Conférence IFACI DFCG Pwc L’animation des procédures de contrôle interne

« L ’ A N I M A T I O N D E S P R O C É D U R E S D E C O N T R Ô L E I N T E R N E »
L U N D I 4 A V R I L 2 0 1 1 – 1 8 H - 2 0 H
A M P H I T H É Â T R E B – C A M P U S L I L L E
Club d’Echanges de l’IFACI
antenne Nord

Pourquoi un Club d’échanges IFACI « ouvert »?
1) Echanger sur nos bonnes pratiques entre professionnels
en la région,
2)Accroître les passerelles entre le contrôle interne, l’audit
interne, le risk management, le contrôle de gestion, la
finance,
3)Intéresser de nouveaux adhérents à nos échanges par
des invitations de découverte,
4)Eclairer l'actualité par des professionnels.
Yves LEVANT Lionel MAILLY

Plan d’intervention – 18h / 20h
Co-introduction
Lionel Mailly Président de la DFCG Nord et Eric Caspers de l’IFACI Nord pour manifester l'intérêt
d’un regard croisé des deux fédérations.
Volet conceptuel
Jean-Marc Truchi - Associé PwC 01 56 57 80 85 - jean-marc.truchi@fr.pwc.com
Guillaume Molmy - Senior Manager PwC 03 20 12 49 59 - guillaume.molmy@fr.pwc.com
Témoignages
Miguel Bedet – Directeur Risques Pas de Calais Habitat
03.21.50.55.34 - Miguel.Bedet@pasdecalais-habitat.fr
Alain Tisne - Directeur Financier - Pas de Calais Habitat
03 21 50 55 51 - Alain.Tisne@pasdecalais-habitat.fr
Jacques Picaud – Responsable CI et Risques Vilogia
03 59 35 53 26 – jacques.picaud@vilogia.fr
Co-conclusion
Lionel Mailly Président de la DFCG Nord et Eric Caspers de l’IFACI Nord présentent les publications
de leurs fédérations.
Questionnaire de satisfaction
Buffet
Aimablement offert par Yves LEVANT directeur du programme MS Audit Contrôle de Gestion et
Systèmes d’Information de SKEMA

Questions qui seront abordées ce soir:
 Pourquoi documenter ?
 Comment lancer un chantier d'écriture de procédures de contrôle interne
? Comment ensuite les animer ? Comment les dynamiser ?
 Quelles procédures doivent-elles être écrites en premier ?
 Quelles interfaces instaurer avec le commissaire aux comptes, l'audit
interne, les directions financière, comptable et de contrôle de gestion de
l'entreprise,… ?
 Comment s’assurer l’appropriation et la pérennité ?
 Quels sont les facteurs clés du succès ?

Conclusion et bibliographie
choisie

Cinq raisons pour mettre en place un
CI efficace
1 : s’adapter aux évolutions de la gouvernance de l’entreprise
2 : s’adapter aux exigences du marché
3 : s’adapter aux exigences du contexte réglementaire et législatif
4 : prévenir le risque de fraude
5 : porter les objectifs stratégiques de l’entreprise par un contrôle
interne efficace

Novembre 2010
Directeur financier et contrôle interne
rôle et responsabilités
Décembre 2006

L’animation des procédures de contrôle
interne.
www.pwc.com
Club d’Echanges de l’IFACI : antenne Nord
Lille – Le 4 avril 2011

Intervenants
2
Jean-Marc Truchi
Associé PwC
Guillaume Molmy
Senior Manager PwC

Questions que nous vous proposons d’aborder
 Pourquoi documenter ?
 Comment lancer un chantier d'écriture de procédures de contrôle interne ?
Comment ensuite les animer ? Comment les dynamiser ?
 Quelles procédures doivent-elles être écrites en premier ?
 Quelles interfaces instaurer avec le commissaire aux comptes, l'audit interne,
les directions financière, comptable et de contrôle de gestion de l'entreprise ?
 Comment s’assurer l’appropriation et la pérennité ?
 Quels sont les facteurs clés du succès ?
3

Stratégie de Contrôle Interne
La documentation du dispositif s’inscrit dans un
cadre global de maîtrise des risques
Stratégie business
Maturité de
l'organisation
• Quelle est la cible ?
• Quel est le référentiel à utiliser ?
- COSO, cadre de référence AMF, cadre VaMPs
• Quels sont les concepts clés associés
au dispositif de maîtrise des risques
envisagé ?
• Quelle organisation mettre en place ?
• Quel est le plan projet ? …
Contexte
réglementaire

Elle concerne les différentes composantes du
contrôle interne
• Processus de management
- Identification et évaluation des risques
- Pilotage …
• Processus opérationnels
• Processus support

et doit s’inscrire dans la tendance actuelle de
recherche de dispositifs plus efficaces et moins
couteux
 Renforcement de la réglementation autour du contrôle interne et de la
gestion des risques
 Adoption progressive de démarches plus « ciblées » sur les risques majeurs
 Généralisation des dispositifs de pilotage de la gestion des risques et
d’évaluation du bon fonctionnement opérationnel du contrôle interne
 Implication progressive d’un plus grand nombre d’acteurs de l’entreprise,
dont les « opérationnels », dans les démarches de maitrise des risques
 Initiation de démarches de convergence (et de rationalisation) des divers
dispositifs existants au sein de l’entreprise

Valeur ajoutée des procédures de contrôle interne
 Permet une meilleure compréhension globale de l’organisation et des
processus, des risques liés et du contrôle interne
 Améliore l’efficacité et le niveau de maîtrise
 Facilite la standardisation des processus et méthodes
 Fixe les principes et permet de juger de l’efficacité du contrôle interne
 Capitalise l’information de (socle pour les nouvelles recrues, …)
 Obligation légale pour certaines entreprises (LSF, SOX…)
9

Comment lancer un chantier d'écriture de
procédures de contrôle interne ?
10

Activités
Carto-
graphie
des
processus
Analyse
des flux
Synthèse
et plan
d'actions
Adéquation
organisation
•Compréhension
des activités et
des flux physiques
associés
•Évaluation des
risques
opérationnels,
financiers, légaux
•Compréhension
des processus et
des principales
interfaces
•Compréhension
des systèmes
d'information
•Identification des
flux significatifs
•Par flux,
analyse des
traitements et
évaluation des
contrôles
manuels et
automatiques
au regard des
objectifs de
contrôle
interne
•Analyse de la
cohérence des
droits attribués
avec les fonctions
assignées et les
principes de
séparation des
tâches
•Principes de
supervision
•Vision de synthèse
mettant en
évidence les écarts
avec le niveau
attendu
•Plan d'actions pour
les mises à niveau
des contrôles et de
leur formalisation
Processus type d’élaboration des procédures
11

Point d’attention : L’articulation des différentes
démarches contribuant à la gestion des risques
12
Concevoir et décrire
des processus
permettant de
produire des résultats
répondant aux
attentes des
parties prenantes
Mettre en œuvre ces
processus
Organiser la revue
des processus
Améliorer en continu
Définir des indicateurs
Définir des contrôles de 1er niveau (réalisés par
les acteurs du processus) et de 2eme niveau
(réalisés par les instances de supervision)
Audits qualité
Exemple : L’articulation de la démarche de contrôle interne avec la démarche
Qualité
L’IFACI a mené une analyse
croisée de la norme ISO 9001
version 2000 et du cadre de
référence de contrôle interne de
l’AMF. Cette analyse met en
évidence un certain nombre de
correspondances parmi
lesquelles l’exigence de
description de l’organisation et
des processus ou encore la
gestion des compétences.

