © Intellitoria 2006
Types d’attaques (2): Fausses commandes




                     © Intellitoria 2006
Types d’attaques (2): Fausses commandes

   1.    Un prévisionnel de commandes surdimensionné

   2.    Des investissements nécessaires importants pour
         UPSI

   3.    Des commandes fermes bien en dessous du
         prévisionnel




    4.               Un manque à gagner fatal

                           © Intellitoria 2006
Types d’attaques (3): Désinformations




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     Faire croire à des clients japonais que UPSI est un
      intermédiaire (et non un fabricant)




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Types d’attaques (3): Désinformations




     Faire croire à des clients japonais que UPSI est un
      intermédiaire (et non un fabricant)




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Types d’attaques (3): Désinformations




     Faire croire à des clients japonais que UPSI est un
      intermédiaire (et non un fabricant)




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Types d’attaques (3): Désinformations




     Faire croire à des clients japonais que UPSI est un
      intermédiaire (et non un fabricant)



     Vendre oralement UPSI en assurant que le groupe en
      a le contrôle financier




                           © Intellitoria 2006
Prise de possession d’un secteur stratégique



     Rachat systématique des toutes les entreprises d’un
      secteur



     Utilisation de sociétés écrans




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Les dysfonctionnements institutionnels

     Des institutions bancaires plus sensibles aux approches d’un
      groupe américain qu’à la parole d’une PME française

     Non prise en compte des signalements effectués auprès du
      ministère de la recherche

     Des fuites d’informations technologiques lors du dépôt de
      dossiers de subventions ou d’aides

     L’absence de suivi d’une société fournisseur officiel de l’OTAN
      passée dans le civil




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Les parades




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     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation




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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation




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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

     Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge




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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

     Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge




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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

     Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge

     Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
      remettre les pendules à l’heure»




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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

     Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge

     Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
      remettre les pendules à l’heure»




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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

     Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge

     Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
      remettre les pendules à l’heure»

     Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les
      fuites d’informations




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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

     Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge

     Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
      remettre les pendules à l’heure»

     Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les
      fuites d’informations




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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

     Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge

     Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
      remettre les pendules à l’heure»

     Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les
      fuites d’informations

     Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel




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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

     Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge

     Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
      remettre les pendules à l’heure»

     Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les
      fuites d’informations

     Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel




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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

     Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge

     Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
      remettre les pendules à l’heure»

     Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les
      fuites d’informations

     Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel

     Faire appel à l’Etat si le secteur d’activité fait parties des secteurs
      stratégiques




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Critères pour être attaqués

     Développer des technologies innovantes

     En production de prototypes

     Importance du marché potentiel

     Des chercheurs passionnés

     Une trésorerie faible




                              © Intellitoria 2006
Savoir faire et savoir être

     Pour avoir une action de lobbying efficace, il faut mutualiser les
      efforts

     Ne soyons pas polis en toutes circonstances

     Ne pas avoir honte d’être français

     Enseigner le lobbying et la sécurité économique dans les écoles
      d’ingénieurs

     Communiquer efficacement avec les représentants de l’Etat.




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Quelques références

  www.outilsfroids.net
  www.lobbying-europe.com
  www.valdemarne.com (Matinales)




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Merci pour votre attention



              Questions?




                                     Aurélien Gaucherand
                                     www.intellitoria.com



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Cours Intelligence Economique pour l'Ecole doctorale d'Orsay

