Panorama sur la discipline du Marketing.pdf

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Panorama sur la discipline
du Marketing

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Section I. Evolution du concept « Marketing »
I.1. Quelques repères de l’histoire officielle du marketing
I.1.1. Le passage des ères de « production » et de « vente » à l’ère du « marketing »
I.1.2. Le passage d’une optique « commerciale » à une optique « marketing »
I.2. Le marketing aujourd’hui
Section II. Qu’est-ce que le « Marketing » ?
II.1. Les notions de besoins/désirs/demande
II.2. La notion du marché
II.2.1. Le marché en fonction des produits : L’étude de l'offre
II.2.2. Le marché en fonction des besoins : L’étude de la demande
II.2.3. Les acteurs sur le marché
II.3. La notion d'échange
Section III. La démarche « Marketing »
III.1. L’information marketing
III.2. La stratégie marketing
III.2.1. La segmentation
III.2.2. Le ciblage
III.2.3. Le positionnement
III.2.4. Le choix d’une stratégie marketing
III.3. Le mix-marketing
III.3.1. Généralités sur la politique de produit
III.3.2. Généralités sur la politique de prix
III.3.3. Généralités sur la politique de distribution
III.3.4. Généralités sur la politique de communication
III.3.5. Dérogations au modèle des 4P et spécificités du secteur de services
III.4. Audit et plan marketing
Section IV.  Dis : “Voulez-vous que Nous vous apprenions
lesquels sont les plus grands perdants, en œuvres ?” Ceux dont
l’effort, dans la vie présente, s’est égaré, alors qu’ils s’imaginent
faire le bien. 
Biblio/Webographie
Table des matières

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4
e marketing, dans sa définition la plus simple et la plus courante,
consiste à satisfaire les besoins et désirs des consommateurs tout en
contribuant à la rentabilité de l’entreprise. Là-dessus, la fonction
marketing est assimilée à un point de relais entre l’organisation et
son environnement extérieur.
En effet, confondu longtemps avec l’action de vente, le marketing
doit discerner les besoins et désirs du marché dans le but de lui
fournir les satisfactions espérées de façon rentable pour l’entreprise
mais aussi et surtout plus efficace et/ou efficiente que la concurrence.
Pour se faire, il se base sur un processus reliant (selon la terminologie de
Serraf ci-après) : recherche (étude de marché), stratégie (marketing
stratégique) et action (marketing opérationnel).
Côté théorique, certains voient que le marketing « moderne » repose
sur une multitude de concepts qui ont contribué à conférer au
marketing un statut de science. En tout cas, pareillement de ce qui
est du management, le débat au sujet de la scientificité du marketing
n’est pas encore tranché.
Pratiquement parlant, la question qui se pose dans le contexte de la
pratique marketing est la suivante : quelle est l'importance que l'on
doit accorder à l'entreprise, au consommateur et à la société toute
entière dans une situation où les intérêts des uns entrent en conflit
avec ceux des autres ?
Logiquement, selon les adeptes de la théorie marketing, il faut
entreprendre des activités sur la base d'une philosophie qui donne
naissance à un marketing responsable, une pratique qui consiste
pour une entreprise ou une marque à promouvoir un comportement
« responsable » à l’égard de l’environnement de la part des clients ou
consommateurs…
L

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5
Index des figures et tableaux
Tableau 1 : Résumé de l'évolution du concept du
marketing
- 8 -
Tableau 2 : Différence entre option marketing et option
commerciale
- 9 -
Tableau 3 : Les types de marchés en fonction des
produits offerts et des besoins satisfaits : Exemple
d’Agence de tourisme & Fast food
- 14 -
Figure 1 : Le découpage du marché de l’entreprise du
point de vue de la demande
- 14 -
Tableau 4 : Principaux acteurs sur le marché de
l’entreprise
- 15 -
Tableau 5 : Approche produit traditionnelle VS
Approche marketing moderne
- 16 -
Figure 2 : La démarche marketing - 18 -
Figure 3 : Les étapes du processus stratégique de
segmentation-ciblage-positionnement
- 20 -
Figure 4 : Les étapes de la segmentation - 20 -
Figure 5 : Principaux critères de segmentation en
business-to-business
- 21 -
Figure 6 : Le choix des segments prioritaires - 24 -
Figure 7 : Quelques aspects de la différenciation par
attributs supérieurs
- 26 -
Figure 8 : Les stratégies de base - 29 -
Figure 9 : Typologie des stratégies de croissance - 31 -
Figure 10 : Le mix-marketing - 34 -
Figure 11 : Le produit vu comme un panier d’attributs, de
fonctionnalités ou de services rendus
- 36 -
Figure 12 : Exemple de gamme de produits « Yaourts » - 44 -
Figure 13 : Le cycle de vie du produit - 46 -
Tableau 6 : L’adaptation des éléments du mix-marketing
selon le cycle de vie du produit
- 46 -
Figure 14 : Matrice BCG et portefeuille du produit - 47 -
Figure 15 : Les éléments constitutifs d’un prix de vente - 55 -
Figure 16 : La détermination du prix dans l’orientation-
marché
- 56 -
Tableau 7 : Les situations concurrentielles - 57 -
Tableau 8 : Avantages et inconvénients des types de
canaux/circuits
- 64 -
Figure 17 : Structures des circuits de distribution - 64 -

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6
Figure 18 : Schéma de la communication - 67 -
Figure 19 : Les objectifs des relations publiques - 77 -
Tableau 9 : Relations publiques VS Marketing - 77 -
Tableau 10 : Démarches et supports utilisés par les
moyens de la communication
- 80 -
Figure 20 : Le plan marketing comme responsabilité
plurifonctionnelle
- 86 -

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7
Section I
Evolution du concept
«Marketing »

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8
Selon un constat, le marketing semble peu intéresser les historiens
et l’histoire du marketing parait peu préoccuper les marketeurs…
Pierre Volle, professeur de marketing à l’université Paris-Dauphine,
déclare que « Tant que les écoles de management et les universités
de gestion n'auront pas admis que l'Histoire est importante, la
communauté ne se développera pas.1 ».
I. Quelques repères de l’histoire officielle du
marketing
Le marketing est un concept récent. Il est apparu aux Etats-Unis au
début du XXe siècle avec le développement de la consommation de
masse. En Europe, les techniques du marketing se sont diffusées et
ont été mises en application après la seconde guerre mondiale,
d’abord dans les grandes entreprises puis progressivement, dès les
années 70, à toutes les catégories d’organisations (entreprises de services
et organismes à but non lucratif).
I.1. Le passage des ères de « production » et de
« vente » à l’ère du « marketing »
D’après P. Volle : « L'histoire officielle dit que le marketing est né
aux Etats-Unis vers 1950. Cette « ère du marketing » aurait succédé
à l'ère de la vente (1930-1950), elle-même précédée par l'ère de la
production (1870-1930).2 » :
1
Cité par : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Pierre-Volle-la-veritable-
histoire-du-marketing-44864-1.htm
2 Idem.
1. L’économie de production : il suffit de produire pour
entreprendre et réussir. Le chef d’entreprise ne se préoccupe que
des problèmes techniques (fabrication et financement) ;
2. L’économie de distribution : il faut vendre ce qu’on a fabriqué.
Le vendeur se borne à faire connaître le produit aux distributeurs
et à prendre commande ;
3. L’économie de marché : il faut produire ce que l’on peut vendre.
Dans une situation d’abondance où l’offre est supérieure à la
demande. Il s’agit donc d’une économie d’adaptation où
l’entreprise dépend de plus en plus de son environnement national
et international qui connaît des mutations importantes et rapides.
La fonction marketing devient alors vitale dans l’entreprise ; il faut
adapter l’entreprise à ce que l’on peut vendre.
D’après Delmarquette, Hayat et Mansillon, auteurs de l’ouvrage
"Mercatique"3, l’évolution du concept du marketing s’articule comme
suit :
Tableau 1 : Résumé de l'évolution du concept du marketing
OPTIQUE ROLE PERIODE EFFORT MAJEUR SITUATION MARCHE
Optique de
l'offre
Producteur XIXe et début
XXe
Production de masse Offre < Demande
Optique de
l'offre
Producteur Première
moitié du XXe
Production de qualité Offre potentielle =
Demande
Optique de
la demande
Vendeur À partir de
1950
Commercialisation du
produit
Offre potentielle =
Demande
Optique de
la demande
Vendeur 1960 -1970 Commercialisation et
distribution du produit
Offre potentielle >
Demande
Optique des
besoins
Mercaticien À partir de
1970
Satisfaire le
consommateur
Offre potentielle >
Demande
Optique des
besoins
Mercaticien À partir de
1980
Servir le
consommateur dans
son environnement
Offre potentielle >
Demande
3 DELMARQUETTE. et al., (2002), Mercatique, Foucher Paris. Cité par :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing

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9
En dépit du fait que pour P. Volle « Ces repères chronologiques sont
aujourd'hui remis en cause. Cependant, il faut distinguer les pratiques
marketing des idées et des concepts. Le concept de segmentation a
bien été formalisé dans les années cinquante. Pour autant, les pratiques
de segmentation étaient monnaie courante bien avant cette date.4 »,
ces dates demeurent de l’histoire officielle du marketing qui possède
un degré de fiabilité et permet de positionner les ères qui ont marqué
le développement du marketing chez les universitaires.
I.2. Le passage d’une optique « commerciale » à
une optique « marketing »
Evoquer l’évolution du concept marketing c’est aussi parler de la
relation « marketing/fonction commerciale », car lorsque le mot
apparaît il y a une cinquantaine d’années, il désigne une manière
rénovée d’effectuer des actes de gestion commerciale.
On a longtemps défini le marketing comme l’exercice de la fonction
commerciale assorti d’un certain nombre de nouveautés résultant
du passage d’une économie centrée sur la production à la société
de consommation que connaissent les pays occidentaux.
Lorsque, au virage de la deuxième moitié du XXe siècle, apparaît le
« marketing », on l’oppose à la « fonction commerciale » axée sur la
production et sur la vente forcée.
4 Cité par : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Pierre-Volle-la-veritable-
Ce qui définit le nouveau venu est la prise en compte systématique
des attentes des consommateurs. Pareille pratique rénovée de la
fonction commerciale, le marketing se fonde cependant sur des
apports scientifiques divers (psychologie, statistiques, informatique, etc.)
et sur des méthodes rationnelles (tests de produits, contrôles des résultats,
etc.), bref sur des études : c’est l’étude qui précède l’action, on ne
produit que ce qui est susceptible d’être vendu.
En fait, Theodore Levitt5, l’économiste américain et professeur de
marketing à la Harvard Business School, a fait le contraste entre le
concept de la vente et celui du marketing. La vente se concentre
sur les besoins du vendeur alors que le marketing se concentre sur
les besoins de l'acheteur.
La vente se préoccupe du besoin du vendeur à convertir le produit
en argent liquide. Le marketing se préoccupe de la satisfaction des
besoins du consommateur par le biais du produit et de tous les
aspects relatifs à la création, la livraison et la consommation.
Tableau 2 : Différence entre option marketing et option commerciale
POLITIQUE AXE MOYENS OBJECTIFS
Commerciale Produit Force de vente
et publicité
Accroissement du volume des ventes C.A
Marketing Marché
cible
Politique des 4
P
Accroissement de la satisfaction des
consommateurs, de la part du marché et de la
rentabilité
5 Cité par : http://viesensible.monally.com/t16-le-marketing-management-et-levolution-du-
concept-marketing