Point d’attention : Prise en compte des contrôles
applicatifs
13
Une des pistes d’amélioration de l’efficacité du contrôle interne est
l’optimisation de l’utilisation des contrôles applicatifs qui ont souvent été sous
utilisés.
Contrôles
inhérents
Paramètrages
Développements
spécifiques
Préventifs Détectifs

Quels sont les moyens à mettre en œuvre ?
Mettre en place la gouvernance projet
puis …
Analyse de la documentation disponible
Questionnaires, entretiens, ateliers …
… les moyens de collecte d’informations sont nombreux
 Piloter le projet par les délais, avec des jalons réguliers : éviter l’effet tunnel
 Procéder à un ou plusieurs pilotes
 Mettre à profit l’existant
14
Cahier de la recherche
« Des clés pour la mise en œuvre
du contrôle interne »

Livrables
CONTRÔLE 1 CONTRÔLE 2
 Ce sont en général les narratifs, logigrammes et matrices qui sont les plus utilisés
 A la personne en charge du projet de déterminer le format le plus approprié
 Standardiser autant que faire se peut 15

Par quelles procédures commencer ?
16

 Tout d’abord, celles que les lois et les normes en vigueur imposent de décrire
 Puis celles qui sont nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise
Une approche « Top-Down », basée sur les risques permet de gérer l’ampleur
de la documentation nécessaire.
Se recentrer sur les risques
17
5%
28%

Se recentrer sur les risques
24%
Objectifs
Risques
Dispositif de contrôle
18
STRATEGIE

Acteurs de la maîtrise des risques
Conseil d’Administration
Supervision
Audit interne
Evaluation &
recommandations
Direction Générale
Orientations & Pilotage
Management
Mise en œuvre
Collaborateurs
Application
Risk Manager /
RCI
Animation
Vision globale des
risques
Support
méthodologique
Comité d’audit
Assiste le Conseil
d’Administration
20

Acteurs de la maîtrise des risques
21

Principes directeurs
 Avoir un sponsor
 Impliquer le management et les opérationnels
 Identifier un responsable par entité (activité ou unité) puis pour chaque
grand processus
 S’appuyer sur les experts métier (CDG, DJ, DSI, trésorerie, logistique, …)
 Piloter le projet et apporter une assistance méthodologique en central
 Valider les éléments de manière indépendante
22
Prise de position IFACI
« L’urbanisme du contrôle interne »

Comment animer et pérenniser les
procédures documentées ?
23

Tout d’abord, s’assurer que les procédures sont
bien en place
 Existence : la procédure existe-t-elle au sein de l’organisation auditée ?
 Communication : la procédure est-elle communiquée aux bonnes personnes
au sein de l’entreprise, est-elle connue de ces personnes et comment s’en
assure-t-on?
 Compréhension : la procédure est-elle comprise et les acteurs devant la
mettre en œuvre comprennent-ils leurs rôles et responsabilités ?
 Déploiement : quels moyens ont été employés afin de permettre une mise en
œuvre efficace de la procédure et comment s’est-on assuré de leur efficacité ?
 Pilotage : comment suit-on dans le temps la qualité (et la pertinence) de la
procédure ?
 Implication du management : comment le management encourage-t-il la
mise en œuvre de la procédure?
24

Point d’attention : sortir du mode projet !
Il est impératif de rompre avec le mode projet et d’imposer la maîtrise des
risques et le contrôle interne comme faisant partie intégrante de l’activité de
l’entreprise et de ses processus opérationnels
Le passage en mode « vie courante » réclame notamment,
• la définition d’objectifs clairs
• l’encrage du dispositif dans les rôles et responsabilités des acteurs
• l’ajustement des méthodologies à la vie de la société …
25
Pérennité ?

Accompagner voire anticiper les changements …
26
Changement
de système
d’information
Acquisitions
Evolution de
l’environnement
(crise économique,
nouvelle réglementation)
Changement
de processus
(accélération des délais
de clôture)
… et adapter les dispositifs

S’assurer de manière régulière de la pertinence et
de la cohérence du dispositif
27
Référentiel
de gestion des
risques
Matrices des
activités de
contrôle
Auto-évaluation du
contrôle interne
Plan d’audit
interne
Rapports
d’audit interne et
recommandations
Rapport du
Président sur le
dispositif de
contrôle interne
Cartographie
des risques
Cohérence?
Pertinence?

Intégrer gestion de la performance et gestion des
risques
Mesurer la
contribution à la
performance
globale de
l’entreprise
Indicateurs de
Performance de
l’activité
Indicateurs de
Maîtrise des risques
et contrôle interne
Indicateurs
d’efficacité de la
gestion du processus
Indicateurs de
Prévention de la
fraude
Pour chaque processus, le management doit pouvoir
S’assurer de
l’efficience des
processus mis en
place
Prévenir les risques
Détecter les zones à
risque de fraude
Performance Maîtrise des risques – contrôle interne
28

Quels sont les facteurs clés du succès et les
enjeux d’un projet de documentation ?
29

Les facteurs clés de succès
 S’assurer la présence d’un sponsor
 Se focaliser sur ce qui est important au regard des enjeux de l’entreprise
 Capitaliser sur l’existant
 Mettre en place une démarche progressive
 Faire simple
 Mettre en œuvre l’organisation et les processus permettant de pérenniser la
démarche dès le début du projet
30

Les principaux enjeux
PérennitéIntégration
Pertinence et
cohérence
Enjeux
31

Vos Contacts
Notre site internet : www.pwc.fr/advisory
33
Jean-Marc Truchi
Associé PwC
01 56 57 80 85
jean-marc.truchi@fr.pwc.com
Guillaume Molmy
Senior Manager PwC
03 20 12 49 59
guillaume.molmy@fr.pwc.com