  • 1. L’intelligence économique Aurélien Gaucherand Intellitoria- Conseil en Intelligence Territoriale gaucherand@intellitoria.com © Intellitoria 2006
  • 2. Contexte et Enjeux © Intellitoria 2006
  • 3. Contexte et Enjeux  Mondialisation de l’économie  Ouverture des frontières commerciales  Concurrence des pays à bas coût de production  Stratégies d’influence complexifiées © Intellitoria 2006
  • 4. Contexte et Enjeux  Mondialisation de l’économie  Ouverture des frontières commerciales  Concurrence des pays à bas coût de production  Stratégies d’influence complexifiées  Société de l’information  Explosion du volume d’informations disponibles  D’une information « top-down » vers une communication tribale © Intellitoria 2006
  • 5. Facteurs de succès: innover © Intellitoria 2006
  • 6. Facteurs de succès: innover  Innovation de produits  Innovation de procédés  Recherche de nouveaux marchés  Connaissance des règles internationales © Intellitoria 2006
  • 7. Facteurs de succès: innover  Innovation de produits  Innovation de procédés  Recherche de nouveaux marchés  Connaissance des règles internationales © Intellitoria 2006
  • 8. Facteurs de succès: innover  Innovation de produits  Innovation de procédés  Recherche de nouveaux marchés  Connaissance des règles internationales © Intellitoria 2006
  • 9. Facteurs de succès: innover  Innovation de produits  Innovation de procédés  Recherche de nouveaux marchés  Connaissance des règles internationales Encourager et Protéger l’innovation © Intellitoria 2006
  • 10. Définir la notion d’intelligence économique © Intellitoria 2006
  • 11. Michael Bloomberg « Search less, find more » Capacité de produire collectivement des connaissances nouvelles, en coordonnant le recueil, la capitalisation, l’analyse et la diffusion d’informations de toute nature, grâce à un cycle de questions/réponses pertinentes © Intellitoria 2006
  • 12. Possin / Besson © Intellitoria 2006
  • 13. Possin / Besson « L’intelligence économique est la faculté de compréhension et d’adaptation à l’environnement » © Intellitoria 2006
  • 14. Possin / Besson « L’intelligence économique est la faculté de compréhension et d’adaptation à l’environnement » L’IE repose donc sur une © Intellitoria 2006
  • 15. Possin / Besson « L’intelligence économique est la faculté de compréhension et d’adaptation à l’environnement » L’IE repose donc sur une capacité d’étonnement © Intellitoria 2006
  • 16. Le Retard de la France © Intellitoria 2006
  • 17. Le Retard de la France  Un problème culturel  Information = pouvoir  Tradition jacobine et organisations cloisonnées (entreprises et administrations)  Fort clivage entre les administrations et les entreprises © Intellitoria 2006
  • 18. Le Retard de la France  Un problème culturel  Information = pouvoir  Tradition jacobine et organisations cloisonnées (entreprises et administrations)  Fort clivage entre les administrations et les entreprises  L’avance d’autres pays  Japon, Etats-Unis, Suède, Allemagne, GB  Forte tradition d’IE sans le dire pour autant © Intellitoria 2006
  • 19. Rapports déclencheurs © Intellitoria 2006
  • 20. Rapports déclencheurs  Rapport Martre (1995)  Perte d’un contrat aéronautique important au Moyen Orient face aux Etats-Unis  Rapport Carayon (2003)  Rachat de GemPlus par In-Q-Tel (Fond d’investissements de la CIA) © Intellitoria 2006
  • 21. Rapport Martre (1995) « Ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation de l’information utile aux acteurs économiques » © Intellitoria 2006
  • 22. Rapport Carayon (2003)  Maîtrise et protection du patrimoine scientifique, technologique et concurrentiel de l’entreprise,  Détection des menaces et opportunités que l’entreprise peut affronter,  Constitution de stratégies d’influences au service de l’entreprise © Intellitoria 2006
  • 23. Alain Juillet (2003) © Intellitoria 2006
  • 24. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre © Intellitoria 2006
  • 25. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre  Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection © Intellitoria 2006
  • 26. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre  Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection © Intellitoria 2006
  • 27. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre  Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection de l’Information Stratégique © Intellitoria 2006
  • 28. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre  Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection de l’Information Stratégique © Intellitoria 2006
  • 29. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre  Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection de l’Information Stratégique pour tout acteur économique » © Intellitoria 2006
  • 30. Un peu abstrait??? © Intellitoria 2006
