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Sacré cœur I n° 8252 DAKAR
mai 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
PLEINS FEU SUR
LA MOBILITE
INTERNE
EDITORIAL
CITATIONS DE LA SEMAINE
«La mobilité convient à l'atome, et le repos au monde »
Diderot
« Comme il n'est rien de plus malaisé que de fixer la mobilité et
de contenir ce feu des esprits »
BOSSUET
CONTENU
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
L’ADMINISTRATION SENEGALAISE FACE AU DEFI
DES RESULTATS : LIMITES ET PERSPECTIVES 2
PLEINS FEUX SUR LA MOBILITE INTERNE
MOBILITE INTERNE : POURQUOI ET COMMENT
L’OPTIMISER 5
MOBILITE INTERNE: LES 5 SYNDROMES RH A
EVITER 7
INFORMATIONS UTILES
Annonces de la semaine 8
DELEGUES DU PERSONNEL (2) 9
NOUS CONTACTER 9
Le déficit en compétences sur le marché de
l’emploi a encouragé les employeurs à investir
dans la formation continue et dans le
développement de la promotion interne. Le
recrutement interne se développe sans cesse au
sein des entreprises. Dans certaines entreprises
les collaborateurs peuvent accéder aux
opportunités de mobilité et postuler en ligne sans
recourir aux démarches administratives
traditionnelles.
La mise en place au sein de l’entreprise d’un
système de gestion des compétences et la mise à
disposition du personnel des bilans de
compétences contribuent au développement de la
mobilité. L’amélioration de l’employabilité du
personnel facilite également la promotion de la
mobilité interne.
Abdelilah Sefrioui, consultant RH et DG du cabinet Axe RH
EDITION 5, NUMERO 18
2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE
L’ADMINISTRATION SENEGALAISE FACE AU DEFI DES RESULTATS : LIMITES ET PERSPECTIVES
L’Administration sénégalaise a toujours été au centre des préoccupations des pouvoirs publics. En dépit de l’expertise qui lui est reconnue, elle est, aujourd’hui, l’objet de
débats relatifs à sa capacité à accompagner la mise en œuvre du Plan Sénégal Emergent (PSE). Pour mieux cerner dans quelle mesure ce bras séculier de l’Etat est en mesure
de satisfaire les exigences de performance qui lui ont été assignées par les autorités, il convient d’abord de procéder à une clarification conceptuelle avant d’entrer dans
l’analyse.
ECLAIRAGES THEORIQUES
De façon générale, et selon une conception purement Wébérienne, l’on définit l’Administration en rapport avec l’intérêt général qu’elle poursuit à travers trois principes
que sont l’égalité due aux citoyens ou acteurs, la continuité du service public à la base de la régularité des services délivrés et l’adaptabilité aux mutations des besoins, du
contexte et de la législation.
Ces principes sont généralement articulés à l’idée d’une Administration titulaire d’une fonction de production de services non marchands où est occultée la notion de
performance, un élément jusque-là intimement lié au Privé. Ce qui n’est plus le cas depuis l’avènement de la Gestion axée sur les résultats (GAR), que l’on doit, en partie, aux
exigences des contribuables des pays développés soucieux de s’assurer de la bonne destination de leurs financements.
Pour précisions, le concept de GAR, inventé par Peter Drucker (1909-2005), un des gourous du management qui l’a utilisé pour la première fois, en 1964, dans son ouvrage «
Managing for results », n’a cependant connu une appropriation qu’à partir des années 90, lorsque l’ACDI en a fait son cheval de bataille dans le cadre d’une importante
réforme du Secteur public développée par le gouvernement canadien.
Il a ensuite été repris, en 2005, par la Communauté internationale à l’occasion de la Déclaration de Paris qui, en l’érigeant au rang d’impératif intégré par les bailleurs et les
pays bénéficiaires, a permis sa plus large adoption. Si l’on se réfère à ses différentes acceptions (ACDI, UE, PNUD…), il ressort que la GAR se focalise sur les résultats jugés
plus parlant que les activités, sur les bénéficiaires et les changements qu’ils désirent et, enfin, sur l’amélioration des systèmes de gestion (évaluation et reddition des
comptes) et des processus de décision.