[Date]
10
II. Le marketing aujourd’hui
Maintenant, dans quelle mesure peut-on dire que les entreprises
ont atteint la maturité marketing ? Selon Bernard Dubois (ex professeur
de marketing à HEC) et Philip Kotler6 (professeur de stratégie marketing et
de marketing international à la Kellogg School of Management – Université
Northwestern), dont l'autorité en la matière est incontestable, la
plupart des entreprises n'ont pas atteint ce stade de maturité.
Beaucoup croient faire du marketing en créant un département du
même nom, alors que la structure ne suffit pas à créer la fonction.
D’après les mêmes auteurs, dans la majorité des cas, les entreprises
n'adoptent une démarche marketing que si elles font face à des
difficultés telles que : déclin du chiffre d'affaires, ralentissement de
la croissance, agressivité de la concurrence, etc.
Le marketing en tant qu'état d'esprit et en tant qu'ensemble d'outils
est utile non seulement pour les entreprises en difficulté, mais
plutôt pour toutes les entreprises quel que soit leur position sur le
marché.
Dans un commentaire sur son célèbre article qui se date de 1960,
Levitt7 constate que ledit article a eu des effets à la fois positifs et
négatifs. Plusieurs entreprises ont élargi leur vision d'elles-mêmes.
Les groupes pétroliers, par exemple, ont compris que leur domaine,
n'était pas uniquement le pétrole, mais était l'énergie.
6 Idem.
7 Idem.
Or, certaines entreprises, en proie à une véritable frénésie marketing,
se sont empressées pour répondre aux moindres caprices de leurs
clients à travers des résultats souvent désastreux : multiplication
anarchique des marques et de gammes de produits sans la moindre
utilité.
La démarche marketing ce n'est pas davantage de marketing, mais
c'est un meilleur management. Des fois, le consommateur ne sait
pas ce qu'il veut. Dans ce cas, il incombe à l'entreprise de l'aider en
lui proposant un produit ou un service auquel il n'aurait jamais
songé.
Quant au marketing au XXIe siècle… est-il mort ? P. Volle répond :
« Il n'y a pas de grande marque sans bons produits. Cela dit, la
qualité est une condition nécessaire mais non suffisante pour
réussir. Aujourd'hui, nous constatons une explosion de l'offre. Il est
donc impératif pour les entreprises de travailler leur marketing, ne
serait-ce que pour faire connaître leurs produits. Le marketing sert
également à véhiculer un positionnement et des valeurs. Il permet
d'ouvrir les portes de l'entreprise et d'engager un dialogue avec ses
publics. (...) Le marketing n'est pas mort, car il soutient la création
d'offres innovantes et le développement économique. Or, je ne pense
pas que l'heure de la décroissance ait sonné. Au contraire, il me
semble que chacun aspire à la croissance. Mais une croissance
différente, plus qualitative, respectueuse de nouvelles exigences,
notamment écologiques et éthiques.8 ».
8 Cité par : http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Pierre-Volle-la-veritable-

[Date]
11
Section II
Qu’est-ce que le
«Marketing »

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12
Il existe de nombreuses définitions du marketing. Certaines, étant
limitées dans leur extension au monde des firmes, s’en tiennent à
le considérer comme « la façon de gérer l’entreprise en essayant de
servir les besoins des clients.9 ».
Dans son Dictionnaire du marketing, Serraf décompose la notion
dans une optique systémique qui fait d’elle un « système cohérent
de trois axes solidaires : la recherche, la stratégie et l'action...il s'agit
de détecter, de précéder, de joindre et de suivre les clientèles, et de
maîtriser les transformations et les développements du marché.10 ».
Il s'agit donc d'une fonction qui s'étend bien au-delà de la simple
publicité comme plusieurs personnes le croient.
D’autres définitions plus ambitieuses considèrent le marketing
comme « un mécanisme de société par lequel individus et groupes
satisfont leurs besoins et leurs désirs au moyen de la création et de
l’échange de produits et autres entités de valeurs pour autrui.11 ».
Dans le même sens, Lovelock et Weinberg, deux spécialistes du
marketing des services, définissent le marketing entant que « fonction
de gestion qui fait le lien entre l'organisation et son environnement
extérieur.12 ».
9
MAC KENNA R., "Marketing is everything", Harvard Business Review, février 1991, in PRAS B., (1997),
Qu’est-ce que le marketing, Encyclopédie de gestion, 2ème
Edition, Économica. Cité par :
http://www.numilog.com/package/extraits_pdf/e246770.pdf
10
SERRAF G., (1985), Dictionnaire méthodologique du marketing, Paris, Editions d'Organisation. Cité
par :
http://www.unesco.org/webworld/ramp/html/r8801f/r8801f04.htm
11 DUBOIS B. et al., (2003), Marketing Management, Pearson Education, 11ème Edition. Cité par :
12 LOVELOCK C.H. and WEINBERG C.B., (1984), Marketing for public and nonprofit managers, New
York, Wiley. Cité par : http://www.unesco.org/webworld/ramp/html/r8801f/r8801f04.htm
Quoique assez générale, cette définition explique convenablement
l'objectif principal du marketing.
I. Les notions de besoins/désirs/demande
C’est parce que le marketing s’appuie sur les besoins, désirs et les
demandes pour se développer, qu’il est primordial de bien les
percevoir. Un besoin mal analysé rendra l’efficacité du marketing
amoindrie et on a :
 Besoin : une exigence née de la nature humaine ou de la vie
sociale. On relève 5 types de besoins : besoins exprimés (ce que le
client dit), réels (ce qu’il veut dire), latents (ce à quoi il ne pense
pas), rêvés (ce dont il rêvait) et profonds (ce qui le motive
secrètement) ;
 Désir : moyens privilégiés par le consommateur pour satisfaire un
besoin ;
 Demande : comportement de consommation d'un produit ou
d'un service pour répondre au désir visant à satisfaire le besoin
soutenu par le pouvoir d'achat.
Exemple :
 Le besoin : « J'ai soif ! » (les besoins sont limités) ;
 Le désir : « Je boirais bien un grand verre d'eau glacé, ou non
plutôt un citron, ou pourquoi pas un thé à la menthe très chaud et
sucré ; c'est comme ça qu'on se désaltère dans le désert non ? »
(les désirs sont illimités) ;
 La demande : « Je vais acheter une bouteille d'eau minérale… ça
ne serait pas mal d'investir dans un réfrigérateur américain qui
distribue de la glace pilée avec l'eau, mais il est trop encombrant !
» (c'est là que les contraintes matérielles et psychologiques
viennent freiner la demande).

[Date]
13
L’individu va chercher à les exprimer avec plus ou moins d’inhibition.
L’entreprise aura en conséquence la lourde tâche de les comprendre
avec exactitude et bien souvent mieux que le client (ou prospect) lui-
même car son comportement d’achat ne découlera pas tout le
temps d’une parfaite conscience, surtout quand il s’agit de nouveaux
produits.
Par conséquence, il faudra réussir à fournir au client ce qu’il désire
et l’aider à savoir ce qu’il souhaite. Le marketing ne créé donc pas
des besoins qui sont par définition limités, mais influence plutôt
les désirs du consommateur. Il faut savoir renouveler constamment
le désir du consommateur, reconquérir en permanence son affection
pour pouvoir le fidéliser, autrement dit : « Susciter le désir ».
II. La notion du marché
La démarche mercatique est toute entière fondée sur la connaissance
du marché auquel l'entreprise destine les produits qu'elle fabrique.
Il faut donc savoir ce que recouvre cette notion, qui a des sens
différents selon le domaine dans lequel elle est utilisée.
Pour l’économiste, le marché est défini comme le lieu de rencontre
des vendeurs et acheteurs de biens/services où, de la confrontation
entre l’offre et de la demande, va naître le prix d'échange. Pour les
spécialistes du marketing, le marché est constitué par l’ensemble
des personnes et des organisations qui consomment ou sont encore
susceptibles de consommer le produit fabriqué par l’entreprise.
Le marketeur prend en compte qu’il n'existe pas un, mais plusieurs
marchés, qui peuvent être classés selon des critères tels que :
 La destination du produit : marché des biens de consommation,
biens de production... ;
 La nature physique du produit : marché industriel, agricole... ;
 La périodicité : marché saisonnier (ski), permanent ;
 Le degré de développement du marché : marché nouveau,
marché porteur (en croissance), marché saturé ;
 L’étendue géographique : local, régional, national,
international.
Pour se positionner sur un marché, l'entreprise va analyser, d'une
part, l'offre, c'est-à-dire les concurrents déjà présents sur le marché
et les produits qu'ils proposent, et d'autre part, la demande, c'est-
à-dire les clients et ceux qui sont susceptibles de les influencer, les
besoins des consommateurs et les comportements d'achat.
II.1. Le marché en fonction des produits : L’étude de
l'offre
L'étude de la concurrence porte sur plusieurs éléments, dont :
 Les produits et services qui satisfont le même besoin :
caractéristiques, forces, faiblesses... ;
 La structure de l'offre : nombre d'entreprises, taille, niveaux de
concurrence... ;
 La politique mercatique : les 4 P.
Le marché relatif à un produit peut être découpé en plusieurs sous-
ensembles qui sont autant de niveaux de concurrence. Pratiquement,

[Date]
14
il s’agit d’abord de définir le marché principal, puis les autres
marchés y liés :
Tableau 3 : Les types de marchés en fonction des produits offerts et
des besoins satisfaits : Exemple d’Agence de tourisme & Fast food
TYPES DE MARCHE DEFINITION EXEMPLES
Marché principal Ensemble des produits
semblables aux produits étudiés
et directement
concurrents.
 Voyage organisé à l’étranger.
 Restauration rapide.
Marché générique Ensemble de produits satisfaisant
le même besoin.
 Tourisme.
 Restauration.
Marché
environnant
Ensemble du produits différents
satisfaisant le même besoin et
indirectement concurrents.
 Voyage libre à l’étranger.
 Restauration livrée à domicile.
Marché support Ensembles des produits auxquels
recourt le marché principal.
 Transport aérien, maritime et
routier, hôtellerie.
 Alimentation, boissons.
II.2. Le marché en fonction des besoins : L’étude de
la demande
Le marché d'un produit n'est pas limité au marché actuel de
l'entreprise, c'est-à-dire à ses clients actuels. Pour se développer,
l'entreprise doit connaître avec précision l'étendue du marché du
produit et déterminer les différents sous-ensembles le composant.
Le marché d'un produit est constitué de quatre groupes :
1. Les clients actuels de l’entreprise : il s'agit du marché de
l'entreprise qui représente la base de son activité. L'entreprise va
chercher à les conserver par des actions de fidélisation ;
2. Les consommateurs actuels de la concurrence : ce sont des
prospects de l'entreprise. Elle va, par des actions marketing
dirigées vers eux, essayer d'en faire de futurs clients ;
3. Les non-consommateurs relatifs : il s'agit d'acheteurs
potentiels qui ne consomment pas actuellement le produit de
l'entreprise (ils ignorent qu'il existe, ils n'en ont pas les moyens...),
mais qui sont susceptibles de le faire ultérieurement. L'entreprise
va mettre en œuvre des actions marketing pour susciter l'acte
d'achat ;
4. Les non-consommateurs absolus : ils ne seront jamais clients
de l'entreprise pour des raisons éthiques (achat d'armes),
religieuses (consommation de viande de porc), physiques (achat
de voitures par des personnes très âgées), économiques...
Si on retranche les non-consommateurs absolus de l’ensemble du
public du marché, on obtient le marché théorique de la branche.
A partir de ce découpage du marché en groupes différenciés de
consommateurs, l'entreprise va déterminer son marché potentiel
(outre son marché réel) puis mettre en place sa politique mercatique :
 Le marché réel = volume des ventes effectifs du produit et de
l'ensemble des produits qui lui substituables ;
 Le marché potentiel = niveau maximum que pourraient
atteindre les ventes du produit.
Figure 1 : Le découpage du marché de l’entreprise du point de vue de
la demande