  • 31. Un peu abstrait???  Effectivement, l’intelligence économique n’est pas réellement une discipline en soi, c’est une démarche globale, un volonté, un état d’esprit dont les enjeux sont stratégiques. © Intellitoria 2006
  • 32. Un peu abstrait???  Effectivement, l’intelligence économique n’est pas réellement une discipline en soi, c’est une démarche globale, un volonté, un état d’esprit dont les enjeux sont stratégiques.  Sont concernés:  L’Europe et l’Etat : stratégies de puissance  Les entreprises : compétitivité au niveau mondial  Les salariés et chercheurs: au service de l’intérêt collectif © Intellitoria 2006
  • 33. En bref… © Intellitoria 2006
  • 34. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille © Intellitoria 2006
  • 35. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective © Intellitoria 2006
  • 36. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique © Intellitoria 2006
  • 37. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique  Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise © Intellitoria 2006
  • 38. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique  Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise  Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa pérennité voire sa survie en jeu © Intellitoria 2006
  • 39. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique  Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise  Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa pérennité voire sa survie en jeu Lobbying © Intellitoria 2006
  • 40. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique  Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise  Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa pérennité voire sa survie en jeu Lobbying  Mettre l’information en action © Intellitoria 2006
  • 41. Cadre Légal et Déontologique © Intellitoria 2006
  • 42. Cadre Légal et Déontologique  Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel © Intellitoria 2006
  • 43. Cadre Légal et Déontologique  Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel © Intellitoria 2006
  • 44. Cadre Légal et Déontologique  Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel  Jusqu’où peut on aller? © Intellitoria 2006
  • 45. Cadre Légal et Déontologique  Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel  Jusqu’où peut on aller? © Intellitoria 2006
  • 46. Cadre Légal et Déontologique  Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel  Jusqu’où peut on aller?  Jusqu’où mes concurrents peuvent ils aller? © Intellitoria 2006
  • 47. Étymologie © Intellitoria 2006
  • 48. Étymologie  Business Intelligence  Renseignements économiques  Inter-legere  Créer du lien entre…  Salariés d’une entreprise  « Parties prenantes » © Intellitoria 2006
  • 49. Maîtriser la veille pour préparer l’intelligence économique Pour l’aspect défensif de l’IE (sécurité économique) Pour l’aspect offensif de l’IE (Lobbying et influence) © Intellitoria 2006
  • 50. Les types d’informations © Intellitoria 2006
  • 51. Les types d’informations  Ouverte, publique, écrite, blanche  Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums etc.  Journaux, livres, thèses (!) etc. © Intellitoria 2006
  • 52. Les types d’informations  Ouverte, publique, écrite, blanche  Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums etc.  Journaux, livres, thèses (!) etc.  Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire  Réseaux humains ,discussions surprises, etc… © Intellitoria 2006
  • 53. Les types d’informations  Ouverte, publique, écrite, blanche  Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums etc.  Journaux, livres, thèses (!) etc.  Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire  Réseaux humains ,discussions surprises, etc…  Informations « secret défense »  Informations « illégalement acquises » © Intellitoria 2006
  • 54. Les types d’informations  Ouverte, publique, écrite, blanche  Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums, etc.  Journaux, livres, thèses (!)etc.  Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire  Réseaux humains ,discussions surprises, etc…  Informations « secret défense »  Informations « illégalement acquises » © Intellitoria 2006
  • 55. Veilles opérationnelles © Intellitoria 2006
  • 56. Veilles opérationnelles  Veille technologique © Intellitoria 2006
  • 57. Veilles opérationnelles  Veille technologique © Intellitoria 2006
  • 58. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille sociétale © Intellitoria 2006
  • 59. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille sociétale © Intellitoria 2006
  • 60. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille sociétale  Veille commerciale © Intellitoria 2006
  • 61. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille sociétale  Veille commerciale © Intellitoria 2006
  • 62. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille sociétale  Veille commerciale  Veille concurrentielle © Intellitoria 2006