Les différents types de processus
Processus Management :
• Elaboration des informations internes permettant le pilotage stratégique et opérationnel de l'activité de l'entreprise
• Exemples: Reporting financier, Contrôle de gestion, Planification stratégique…
Processus support :
• Mise à disposition en
interne des ressources
nécessaires à la
réalisation des
processus
opérationnels
• Exemple: Achats,
Financement, Gestion
de la trésorerie,
Gestion des
immobilisation,
Comptabilité, Gestion
des certification, Audit
interne…
Processus
opérationnels :
• Activités cœur de
métier de l'entreprise
lui permettant de
fournir à ses clients
finaux les services ou
les produits vendus
• Exemples: Gestion des
aires aéroportuaires,
Négociation des baux
commerciaux,
Investissements
immobiliers, Asset
management, Property
management…
35

Echelle type de maturité du contrôle interne
36
Non fiable Informel Standard Supervisé Optimisé
Niveau 1: Non fiable
• Environnement incertain ; les contrôles ne sont pas prévus ou mis en place
Niveau 2 : Informel
• Les contrôles sont prévus mais ne sont pas documentés
• Absence de formation et de communication spécifiques
Niveau 3: Standard
• Les contrôles sont prévus, mis en place et correctement documentés
• Des écarts dans l’application de la procédure de contrôle peuvent ne pas être détectés
Niveau 4: Supervisé
• Contrôles normalisés avec tests périodiques (via notamment auto-évaluation) pour améliorer la qualité,
avec reporting au management
• Automatisation et outils spécifiques peuvent être utilisés pour appuyer les contrôles
Niveau 5: Optimisé
• Contrôle interne intégré dans les modes de fonctionnement, suivi par le management, avec amélioration
continue
• Automatisation et outils spécifiques utilisés pour supporter le dispositif de contrôle et faciliter les mises à
jour

Un Chantier qui s’est construit en
plusieurs étapes
Emergence d’un nouveau Métier :
- Le Responsable du Contrôle Interne (RCI)
Une Organisation qui se met
progressivement en place
L’animation des
Procédures de Contrôle
Interne chez Vilogia
Club d’échanges
CASPERS Eric
PICAUD Jacques
Lundi 04 Avril 2011

Vilogia, un groupe aux compétences parfaitement intégrées
Collecte 1% logement et
services aux entreprises
Collectivités
territoriales
Particuliers
(salariés/autres)Entreprises
Promotion
immobilière
Gestion locative et
patrimoniale

249 millions d’euros de chiffre d’affaires (Hors ventes dans l’ancien)
Un patrimoine de plus de 71 000 logements dans plus de 200 communes
Plus de 1 000 nouvelles constructions par an
Une implication dans 13 projets ANRU : 620 M€ investis dans le renouvellement urbain
Plus de 24 000 familles aidées
1 200 logements d’insertion
50 M€ par an consacrés à la réhabilitation et à l’amélioration du patrimoine du Groupe
Vilogia en 2011
Vilogia, c’est aussi :
Une politique de rénovation thermique novatrice
Un partenariat foncier avec Immochan sur le territoire national
Un plateforme logement unique en France
Une recherche permanente de produits et services différenciants
Fusions du CIL Flandres Artois (CILFA), du Groupement paritaire d’Aide au Logement
du Pas-de-Calais (GAL) , du CIL Horizon et du CIL Habitat le 6 janvier 2010.
 Création de Vilogia Entreprises

VILOGIA, un groupe fédérant dorénavant des groupes régionaux

• Un groupe:
– En plein développement géographique (Paca, Lyon, Nantes, Nancy…),
– En croissance externe (intégration de nouvelles filiales),
– qui se régionalise avec la mise en place de BU (Business Unit)
organisées en centre de profit.
• Une décentralisation de certains métiers avec l’émergence d’un
back-office en région et de métiers d’experts en central
Pourquoi documenter?
 Besoin de ré-écrire notre ADN devenu régional

Comment lancer un chantier d’écriture de
procédures de contrôle interne?
Comment les animer? Comment les
dynamiser?

1er temps : Chargé de Mission Organisation au sein de la Direction DOSI
- Décrire le « qui fait quoi Comment » au travers de Fiches Pratiques
2ème temps : Chargé du Référentiel Métiers au sein de la Direction AQP
- Formalisation des Procédures en intégrant en plus les points de contrôle et
notamment le suivi managérial
3ème temps : Responsable du Contrôle Interne au sein de la Direction Audit et
Risques
- Décrire les Procédures et Animer le Dispositif
1 - Faire évoluer une ressource interne

ASavoirLexiqueA
Noter
Règles
dujeu
• Périmètre de la Fiche :
• La Cible : les destinataires de la Fiche
• Enjeu :
• Objectifs recherchés :
• Contexte :
• Réglementation : reprendre
Si nécessaire…
• Définir le qui fait quoi, de manière synthétique
:
=> Décrire les différentes actions de chaque
acteur impliqué
• Règles et principes à retenir :
• Points de contrôles principaux :
• Particularités :
ASavoirLexiqueANoter
Règles
dujeu
Guide des opérations : Reprise sur une flèche temps, des principales
étapes, avec le fait générateur de celle-ci
• Etape 1 :
• Etape 2 :
• Etape 3 :
Les Outils permettant de se poser les se poser les
bonnes questions, pour décrire les étapes :
 Le QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand,
Comment, Combien, Pourquoi
=> Questions à se poser pour décrire une
situation, pour décrire un dysfonctionnement
 Le logigramme
2.1 Hier : Des Fiches Pratiques décrivant les seuls contrôles de 1er niveau
2 – Enrichir le contenu de la procédure

INTRODUCTION
2.2 Aujourd’hui : Des Procédures intégrant les contrôles de 2nd et 3ème niveaux

Passer du « Faire » au « Faire Faire »
Identifier un Référent (Expert) par Procédure chargé de :
- Veiller à l’actualisation des Fiches procédures qui le concernent (changement
de réglementation, d’organisation…)
- Créer les Procédures manquantes
Repérer les relais métiers au sein des centres de Profit
- Alerter sur les mise à jour nécessaires, sur le besoin de décrire de nouvelles
procédures, remonter les bonnes pratiques qui pourraient être déployées
3 - Faire évoluer la méthodologie d’écriture des procédures