[Date]
15
II.3. Les acteurs du marché
L’entreprise est constamment en relation directe avec l’ensemble
des acteurs du marché, en particulier :
Tableau 4 : Principaux acteurs sur le marché de l’entreprise
INTERVENANTS ROLES INFORMATIONS
Les clients Acheter et consommer (cas d’un
acheteur-consommateur) les
produits proposés sur le marché13.
Qui sont-ils ? Combien ?
Comportement ? Motivation ?
Caractéristiques ?
Les
concurrents
Alimenter le marché en fonction
des besoins et désirs.
Politique du produit ? Politique du
prix ? Politique de distribution ?
Politique de communication ?
Les
fournisseurs
Approvisionner le marché en
éléments (matières premières ou
marchandises) nécessaires à
l’exercice des activités industrielles
ou commerciales14.
Qui sont-ils ? Combien ? Politique de
produit et du prix ? (pouvoir de
négociation)
Les
prescripteurs
et les
conseillers
Informer et conseiller les acteurs
et les consommateurs (Ex :
Danone a utilisé pour ses
alicaments des nutritionnistes
comme prescripteurs).
Qui sont-ils ? Combien sont-ils ?
Caractéristiques générales ?
Comportement, habitude
d’information ?
Les
distributeurs
Faire parvenir les biens ou les
services aux consommateurs. Leur
influence s'exerce de plusieurs
manières : conseils aux clients,
mise en valeur du produit...
Lieu d’implantation ? La gamme ? La
taille ? Stockage ? Service après-vente
?
13
D’après l’analyse des « 5 forces concurrentielles » de M. Porter, l'influence des clients sur un
marché dépend de leur pouvoir de négociation : leur influence sur le prix et les conditions de vente
(délais de paiement, services associés).
14 Pareillement pour ce qui est des clients, les fournisseurs peuvent constituer, selon Porter, des
concurrents pour l’entreprise s’ils sont en position de force, c'est-à-dire, s’ils disposent d’un pouvoir
de négociation à imposer aux firmes en présence leurs conditions (en termes de coût ou de qualité).
Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de
facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc leur pouvoir.
III. La notion d'échange
La notion d'échange entre un organisme et son environnement
peut être qualifiée de pierre angulaire de l'approche marketing qui
vise à rationaliser cet échange, en le rendant le plus efficace possible.
Peu importe le type de service à offrir, les organismes ou entreprises
évoluent tous et toutes dans un contexte d'échange. C’est évident
que l'on perçoit plus facilement cet échange dans le processus
commercial : le client se procure un produit en remettant directement
au vendeur une certaine somme d'argent.
La rationalisation de cet échange s'effectue en marketing grâce à
une étude active, qui pourra être formelle ou non, des besoins de la
clientèle, suite à laquelle, les gestionnaires ajustent les produits/
services offerts en fonction des besoins observés. L'échange en sera
donc plus efficace car plus satisfaisant pour les usagers, et pour
l'organisme il y aura moins de pertes.
A cet égard, le marketing conduit à une conception différente de
la gestion. En fait, avant l'arrivée de ce dernier, les gestionnaires
avaient adopté une approche centrée presque exclusivement sur le
produit déjà offert, pour atteindre soit la rentabilité économique
en milieu commercial, soit la rentabilité « sociale » en milieu
public. Les entreprises et organismes se définissaient d'abord et
avant tout par leur produit.

[Date]
16
L'approche marketing a passablement modifié celle traditionnelle,
car le point de départ de l'organisme ne doit plus être l'organisme
lui-même ou le produit/service déjà offert, mais bien le client et la
satisfaction de ses besoins.
L’objectif lui, demeure le même : assurer une certaine rentabilité à
l'organisme. Mais cet objectif pourra alors être atteint beaucoup
plus facilement, et dans un contexte complètement différent :
Tableau 5 : Approche produit traditionnelle VS Approche marketing
moderne
POINT DE DEPART APPROCHE PRODUIT APPROCHE MARKETING
Attitude face aux clients Ils doivent se satisfaire du
produit offert.
L’entreprise doit s'ajuster à
leurs besoins.
Approche face aux clients On attend que les clients se
présentent.
On va au devant des clients.
Relation avec les clients Instrumentale, la plus brève
possible.
Relation d'écoute ouverte.
Délai pour l'obtention d'un
service/produit
Dépend des services techniques
et des acquisitions.
Dépend des besoins des clients.
Offre d'un service/produit Limitée à ce qu'on trouve sur
place.
Ouverte sur l'extérieur et selon
l'approche réseau.
Innovation Sert surtout à baisser les coûts
de production.
Doit permettre de mieux servir
les clients.
Attitude face aux
services/produits
L’entreprise offre ce qu'il
produit, sans plus.
L’entreprise s'efforce de
produire ce qu'il doit offrir.
Evaluation du besoin
d'information
Limitée à des documents
surtout imprimés.
Large couvrant l’information
audio-visuelle, etc.
Rétroaction face au service
offert
En fonction de l'efficience
interne.
En fonction de l'efficacité par
rapport aux clients.

[Date]
17
Section III
La démarche
«Marketing »

[Date]
18
La démarche marketing œuvre dans une logique ouverte sur le
marché puisque le marketing est déjà une fonction tournée vers le
marché. En réalité, la démarche marketing est une attitude de
recherche, d'analyse, d'écoute du marché aussi bien que d’action
censée permettre :
1. Du côté de la demande, une meilleure écoute et une plus grande
satisfaction du consommateur final ou intermédiaire ;
2. Du côté de l'offre, un meilleur pilotage de la conception, de la
mise sur le marché, de la valeur ajoutée, du cycle de vie et de la
rentabilité des produits et services offerts par une organisation.
Sur le plan pratique, l’approche marketing peut être perçue comme
un processus, une boucle de rétroaction qui suppose l’apprentissage
progressif pour une meilleure satisfaction du marché. Les éléments
cardinaux de ce processus s’énoncent de la sorte :
1. L’information marketing : l’étude de marché ;
2. La stratégie marketing : le marketing stratégique ;
3. Le mix-marketing : le marketing opérationnel ;
4. L’audit marketing.
Le marketing opérationnel fait à côté du marketing stratégique ce
qu’on appelle le marketing management qui est un terme utilisé
pour désigner les activités dans lesquelles s'engagent le personnel
responsable de la gestion de la relation entre l'entreprise et ses
clients. Pour mener à bien ses tâches, le responsable marketing
s'engage dans une multitude d'actions appelée communément
processus de marketing management.
D’après Kotler et Dubois, « Le marketing management consiste à
planifier et mettre en œuvre l'élaboration, la tarification, la promotion
et la distribution d'une idée, d'un produit ou d'un service en vue d'un
échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme
les individus.15 ».
Concrètement, le processus de marketing management consiste à
analyser les opportunités du marché, à rechercher des marchés
cibles, à développer des stratégies et des tactiques, à mettre en
œuvre et à contrôler l'effort marketing.
Figure 2 : La démarche marketing
15 DUBOIS B. et KOTLER P., (1992), Marketing management, 7ème Edition, p.12. Cité par :
http://viesensible.monally.com/t16-le-marketing-management-et-levolution-du-concept-marketing

[Date]
19
I. L’information marketing
Tout processus de gestion comprend trois séquences : information,
décision et contrôle. L’information est l’élément clé de la prise de
décision et toute information erronée sur le marché se traduira en
décision inefficace. On distingue 3 sources d’informations auxquelles
ont recours les responsables marketing :
 Les sources internes : représentent l’entreprise elle-même :
l’entreprise analyse son chiffre d’affaires, le nombre de commandes, le
courrier de la clientèle et leurs réclamations, statistiques de ventes,
bibliothèque des études antérieures, le diagnostic interne et externe
effectué au niveau stratégique… Ces informations obtenues à l’intérieure
de l’entreprise ont l’avantage d’être gratuites.
 Les sources documentaires : ces informations sont un peu
couteuses. Elles sont disponibles chez les administrations et organismes
publiques (Ministères, Haut-Commissariat au plan, Banque Centrale,
greffes des tribunaux de commerce…), les associations professionnelles
(syndicats des secteurs), les organismes privés (sociétés de conseil,
banques de données comme celles proposées par Kompass…), la presse
générale, professionnelle et spécialisée, les sites-web et catalogues des
concurrents, les salons professionnels, etc.
 Les sources externes : elles sont utiles seulement et seulement si
l’information recherchée n’est pas disponible au niveau des sources
internes et documentaires. Dans ce cas, l’entreprise doit recourir aux
études de marché16
.
16 Au sujet des études de marché, Cf. « Les études de marché : synthèse de l'ouvrage d’Eric
Vernette et Jean-Luc Giannelloni » sur : https://www.calameo.com/accounts/5712692
II. La stratégie marketing
Après avoir, en principe, réalisé des études de marché, il est
d'usage de définir une stratégie marketing qui consiste à faire des
choix qui engageront l’entreprise à long terme. Ces choix portent
en particulier sur le couple marché/produit.
La stratégie marketing vise à mettre l'entreprise concernée en
adéquation avec les exigences implicites ou explicites du marché
sur lequel elle agit. Les bases de cette stratégie est d'influencer les
besoins des consommateurs potentiels à travers la définition d’une
stratégie de produit en harmonie avec sa stratégie de marché.
La politique de communication, de distribution, la gestion de la
gamme,… bref les éléments du mix-marketing, ne constituent quant
à eux que la partie la plus visible du marketing auprès du grand
public. Pratiquement parlant, la stratégie marketing consiste à
mettre en œuvre une démarche à 3 temps : segmentation, ciblage
et positionnement.
La stratégie marketing est la démarche d’analyse et de réflexion
pour réaliser l’adéquation offre-demande qui s'inscrit dans la
stratégie globale de l'entreprise. Comme au sein des organisations,
la prise de décision en marketing ne se fait pas toujours de manière
descendante, voire de la stratégie marketing vers le marketing
opérationnel. Ainsi, il est possible d'imaginer que des décisions
critiques puissent être prises directement par des agents dits
opérationnels, et que la stratégie s'établisse après avoir reçu les
résultats des opérations.