  • 63. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille fournisseurs  Veille sociétale  Veille commerciale  Veille concurrentielle © Intellitoria 2006
  • 64. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille fournisseurs  Veille sociétale  Veille juridique  Veille commerciale  Veille concurrentielle © Intellitoria 2006
  • 65. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille fournisseurs  Veille sociétale  Veille juridique  Veille commerciale  Veille réglementaire  Veille concurrentielle © Intellitoria 2006
  • 66. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille fournisseurs  Veille sociétale  Veille juridique  Veille commerciale  Veille réglementaire  Veille concurrentielle  Veille image © Intellitoria 2006
  • 67. Veille stratégique © Intellitoria 2006
  • 68. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature © Intellitoria 2006
  • 69. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature  La veille stratégique © Intellitoria 2006
  • 70. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature  La veille stratégique  Est transversale par définition © Intellitoria 2006
  • 71. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature  La veille stratégique  Est transversale par définition  Est la synthèse des veilles opérationnelles © Intellitoria 2006
  • 72. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature  La veille stratégique  Est transversale par définition  Est la synthèse des veilles opérationnelles  Permet aux dirigeants de piloter le navire © Intellitoria 2006
  • 73. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature  La veille stratégique  Est transversale par définition  Est la synthèse des veilles opérationnelles  Permet aux dirigeants de piloter le navire  S’inscrit dans une temporalité différente © Intellitoria 2006
  • 74. Plan de collecte Besoin Diffusion Collecte Analyse et traitement © Intellitoria 2006
  • 75. Mise en œuvre: le cycle de la veille Plan de collecte Besoin Diffusion Collecte Analyse et traitement © Intellitoria 2006
  • 76. Analyse des besoins © Intellitoria 2006
  • 77. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage) © Intellitoria 2006
  • 78. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions © Intellitoria 2006
  • 79. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités © Intellitoria 2006
  • 80. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités  Pour chaque finalité, il faut déterminer © Intellitoria 2006
  • 81. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités  Pour chaque finalité, il faut déterminer  Type d’analyse à fournir (livrables) © Intellitoria 2006
  • 82. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités  Pour chaque finalité, il faut déterminer  Type d’analyse à fournir (livrables)  Type de données à collecter © Intellitoria 2006
  • 83. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités  Pour chaque finalité, il faut déterminer  Type d’analyse à fournir (livrables)  Type de données à collecter  Sources d’informations à utiliser © Intellitoria 2006
  • 84. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités  Pour chaque finalité, il faut déterminer  Type d’analyse à fournir (livrables)  Type de données à collecter  Sources d’informations à utiliser Évaluation du coût d’acquisition et choix © Intellitoria 2006
  • 85. Préparation du plan de collecte © Intellitoria 2006
  • 86. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites © Intellitoria 2006
  • 87. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc. © Intellitoria 2006
  • 88. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc.  Sources informelles=orales © Intellitoria 2006
  • 89. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc.  Sources informelles=orales  Réseaux humains, salons, conférences, réunions de travail, entretiens d’embauche © Intellitoria 2006
  • 90. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc.  Sources informelles=orales  Réseaux humains, salons, conférences, réunions de travail, entretiens d’embauche © Intellitoria 2006
  • 91. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc.  Sources informelles=orales  Réseaux humains, salons, conférences, réunions de travail, entretiens d’embauche  Ne pas oublier !! © Intellitoria 2006
  • 92. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc.  Sources informelles=orales  Réseaux humains, salons, conférences, réunions de travail, entretiens d’embauche  Ne pas oublier !!  Livrable: Plan de collecte © Intellitoria 2006
  • 93. Collecte  Utilisation d’agents intelligents pour surveiller les sources électroniques  Les gratuits: RSS, alerte google  Les pas chers: Copernic, Website watcher  Permettre les « rapports d’étonnement » © Intellitoria 2006
  • 94. Analyse et traitement de l’information © Intellitoria 2006
  • 95. Analyse et traitement de l’information  Des outils qui facilitent:  Analyse sémantique  Moteurs de recherches © Intellitoria 2006