4 – Identifier les natures des contributions des acteursPhaseexploratoireRelectureetvalidation
Prise de connaissance de l’existant (identifier, décrire les pratiques en
vigueur…) lors d’interviews ciblées auprès de référents reconnus dans leur
métiers pour chaque étape du Process
 Travail en groupe (mode Projet) => Restitution des interviews et proposition
d’une trame générale (Fiche Projet), par le Référent de la Fiche, complétée si
nécessaire d’un logigramme
 Validation par un comité de pilotage pour arbitrage des contrôles de 2nd niveaux et
les contributions entre acteur (outil RACI)
 Procédures Accessibles à tous sur
Infocentre
Communication
etdiffusion
Pilotage du Cycle Financement
Détail des activités: méthode RACI
Créé le: 15/03/2011
Modifié le:
Etapes du Process
Les Contributions et les Contrôles de chacun
- En Vert, le dispositif de Contrôle du Contrôle de Gestion Région et du RAF (Niveau 2)
- En rouge, le dispositif de Contrôle du Contrôle de Gestion Siège par Domaine (Niveau 3)
- En Bleu, le dispositif de Contrôle de l'expert (Niveau 3)
RACI: R (responsable de l'action), A (acteur de l'action), C (personne consultée), I (personne informée) Risques et Eléments de Contrôle
Etapes principales Sous-étapes
Direction Centrale Régions
Risques Indicateurs
DirectionFinancière
Directiondes
Engagements
ExpertTrésorerie
ResponableService
Société
Resposanbledes
Investissements
Locatifs
PôleComptabilité
Conducteurde
programmes
AssistanteCP
Gestionnaire
ResponsableBP
CGANRU
CGDéveloppement
CGFinances
CGEngagements
CGdécisonnel
DirecteurRégional
RAF
Contrôledegestion
Responablepôle
Développement
ResponablePôle
Patrimoine
Chargéd'Opérations
AssistanteChargé
d'opérations
CDP
AssistanteCDP
1. Montage de l'opération Détermination des financements nécessaires R
Non respect des règles
internes
2. Passage du Dossier au CENG
Préparation du dossier et validation préalable par la Direction des Engagements 8 jours avant le
CE
C A R
Présentation du Projet au Comité d'Engagement, avant le dépôt du permis de construire pour
validation
A A R
Validation de l'opération par le CENG A A
Création du BCE et intégration dans Gesprojet des sonnées Dépenses et Recettes, de la
planification des dates prévisionnelles (si pas de dépenses préliminaires) après avoir demander
une création de POT à la comptabilité
R I I - Opération non
préliminaire et enregistrée
dans Gesprojet sans BCE
- Pas de validation des
engagements
préliminaires avant CENG
(Voir seuils)
Fiche Indicateur 9 :
Nombre d'opérations
avec BOS ou Budget
actualisé sans BCE
Saisi
Verrouillage du BCE I R I I I
Contrôle de l’existence dans Gesprojet d’un BCE systématique pour toutes opérations
validées au CENG
I R

1 - Acter les indicateurs potentiels
2 – Repérer les contraintes
3 – Lister les indicateurs
à retenir
4 – Données sur
l’indicateur
affinée
Fiche Indicateur
Interviews avec les acteurs commanditaires
Concertation avec les propriétaires
des données lors de ces interviews
Arbitrage avec le groupe de travail :
-Classer les indicateurs fiabilisés et livrables,
- de ceux qui doivent être fiabilisés ou crées
Echange dans un 2ème temps entre les
utilisateurs des données
et la DSI, pour compléter la Fiche indicateur
Phase 1 : Interviews
Réunion groupe
de travail
Phase 2
Phase 3 Echanges entre
acteurs
Cahier des charges type 1 CG
Construction du dictionnaire
des données, par la DSI
Cahier des charges type 2 Fonctionnel DSI
5 – Définir les indicateurs en mode projet avec 2 cahiers des charges

Quelles procédures doivent-elles
être écrites en premier?

Vilogia dans le cadre de son développement national doit « fiabiliser » le bon avancement
de son Business Plan à 5 ans.
A partir de l’articulation:
Business Plan à 5 ans  Budget de l’année  atterrissage du résultat
Quatre cycles son identifiés comme prioritaire à suivre tout au long de la chaîne:
1. PSP Technique
2. Provision Gros Entretien
3. Cycle des investissements
4. Cycle financements
Quelles procédures doivent-elles être ré-écrites en premier?

Enjeux du chantier:
Décrire le Cycle en précisant les contributions de chaque acteur dans la production, la
fiabilisation, le contrôle et l’animation des données de pilotage.
 Méthodologie :
Etape 1 : Interviews menées auprès d’acteurs impactés par le Process
Etape 2 : Identifier les contributions des différents acteurs du contrôle et les
modalités de reporting « pesant » sur les RAF et CGR sur la base de l’outil RACI
Etape 3 : Présenter aux Experts impliqués le fonctionnement actuel (Etat des
Lieux), recueillir leurs attentes, construire avec eux un Plan d’actions qui peut
être déployé en 2 temps :
- Celui qui peut être mis en place de suite (fonctions de base)
- Et celui qui nécessite une mise en œuvre décalée (optimisé/SI)
Lancer le chantier de la mise à plat des 4 cycles prioritaires de l’entreprise

Tableau de Bord Groupe Process métier : Vente dans le neuf Indicateur suivi : livraisons commerciales
Etapes
Les acteurs (qui ?)
Comment ?
(sur quelles
bases ?) (*)
Pour quand (délai) Pour qui ?
Produire / fiabiliser et autocontrôler 1er niveau (les acteurs de terrain, managers)
Produire (quoi…)
Fiabiliser (quoi…)
Autocontrôler (quoi…) 1er
niveau
Contrôler (2nd niveau dont la cohérence) (Experts, CG Régions et Siège, RAF)
Contrôler (quoi 1…) (2nd niveau
dont la cohérence)
Contrôler (quoi 2…) (2nd niveau
dont la cohérence)
Consolider / Reporter (Contrôle de Gestion Siège)
Consolider
Reporter
Alerter mensuelle / Piloter la correction / Commenter les écarts / Proposer un plan d’actions / S’engager à respecter l’action / Diffuser les
données/CR/Plans d’actions (Contrôle de Gestion de Siège, Experts et Managers ou DR)
Alerter mensuellement
Piloter la correction
Commenter les écarts
Proposer un plan d’actions
S’engager à respecter l’action
Diffuser les données
Diffuser les Comptes Rendus et Plans
d’actions
Alerter périodiquement de dérive du plan d’actions
Alerter périodiquement
Matrice type à produire par indicateur de suivi de cycle

Quelles interfaces instaurer avec le
commissaire aux comptes, l’audit
interne, les directions financière,
comptable et de contrôle de gestion
de l’entreprise?