Les logiques d’appropriation de la GAR dans des pays comme le Sénégal s’expliquent donc aisément par ce besoin de rationalisation accrue des dépenses publiques exprimé
par les citoyens et les leaders, au niveau mondial, qui rencontre le vœu des décideurs sénégalais. C’est pourquoi, il est compréhensible que l’on puisse d’abord s’appuyer sur
les indications conceptuelles, spécifiées plus haut, pour espérer identifier, de façon plus précise, les nombreuses difficultés entachant le fonctionnement optimal de
l’Administration sénégalaise.
LES LIMITES A L’ACTION ADMINISTRATIVE
Le cadre théorique précédent permet de mettre en exergue trois obstacles majeurs, parmi tant d’autres, pour illustrer cet article qui se veut une contribution modeste à la
réflexion en cours. Ceux-ci se rapportent à la relation d’autorité, à l’ignorance des impératifs de résultats et au délaissement de la norme.
UNE APPROCHE PEU ETHIQUE DE LA RELATION D’AUTORITE
La conception de l’autorité pose problème pour nombre responsables et agents subalternes. Celui qui l’incarne est considéré comme le détenteur de la vérité. Aussi, ne
demande-t-il généralement pas conseil. Il exige plutôt que ses idées soient reprises par des collaborateurs qui considèrent, parfois, qu’il est de leur devoir de les appliquer à
la lettre.
La subordination est considérée comme devant être un renoncement à la personnalité et au doute méthodique. L’esprit critique est à peine toléré et les agents qui en font
état sont marginalisés et placés dans des postures où ils se sentent totalement inutiles.
Tous ces éléments fondent à penser que le mode de génération de la décision publique n’est pas sécurisé, de par les procédés qu’il emprunte, et constitue, dans le même
temps, une source d’affaiblissement de la fonction conseil.
D’ailleurs, certains ministres ne consultent guère leurs conseillers techniques sur les questions relevant de leurs attributions. D’autres choisissent ces précieux
collaborateurs en dehors des critères de compétence spécifiques au domaine couvert, ce qui ne milite pas en faveur de la performance de l’action publique. Ce qui peut se
comprendre. En effet, rares sont les détenteurs d’autorité qui conçoivent que leur vision puisse être remise en cause par des techniciens, fussent-ils les plus chevronnés.
C’est pourquoi, faute d’éclairages avisés, les décisions de certains responsables publics vont parfois à l’encontre des dispositions législatives et réglementaires et
contribuent à l’accroissement des charges de l’Etat ; une disposition que le législateur réserve pourtant au Législatif. On peut citer dans ce lot des augmentations de salaire
décidées par l’Exécutif ou les créations insuffisamment ou non justifiées de structures.
Par ailleurs, la relation Administration – usagers/bénéficiaires, que privilégie aussi la GAR, traduit de manière éloquente les moins values, en termes de performance, dans
les comportements de nombre agents publics. De façon générale, la relation d’autorité, mal digérée, est transférée à l’usager. Celui qui a affaire à l’Administration se
retrouve devant un monstre froid, qu’il engraisse et qui reste pourtant indifférent à ses problèmes. Certains agents publics n’éclairent véritablement pas les demandes
citoyennes, rudoient les usagers ou retardent les dossiers des contribuables qui constituent, logiquement, leur raison d’être.
UNE INSUFFISANTE FOCALISATION SUR LES RESULTATS
Si de nombreux agents de l’Administration traitent l’usager de manière assez cavalière, c’est sans doute parce que les administrations ne sont guère soumises à des
exigences poussées de résultats. Les agents publics rendent compte de manière imparfaite des activités qu’ils mènent dans le cadre de leur fonction.
Il ne saurait en être autrement puisque la planification, source de prévisibilité et de contrôle, n’est pas érigée en fonction de base dans l’Administration sénégalaise. Comme
le frêle esquif dans l’immensité de l’océan, de nombreux services naviguent sans la boussole que devraient constituer les cadres de performance (PTA, indicateurs, cadres
de résultats, plans stratégiques, contrats de performance ou d’objectifs) devant leur permettre de guider leurs actions au quotidien ou sur les moyen et long termes.
L’absence de culture affirmée de résultats dans l’Administration sénégalaise est telle que dans les structures où l’on note l’existence d’outils de planification, l’évaluation
n’est pas pour autant systématique.