[Date]
20
Figure 3 : Les étapes du processus stratégique de segmentation-
ciblage-positionnement
II.1. La segmentation
La première étape d’une démarche d’analyse stratégique a pour
objectif d’identifier le marché sur lequel l’entreprise veut concourir
et de définir, dans ce marché, une stratégie de présence. Ce choix
du marché de référence implique au préalable le découpage du
marché total en sous-ensembles, appelés segments de marché17,
homogènes du point de vue des besoins, des comportements ou
des motivations d’achat et susceptibles de constituer des marchés
17
Un segment marketing est un sous-ensemble de consommateurs qui ont des comportements
d’achat semblables ou un sous-ensemble de produits dont les acheteurs ont des comportements
semblables. Il se caractérise par une évolution homogène de la demande et de la concurrence.
potentiels distincts. Une entreprise peut, par la suite, choisir de
s’adresser à la totalité du marché ou de se concentrer sur un ou
plusieurs segments du marché de référence.
L’entreprise cherche derrière la segmentation de répondre aux
besoins des consommateurs dans leur diversité, réduire les coûts
de couverture du marché, redynamiser un marché et réduire
l’intensité de la lutte commerciale.
Le découpage du marché total s’opère généralement en 2 étapes :
une étape dite de macro-segmentation qui identifie des produits-
marchés à l’intérieur du (des) segment(s) stratégique(s)18 et une étape
de micro-segmentation qui conduit à identifier des segments à
l’intérieur de chacun des marchés retenus. Au niveau de cette
étape, l’entreprise est tenue de suivre quatre phases, présentées dans
la figure ci-après19 :
Figure 4 : Les étapes de la segmentation
18
Un segment stratégique est un ensemble de produits ou services se caractérisant par une même
combinaison de facteurs clés de succès. Les segments stratégiques constituent les unités de base du
raisonnement stratégique d’une entreprise.
19
SHANKAR V., (2001), Segmenter le marché pour cibler les bons clients, L’art du Management 2.0,
Edition Village Mondial, p.322. Cité par :
http://lecafedesdoctorants.files.wordpress.com/2008/07/le-cafe-des-doctorants-la-segmentation-et-
le-ciblage1.pdf

[Date]
21
Côté critères de segmentation, le découpage du marché (B-to-C) en
segments homogènes, peut se faire de 5 manières différentes dont
chacune présente des avantages et des inconvénients :
Figure 5 : Principaux critères de segmentation en business-to-
business
 Segmentation par avantages recherchés : elle se base sur les
différences de systèmes de valeurs des clients et donc de leurs attentes
face aux produits. La valeur ou l’avantage recherché dans un produit est
le facteur explicatif qu’il faut identifier. L’objectif est ici d’expliquer et
donc de prévoir les différences dans les préférences et les
comportements.
 Segmentation socio-démographique ou descriptive : il s’agit
d’une méthode de segmentation indirecte. L’hypothèse est ici que ce
sont les différences dans les profils socio-démographiques qui sont à
l’origine des différences dans les avantages recherchés et dans les
préférences. Les variables de segmentation socio-démographique les
plus utilisées sont le sexe, l’âge, le revenu, la localisation, la taille de la
famille, le niveau d’études et les classes professionnelles, ces données
étant toutes facilement accessibles dans les économies industrialisées.
En pratique, une segmentation sociodémographique s’appuie
simultanément sur deux ou trois variables.
 Segmentation comportementale : une troisième base possible de
segmentation d’un marché est le comportement d’achat. On parle alors
de segmentation comportementale. Différents critères peuvent être
utilisés : le taux d’utilisation du produit, la vitesse de réaction à
l’innovation, le statut d’utilisateur, le statut de fidélité, etc.
 Segmentation socioculturelle : tout comme la segmentation par
avantages recherchés, la segmentation socioculturelle part de l’idée que
des individus très différents en termes socio-économiques peuvent avoir
des comportements très similaires et inversement. L’objectif est de
fournir un portrait plus humain des clients qui ne se limite pas à leur
seul profil socio-démographique, mais qui comprenne également des
informations sur leurs valeurs, leurs activités, leurs intérêts et leurs
opinions. La segmentation par styles de vie ou segmentation
psychographique veut aller plus loin et aborder le domaine des
motivations et de la personnalité en relation avec la consommation.
 Segmentation sur base des occasions d’achat : la segmentation par
occasion d’achat est volatile, puisqu’un même individu peut appartenir à
deux segments différents à des moments différents, par exemple.
Certains la considèrent même comme n’étant pas une méthode de
segmentation efficace, car elle ne définit pas de segments stables. Elle
peut cependant révéler des découpages précieux pour l’action marketing.
La segmentation par occasion d’achat peut se faire selon le moment, le
lieu ou le contexte d’achat ou de consommation. L’utilité principale de
cette approche est qu’elle tient compte des comportements
opportunistes, lorsqu’un même individu change de préférences selon le
contexte, ce qui est un comportement courant. De cette façon, cette
segmentation reste très proche de la segmentation par avantages
recherchés qui est la segmentation la plus directe.

[Date]
22
En fait, les clients B-to-C ont des besoins et attitudes qui différent
complètement des clients « Gros Compte » ou B-to-B ce qui, en
évidence, s’impliquera sur les critères de segmentation pour chacun des
deux types de clients.
C’est sur la base de ce découpage du marché total que l’entreprise
pourra ensuite évaluer l’attractivité des différents produits-marchés
et segments, mesurer sa propre compétitivité, afin de décider d’un
ciblage et positionnement afférent à son produit, avant d’établir tout
un programme marketing.
II.1.1. L’analyse de l’attractivité des segments
Les résultats d’une analyse de segmentation prennent la forme d’une
grille de segmentation décrivant les différents « produits-marchés »
ou segments faisant partie du marché de référence.
La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour
objectif de mesurer l’attractivité de l’opportunité économique que
ces différents segments représentent, afin d’éclairer la sélection de
segments cibles. Une analyse d’attractivité vise, entre autres, à
mesurer et à prévoir le niveau de la demande primaire et la phase
du cycle de vie de la demande dans chaque segment identifié.
Pour ce faire, on se réfère habituellement au modèle du cycle de
vie du produit20 (CVP) entant que cadre conceptuel qui décrit
l’évolution de la demande primaire dans une perspective dynamique.
La situation concurrentielle et la structure financière (CA et profit)
20 Au sujet du cycle de vie du produit, Cf. pp. 37-41.
sont différentes à chaque stade du CVP et, de ce fait, les objectifs
stratégiques aussi bien que le programme marketing opérationnel
doivent être adaptés en conséquence. Les différentes informations
et projections issues de ce stade seront ensuite utilisées par la
direction générale de l’entreprise pour calibrer l’investissement et
la capacité de production.
II.1.2. L’analyse de la compétitivité sur les
segments
L’étape suivante de la démarche du marketing stratégique a pour
objectif d’analyser la situation concurrentielle propre à chacun des
produits-marchés et d’évaluer ensuite la nature et la force de
l’avantage concurrentiel21 que les concurrents en présence détiennent
dans chacun d’eux.
Un produit-marché peut être en soi très attractif, tout en ne l’étant
pas pour une entreprise déterminée, étant donné ses forces et
faiblesses par rapport à celles des concurrents les plus dangereux.
Une analyse de la compétitivité a donc pour objectif d’identifier le
type d’avantage concurrentiel dont une entreprise ou une marque
peut se prévaloir et d’évaluer la mesure dans laquelle cet avantage
est défendable, compte tenu de la situation concurrentielle, des
rapports de forces existants et des points faibles des positions
occupées par les concurrents.
21 Par avantage concurrentiel, on entend la meilleure maitrise que les concurrents de certaines
compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans un domaine d’activité. Ces
compétences peuvent être de nature variée et porter sur le produit lui-même (le service de base),
sur les services nécessaires ou ajoutés qui accompagnent le service de base, ou sur les modalités de
production, de distribution ou de vente propres au produit ou à l’entreprise.

[Date]
23
Après avoir analysé la diversité des besoins du marché de référence
par les analyses d’attractivité des segments et de compétitivité de
l’entreprise sur chacun d’eux, les décideurs peuvent désormais
choisir un ciblage et un positionnement pour leurs produits.
II.2. Le ciblage
Cibler revient à choisir un ou plusieurs segments pour lesquels un
mix spécifique sera développé (produit, prix, communication, distribution).
Le choix de ciblage dépendra de l’ambition de l’entreprise entre
autres, de sa capacité à développer plusieurs produits et du degré
d’hétérogénéité des demandes sur les marchés. Pratiquement, ce
choix consiste à se poser en même temps deux questions :
1. « Combien » de segments l’entreprise décide-t-elle de couvrir ? Il
s’agit donc d’un choix de couverture ;
2. « Quels » segments va-t-elle couvrir ? Et donc lesquels va-t-elle
abandonner, même provisoirement.
Dans la détermination d’une stratégie de couverture, cinq options
stratégiques de base se présentent :
 Un ciblage indifférencié consiste à traiter le marché comme un
tout et à mettre l’accent sur ce qu’il y a de commun dans les besoins
plutôt que sur ce qui les différencie.
 Un ciblage différencié complet exige également que l’entreprise
s’adresse à la totalité du marché mais, cette fois, avec des produits
adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment.
 Une stratégie de ciblage différencié ne demande pas
nécessairement de couverture complète du marché et l’entreprise peut
décider un ciblage différencié partiel, en ne sélectionnant que quelques
produits à lancer sur quelques segments.
 Une stratégie de ciblage concentré signifie que l’entreprise se
spécialise dans un segment et renonce à couvrir la totalité du marché.
 A l’extrême se trouve la stratégie du sur-mesure complet, où
chaque client se voit offrir un produit unique. Cette stratégie n’est pas à
confondre avec le sur-mesure de masse où l’on rencontre un très grand
nombre de besoins, regroupés dans des segments de la taille d’une niche.
Le choix entre l’une de ces cinq stratégies de ciblage va donc
dépendre du :
1. Nombre de segments rentables existant dans le marché de
référence ;
2. Ressources disponibles au sein de l’entreprise. Si l’entreprise
dispose de ressources limitées, une stratégie de ciblage concentré
sera vraisemblablement la seule option viable.
La décision de ciblage peut conduire à définir une stratégie de
couverture large du marché tout en retenant des segments sur
lesquels l’entreprise va investir par priorité.
Une règle d’or à suivre dans ce choix est de cibler en premier lieu
les groupes de clients pour qui la valeur de l’offre est la plus
élevée, et non pas, comme il est tentant de le faire, de cibler par
priorité les clients qui sont les plus intéressants pour l’entreprise.

[Date]
24
Figure 6 : Le choix des segments prioritaires
II.3. Le positionnement
Positionner consiste à donner une place au produit dans l’esprit
du consommateur, par rapport aux produits concurrents. Une fois
le(s) segment(s) cible(s) choisi(s), l’entreprise doit encore décider du
positionnement à adopter dans chaque segment. Cette décision
est importante parce qu’elle va servir de ligne directrice au niveau
de l’établissement du programme marketing.
Le positionnement définit la manière dont la marque ou l’entreprise
veut être perçue par les clients cibles : « Le positionnement est l’acte
de conception d’une marque et de son image dans le but de lui donner,
dans l’esprit de l’acheteur, une place appréciée et différente de celle
occupée par la concurrence.22 ». Ce dernier n’est donc pas ce que
l’on fait au produit, mais bien ce que l’on fait à l’image de ce produit
dans l’esprit des consommateurs.
Les stratégies de positionnement sont particulièrement importantes
lorsque la stratégie de couverture du marché adoptée est celle du
ciblage différencié qui implique un positionnement dans chaque
segment par opposition à un positionnement unique valable pour
la totalité du marché. Bref, on admet que le positionnement est
l’application d’une stratégie de différenciation. Conséquemment,
les questions à examiner dans le choix d’un positionnement sont
les suivantes :
1. La segmentation : quels sont les caractéristiques distinctives
et/ou les avantages, réels ou perçus, d’un produit ou d’une marque
auxquels les clients réagissent favorablement ?
2. L’analyse des images de marques23
actuelles : comment sont
perçues les différentes marques ou firmes en concurrence par
rapport à ces caractéristiques distinctives ?
3. Le choix d’un positionnement : quelle est la meilleure position
à occuper dans le groupe de produits offerts, compte tenu des
attentes des clients potentiels et des positions déjà occupées par la
concurrence ?
4. Le développement d’un positionnement avec mix cohérent :
quels sont les moyens marketing les plus appropriés pour occuper
et défendre cette position ?
22 RIES A. et TROUT J., (1981/2000), Positioning : The Battle for your Mind, New York, McGraw-Hill.
Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Marketing stratégique et opérationnel : Du
marketing à l’orientation marché, 7ème
Edition, Dunod, p. 289.
23
L’image de marque est l’ensemble des représentations mentales, tant affectives que cognitives,
qu’un individu ou un groupe d’individus, associe à une entreprise ou une marque. Il s’agit donc à la
fois de sa notoriété et de son positionnement dans le mental des individus.