INTRODUCTION
2 Directions qui doivent coopérer sur le référentiel métier
Audit et Risques
Marketing et développement commercial Stratégie Financière
1ère interface: partager les niveaux de description des activités

20
2 Démarches (Processus et Contrôle Interne/Risques) qui doivent communiquer
Niveau 2
Managers
Niveau 3
Opérationnels
Des risques
Gestion des Risques et des
Procédures en parallèle de
la démarche Processus
Des Fiches
pratiques
Des Fiches
engagements
02/01/2015 – page 20
Principe
Des Processus
Activité 1 Activité 2 Activité 3
Niveau 1
Direction
 Le Niveau Processus est rattaché à la Qualité
Le niveau Procédures (niveau 3) est quant à lui rattaché
à la Direction Audit, comme la Gestion des Risques
Des risques
Des Processus
Des Fiches
pratiques et
procédures
Des Fiches
engagements
Direction Audit et Risques
Direction Audit et Risques
Direction Marketing et
Développement (Qualité)
Mais Partage d’un outil commun
de modélisation : Win Design
1ère interface: partager les niveaux de description des activités

INTRODUCTIONLa DSI: Direction des systèmes d’information un acteur essentiel pour le CI
• Fédérer les différentes visions du SI
• Etre garant de la cohérence de la démarche
- sur le périmètre défini
- sur la durée et l’enchaînement des étapes
Le rôle de l’urbanisation: la cohérence Les bénéfices de l’urbanisation des SI
1 - « Aujourd’hui l’entreprise gagnante est celle qui
sait transformer l’information en capital et en
connaissance et ce, pas seulement à échelle
départementale, mais celle du groupe dans sa totalité ;
dans ce contexte, il devient impératif d’urbaniser
l’information et sa valeur.»
2 - Accroître l’agilité du système d’information
2ème interface: urbanisation des SI

2202/01/2015 – page 22
Refonte SI / Technique
Processus / Métiers
Objectif: rendre cohérent l’ensemble des Univers (Métiers – Fonctionnels – Applicatif – Technique)
CONTINUITE
Pôles Contrôle Interne et
Risques, Qualité &
ProcessusQuoi et
Pourquoi?
Qui?
DSI Pôle Urbanisation
Comment?
Avec quoi?
Utiliser un seul portail et une seule application de modélisation: Windesign
2ème interface: urbanisation des SI

Le Contrôle de Gestion un acteur essentiel du Contrôle interne
1 - Les équipes en Région
2 - Les équipes en Central
3ème interface: le contrôle de gestion et ses outils de pilotage

PREMIER RÔLE : ORIENTATION/CONTRÔLE
Mobiliser les intelligences de tous pour élaborer et proposer la politique de la fonction : pourquoi ? pour
qui ?
 Apres l'aval de la direction et par délégation, en contrôler l'application
Concevoir et mettre en œuvre les normes et procédures qui assurent l'homogénéité du fonctionnement :
comment ?, quand ?, où ?
Contrôler leur application.
DEUXIEME RÔLE : REPRÉSENTATION
Par délégation Formelle ou implicite, sur le champ de compétences donné, représenter la DG, auprès des
niveaux N - X; des niveaux N + X; des partenaires extérieurs.
 …. avec / sans pouvoir d'engager la DG.
TROISIÈME RÔLE : CONSEIL ET PRESTATIONS (APPUI, SOUTIEN)
 Fournir conseil / assistance ou prestations à la direction, aux unités autonomes, aux fonctionnels,
éventuellement à des tiers…. avec ou sans recours à des prestataires extérieurs.
4ème interface: Le rôle des Experts métiers en central
 Rôle impactant le CI
Source Mozartis

NIVEAU DE
CONTRÔLE
Le Contrôle Interne : l’affaire de tous
Fréquence
+ + +
Contrôle Interne
Niveau 1 Permanente Auto contrôle et suivi managérial de chaque Direction Régionale
Niveau 2 Permanente Le Contrôle de Gestion en Région ( *) /RAF
Niveau 3 Permanente
Contrôle de Gestion centralisé ou spécialisé
et l’Expert
Le Responsable du Contrôle
Interne
Niveau 4 Périodique Audit et Risques: Pôle Audit Interne
Région=
Centrede
Profit
Directions
Centrales
Siège
(*) Le Contrôleur de Gestion en Région à vocation à devenir l’animateur du dispositif de contrôle interne en tant que « bras
droit » du Directeur de Région pour les enjeux de pilotage et de reporting
Synthèse: L’urbanisation du CI entre les acteurs

Comment s’assurer de
l’appropriation et la pérennité de
nos dispositifs de contrôle interne?

Source Ernst & Young
Position de Vilogia sur la courbe d’apprentissage du CI
Temps / Bénéfices
Stratégique
Procédures
&
Financier
Opérationnel
Nature
des
risques
Détermination des règles
minimales de contrôles
Appréhension des
risques clefs
Validation par la
Direction Générale
Sensibilisation des
Directions Opérationnelles
Autoappropriation du contrôle
interne par les opérationnels
Mise à jour volontaire
des modes opératoires
Aujourd’hui chez Vilogia
avec l’implication des
managers opérationnels
TEMPS
Stratégique
Procédures
&
Financier
Opérationnel
Nature
des
risques

 Valoriser les enjeux du Contrôle Interne, lors de la conception des procédures et lors
de la communication de celles-ci
 Communiquer sur la Charte de Contrôle Interne
 Sensibiliser les nouveaux managers lors de leur parcours d’intégration
 Proposer des Piqûres de rappel lors des réunions de service…
1.1 Se rappeler que le CI est « l’affaire de tous, à tout moment » d’où choix de l’insérer
dans le quotidien
Comment s’assurer de l’appropriation des dispositifs de CI?

 La nécessité de la maîtrise et du contrôle des activités par le manager doit être
associée à son appropriation d’une culture Risques
1.2 S’appuyer sur le Manager qui est le garant de la maîtrise de ses activités
Les risques sont maîtrisés au travers du dispositif de CI
•Accompagnement du Responsable du Contrôle Interne dans le Pilotage opérationnel du dispositif de CI•Accompagnement du Responsable du Contrôle Interne dans le Pilotage opérationnel du dispositif de CI
 Accompagnement du Responsable du Contrôle Interne dans le Pilotage
opérationnel du dispositif de CI :
 Apporter de la méthodologie
 Mettre à disposition des managers d’outils, de requêtes SI, de Fiches de contrôle pour
les aider à construire leurs Plans de Contrôle
 Rencontrer périodiquement les managers :
- Repérer les dérives (base incidents)
- Revoir périodiquement les procédures

Focus particulier 2011
Rôles attendus d’un Expert d’un département support:
1. PREMIER RÔLE : ORIENTATION POLITIQUE/CONTRÔLE DES REGIONS
2. DEUXIEME RÔLE : REPRÉSENTATION EXTERIEURE
3. ROISIÈME RÔLE : CONSEIL ET PRESTATIONS (APPUI, SOUTIEN) AUX REGIONS
Contribution des nouveaux acteurs du contrôle en région:
1. Le Responsable Administratif et Financier
2. Le Responsable Administration de Bien (dépendance hiérarchique au RAF)
3. Le Contrôleur de gestion en Région (dépendance hiérarchique au RAF)
Et les relations entretenues avec les équipes du siège (Finance, Comptabilité, Contrôle de Gestion,
Juridique, Engagements, Business Plan..)
1.3 Utiliser le plan d’audit 2011

Quels sont les facteurs clés du succès?