L’évaluation de politiques publiques est quasiment ignorée et certains de ses intrants galvaudés. Les évaluations de programmes et de projets ne se font la plupart du temps
que lorsque le financement est externe, en dépit de l’existence réelle d’une masse critique de spécialistes.
Les contrats de performance ne permettent pas d’évaluer de façon optimale les progrès réalisés par les Agences tant ils sont établis sans évaluation rigoureuse, en amont,
alors que les services administratifs classiques ne sont pas contraints par des contrats d’objectifs, à l’instar des agents publics dont les tâches exigibles ne sont pas
objectivement évaluées et dont les évolutions de carrière sont en souffrance, en l’absence d’un système adéquat mis en place par la Fonction publique.
On remarque également une profusion de structures d’exception (Agences, EPA ou EPIC) qui reprennent certaines missions de service public sans cependant apporter une
réelle valeur ajoutée par rapport aux administrations traditionnelles alors qu’en revanche, l’abondance des ressources humaines et l’excellence des conditions de travail ne
leur font guère défaut.
Quant à la fonction RH qui aurait dû constituer un support de performance des agents, il convient de souligner qu’en réalité, elle est traitée en parent pauvre de
l’Administration sénégalaise. Les liens étroits entre la qualité des RH, la motivation et la productivité, devenus des lieux communs bien avant la célèbre expérience de Mayo,
n’inspirent guère sous nos tropiques. Toujours dans le même sillage, la formation permanente est insuffisamment prise en considération par les administrations qui ne
misent pratiquement pas sur sa contribution à la productivité des services. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, encore balbutiante, n’est pas indexée
au plan de carrière des agents et encore moins à la planification des besoins des services.
Les formations, qui se font au gré des exigences individuelles, n’irriguent pas les demandes institutionnelles et ne sont généralement pas suivies de reclassement, en raison
de l’obsolescence du système de rémunération qui ne les encourage pas. D’ailleurs, lorsque les reclassements sont opérés, ils sont souvent effectués sans rapport avec les
postes occupés ; ce qui fait perdre à l’Administration le bénéfice du renforcement des capacités de ses agents. Pis, dans certains cas, les profils sont doublés, ce qui est source
de distraction de ressources financières et de mauvaise utilisation des ressources humaines, toutes choses contraires au souci de performance recherché par la GAR.
L’image du Service public est donc peu reluisante tant celui-ci est réputé être inaccessible, peu neutre et caractérisé par un système de référence reposant sur des
affiliations subjectives (recrutement clientélistes, népotisme dans la délivrance des marchés…) qui non seulement faussent les règles du jeu mais aussi constituent une
source d’improductivité. En somme, un jugement sans rapport avec la conception Wébérienne et la GAR présentés plus haut.
Il faut dire que le recrutement des RH n’obéit pas, en général, aux normes. Dans de nombreux services administratifs, les profils sont en déphasage avec les emplois occupés,
ce qui laisse perdurer la lancinante question de l’inadéquation de la formation au poste de travail, source de contre-performances de l’Administration.
Pour finir sur ce point, notons que les traitements salariaux et autres avantages n’obéissent pas à des critères de cohérence entre agents publics situés aux mêmes rangs et
profils ; ce qui contribue à nourrir certaines frustrations, à dépouiller l’Administration de certaines de ses RH de qualité et, par voie de conséquence, aux pertes de
productivité.
UN DELITEMENT DE LA NORME ADMINISTRATIVE
La norme administrative est de plus en plus bafouée dans nos administrations, depuis plus d’une dizaine d’années. La création, comme la suppression des services, n’obéit
pas toujours aux critères de rationalité qui établissent une correspondance claire entre les missions, les fonctions, les unités fonctionnelles et les ressources humaines dont
le nombre et la qualité restent assujettis à ces indicateurs.
Si la création de structures doit faire l’objet d’études d’opportunité poussées pour évaluer leur pertinence institutionnelle, leur utilité sociale et leur impact sur les finances
publiques, entre autres considérations, leur suppression, quant à elle, doit surtout interroger l’exhaustivité de la couverture des missions de service public.