  • 96. Analyse et traitement de l’information  Des outils qui facilitent:  Analyse sémantique  Moteurs de recherches Mais ne peut être automatisée Nécessité de l’intelligence humaine!  Trier l’information (jeter/ garder)  Classer (selon une taxonomie)  Analyser (donner du sens, mettre en perspective)  Synthétiser : les livrables de la veille © Intellitoria 2006
  • 97. Diffuser  Déterminer les profils utilisateurs  La gestion des droits d’accès  Le format de restitution  La quantité d’informations  La fréquence de diffusion  Être attentif au respect du droit de copie © Intellitoria 2006
  • 98. Diffuser (2)  « Lieux » de restitution  Intranet documentaire  Intranet de veille  e-mail  La machine à café  Formats  Ecrit  Oral  Multimédia (vidéo, podcast) © Intellitoria 2006
  • 99. Jeu de rôles © Intellitoria 2006
  • 100. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs © Intellitoria 2006
  • 101. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels » © Intellitoria 2006
  • 102. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs © Intellitoria 2006
  • 103. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs  Tout le monde est concerné  Les experts © Intellitoria 2006
  • 104. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs  Tout le monde est concerné  Les experts  Valident et mettent en perspective les informations © Intellitoria 2006
  • 105. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs  Tout le monde est concerné  Les experts  Valident et mettent en perspective les informations  Les clients de la veille © Intellitoria 2006
  • 106. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs  Tout le monde est concerné  Les experts  Valident et mettent en perspective les informations  Les clients de la veille  « Consomment » l’information © Intellitoria 2006
  • 107. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs  Tout le monde est concerné  Les experts  Valident et mettent en perspective les informations  Les clients de la veille  « Consomment » l’information  Doivent exprimer leur niveau de satisfaction pour « boucler » le cycle © Intellitoria 2006
  • 108. Le Système d’Informations  Acquisition d’informations  Stockage et traitement  Analyse  Diffusion  Administration © Intellitoria 2006
  • 109. Le SI: Acquisition d’informations  Informations externes  Informations internes  Surveillance automatique  Intégration des mails et de pages web documents transmis par  Surveillance automatique courrier électronique de bases de données  Analyse des outils (génération automatique collaboratifs de requêtes)  Surveillance de l’Intranet  Aspiration de sources documentaire, web et surveillance de  Interrogation leur mise à jour, d’applications internes,  Analyse des lettres de  Identification de nouvelles diffusions (newsletter) sources  Analyse des forums et newsgroups © Intellitoria 2006
  • 110. Le SI:Stockage et traitement  Gestion du stockage des informations collectées  Indexation, tri,  Recherche par mots clés,  Extraction de concepts, classification automatique,  Cartographie d’informations © Intellitoria 2006
  • 111. Le SI:Analyse  Mise à disposition de modèles et de supports pédagogiques d’analyse,  Outils d’aide à l’analyse de données, génération de rapports dynamiques. © Intellitoria 2006
  • 112. Le SI:Diffusion  Modèle de mise en forme des rapports,  Génération de lettres de diffusions,  Serveur de lettres d’informations,  Portail documentaire  Moteur de recherche par thèmes et plein texte. © Intellitoria 2006
  • 113. Sécurité Economique © Intellitoria 2006
  • 114. Coffre fort © Intellitoria 2006
  • 115. Coffre fort  Tracer précisément  Les frontières informationnelles de l’entreprise  Leur niveau de perméabilité © Intellitoria 2006
  • 116. Coffre fort  Tracer précisément  Les frontières informationnelles de l’entreprise  Leur niveau de perméabilité  Image du coffre fort  La notion d’information « plus ou moins » confidentielle n’a pas de sens © Intellitoria 2006
  • 117. Attention aux partenaires © Intellitoria 2006
  • 118. Attention aux partenaires  Se méfier des partenariats asymétriques © Intellitoria 2006
  • 119. Attention aux partenaires  Se méfier des partenariats asymétriques  Ne pas tout partager © Intellitoria 2006
  • 120. Attention aux partenaires  Se méfier des partenariats asymétriques  Ne pas tout partager  Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à vie © Intellitoria 2006
  • 121. Attention aux partenaires  Se méfier des partenariats asymétriques  Ne pas tout partager  Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à vie  Mes partenaires peuvent devenir mes concurrents © Intellitoria 2006
  • 122. Attention aux investisseurs © Intellitoria 2006
  • 123. Attention aux investisseurs  Etre prudent dans la rédaction de business plans © Intellitoria 2006
  • 124. Attention aux investisseurs  Etre prudent dans la rédaction de business plans  Etre prudent dans les demandes de subventions © Intellitoria 2006