[Date]
25
Le choix d’un positionnement est une décision nécessaire, voire
indispensable car, si le responsable marketing ne choisit pas un
positionnement pour son produit, c’est le marché qui s’en chargera
à sa place24.
En effet, qu’on le veuille ou non, tout produit occupe nécessairement
une place dans l’esprit de ses clients, qu’elle soit bonne ou mauvaise.
Mieux vaut en rester maître.
De plus, le positionnement est un choix stratégique de long terme
qui servira de socle décisionnel au marketing mix. Il faut choisir
entre un positionnement imitatif (me-too) ou un positionnement
différencié.
II.3.1. Un positionnement imitatif
Il cherche à coller à un concurrent en reprenant son positionnement
et en se présentant comme substitut. L’avantage de cette stratégie
est de réduire les investissements et les risques de lancement sur
un nouveau segment, puisqu’il a déjà été ouvert, avec succès, par la
concurrence.
Le désavantage, par contre, est compétitif : le copieur n’a aucun
avantage spécifique à offrir au client car il doit compenser cette
faiblesse par un prix plus faible. C’est un positionnement souvent
choisi par les marques de distributeurs.
24 Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 292.
II.3.2. Un positionnement différencié
Cherche, au contraire, à éviter la concurrence et à générer un
pouvoir de marché. Tout l’art est de développer des produits qui
correspondent à un segment visé, tout en n’étant pas en concurrence
directe avec d’autres produits.
La différenciation des produits constitue la stratégie centrale de la
concurrence monopolistique25. Notant qu’il y a différentes manières
de différencier une marque face à la concurrence en optant pour
une différenciation par les attributs, par le prix ou par l’image.
II.3.2.1. La différenciation par les attributs supérieurs
Lorsqu’on dit « attributs supérieurs », on entend ceux autres que le
prix ou l’image ; la façon la plus classique de positionner un produit
est de mettre en évidence ses avantages. Des caractéristiques comme
la performance, la durabilité, la fiabilité, le design, la nouveauté
peuvent servir de base à une différenciation. Bang et Olufsen est
positionné en design supérieur, Duracell en durabilité, Miele en
fiabilité. On peut inclure dans ce type de différenciation les services
associés aux produits ou ceux liés aux points de vente.
En effet, la différenciation, comme le montre la figure ci-dessous,
concerne le produit soit directement (qualité, modèle, design, emballage...),
soit indirectement (qualité du réseau de distribution, commodité du lieu de
vente, image de marque du producteur, réputation du vendeur, conditions
25 Au sujet de la concurrence monopolistique, Cf. p. 48.

[Date]
26
générales de ventes et de paiement...). Dans ce cadre, la publicité joue un
rôle déterminant pour persuader le consommateur que le produit
présenté est unique.
Figure 7 : Quelques aspects de la différenciation par attributs
supérieurs
II.3.2.2. La différenciation par le prix
Certains choisissent le prix comme manière d’être différent de la
concurrence. Il peut y avoir différentes différenciations par le prix :
le plus cher dans sa catégorie (Gucci, Cartier), le meilleur rapport
qualité-prix (Nivea), le moins cher dans sa catégorie (Ryanair).
Même les moins chers se différencient aujourd’hui de plus en plus
selon la raison de l’économie réalisée : assortiment étroit (Aldi),
assortiment discontinu dans le temps (Zig-zag), ventes de dernière
minute, magasins d’usine (Factory Outlets), situation géographique de
second choix (banlieues, routes nationales), jours d’ouverture restreints,
absence de magasin ou d’agence (Rabobank), self-service, absence de
service après-vente, transport et montage non compris (Ikea)…
II.3.2.3. La différenciation par l’image
Dans de nombreux secteurs, les marques ne peuvent pas être
différentiées sur base d’attributs tangibles, mais bien de leur image.
En parfumerie, chaque marque veut obtenir un territoire dans le
mental des clients. Pareillement pour les cigarettes ou les alcools.
L’objectif d’une différenciation est de développer et communiquer
ces éléments uniques aux clients potentiels dans le but qu’ils soient
clairement enregistrés dans leur esprit. Cette position spécifique
d’une marque dans le mental des consommateurs est son image
de marque. Elle sera soutenue par un programme opérationnel
(mix-marketing) qui doit être cohérent avec les choix stratégiques de
ciblage et de positionnement.
Il est important d’être conscient du fait que toute différenciation
n’est pas nécessairement efficace : une bonne différenciation doit
avoir les caractéristiques suivantes : être unique pour l’acheteur,
importante pour l’acheteur, justifiée dans son prix supérieur,
rentable, défendable et signalée.

[Date]
27
Dans de nombreux cas, une différenciation ratée peut devenir une
simple imitation, ce qui forcera la marque à se défendre par un
prix très bas… Grosso-modo, un positionnement réussi doit faire
preuve de :
 Clarté : être connu et simple ;
 Pertinence : porte sur des dimensions importantes pour le
consommateur ;
 Cohérence : faire « sens » car toutes les actions le renforcent ;
 Stabilité : ne change pas en permanence mais peut évoluer ;
 Distinction : unique.
Avec le temps, les segments évoluent, les marquent vieillissent, des
concurrents disparaissent, d’autres apparaissent et les préférences
changent. Bref, il peut devenir nécessaire de repositionner un produit.
Six stratégies de repositionnement sont alors envisageables26 :
1. Modifier le produit ;
2. Modifier les croyances à propos d’une marque ;
3. Modifier les croyances à propos des marques concurrentes ;
4. Modifier l’importance d’un attribut performant ;
5. Attirer l’attention sur des attributs non pris en considération ;
6. Minimiser l’importance d’un attribut peu performant.
II.4. Le choix d’une stratégie marketing
La segmentation conduit à classer les différents produits-marchés
couverts par une entreprise en fonction des attraits du marché de
référence (analyse d’attractivité) et en fonction des atouts détenus dans
chaque produit-marché (analyse de compétitivité).
26 BOYD H. et al., (1972), "An Attitudinal Framework for Advertising Strategy", Journal of Marketing,
Vol. 36, Iss. 2, pp. 27-33. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 294.
L’objectif est alors de définir des stratégies spécifiques pour chaque
produit-marché, en tenant compte de son positionnement différencié
sur ces deux dimensions. À cet effet, on aura recours à la notion de
portefeuille de produits-marchés, qui occupe une place centrale
dans le processus d’analyse stratégique.
II.4.1. L’analyse du portefeuille d’activités
L’objectif d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise
multi produits à allouer des ressources rares entre les différents
produits-marchés dans lesquels elle est représentée. En général, la
procédure consiste à caractériser la position stratégique de chaque
activité en se référant à deux dimensions indépendantes :
1. L’attrait intrinsèque des produits-marchés ou segments du
marché de référence où s’exercent les activités ;
2. La force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit/
marché considéré.
Différentes méthodes d’analyse ont été développées prenant la forme
de représentations matricielles où différents indicateurs sont utilisés
pour mesurer les dimensions d’attractivité et de compétitivité. On
se contentera ici de décrire les trois méthodes les plus utilisées :
II.4.1.1. La méthode du Boston Consulting Group (BCG)
Dite également matrice « croissance-part de marché relative »27, la
matrice du BCG est construite autour de deux critères : le taux de
croissance du produit-marché ou du segment-cible (éventuellement
27 Pour plus de détails concernant la matrice BCG, Cf. pp. 38-41.

[Date]
28
corrigé pour l’effet d’inflation) qui sert d’indicateur d’attractivité, et la
part de marché relative au concurrent le plus dangereux qui est
utilisée comme indicateur de la compétitivité.
Dans la mise en œuvre de cette démarche, il importe de bien définir
le marché de référence dans lequel concourt une activité. La part
de marché relative compare la vigueur d’une activité par rapport à
ses concurrents. Si le marché est défini trop étroitement, l’entreprise
devient immanquablement le leader du segment, s’il l’est défini trop
largement, elle est représentée comme étant faible.
II.4.1.2. La méthode de General Electric et McKinsey
La matrice BCG doit être vue comme un cas particulier d’une théorie
plus large fondée sur les concepts d’attractivité et de compétitivité.
Ainsi, au niveau de la méthode attribuée à General Electric et
McKinsey, dite aussi matrice « attractivité-compétitivité », on obtient
un système de classification à deux dimensions similaire à la matrice
du BCG.
Toutefois, chaque dimension est subdivisée en trois niveaux (faible,
moyen, élevé), ce qui conduit à définir 9 cases, correspondant chacune
à une position stratégique spécifique. Chacune des zones correspond
à un positionnement spécifique. Les différentes activités de la firme
peuvent y être représentées par des cercles dont la surface est
proportionnelle à leur importance dans le CA total ou dans la marge
brute totale.
La grille multicritères est d’application plus générale et est plus
souple étant donné que les indicateurs utilisés sont propres à chaque
entreprise. Par contre, le risque de subjectivité est plus grand et la
procédure d’élaboration de la grille plus lourde, et plus exigeante
en termes d’information.
II.4.1.3. La méthode SWOT
Cette analyse SWOT est l’acronyme de Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats, soit les forces et faiblesses (de l’entreprise),
les opportunités et menaces (de l’environnement). En réalité il s’agit
d’une analyse multicritère semblable à la méthode précédente à
deux différences : (i) elle est qualitative et ne tente pas de déboucher
sur des mesures objectives, (ii) elle définit de manière différente les
concepts d’attractivité et de compétitivité.
Une analyse SWOT (i) résume un audit interne en « forces et
faiblesses » relatives de l’entreprise (sa compétitivité) et (ii) synthétise
en « opportunités et menaces » l’audit externe de l’environnement
(son attractivité).
L’analyse « opportunités/menaces » conduit ainsi à l’identification
des facteurs clés du succès à maîtriser pour saisir les opportunités
qui se présentent. De ce point de vue l’analyse est dynamique28.
L’analyse « forces-faiblesses » permet d’identifier les ressources et
compétences dont l’entreprise dispose et de vérifier à quel point
leur combinaison permet de relever les défis de l’environnement. En
dépit de leur similarité, ces méthodes s’appuient sur des hypothèses
28 JOHNSON G. et SCHOLES H., (2000), Stratégique, Paris, Publi-Union. Cité par : LAMBIN J-J. et
MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 316.