L’omission de telles précautions normatives, devenues banales sous nos cieux, repose la question de l’instabilité institutionnelle qui, au-delà des coûts énormes qu’elle
induit en termes de paperasse à renouveler (changements d’en-tête) et de charges locatives, bat en brèche l’exigence de continuité dans le traitement des dossiers
administratifs et l’efficacité de l’action publique. L’inobservance des règles, en la matière, est à l’origine de l’apparition de nouvelles structures et de l’absence d’autres dans
le décret de répartition des Services de l’Etat. Des structures qui, pourtant, continuent de fonctionner, sans aucun acte de régularisation initié par les ministres ou les
secrétaires généraux des ministères concernés et, ce, en dépit de l’abrogation de toutes les dispositions contraires par ce texte réglementaire.
Au-delà de ces éléments, la création inopportune de subdivisions dans de nombreux départements ministériels et services administratifs, sans que ni le volume de travail ni
l’existence de RH ne le justifie, est à ranger dans ce lot. Elle se traduit par l’apparition de coquilles vides administratives qui impactent négativement sur les finances
publiques.
En effet, seul le non-respect des normes explique la cohabitation, dans les ministères, de plusieurs types de structures (direction générales, directions, divisions et bureaux)
qui, au-delà de brouiller l’imputabilité des actions, favorisent l’apparition d’effets pervers comme l’allongement de la chaine hiérarchique et la compétition effrénée entre
leurs différents responsables. Les conséquences y relatives vont à l’encontre de la coordination efficace, donc à la performance de l’action publique.
Les écarts par rapport aux normes administratives sont donc légion. Ils vont jusqu’aux systèmes de gouvernance mis en place dans l’Administration qui restent marqués par
leur caractère lâche. Les dispositifs de contrôle ne sont pas toujours efficients en raison du manque de ressources humaines des institutions dédiées à cette fonction
(contrôles interne et externe, juridictionnel et non juridictionnel) alors que les travaux des conseils (de Surveillance, d’Administration…) manquent d’efficacité, faute de
ressources humaines de qualité ou d’exhaustivité de l’information administrative tandis qu’ailleurs les outils de bonification de la qualité (démocratisation de la
participation, comité direction, manuels de procédure…) sont négligés, voire ignorés.
Ces constats d’analyse semblent s’inscrire dans la durée si l’on sait qu’au niveau managérial, la répartition du travail n’obéit pas souvent aux critères classiques du
management. L’expérience dans le domaine, le parcours professionnel et bien d’autres éléments de logique ne sont plus les seuls indicateurs à l’aune desquels sont opérées
les imputations de dossiers ou la responsabilisation des agents publics, ce qui ne fait que rajouter à la confusion.
QUELQUES PROPOSITIONS D’AMELIORATION
Diverses mesures sont nécessaires pour bien installer l’Administration dans la GAR et booster l’émergence. Parmi celles-ci, on peut relever trois éléments de propositions
inspirés des préceptes des Sciences de l’Organisation.
Ces recommandations, qui visent à apporter une lumière éclairante sur le parcours emprunté depuis plus d’une décennie par nos administrations, tournent autour de la
philosophie qui doit prévaloir dans la structuration des organisations, de la bonification des procédures et, enfin, des éléments de réponse RH.
REVENIR AUX FONDAMENTAUX DES SCIENCES DE L’ORGANISATION
Les Sciences de l’Organisation mettent la question de la Vision et des Valeurs au cœur des fondations des unités fonctionnelles. Des principes qui, à l’échelle de
l’Administration d’un pays, ne devraient pas occulter le contexte social. C’est dans cette perspective que l’Administration sénégalaise pourrait valablement s’appuyer sur les
valeurs cardinales
de la société sénégalaise pour faire du travail bien fait un sacerdoce.
De tels préalables, loin d’être superfétatoires, obligeraient les agents de l’Administration et les usagers-bénéficiaires de ses services, susceptibles d’être tentés par la
facilité, de rompre avec les privilèges indus et de croire en l’équité et en la déontologie, dans le cadre d’un contrôle social plus efficace.
La question des valeurs réglée, il resterait à agir sur l’institutionnel. L’élaboration d’organigrammes devrait se centrer sur l’identification de cadres institutionnels
conformes à la norme ainsi que sur la révision des missions et des fonctions censées les rendre plus opérants. Ce n’est qu’ainsi que les interventions administratives
seraient régies par des critères neutres auxquels ne saurait déroger aucun service.