  • 125. Attention aux investisseurs  Etre prudent dans la rédaction de business plans  Etre prudent dans les demandes de subventions  Jouer de subtilité © Intellitoria 2006
  • 126. Attention aux investisseurs  Etre prudent dans la rédaction de business plans  Etre prudent dans les demandes de subventions  Jouer de subtilité  Afficher sa volonté de protéger ses informations stratégiques: une qualité! © Intellitoria 2006
  • 127. Attention aux changements  Fusions ou acquisitions  Départs à la retraite  Risque de pertes de connaissances stratégiques  Risque de changement de culture d’entreprise  Changement de partenaire © Intellitoria 2006
  • 128. Savoir mobiliser en cas de crise © Intellitoria 2006
  • 129. Savoir mobiliser en cas de crise  Les « war rooms »  Préventive (sortie d’un produit nouveau) © Intellitoria 2006
  • 130. Savoir mobiliser en cas de crise  Les « war rooms »  Préventive (sortie d’un produit nouveau)  De crise © Intellitoria 2006
  • 131. Savoir mobiliser en cas de crise  Les « war rooms »  Préventive (sortie d’un produit nouveau)  De crise  Désinformations © Intellitoria 2006
  • 132. Savoir mobiliser en cas de crise  Les « war rooms »  Préventive (sortie d’un produit nouveau)  De crise  Désinformations  Attaque financière © Intellitoria 2006
  • 133. Savoir mobiliser en cas de crise  Les « war rooms »  Préventive (sortie d’un produit nouveau)  De crise  Désinformations  Attaque financière  Intérêt de faire appel à un prestataire externe © Intellitoria 2006
  • 134. La guerre économique vue par une PME internationale du Val-de-Marne © Intellitoria 2006
  • 135. Contexte (1995)  Société de 25 ans d’existence travaillant à 98 % pour la Défense Nationale  Fournisseur de l’OTAN  Production pour des marchés de niche  Technologie de pointe © Intellitoria 2006
  • 136. Histoire économique: 1995 - 1998 © Intellitoria 2006
  • 137. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat © Intellitoria 2006
  • 138. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver © Intellitoria 2006
  • 139. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver © Intellitoria 2006
  • 140. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté © Intellitoria 2006
  • 141. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté © Intellitoria 2006
  • 142. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort © Intellitoria 2006
  • 143. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort © Intellitoria 2006
  • 144. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort  Projet de R&D basé sur une technologie de pointe © Intellitoria 2006
  • 145. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort  Projet de R&D basé sur une technologie de pointe © Intellitoria 2006
  • 146. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort  Projet de R&D basé sur une technologie de pointe  « le micro-système » classé dans les 50 premières technologies mondiales © Intellitoria 2006
  • 147. Histoire économique (1998). © Intellitoria 2006
  • 148. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes © Intellitoria 2006
  • 149. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes © Intellitoria 2006
  • 150. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement © Intellitoria 2006
  • 151. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement © Intellitoria 2006
  • 152. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement  Recherche active de clients © Intellitoria 2006
  • 153. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement  Recherche active de clients © Intellitoria 2006
  • 154. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement  Recherche active de clients  Ambition du projet (mise en production potentielle de plusieurs millions de pièces) © Intellitoria 2006
  • 155. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement  Recherche active de clients  Ambition du projet (mise en production potentielle de plusieurs millions de pièces) © Intellitoria 2006
  • 156. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement  Recherche active de clients  Ambition du projet (mise en production potentielle de plusieurs millions de pièces) Signature d’un contrat avec un grand groupe américain. © Intellitoria 2006
  • 158. Sans le savoir, UPSI vient de signer le début d’une véritable © Intellitoria 2006
  • 159. Objectifs de « l’ennemi »  S’approprier la technologie UPSI à moindre frais  Éliminer un concurrent émergent avant qu’il ne prenne trop d’importance © Intellitoria 2006
  • 160. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation © Intellitoria 2006
  • 161. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité » © Intellitoria 2006
  • 162. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants © Intellitoria 2006
  • 163. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants  Des émissaires qui posent beaucoup de questions © Intellitoria 2006