[Date]
29
implicites différentes et le choix entre l’une ou l’autre technique
n’est pas indifférent29.
Enfin, l’analyse du portefeuille constitue l’aboutissement, c’est-à-
dire la concrétisation de la démarche marketing stratégique. Ce
type d’analyse suppose notamment le soutien total de la direction
générale car il ne s’improvise pas. De surcroit, cet outil ne constitue
évidemment pas la panacée mais il a le mérite de mettre l’accent
sur des orientations de gestion importantes.
Une analyse de portefeuille débouche sur des recommandations
stratégiques différentes selon le positionnement des activités faisant
partie du portefeuille. Les recommandations, on l’a vu, sont tout au
plus des orientations générales du type : investir, résister, récolter,
abandonner, qui demandent à être précisées et à être traduites en
objectifs stratégiques plus explicites.
II.4.2. Les options stratégiques de base
Deux conceptions de la stratégie peuvent être envisagées, qui sont
en réalité plus complémentaires qu’opposées :
1. Conquérir les marchés existants : une première conception
consiste à choisir un marché ou un produit-marché sur lequel
l’entreprise entend être présente et sur lequel elle pourra se
différencier de ses concurrents directs, soit en exerçant des
activités différentes, soit en exerçant les mêmes activités de
manière différente30
;
29
MAHAJAN V. et al., (1983), "An Empirical Comparison of Standardized Portfolio Models", Journal of
Marketing, Vol. 47, Iss. 2, pp. 89-99. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 304.
30 PORTER M., (1996), "What is Strategy ?", Harvard Business Review, November-December, pp. 61-
78. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 321.
2. Conquérir les marchés futurs : la seconde conception de la
stratégie est plus volontariste. Il s’agit d’une stratégie construite
qui consiste à anticiper ce qu’un marché peut devenir et à
développer ensuite les compétences de l’entreprise en vue de tirer
parti des futures opportunités offertes par ce marché31
.
Du côté des marchés existant, on considère habituellement qu’il
existe 2 grandes options stratégiques de base face à la concurrence
: une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation.
Ces deux stratégies peuvent être orientées soit vers la totalité du
marché, soit vers un segment particulier. Dans ce dernier cas,
comme l’indique la figure suivante, on parle d’une stratégie de
concentration qui sera souvent le fait de petites entreprises.
Figure 8 : Les stratégies de base
31 HAMEL G. et PRAHALAD C., (1994), Competing For the Future, Boston, Mass., Harvard Business
School Press. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 321.

[Date]
30
II.4.2.1. La stratégie de domination par les coûts
Elle s’appuie sur la dimension productivité et est généralement liée
à l’existence d’un effet d’expérience. Cette stratégie implique une
surveillance étroite des frais de fonctionnement, des investissements
de productivité permettant de valoriser les effets d’expérience, une
conception très étudiée des produits et des dépenses de vente et de
publicité réduites, l’accent étant essentiellement mis sur l’obtention
d’un prix faible par rapport à celui des concurrents.
II.4.2.2. La stratégie de différenciation
Ces stratégies visent à donner au produit des qualités distinctives
importantes pour l’acheteur et qui le différencient des offres
concurrentes. Partant, l’entreprise tend à créer une situation de
concurrence monopolistique dans laquelle elle détient un pouvoir
de marché, du fait de l’élément distinctif32
.
II.4.2.3. Les stratégies de concentration (ou focus)
Une troisième stratégie de base est celle du spécialiste, qui va se
concentrer sur les besoins d’un segment ou d’un groupe particulier
de clients, sans prétendre s’adresser au marché tout entier.
Une telle stratégie implique donc soit la différenciation, soit la
domination par les coûts mais uniquement vis-à-vis de la cible
retenue.
32 CHAMBRLIN E., (1933), The Theory of Monopolistic Competition, 1st Edition, Cambridge, Mass.,
Harvard University Press. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 323.
Le choix d’une stratégie de base n’est pas neutre, mais implique la
disponibilité de ressources, de savoir-faire aussi bien que des
risques spécifiques.
II.4.3. Les stratégies de croissance
Les objectifs de croissance se retrouvent dans la plupart des stratégies
d’entreprises, qu’il s’agisse de la croissance des ventes, de la part de
marché, du profit ou de la taille de l’organisation.
La croissance est un facteur qui influence la vitalité d’une entreprise,
stimule les initiatives et accroît la motivation du personnel et des
cadres. Indépendamment de cet élément de dynamisme, la croissance
est nécessaire pour survivre aux assauts de la concurrence, grâce
notamment aux économies d’échelle et aux effets d’expérience qu’elle
permet.
Chacun des objectifs de croissance peut être envisagé à différents
niveaux, à savoir au sein du marché de référence (croissance intensive),
à l’intérieur de la chaîne industrielle (croissance intégrative) ou encore
en dehors du champ d’activité traditionnel (diversification).
II.4.3.1. Les stratégies de croissance intensive
Ce type de stratégies se justifie pour une entreprise lorsque celle-ci
n’a pas complètement exploité les opportunités offertes par les
produits dont elle dispose au niveau des marchés qu’elle couvre
actuellement.

[Date]
31
Différentes stratégies peuvent être envisagées : pénétration de
marchés (accroître les ventes des produits actuels dans les marchés existants),
croissance par les marchés (développer les ventes en introduisant les
produits actuels de l’entreprise sur de nouveaux marchés) et croissance par
les produits (augmenter les ventes en développant des produits améliorés
ou nouveaux destinés aux marchés déjà desservis par l’entreprise).
II.4.3.2. Les stratégies de croissance intégrative
Une stratégie de croissance intégrative se justifie si une entreprise
peut améliorer sa rentabilité en contrôlant différentes activités
d’importance stratégique pour elle, situées dans la filière industrielle
dans laquelle elle s’insère.
On établit une distinction entre l’intégration dite vers l’amont
(conception/fabrication des sources d’approvisionnement ayant une importance
stratégique, qu’il s’agisse de matières premières, de produits semi-finis, de
composants ou de services), l’intégration vers l’aval (contrôle de la
distribution par des systèmes de franchise ou de contrats exclusifs, ou encore
par le développement d’un réseau de magasins propres) et l’intégration
horizontale (renforcement de la position concurrentielle en absorbant ou en
contrôlant certains concurrents).
II.4.3.3. Les stratégies de croissance par diversification
Elles se justifient si la filière industrielle dans laquelle s’insère
l’entreprise ne présente plus ou trop peu d’opportunités de
croissance ou de rentabilité, soit parce que la concurrence occupe
une position trop forte, soit parce que le marché de référence est
en déclin.
Une stratégie de croissance par la diversification implique l’entrée
dans des produits-marchés nouveaux pour l’entreprise. Comme tel,
ce type de stratégie de croissance est plus risqué, puisque le saut
dans l’inconnu est plus important.
On établit une distinction entre la diversification concentrique
(l’entreprise sort de sa filière industrielle/commerciale et cherche à ajouter des
activités nouvelles complémentaires de celles existantes sur le plan commercial
et/ou technologique) et la diversification pure (l’entreprise entre dans
des activités nouvelles sans rapport avec ses activités habituelles, tant au plan
technologique que commercial).
Figure 9 : Typologie des stratégies de croissance33
33 ANSOFF H., (1957), "Strategies for Diversification", Harvard Business Review, Vol. 35, Iss. 5, pp. 113-
124. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 330.

[Date]
32
II.4.4. Les stratégies concurrentielles
La prise en compte explicite de la position et du comportement
des concurrents constitue une donnée importante dans une stratégie.
Les analyses de compétitivité, au niveau de la segmentation, ont
permis d’évaluer l’importance de l’avantage concurrentiel détenu
sur les concurrents les plus dangereux et d’identifier également
leurs comportements concurrentiels.
Il s’agit maintenant de développer une stratégie sur la base d’une
évaluation réaliste des forces en présence et de définir les moyens
à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif retenu. Kotler34 établit
une distinction entre quatre types de stratégies concurrentielles.
Cette typologie se fonde sur l’importance de la part de marché
détenue et distingue les stratégies suivantes :
II.4.4.1. Les stratégies du leader
L’entreprise « leader » dans un produit-marché est celle qui occupe
la position dominante et qui est reconnue comme telle par ses
concurrents. Le leader est souvent un pôle de référence que les
firmes rivales s’efforcent d’attaquer, d’imiter ou d’éviter. Dans ce
groupe, figurent les entreprises ou les marques les plus connues,
telles que Procter & Gamble, L’Oréal, Nike, Google, Microsoft...
Plusieurs stratégies sont envisageables par la firme leader : (i)
développement de la demande primaire, voire du marché de
34 KOTLER P., (1997), Marketing Management, 9th Edition, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice
Hall, p. 372. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 338.
référence, (ii) la stratégie offensive (protéger la part de marché en
contrant l’action des concurrents les plus dangereux), (iii) la stratégie
défensive (bénéficier au maximum des effets d’expérience et améliorer ainsi
la rentabilité) ou adopter une (iv) stratégie de démarketing (réduction
volontaire de sa part de marché, afin d’éviter les accusations de monopole ou de
quasi-monopole).
L’entreprise qui ne domine pas un produit-marché peut choisir soit
d’attaquer le leader et d’être son « challenger », soit d’adopter un
comportement de suiveur en s’alignant sur les décisions prises par
l’entreprise dominante.
II.4.4.2. Les stratégies du challenger
Les stratégies de challenger sont donc des stratégies agressives
dont l’objectif déclaré est de prendre la place du leader. Dans le
choix du champ de bataille, deux possibilités s’offrent au challenger
: l’attaque frontale ou l’attaque latérale. L’attaque frontale consiste
à s’opposer directement au concurrent en utilisant les mêmes armes
que lui, sans chercher à l’attaquer particulièrement sur ses points
faibles.
Les attaques latérales visent à s’opposer au leader sur une
dimension stratégique pour laquelle le concurrent est faible ou mal
préparé. Une attaque latérale peut porter, par exemple, sur une
région ou sur un réseau de distribution où l’entreprise dominante
est moins bien représentée ou encore sur un segment de marché
où son produit est moins bien adapté.