La création de structures, quelle que soit la forme qu’elles puissent revêtir, n’interviendrait que pour pallier des besoins non ou insuffisamment pris en charge par les
entités administratives existantes et s’accompagnerait de propositions d’attributions et de plans d’effectifs justifiant leur pertinence. De la même manière, la suppression
ou la modification de structures obéirait à des critères de rationalité et ne serait motivée que par un dépérissement des fonctions couvertes ou par l’existence de
redondances flagrantes. Evidemment, cela voudrait dire que l’Administration ne dérogera pas à l’impératif de procéder aux études d’opportunité préalables à la prise de
décision.
Le nécessité de faire revenir la primauté de la norme sur toute autre considération a des impacts sur l’efficacité globale de l’Administration et s’étend aux systèmes de
gouvernance administrative à améliorer. Elle constitue une anse ferme pour l’expression plurielle des véritables « sachants » au sein des Administrations et fait des
instances dédiées à cet effet (comité direction, conseils de surveillance ou d’administration…) des centres de décision et d’arbitrage éclairés et des leviers de performance.
RATIONALISER LES PROCEDURES ADMINISTRATIVES
Pour éviter d’entraver inutilement l’action de développement et de décourager les investisseurs potentiels, l’Administration devra renforcer ses efforts en matière e
formalisation et de simplification des procédures qui sous-tendent son action mais aussi et surtout repenser en profondeur ses outils et méthodes, en vue de les remettre au
cœur de ses interventions.
Sous ce rapport, des éléments comme la planification et ses pendants que sont l’évaluation et la GAR devraient se retrouver au centre de ses préoccupations en ce qu’ils
constituent des gages avérés de performance de l’action de développement. Les contrats de performances et d’objectifs tiennent d’abord de ces tenants qui, eux-mêmes,
partent des missions en ce qu’elles permettent de décliner les fonctions permettant d’animer les domaines d’action de l’Administration. Il est clair que dans ce monde en
perpétuelle mutation, il sera de plus en plus question d’apparier l’action administrative à la pratique évaluative, si l’on veut faire de l’efficacité et de l’efficience les maître-
mot des actions de développement, ainsi que le promeut la GAR.
C’est en cela que des outils comme les plans de travail, les tableaux de bord, les manuels de procédure devraient être systématisés dans les démarches administratives au
même titre que les processus de reddition des comptes à quelque niveau que ce soit et sous quelque forme (contrôle juridictionnel ou non juridictionnel) que cela revête.
A cet effet, les organismes dédiés aux Sciences de l’Organisation pourraient, en tant que de besoin, mettre à la disposition de l’Administration les outils de formalisation de
ses interventions à travers des grilles de méthodes révisables et réajustables, selon les évolutions de contexte.
RAMENER LES RH AU CŒUR DES PROCESSUS
Il est indéniable que les performances de l’Administration passent, en grande partie, par une bonne politique de GRH, source de stabilité. Les agents publics devraient, à cet
effet, d’abord être réarmés moralement et se convaincre de ce que les valeurs partagées, puisées dans notre substrat culturel, devraient sous-tendre leur investissement au
service des citoyens.
Considéré sous cet angle, il apparait qu’une rupture de fond est à opérer, de la part de l’agent public, sur le prisme de l’usager vache à lait qui devrait laisser place à celui du
l’usager-client, contribuable créancier ou bénéficiaire, pour utiliser le vocable GAR. Ce n’est qu’à ce prix que la vieille rengaine de l’accueil des usagers du Service public sera
réglée pour de bon. De ce point de vue, l’introduction de labels, de chartes qualité et de prix aux administrations méritantes pourrait constituer un soutien de taille aux
efforts à mobiliser.
Il reste que la problématique de la GRH est intimement liée au management responsable, soucieux de la neutralité rattachée aux actes publics et dont le choix obéit au
mérite, conformément aux préceptes wébériens. Sous ce rapport, l’Administration devrait se réformer et privilégier les appels à candidature mais aussi faire de sorte que
l’engagement qualitatif de ses agents dans le travail, à quelque niveau qu’ils se situent, soit mieux évalué et puisse, à terme, constituer leur seul baromètre de
différenciation.