  • 164. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants  Des émissaires qui posent beaucoup de questions  De nouvelles charges pour UPSI © Intellitoria 2006
  • 165. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants  Des émissaires qui posent beaucoup de questions  De nouvelles charges pour UPSI  Intimidations © Intellitoria 2006
  • 166. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants  Des émissaires qui posent beaucoup de questions  De nouvelles charges pour UPSI  Intimidations  Attitude dominante dans les entretiens © Intellitoria 2006
  • 167. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants  Des émissaires qui posent beaucoup de questions  De nouvelles charges pour UPSI  Intimidations  Attitude dominante dans les entretiens  Faire passer une attitude de précautions pour de la paranoïa © Intellitoria 2006
  • 168. Types d’attaques (2): Fausses commandes © Intellitoria 2006
  • 169. Types d’attaques (2): Fausses commandes 1. Un prévisionnel de commandes surdimensionné 2. Des investissements nécessaires importants pour UPSI 3. Des commandes fermes bien en dessous du prévisionnel 4. Un manque à gagner fatal © Intellitoria 2006
  • 170. Types d’attaques (3): Désinformations © Intellitoria 2006
  • 171. Types d’attaques (3): Désinformations © Intellitoria 2006
  • 172. Types d’attaques (3): Désinformations © Intellitoria 2006
  • 173. Types d’attaques (3): Désinformations  Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant) © Intellitoria 2006
  • 174. Types d’attaques (3): Désinformations  Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant) © Intellitoria 2006
  • 175. Types d’attaques (3): Désinformations  Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant) © Intellitoria 2006
  • 176. Types d’attaques (3): Désinformations  Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant)  Vendre oralement UPSI en assurant que le groupe en a le contrôle financier © Intellitoria 2006
  • 177. Prise de possession d’un secteur stratégique  Rachat systématique des toutes les entreprises d’un secteur  Utilisation de sociétés écrans © Intellitoria 2006
  • 178. Les dysfonctionnements institutionnels  Des institutions bancaires plus sensibles aux approches d’un groupe américain qu’à la parole d’une PME française  Non prise en compte des signalements effectués auprès du ministère de la recherche  Des fuites d’informations technologiques lors du dépôt de dossiers de subventions ou d’aides  L’absence de suivi d’une société fournisseur officiel de l’OTAN passée dans le civil © Intellitoria 2006
  • 179. Les parades © Intellitoria 2006
  • 180. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation © Intellitoria 2006
  • 181. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation © Intellitoria 2006
  • 182. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge © Intellitoria 2006
  • 183. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge © Intellitoria 2006
  • 184. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure» © Intellitoria 2006
  • 185. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure» © Intellitoria 2006
  • 186. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure»  Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations © Intellitoria 2006
  • 187. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure»  Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations © Intellitoria 2006
  • 188. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure»  Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations  Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel © Intellitoria 2006
  • 189. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure»  Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations  Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel © Intellitoria 2006
  • 190. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure»  Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations  Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel  Faire appel à l’Etat si le secteur d’activité fait parties des secteurs stratégiques © Intellitoria 2006
  • 191. Critères pour être attaqués  Développer des technologies innovantes  En production de prototypes  Importance du marché potentiel  Des chercheurs passionnés  Une trésorerie faible © Intellitoria 2006
  • 192. Savoir faire et savoir être  Pour avoir une action de lobbying efficace, il faut mutualiser les efforts  Ne soyons pas polis en toutes circonstances  Ne pas avoir honte d’être français  Enseigner le lobbying et la sécurité économique dans les écoles d’ingénieurs  Communiquer efficacement avec les représentants de l’Etat. © Intellitoria 2006
  • 193. Quelques références  www.outilsfroids.net  www.lobbying-europe.com  www.valdemarne.com (Matinales) © Intellitoria 2006
  • 194. Merci pour votre attention Questions? Aurélien Gaucherand www.intellitoria.com © Intellitoria 2006