[Date]
33
II.4.4.3. Les stratégies du suiveur
Plutôt que de s’attaquer au leader, ces entreprises poursuivent un
objectif de « coexistence pacifique » et de partage conscient du
marché, en alignant leur attitude sur celle du leader reconnu du
marché.
Ce type de comportement s’observera principalement dans les
marchés d’oligopole où les possibilités de différenciation sont faibles
et les élasticités croisées au prix très élevées, de telle sorte qu’aucun
concurrent n’a intérêt à entamer une lutte concurrentielle risquant
d’être défavorable pour l’ensemble des firmes en présence.
Hamermesh et al.35 ont découvert quatre caractéristiques principales
dans les stratégies mises en œuvre par les entreprises à faible part
de marché, mais qui sont performantes : (i) segmenter le marché de
manière créative, (ii) utiliser efficacement la R&D, (iii) penser
petit (mettre l’accent sur le profit plutôt que sur l’accroissement des ventes ou
de la part de marché, sur la spécialisation plutôt que sur la diversification), et
(iv) valoriser la force du dirigeant (implication réelle dans l’activité
quotidienne et concrète de l’entreprise).
II.4.4.4. Les stratégies du spécialiste
L’entreprise qui se spécialise s’intéresse à un ou plusieurs segments
et non pas à la totalité du marché. L’objectif poursuivi est d’être un
35 HAMERMESH R. et al., (1978), "Strategies for Low Market Share Businesses", Harvard Business
Review, Vol. 56, Iss. 3, pp. 80-83. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 341.
gros poisson dans une petite rivière, plutôt qu’un petit poisson
dans une grande rivière. Cette stratégie est l’une des stratégies de
base analysées plus haut dans ce chapitre (stratégie de concentration).
La clé de cette stratégie est la spécialisation dans un créneau.
D’après Kotler36, pour être rentable et durable, un créneau doit
posséder cinq caractéristiques clés, à savoir : (i) représenter un
potentiel de profit suffisant, (ii) avoir un potentiel de croissance,
(iii) être peu attractif pour la concurrence, (iv) correspondre aux
compétences distinctives de l’entreprise, (v) posséder une barrière à
l’entrée défendable.
N.B : Du fait de la mondialisation de l’économie mondiale, les objectifs de
croissance internationale ne sont plus l’apanage des grandes entreprises et
répondent à une grande variété de motivations stratégiques. L’entreprise pourra
ainsi adopter une stratégie de croissance internationale.
Lorsque la stratégie s’arrête, c’est l’heure de son déploiement à l’aide
des éléments du marketing opérationnel appelé « mix-marketing ».
III. Le mix-marketing
Le mix-marketing n’est autre que la concrétisation sur le terrain
des décisions prises au niveau du marketing stratégique (même si en
pratique, toutes les décisions ne sont pas toujours prises à ce niveau).
En soi, il n’existe pas de mix opérationnel idéal, mais un mix qui
découle du ciblage et du positionnement et qui doit les soutenir en
toute cohérence. Si l’on dispose d’une définition claire et précise
36 KOTLER P., (1997), Op. Cit., p. 395. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 341.

[Date]
34
du positionnement choisi, il devient relativement simple pour les
opérationnels de traduire le positionnement dans un programme
marketing adapté.
En effet, le marketing opérationnel est le stade intermédiaire entre
ce qu’on appelle "prélude" (réflexion qui précède l’action) et "postlude"
(contrôle). Il conduit à l'établissement d'un plan d'action appelé plan
marketing, pour une période donnée (un an par exemple).
Ce plan doit être cohérent avec les plans des autres domaines
d'actions de l'entreprise (recherche & développement, production, finance,
RH, SI...) mais aussi avec la politique générale de l'entreprise. Le
marketing opérationnel débouche sur des actions de terrain37, qui
doivent s'adapter en permanence.
Bref, le marché cible une fois défini, le positionnement retenu, il
reste à sélectionner les moyens les plus adaptés pour atteindre les
objectifs escomptés pour chaque segment. L’habitude a été prise
de regrouper sous 4 rubriques principales ces moyens d’action.
C’est ainsi qu’à la suite de l’Américain Mac Carthy38, en 1960, on
assimile le marketing mix à la combinaison de quatre éléments,
largement vulgarisés par Philip Kotler, qui sont les « 4 P », soit en
anglais : « Product », « Price », « Promotion » et « Place » :
37 Certains auteurs séparent entre le marketing opérationnel et les actions du terrain, d’autres
admettent que la concrétisation des éléments du mix marketing sur le terrain fait déjà partie de ce
dernier, voire du marketing opérationnel.
38
MAC CARTHY E.J., (1981), Basic Marketing : a Managerial Approach, R.D. Irwin, Inc, Homewood III,
9ème Edition. Cité par :
Figure 10 : Le mix-marketing
1. Product ou produit : décisions portant sur la définition et les
caractéristiques du produit et de sa meilleure adéquation aux
besoins ;
2. Price ou prix : la politique de prix comprend la démarche de
fixation d’un prix pour un produit ou celle relative à la fixation des
prix au sein d’une gamme ;
3. Place ou distribution : choix du circuit et des zones de
distribution ;
4. Promotion ou communication : actions à entreprendre pour
faire connaître et informer les consommateurs des qualités et des
avantages du produit.

[Date]
35
Le mix-marketing (parfois traduit par plan ou politique de marchéage) se
constitue donc, par souci de simplification, de quatre éléments
principaux qui se convergent, comme il se doit, vers le centre de
toute gestion marketing, c'est-à-dire le marché, formé à la fois des
usagers actuels et des usagers potentiels. Dans l'espoir de mieux
servir ce marché, le gestionnaire devra définir pour chacun de ces
éléments les caractéristiques qui satisferont le mieux le dit marché.
Cette vision, quelque peu schématique, est aujourd’hui dépassée,
même si elle conserve une vertu pédagogique. Ainsi, la performance
de l’entreprise ne s’explique pas par la brillante réussite soit d’une
campagne de publicité, soit d’une politique tarifaire, mais repose
tout au contraire sur la cohérence durable d’un mix global :
cohérence entre tous les éléments du mix, cohérence du mix avec
l’image de l’entreprise, avec son savoir-faire, cohérence dans le
calendrier de la mise en application.
Autrement dit, le dosage de ces « 4P » est la clé de la cohérence et
de l’efficacité d’une stratégie commerciale. Ce dosage doit permettre
de s’assurer que tous les éléments se coordonnent de manière
simple et logique. Pour cela, le marketing mix doit répondre à
quatre exigences :
 Principe de cohérence : cohérence interne entre les différents
éléments du mix, cohérence avec les objectifs généraux et cohérence
dans le temps. Il s'agit de s'assurer que les 4P visent bien le même
objectif (par exemple, la clientèle), que les actions sont parfaitement
coordonnées et ne se gênent pas entre elles et qu'il y a un véritable effet
de levier (relation entre ventes et efforts marketing).
 Principe de supériorité : une stratégie n'est acceptable, que si, sur
un aspect ou un autre, elle assure un avantage concurrentiel substantiel.
Cet avantage peut être issu de l'un des éléments du mix, de
l'établissement de liens privilégiés avec un segment particulier, d'une
meilleure combinaison des éléments (d’une meilleure cohérence), etc.
Le mix est donc envisagé en référence à ceux des concurrents.
 Principe de sécurité : la stratégie engageant l'entreprise sur le long
terme, elle se fonde, naturellement, sur un certain nombre d'hypothèses
(hypothèse de croissance du marché, d'évolution de la perception des
consommateurs, d'estimation des mutations technologiques, de
résultats des différents actions menées, etc.). Le mix choisi doit donner
des résultats acceptables, même si ses hypothèses fondatrices ne se
réalisent pas.
 Principe d'adaptation : le mix doit être adapté à la firme, au
marché, et à leurs évolutions respectives. La politique marketing doit
être en harmonie avec les forces et les faiblesses de l’entreprise et
adaptée au savoir-faire de l’entreprise.
III.1. Généralités sur la politique de produit
La politique de produit comprend les choix relatifs, notamment,
aux caractéristiques des produits, à la politique de gamme, aux
choix des marques ou labels, au design et au packaging…
Un produit est la réponse de l’entreprise au marché de manière à
solutionner un besoin exprimé par le consommateur. Le terme de
produit est employé au sens générique et comprend aussi les services
qui, dans la société post-industrielle, représentent une part de plus
en plus grande des offres marketing.

[Date]
36
La notion de produit va au-delà de l’aspect matériel et fonctionnel
(caractéristiques/fonctionnalités) pour cerner des aspects psychologiques
(intérêt spécifique pour la personne), sociaux (l’image qu’il véhicule auprès des
autres) et autres. Généralement, on distingue 3 dimensions communes
à tous les produits :
 Dimension matérielle (ou concrète) : elle recouvre ce qu'est
réellement et objectivement le produit ou le service, à savoir, ses
caractéristiques de dimension, de poids, d'encombrement, le ou les
matériaux utilisés, les ingrédients entrant dans la composition du
produit, le type et la quantité d'énergie requise pour le faire fonctionner...
 Dimension fonctionnelle (ou d'usage) : elle correspond à ce que
l'acheteur veut en faire, ce à quoi il sert. Il s'agit de tous les aspects
permettant de répondre aux besoins des consommateurs : produit lui-
même, services qui l'accompagnent, etc. Les utilisations favorites et les
utilisateurs principaux ne sont pas toujours ce que les créateurs du
produit ont imaginé. Cela peut conduire à revoir les modes de
distribution et de promotion, voire la conception même du produit.
 Dimension psychosociologique (ou d’image) : c’est la
représentation mentale (image de marque) de ce que l'on pense de
celui-ci. Pour certains produits (produits de luxe par exemple) les
caractéristiques d'image ont un poids majeur. Cette dimension, tout
aussi importante si ce n'est plus que les autres, est beaucoup plus
difficile à cerner et à faire évoluer.
Effectivement, le concept de produit est vu comme un ensemble de
valeurs, voire comme un panier d’attributs, de fonctionnalités ou de
services rendus. Pour le client, un bien apporte non seulement une
valeur fonctionnelle (le service de base) mais également d’autres valeurs,
des services supplémentaires ou des utilités secondaires de nature
variée, esthétiques, sociales, culturelles, qui améliorent ou complètent le
service de base :
 La fonctionnalité de base apportée par une marque correspond à la
valeur fonctionnelle de la classe de produit. C’est l’avantage basique ou
générique apporté par chacune des marques faisant partie de la catégorie
de produit ;
 Les fonctionnalités nécessaires s’identifient aux modalités de
production du service de base (confort, économie, absence de bruit) et à
tout ce qui accompagne normalement la fonction de base (emballage,
modalités de paiement, service après-vente) ;
 Les fonctionnalités ajoutées sont des utilités non liées au service de
base, offertes en plus par la marque et qui, de ce fait, représentent un
élément distinctif important.
Figure 11 : Le produit vu comme un panier d’attributs, de
fonctionnalités ou de services rendus

[Date]
37
Les fonctionnalités supplémentaires, celles nécessaires ou ajoutés,
constituent des attributs, qui, générateurs de satisfactions pour le
client, peuvent être très différents selon les marques et donc être
utilisés comme critères de choix. Un produit ou une marque peut
donc se définir comme étant un panier d’attributs qui génère, de
manière spécifique, la fonction de base et fonctions supplémentaires,
nécessaires ou ajoutés, dont l’importance et le degré de présence
peuvent être perçus de manière différenciée par les clients.
III.1.1. La typologie des produits
La définition du produit comme panier d’attributs accepte clairement
l’interprétation que le produit peut tout aussi bien être un bien
(physique et tangible) qu’un service (immatériel et intangible) ou encore
une subtile combinaison des deux (un bien accompagné des services ou
un service concrétisé par certains objets). En réalité, il existe plusieurs
classifications possibles au sujet des produits :
 Classification selon la durée de vie des produits : les biens
durables, périssables et les services ;
 Classification selon le comportement d'achat (grande
consommation) : produits d'achat courant, produits d'achat
réfléchi, produits de spécialité et produits non recherchés ;
 Classification selon la place dans le processus de production
(biens industriels) : les matières premières et composantes, les
biens d'équipements, les fournitures et services ;
 Classification par fréquence d'achat : biens banals, biens
anomaux ;
 Classification par degré de nouveauté : produits nouveaux et
produits anciens. Un bien est considéré nouveau quand il est
nouveau pour le consommateur.
La classification, notamment celle basée sur le comportement
d’achat, offre la possibilité au décideur marketing d'orienter ses
actions. A cet égard, la classification des produits de consommation
se fait selon la façon dont les consommateurs achètent le produit,
c’est-à-dire le temps et l’effort dépensé pour le choix du produit ou
la marque. Le comportement d’achat de ces types de biens varie
essentiellement selon les efforts de délibération préalable consentis
par les acheteurs, et on a :
 Les biens d’achat courant : il s’agit des biens de consommation
qu’en général le client acheteur achète fréquemment, en petites
quantités et avec un minimum d’effort de comparaison et d’achat. Ce
comportement d’achat est routinier. Dans cette catégorie, on peut
distinguer trois types de biens d’achat courant : les biens de première
nécessité (Ex : boisson, ampoules électriques, lait…), les produits d’achat
impulsif (Ex : chewing-gums, chips, friandises…) et les produits de
dépannage (Ex : le parapluie quand il pleut, le journal ou un magazine,
des aspirines…).
 Les biens d’achat réfléchi : ce sont les biens dont le risque perçu est
moyen, et pour lesquels le client acheteur compare les marques
envisagées selon différents critères, tels que le degré d’adaptation à
l’usage prévu, l’esthétique, le prix, la qualité, etc. L’acheteur adopte ici
une conduite résolutoire extensive et non plus un comportement de
routine. Pour ce type de bien, l’achat est comparatif, c'est-à-dire le client
acheteur est prêt à investir du temps pour évaluer les différentes
propositions existant sur le marché.
 Les biens de spécialité : ce sont des biens dont les caractéristiques
sont uniques et pour l’achat desquels le consommateur est prêt à
consacrer beaucoup d’efforts pour leur découverte. Pour ces biens, le
client acheteur ne procède pas à des comparaisons entre marques,