La GRH au Sénégal, devrait fondamentalement rompre avec les considérations handicapantes du management que constituent le primat de l’âge, les modes de recrutement
clientéliste et bien d’autres considérations liées à la sociologie locale qui travestissent les dispositifs d’encadrement des agissements des agents publics.
Dans le même esprit, la formation devrait être encadrée et obéir aux préoccupations institutionnelles pour garantir la bonne utilisation des agents. Parallèlement, la
rémunération devrait être revue à l’aune des niveaux de formation, des stations de responsabilité et de l’expérience professionnelle afin d’obéir aux critères d’équité qui
restent les seuls à prendre en considération.
En guise de conclusion, on peut retenir que pour faire de l’Administration sénégalaise une locomotive évoluant au rythme du Shinkansen japonais plutôt qu’à celui d’un
caméléon sahélien revêtu de la couleur changeante du pouvoir politique, les détenteurs d’autorité seraient bien inspirés de tourner leurs yeux vers les bonnes pratiques
venues d’ailleurs.
En effet, au-delà des propositions précédentes qui ne constituent qu’un petit aperçu dans la large palette des instruments à mobiliser, il y a urgence à s’approprier les
exemples de la Malaisie, de Maurice, du Burkina ou du Brésil, entre autres pays, où l’Administration a appris à prendre conscience d’une réalité : toute importante qu’elle
soit, elle ne demeure qu’un acteur parmi tant d’autres.
L’Administration dans ces pays sait qu’elle doit œuvrer à l’amélioration de la qualité du service à l’endroit des citoyens à qui elle doit se dévouer, des hommes d’affaires à
qui elle doit offrir un cadre propice et de la productivité globale de la nation qui exige d’elle plus de neutralité, plus d’humilité et plus de bienveillance dans ses actes et
envers tous les acteurs.
Ce n’est qu’à ce prix que notre Administration sera GAR et pourra efficacement contribuer au PSE.
Oumar El Foutiyou BA
Ecrivain, Conseiller en Organisation
elfba@yahoo.fr
INTRODUCTION
La morosité du contexte économique
impose aujourd'hui aux entreprises de
se recentrer sur leur capital humain et
de faire de la gestion des talents une
priorité.
Mais si toutes s'accordent sur la
nécessité d’intégrer une politique de
gestion des talents basée sur le
recrutement en interne, la mobilité et le
développement des carrières, rares sont
les organisations qui ont réussi à
déployer des processus RH efficaces en
la matière.
LES ENJEUX DE LA MOBILITE INTERNE
EN ENTREPRISE
Performance, coûts, retour sur
investissement, engagement des
salariés, compétitivité, formation,
développement des carrières, gestion
des talents, innovation, travail
collaboratif… Autant de termes pour
définir les enjeux de la mobilité interne
en entreprise. Une mobilité qui est donc
convoitée, d'une part pour favoriser
l'engagement des salariés et la
performance qui en découle, mais aussi
pour réduire les frais et la durée des
recrutements.
MOBILITE ET PERFORMANCE
La performance, tant sur le plan
fonctionnel qu'opérationnel, dépend en
grande partie de la productivité des
salariés, et donc de leur engagement
envers l'entreprise. La bonne gestion du
capital humain et sa mise en avant sont
donc des facteurs capitaux pour la
pérennité de l'activité d'une entreprise,
notamment en ce qui concerne
l’amélioration de ses performances.
Mais qui dit capital humain, dit aussi
charges importantes.
MOBILITE INTERNE : POURQUOI ET COMMENT L’OPTIMISER ?
ROI ET MOBILITE
Dans un contexte de crise, il est indispensable de mesurer le ROI de la politique de
recrutement et de mobilité en interne, de développement des carrières et de gestion
des talents. Toutes les entreprises recherchent cette visibilité : très peu, cependant,
pour ne pas dire aucune, n’ont jusqu'alors réussi à le déterminer avec précision. Si
chacune est convaincue des bienfaits de la mobilité en interne, les données tangibles
quant à la rentabilité des choix des RH restent rares.