Fonctionnement en mode Projet :
Le Responsable de Contrôle Interne s’appuient sur le réseau de Relais en
appliquant la méthodologie participative de la Gestion de Projetaux attentes de chacun ;
elles doivent être claires, compréhensibles, réalistes, pratiques, actualisées et faciles à trouver (ex.
Infocentre)Avoir pour objectifs des procédures « opérationnelles »:
1. elles doivent être claires, compréhensibles, réalistes, pratiques, actualisées et
faciles à trouver;
2. À sortir très vite dans sa version v1 (puis à amender).
Les facteurs clés de succès:

L’animation des procédures de
contrôle interne
Club d’échanges de l’ IFACI
antenne nord Lille
Témoignage Pas de Calais – Habitat en matière de contrôle interne
et de la gestion documentaire normative
Alain TISNE : Directeur Financier
Miguel BEDET : Directeur Risques
Lundi 4 avril 2011
Liminaires
La présentation s’attache
à décrire une animation des procédures basée sur le faire écrire
et fondée sur une production au fil des besoins du management
à montrer l’importance du contexte comme acceptation et
condition de développement de « MAITRISE ».
Toute organisation y est confrontée et a chacune son histoire.
L’absence de contraintes réglementaires en matière de contrôle
interne est déjà un élément de contexte déterminant à PDCH.
à exprimer les avantages et limites de ce modèle d’organisation,
les dernières remises en cause au titre du contrôle interne en
comité des risques

Plan de la présentation
1. Connaissance de PDCH
2. L’organisation du système de
management Qualité & Contrôle interne :
un cheminement, une affaire de culture d’entreprise où le contexte est moteur de différentes
formes de structuration ou de renouveau de la maîtrise des opérations
3. Le système documentaire
notre cadre d’organisation de la production des normes internes
4. Retour d’expériences et projets de
développement à venir
1. Connaissance de PDCH
Identité
Ancrage territorial
Positionnement du métier d’opérateur urbain
Ancrage identitaire interne

1.Connaissance de PDCH
Premier bailleur social et opérateur urbain
du Pas de Calais
3ème Office Public de l’habitat au service
des communes et des habitants
205 Communes partenaires
Patrimoine :
38 900 logements dont 27700 en collectifs
et 11200 individuels
Notre tutelle de rattachement le
département : CG62
Gouvernance CA :
23 Membres : Dont 6 conseillers Généraux
+ 7 Personnes qualifiées + 6 membres
désignés par les institutions : Caf, Udaf,
Uro, Syndicats, CIL + 4 Membres élus par
les locataires
Michel
VANCAILLE
Président
1er
Vice-
président du
Conseil Général
de Pas de Calais
Jean Michel
Stecowiat
Directeur
Général
Identité
Ancrage territorial : Siège à Arras
5 Territoires : Arras, Béthune, Lens, Hénin-Beaumont, Outreau

Conduire des opérations urbaines :
Etre et faire avec nos partenaires : promouvoir l’équilibre urbain,
acteur de la politique de la ville :
200 à 240 M€ d’investissement annuel
Construction : 2010 : 800 logements mis en service en
2010
Réhabilitation : 1 800 logements par an
Engagé sur 11 Projets de renouvellement Urbain
Des valeurs : L’altérité – Le respect – l’égalité – l’équité - l’engagement
Assurer des services aux habitants et aux
collectivités :
Anticiper , Innover, Etre réactif
Faciliter l’échange (élus, habitants), Améliorer l’habitat
(mieux vivre ensemble), contribuer à l’évolution de
l’espace urbain
Effectifs : 815 ETP dont 60 % de personnel de
proximité (Gardiens _ ATP – RPS)
Produits des activités : 188 M€
Accord AFNOR ACX 50-850
Contractualisé en 2003
CG62 / AVIJ / CAHC
Positionnement du métier d’opérateur urbain
Un ancrage identitaire à l’interne en phase avec nos réalisations
Ici ilot Bon Secours : avancée sur l’intergénérationnel, conciergerie de services, crèche inter-
entreprise, adultes trisomiques, portail numérique de service, laboratoire des usages…
Autant de référentiels en devenir…

management
Qualité & Contrôle interne
DIFFERENTS CONTEXTES D’ORGANISATION ET DE MATURITE
1991 Comptabilité publique à privée
1998 Directions territoriales & services décentralisés
2003 Projet d’entreprise basé sur le métier d’opérateur urbain
2006 – 2009 Certification
Développement Durable – Innovation – Gouvernance –
Risques
un cheminement , une affaire de culture d’entreprise où le contexte est
moteur de différentes formes de structuration ou de renouveau de la maîtrise des opérations
management
L’objet est de sortir d’une paralysie : Receveur spécial / ordonnateur et de rechercher la rationalisation des
circuits comptables
Présence d’une forte culture budgétaire comme cadre d’exécution des opérations et de suivis
d’engagements
Soumission stricte au contrôle de la légalité des actes auprès de la préfecture.
Le visa des dépenses publiques est instruit par le receveur sur la base d’une nomenclature réglementaire
de pièces justificatives. Tout défaut de pièces fait l’objet de procédures de réquisition car une
responsabilité pécuniaire sur ses deniers propres pèse sur le receveur.
L’absence d’approche patrimoniale de la comptabilité publique révèle un grand nombre d’anomalies, donc
d’épures. C’est aussi, les premières confrontations à la certification légale (CAC).
Les services financiers et la conception des systèmes d’informations comptables sont totalement repensés.
Les études informatiques font office de référencement de l’organisation comptable.
La seule focalisation du contrôle interne est celle du liée à la production des comptes.
(Plan comptable 1983)
En contrôle de gestion : les plans à moyen terme à 10 ans, les grands indicateurs de gestion sont déjà
présents.
Avec la comptabilité commerciale, la gestion des dépenses est la première description de procédure
élaborée.
L’essentiel est alors la sécurité de sortie des fonds.
Le service visa fournisseurs est toujours existant.
Les normes internes prennent la forme simple de notes de service .
Contexte 1991. La transition de la comptabilité publique à privée