[Date]
38
sachant exactement ce qu’il veut, il recherche activement le point de
vente où le produit ou la marque désirés sont disponibles. C’est donc la
fidélité de l’acheteur à l’une ou l’autre caractéristique distinctive du
produit ou de la marque qui est ici déterminante.
 Les biens non recherchés : il s’agit de biens que le client ne connaît
pas ou des biens connus, mais qu’il n’a pas spontanément envie
d’acheter. Dans cette catégorie de biens, on trouve, par exemple, des
produits sophistiqués de régulation de la température ou de la pollution,
des assurances-vie, des encyclopédies, etc. Ces biens non recherchés
exigent d’importants efforts de vente.
III.1.2. Identification du produit
Un produit peut être identifié par deux éléments majeurs :
1. La marque ;
2. Le packaging (conditionnement et emballage).
Chacun de ces éléments a un rôle marketing fondamental, mais c’est
essentiellement la cohérence entre ces attributs qui va dynamiser
la réussite du produit : on parle de mix produit.
II.1.2.1. La gestion de la marque
La politique de marque est l’instrument privilégié du marketing
opérationnel parce que la marque est le moyen par excellence
permettant à l’entreprise d’affirmer sa différence dans la durée,
d’éviter la banalisation de ses produits et de sortir de l’anonymat
de la concurrence pure.
Les marques représentent un actif stratégique des entreprises,
surtout dans le secteur de la grande consommation. Des entreprises
comme Procter & Gamble, Unilever, l’Oréal, Nestlé sont parmi les
premières à se concentrer sur la gestion des marques. Mais de
nombreuses entreprises de services ont également développé des
marques fortes : British Airways, Singapore Airlines, DHL, Federal
Express, Visa, Master Card.
Une marque vue sous l’angle du client est similaire à un panier
spécifique d’attributs qui lui apporte, non seulement le service de
base propre à la catégorie de produit étudiée, mais également un
ensemble de services périphériques nécessaires ou ajoutés, qui
constituent des éléments distinctifs (les attributs) d’une marque.
La modélisation de la marque comme panier d’attributs, aide à
comprendre le rôle exercé par la marque dans le processus de
formation du choix par le client potentiel. Suivant Kapferer, Thoenig
et Lambin39, on peut identifier 3 fonctions d’importance stratégique
pour le vendeur. Ces fonctions de la marque offrent un pouvoir de
marché à la marque et lui permettent d’adopter une stratégie à
long terme :
1. Fonction de protection : une marque déposée protège
l’entreprise contre d’éventuelles imitations ou contrefaçons et elle
peut faire l’objet d’une procédure juridique qui permet à la firme
de s’en assurer la propriété industrielle. L’inventeur d’une marque
peut la déposer dans une ou plusieurs catégories de produits selon
une classification internationale. Il acquiert ainsi un droit de
propriété lui permettant de s’opposer à toute usurpation,
contrefaçon ou imitation illicite. Cette fonction de protection des
39
KAPFERER J-N. et THOENIG J-C., (1989), La Marque, Paris, Édiscience International ; LAMBIN J-J.,
(1989), "La marque et le comportement de choix de l’acheteur", in KAPFERER J-N. et THOENIG J-C.,
(1989), Op. Cit. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 398.

[Date]
39
marques de fabricants prend toute son importance aujourd’hui en
raison de la stratégie d’imitation de marques systématiquement
adoptée par certains grands distributeurs ;
2. Fonction de positionnement : la marque donne à l’entreprise la
possibilité de se positionner par rapport à ses concurrents et de
faire connaître au marché les qualités distinctives qu’elle
revendique pour son produit. Cette fonction de positionnement
est particulièrement importante dans la communication
publicitaire et également dans les marchés où la publicité
comparative existe. Vue dans cette perspective, la marque est un
instrument de lutte concurrentielle qui contribue à réduire
l’opacité de l’offre ;
3. Fonction de capitalisation : c’est sur l’image de la marque que
se cristallisent les retombées non seulement des actions
publicitaires organisées par l’entreprise au cours des années, mais
également le « stock » de satisfactions que la marque a suscité.
Certaines marques ont souvent plus de cent ans d’âge. Pour le
fabricant, elles constituent donc un avoir que l’on peut comparer à
un fonds de commerce ou à un capital intangible, fruit de
plusieurs années d’investissement. La marque donne ainsi au
fabricant la possibilité de pratiquer une politique à long terme,
d’investir sur un marché…
La gestion des marques n’est pas une simple question d’image ou
de communication. Les marques fortes ne sont pas des artifices,
mais sont basées sur des produits de haut niveau et qui tendent à
rester au sommet. Si les produits-marchés peuvent suivre un cycle
de vie qui les mène au déclin, une marque, par contre, peut être
relancée indéfiniment, si la volonté en est présente. Selon Lambin,
Chumpitaz et Schuiling40, 3 concepts clés sont à différencier autour
40 LAMBIN J-J. CHUMPITAZ R. SCHUILING I., (2007), Market-Driven Management, 2nd Ed, Palgrave.
Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 403.
de la marque, à savoir : le positionnement, l’identité et l’image, et
on y ajoute le capital de la marque :
1. Le positionnement de la marque : après avoir segmenté leur
marché, l’entreprise décide d’un ciblage et d’un positionnement
pour sa marque de façon à ce qu’il soit consistant à la fois avec les
attentes des clients et différent de la concurrence ;
2. L’identité de marque : c’est le message envoyé, volontairement
ou non, par une marque. L’identité est un concept proche du
positionnement, mais il est plus complet parce qu’il communique
sur plus d’éléments de la marque, et ce, parfois involontairement ;
3. L’image de marque : le positionnement et l’identité sont des
concepts du point de vue du producteur. L’image de marque
prend le point de vue du client. L’image est la perception de
l’identité dans le mental du consommateur. L’image de marque
(ou d’entreprise) peut se définir de la manière suivante :
« L’ensemble des représentations mentales, cognitives et affectives,
qu’une personne ou un groupe de personnes se fait d’une marque ou
d’une entreprise.41
» ;
4. Le capital de marque : au cours des dernières années, le concept
de capital de marque (brand equity) est devenu très populaire
dans la littérature professionnelle et académique42
. Bien que le
capital de marque demeure un concept imprécis, ce dernier
possède deux facettes : (i) tout d’abord le capital de marque
financier qui permet aux analystes financiers d’estimer la valeur
de cet actif intangible de la firme. (ii) Ensuite, le capital de
marque aux yeux des clients, qui représente l’ensemble des
associations mentales de ceux-ci et qui représente une force
compétitive.
41
LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 405.
42
AAKER D.A., (1991 & 1996), Managing Brand Equity, New York, The Free Press ; AAKER D.A. et
JOACHIMSTHALER E., (2000), Band Leadership, New York, The Free Press. Cité par : LAMBIN J-J. et
MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 406.

[Date]
40
Le nom de marque est donc le support d’un positionnement. Il est
le point de fixation de l’information explicite et implicite véhiculée
autour d’un produit.
Les décisions de marques sont à l’interface entre le marketing
stratégique et le marketing opérationnel : il s’agit de sortir de
l’anonymat, voire de dé-banaliser (de-commoditise) une marque. Le
développement d’une marque peut être vu comme un iceberg. La
partie visible montre le nom de marque, la publicité et le logo.
Mais la marque ne peut véritablement réussir que si ses fondations
sont solides.
Partant, la partie cachée correspond à une "R & D" efficace, une
production et une logistique fiables, une sélection adéquate des
segments et une décision de positionnement créative. La cohérence
de ces éléments est essentielle à la réussite d’une marque43. Dans
ce sens, Doyle a identifié 5 caractéristiques majeures d’une marque
réussie44 :
1. Un produit de qualité : une expérience de satisfaction à l’usage
est le déterminant majeur d’un succès. La qualité et le maintien de
cette qualité sont primordiaux. Si la qualité se détériore, les clients
vont migrer à la concurrence et le positionnement de la marque
en sera miné ;
2. Une arrivée en premier sur le marché : l’innovateur n’est pas
nécessairement le vainqueur mais cela aide la pénétration du
43
LAMBIN J-J. CHUMPITAZ R. SCHUILING I., (2007), Op. Cit. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C.,
(2008), Op. Cit., p. 407.
44 DOYLE P., (1996, 2003), Marketing Management and Strategy, 1st and 2nd Ed., New York, Prentice
Hall. Cité par : LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Op. Cit., p. 408.
marché. Il est plus facile de prendre une position dans l’esprit du
consommateur lorsque la marque vient en premier et sans
concurrence ;
3. Un positionnement unique : si la marque n’est pas innovatrice,
elle doit avoir un concept de positionnement qui la différencie des
marques concurrentes ;
4. Un programme de communication fort : pour réussir, la
marque a besoin d’un support de publicité, de ventes et de
promotion pour communiquer la proposition de la marque et
créer son identité ;
5. Du temps et de la cohérence : construire une marque demande
du temps et des investissements pour maintenir, rénover et/ou
repositionner la marque dans un environnement en évolution.
Actuellement, la gestion des noms de marque est une décision
quasi-stratégique qui fait intervenir des considérations de ciblage
et d’avantage compétitif. Le nom de marque peut tenir le rôle de
prénom ou de nom de famille. Dans le premier cas, la marque sert
à distinguer les produits les uns des autres. Dans le deuxième, elle
veut indiquer la provenance du produit.
Entre la fonction de distinction et celle d’indication de provenance,
plusieurs choix stratégiques sont possibles, de la personnalisation
du produit, passant par son insertion dans un ensemble jusqu’à une
authentification de sa source. Partant, on distingue 3 stratégies de
marques du côté du fabricant (entreprise) :
 Personnaliser la marque : la marque-produit affecte de façon
exclusive un nom à un seul produit et un seul positionnement (eau de
Badoit, opticiens Krys, bonbons MacIntosh, lessive Ariel…). Cette
personnalisation univoque permet une occupation de marché claire.
Ainsi, la chaîne Accor nomme-t-elle différemment ses hôtels Novotel,

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