LA TECHNOLOGIE AU SECOURS DE LA VISIBILITE SUR LE ROI
La grande majorité des entreprises s’accorde donc à dire que la technologie est un
levier indispensable, justement pour mesurer les résultats. A la vue des conclusions de
l’étude “Le recrutement interne en Europe” de Cornerstone OnDemand, on ne peut que
constater que la technologie est sous exploitée ou mal déployée, avec des conflits entre
les départements, et un cruel manque d'accessibilité entre les données de différents
services.
LES FREINS A LA MOBILITE EN INTERNE
Ainsi, bien que la volonté d'une meilleure mobilité en interne soit palpable, et devienne
même un axe prioritaire dans de nombreux départements RH, une multitude de
barrières existe encore dans la mobilité en entreprise, à commencer par celle du
cloisonnement des données.
Il s’avère d’ailleurs que les barrières à la mobilité interne sont érigées par les DRH eux-
mêmes, mais aussi par les mentalités, les salariés, ainsi que les managers et les
responsables opérationnels. Chaque partie prenante a sa part de responsabilité dans
l’inefficacité de la mobilité interne.
LA MOBILITE INTERNE ET LES RH
Les RH savent qu’ils peuvent se heurter à l’autorité des managers opérationnels qui
font de la rétention de talents et s’opposent ainsi à la mobilité. Mais ils ont également
peur de démotiver les salariés déjà en poste lorsqu’ils recrutent en externe. En effet, si
un poste vacant est convoité par un salarié, le fait que ce poste soit pourvu à travers un
recrutement externe entraînera une grande frustration et une profonde démotivation,
ce qu’il faut à tout prix éviter. Les RH se retrouvent donc coincés : ils doivent faire le
choix du “moindre pire” en prenant en compte les impératifs qui leur sont imposés par
la gouvernance. Ce qui pourrait pourtant être résolu par un rapprochement entre RH et
managers opérationnels.
La mobilité interne et les managers opérationnels
Les managers opérationnels veulent souvent, quant à eux, avoir le dernier mot : au
"front", ils se considèrent comme les seuls aptes à définir les bons profils pour leurs
équipes, mais sans considération pour la performance et la rentabilité à l’échelle de
l’entreprise. Seule leur équipe compte. Ils témoignent par ailleurs d’une certaine
volonté de rétention, car pour demeurer efficaces et remplir leurs objectifs, ils ont
besoin à leur niveau de disposer de talents et de compétences propres à leur domaine
d’intervention. Il arrive donc qu’ils s’opposent ou empêchent la mobilité en interne
pour conserver de bons éléments dans leurs équipes.
La mobilité interne, si elle peut être bienvenue dans le cadre d’une évolution
pyramidale, est souvent mal perçue si elle se fait dans le cadre d’un changement de
département ou d’équipe. Le salarié “déplacé” est en effet vu comme une lourde perte
pour l’équipe dont il est enlevé.
Les salariés et la mobilité interne
En France, les salariés n’ont pas pour habitude de rechercher des postes en interne, de
peur que cela soit mal vu, mal interprété ou perçu comme un signe d’instabilité.
Ainsi, même si un salarié souhaite une évolution de carrière, et bien qu’il soit en
recherche active, il n’a pas toujours le réflexe de chercher en interne, de s’adresser au
RH, de proposer sa candidature ou de consulter les informations émises par le
département RH sur le tableau à l’entrée. Il préfère souvent postuler auprès d’autres
entreprises.
En somme, si la mobilité interne n’est aujourd’hui que trop peu efficace dans le monde
de l’entreprise, ce n’est souvent que le résultat d’un manque de communication et
d’ouverture entre les différents acteurs concernés, à savoir les RH, les salariés et les
3 PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LA MOBILITE INTERNE
managers.
Là est aujourd'hui le principal problème de la mobilité interne : les entreprises
françaises ne laissent pas assez de liberté à leurs salariés, ou ne communiquent pas
assez avec eux en vue de favoriser les promotions ou les changements de postes en
interne. Elles ont tendance à cantonner leurs RH à un rôle administratif, tout en ayant
(paradoxalement) conscience que leur implication au niveau opérationnel leur
permettrait de mieux appréhender la rentabilité de leurs choix. L’implication des
managers au niveau fonctionnel serait aussi profitable, pour une meilleure
appréhension des performances à une échelle plus globalisée.
Une implication multipartite s'impose pour améliorer la mobilité en interne.