Une réflexion d’envergure est menée sur la totalité de l’organisation pendant plus de deux ans.
L’ensemble des postes sont redéfinis. Tous les salariés sont amenés à postuler à nouveau leur
emploi. La conduite de ce projet préfigure déjà une vision processus à grande maille des
activités et des services délivrés mais n’est pas capitalisée à ce titre sous forme de référentiel.
La démarche sera cependant dans les esprits et facilitera plus le travail en processus.
Activités décentralisées : la maîtrise d’ouvrage, la maintenance patrimoniale, le recouvrement, le
suivi social et contentieux, le service gestion , une proximité des services à l’habitat.
98. Un manuel des procédures comptables
99. Les habilitations et délégations de signatures : un organigramme juridique et un référentiel de
nature de document précisant les périmètres. Toujours en vigueur.
98- 2002. Apparition et fin du service d’audit interne jusqu’à 3 personnes
Classiquement : plan d’audit / charte d’audit / cartographie des risques + proposition en 2002 de
création d’un comité d’audit jamais autorisé.
Les résistances culturelles sont fortes sur le terme « contrôle interne »
Une évaluation du contrôle interne démontre l’absence de cadre pour les référentiels internes.
99. Une forte culture client avec comme référentiel central une charte d’engagements de service
2002 . la création d’un centre d’appel qui servira de jeu d’essai aux premières écritures de processus
clients et de procédures. Il structurera la relation client.
un cheminement, une affaire de culture d’entreprise où le contexte est
Contexte 1998. Une profonde réorganisation par la création de directions territoriales / agences /
sites dotées de services décentralisés Directions territoriales & services décentralisés
management
C’est,
Un projet politique : positionnement par rapport aux acteurs de l’habitat
Un projet d’organisation : socle de la structuration de l’organisation
actuelle comme moyen à la réalisation du projet d’entreprise.
Grand projet d’écriture des processus et procédures en vue d’une
certification SMQ (mise en tension environ 400 collaborateurs.)
Apports de maîtrise dans les grandes lignes :
Représentation mentale du système et langage commun (importance du cognitif)
Lisibilité des politiques conduites : production, décisions , communication, bilans, nos grands
domaines de progrès attendus mis sous surveillance.
Rôles et responsabilités définies assurant planification du système, animation et dynamique de
révision d’organisation
Le pilotage et la gouvernance : les circuits de décisions , les activités et responsabilités des
contrôles, les indicateurs de performance, la gestion de la conformité.
Le Système documentaire et ses enregistrements typés comme lieux et traces : des normes
internes produites, de l’activité managériale et plans d’action, suivis et indicateurs
disponibles aux différents niveaux de décisions.
Les Audits à partir de 2004 : focalisés sur l’assurance de la pérennité du cadre organisationnel .
Equipe d’audit interne qualité : 15 personnes volontaires
Contexte 2003 Un nouveau projet d’entreprise collaboratif basé sur le métier d’opérateur urbain
né de l’impulsion du nouveau directeur général
management

2006 Certification iso 9001
Elle couvre l’ensemble des activités de l’organisation.
L’état d’esprit vise à l’intégration qualité & contrôle interne
Mais sans « étiquetage » contrôle interne
Le dispositif de management est installé avec comme fil conducteur
la recherche de la performance globale .
Audit annuel externe de certification ou de son suivi
Le projet politique d’opérateur urbain enrichi du développement
durable et de l’innovation fait évoluer l’organisation, le système et
ses référentiels (ex : charte DSD)
3 axes mis sous contrôle permanent : Services / Management /
Ressources.
Extension 2009
Une nouvelle gouvernance d’entreprise : des comités internes sont
spécialisés
La gestion des risques
2006 – 2009 Certification
Développement Durable – Innovation – Gouvernance - Risques
management
management
• gouvernance d’entreprise : Visu des comités internes spécialisés 09/2009

La carte processus
Processus, procédures fondamentales, architecture de la production normative
Document clé de voute le Manuel Qualité et ses 3 axes
Architecture documentaire :
La procédure fondamentale de gestion documentaire
Traçabilité documentaire, les portails internes :
activités normatives et descriptives : directives, référentiels, procédures, caractéristiques ou élément
de conception du système
supports de pilotage ou indicateurs pour les différents niveaux de décisions
activités de management : revues , décisions plan d’action de tous niveaux : instances, directions,
services, projets
Rôles et Responsabilités dans le management processus
VISUEL Doc Interne
• La carte processus
VISUEL Doc Interne

• Processus, procédures fondamentales, architecture de la production normative
VISUEL Doc Interne
• Document clé de voute : le Manuel Qualité et ses 3 axes
VISUEL Doc Interne

Instructions – « qualité » et « métiers »,
Modes opératoires
Objectif: disposer de documents définissant le « quand ? », le « comment ? » et le « combien ? »
Spécifications
Objectif: disposer de documents définissant le « quoi ? »
Responsables: Chaque Service et entité concernés
Manuel Qualité
Objectif: disposer d’un support de communication
exprimant la politique de progrès et donnant les « clés d’entrée »
dans le système de management de la Qualité
Responsable: La direction
Procédures
Objectif: disposer de documents définissant « qui fait quoi ? », « avec qui ? » et « selon quelle séquence
? »
• Procédures fondamentales : Responsable: Le comité de direction
• Procédures particulières Responsables: Pilotes processus / Direction / département opérationnel et
fonctionnel
Supports d’enregistrements
(formulaires papier ou électroniques)
Enregistrements
Traçabilité
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
• Architecture documentaire :
Conception définition 2003
VISUEL Doc Interne
• Architecture documentaire :
La procédure fondamentale : « procédure mère »
VISUEL Doc Interne

VISUEL Doc Interne
• Architecture documentaire , Traçabilité documentaire, les portails
internes : activités normatives et descriptives : directives, référentiels, procédures,
caractéristiques ou éléments de conception du système
VISUEL Doc Interne
internes : activités de management : revues , décisions plan d’action de tous niveaux : instances,
directions, services, projets

internes : supports de pilotage ou indicateurs pour les différents niveaux de décisions
VISUEL Doc Interne
internes : supports de pilotage ou indicateurs pour les différents niveaux de décisions
VISUEL Doc Interne

Pilotes de processus :
1) Une Ressource permanente de production et de ses normes inhérentes :
garantit le descriptif détaillé du processus et de sa documentation,
Anime les travaux d’atelier transversaux,
Recentre les services sur l’objectif du processus.
2) Une force de proposition vers tuteurs :
Définit le résultat attendu des processus, les indicateurs de performance et de maîtrise des processus,
Propose les actions d’innovation et d’amélioration du système ,
Identifie les risques principaux (non atteinte de satisfactions clients, délais, aspects réglementaires,
sécurité…).
3) Pilote du processus :
Facilitateur dans le dialogue, la coopération et la résolution des problèmes aux interfaces,
Demandeur d’audits, Analyste avec les services concernés des résultats et des performances nécessaires à
l’atteinte des finalités des processus,
Il effectue le Reporting auprès des tuteurs (alerte, allocation de ressources, contribution à la stratégie).
Tuteurs de processus : Est un membre du comité de Direction
1) Soutien au pilote :
Apporteurs de ressources et récepteurs des suggestions aux pilotes, facilitateur sur les problèmes
rencontrés
2) Revue de direction (vers comité de Direction) :
Garantit la performance et des résultats, valide la cohérence du Système
• Rôles et Responsabilités dans le Management processus définition 2003
VISUEL Doc Interne
• Rôles et Responsabilités Maintenus dans le Management processus
VISUEL Doc Interne

4. Retour d’expériences et projets
de développements à venir
Avantages et limites du système
Remarques d’ensemble
Les principes d’actions de rééquilibrage de
positionnement du contrôle interne par
rapport à la qualité
L’intégration par les collaborateurs, de leurs rôles dans le dispositif général :
processus, plans d’actions, indicateurs, la traçabilité sont totalement adoptés.
Le système de management a une réelle existence. Il n’est pas que document
la documentation fait partie des revues régulières et a sa dynamique propre
d’élaboration, de validation et d’élimination. Les revues sont elles mêmes
normées.
La documentation du système s’enrichie au rythme des besoins. Reposant sur
la responsabilisation des managers, l’investissement peut être considéré
comme approprié à leur propre besoin de développement.
Ceux-ci s’accordent aisément que la documentation système est un moyen de
s’harmoniser entre eux et de partager les connaissances communes.
Cependant, il a fallu aussi faire accepter l’idée qu’il s’agissait aussi d’une
activité de management à part entière et non supplémentaire.
Les projets prioritaires de réorganisation, les politiques sont structurantes
dans la dotation en documentation. Ils forment naturellement une priorité de
développement
Formes et fonds : un cadre d’organisation solide et surveillé appelant les
contenus
• Avantageset limites du système
développements à venir

Le système est basé sur des convictions partagées des managers . Le développement de la documentation
est donc à la hauteur de l’investissement personnel des pilotes.
Or, il y a des niveaux d’engagement des pilotes et tuteurs assez inégaux. Il y a une forte dépendance pour
diverses causes : Effet de banalisation, d’essoufflement, de non reconnaissance ou carence de leadership
Absence de lisibilité entre Qualité et contrôle interne et d’une vraie «étiquette » contrôle interne du
matériel obtenu dans notre portail Qualidocs.
En 2004, nous nous prédisposions d’une approche intégrée « Qualité, Contrôle interne » Or, cette conception
est encore trop récente est difficile à faire valoir auprès de contrôleurs externes, Une incapacité interne
également à y faire référence. Nous pensons aujourd’hui, que la pédagogie n’y suffira pas. Les a priori sont
forts.
La revue des revues relève plus du rendre compte que d’un pilotage
Le cadre que le cadre ! Une gestion autonome des processus sur le plan formel est certes un atout en tant
que pilotage mais pour autant la maîtrise du développement de contenus documentaires n’est pas explicite.
(top management)
Depuis 2009, avec l’approche qualité s’est installée une forte obligeance du certificateur nous positionnant
sur un modèle d’excellence qui interpelle sur le décalage de perception des autres contrôles externes
d’inspections de types : Miilos ou CRC .
Le risque actuel : la perte de confiance et le discrédit de la certification et le maintien en tension des efforts.
Par exemple, les services comptables n’ont pratiquement pas été audités sur les 6 ans. Bien que des
procédures comptables alimentent ce processus, la production au titre du contrôle interne comptable n’a
pas été à la hauteur des exigences vue de l’externe. S’ajoute à cela, l’obsolescence des systèmes
d’informations comptables. Ceux-ci sont régulièrement écartés des projets prioritaires de remise à niveau.
L’absence de prise en compte de la malveillance, la fraude dans le dispositif général
Regret de l’abandon de l’audit interne professionnel.
• Avantages et limites du système
Produire des procédures n’est pas une fin en soi, ni le business de
l’entreprise, idem pour les comptes.
Se mettre en garde contre la recherche de l’excellence : vouloir
l’exhaustivité, la perfection, une vue trop détaillée
En écriture, avoir une pensée systémique (raisonnement en terme
d’impact), plutôt qu’analytique
En format restitué, avoir une pensée utilisateur, c’est à dire une forme
adaptée aux différents publics. Exemples
- bandes dessinées / images ou logos pour des personnels de proximité,
voire être confronté à illettrisme
- des espaces dédiés aux métiers
Tirer partie de la gestion des risques :
- pour réfléchir, booster les consciences sur les besoins de s’équiper ou
ajuster les dispositifs de prévention
- pour prioriser sur l’essentiel
- pour faire entrer la culture risque et contrôle interne
• Remarques d’ensemble à partager

Etre couvert par l’action politique : pour l’action du Comité Risques être inscrit sur l’axe 3
L’action est reconnue comme une priorité, à savoir :
renforcement du contrôle interne et la gestion des risques (Comité Risques) comme outil de
détection des besoins et de priorisation des développements.
Valoriser le contrôle interne en créant un rapport spécifique à partir de l’existant et de l’engagement des
directions fonctionnelles.
Cela signifie (extraire la substance de synthèse du CI) :
Produire sans se dissocier du cadre actuel d’organisation mais faire ressortir périodiquement ce qui contribue
qualitativement au contrôle interne
Utiliser le matériel produit et l’estampiller CI par référencement pour ne pas être redondant
Etre le promoteur des efforts de maîtrise en continu réalisés, et de démarquer les activités de contrôle.
Instaurer un contrôle interne « comptable » centralisé :
- supervision et animation permanentes.
- ateliers d’écriture par thème et contrôleur interne dédié.
La réintégration des SI à la finance comme opportunité de plus visibilité par la formalisation des
éléments de sécurisation et de contrôle apportés dans les développements.
Faire admettre dans le développement courant du contrôle interne, la protection contre la fraude
Avec l’approche risque, restaurer la fonction d’audit interne professionnel en tant que métier orienté
conformité et sécurité des opérations
Synergie avec les CAC . Prendre l’attache de l’expertise des contrôles aux vues des pratiques et
rapports des CAC.
L’usage de bases d’incidents arbitrés au sein du comité Risques (matériel Osiris)
• Les principes d’action de rééquilibrage de positionnement du contrôle interne par rapport à
la qualité

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