LES MANAGERS OPERATIONNELS
En bénéficiant d’une meilleure connaissance des individus, les managers opérationnels
sont souvent considérés comme les seuls légitimes pour prendre des décisions en
matière de mobilité interne.
Mais faute de démontrer un véritable pouvoir sur les aspects recrutement et
administratif, notamment dans les entreprises pourvues d’un département RH, leur
implication dans le processus de recrutement laisse bien souvent à désirer. Or, s’ils
contribuaient plus activement, de leur plein gré ou par sollicitation des RH, les
processus de recrutement interne en seraient grandement facilités.
Il appartient donc à la gouvernance des entreprises de favoriser la rencontre et les
échanges entre managers et RH, à travers, par exemple, la réunion des bases de
données, mais aussi via la mise en place de procédures de recrutement clairement
définies et orientées par des indicateurs de performance pertinents, tant sur le plan
opérationnel que fonctionnel, et conjointement établies.
LES DRH
Les DRH devraient eux aussi s’ouvrir à la rencontre tant avec les managers
opérationnels qu’avec les employés, pour apprendre à mieux les connaître et pour
déceler les motivations de carrière de chacun. Le but : étayer les bases de données de
profils, faire des propositions de poste en interne au moment venu, plutôt que de
chercher en externe, ou au dernier moment en interne. Ce qui permettrait d’autre part
d’améliorer le processus de gestion prédictive des carrières.
Tout ceci implique cependant une standardisation des processus et l’intégration
progressive de solutions de gestion et de communication unifiées. Les entreprises sont
plutôt mal loties en la matière, mais cette standardisation s’imposera de manière
inéluctable si les entreprises veulent réellement améliorer l’efficacité de leur processus
de recrutement, leur mobilité interne et leurs performances, et avoir enfin une visibilité
sur la rentabilité de leur politique de gestion des talents et de recrutement interne.
LES SALARIES
Les salariés devraient quant à eux manifester davantage leurs ambitions de carrière en
sollicitant leur DRH. Malheureusement, entre les mentalités et les conflits d’autorité en
matière de mobilité interne (entre RH et managers opérationnels), difficile pour eux de
prendre des initiatives.
Il en va une nouvelle fois de la responsabilité de la gouvernance qui devrait favoriser le
dialogue avec ses salariés et les inciter à parler de leurs ambitions à leur responsable,
qu’il soit manager ou RH.
EN CONCLUSION
Toutes les entreprises s’accordent à dire que la mobilité interne est l’un des leviers les
plus importants en matière de compétitivité, et elles s’évertuent à bâtir des
organisations favorisant cette mobilité.
Elles admettent pourtant être mitigées (en général) sur les résultats obtenus.
Si la conviction et la volonté de faire du recrutement et de la mobilité interne des
leviers pertinents de performance sont là, des efforts restent à faire sur le plan des
mentalités. La gouvernance des entreprises devrait quant à elle s’impliquer davantage
dans les processus de recrutement et de gestion des talents, et ce, en donnant les
moyens aux RH et managers opérationnels de mutualiser leurs efforts dans un objectif
de rentabilité à une échelle plus globale. Une implication de la gouvernance s’impose
également dans le choix de l’investissement dans des outils appropriés.
Et vous, qu’en pensez-vous ? Quelle est votre vision de la mobilité interne et des
meilleurs moyens pour l’optimiser ?
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INTRODUCTION
Faire évoluer en interne est tout
aussi délicat que de recruter, si ce
n'est plus. Connaître la personne
nous conduit souvent à plus de
subjectivité.
Patrick Leguide, fondateur et PDG de
Central Test, fait le point sur les
syndromes RH qui peuvent nous
inciter à commettre des faux pas.
La mobilité interne concerne autant
la promotion hiérarchique que
l'accompagnement vers une
spécialisation ou un changement de
métier. Des aspects que les
entreprises doivent impérativement
considérer à l'heure où les salariés
sont de plus en plus en quête de
changement*. Pour les fidéliser, elles
ont donc intérêt à considérer tous
les aspects de la mobilité interne,
sans oublier les travers qui peuvent
l'accompagner.
Si certains biais cognitifs peuvent
inciter les recruteurs à commettre
des erreurs en matière de mobilité
interne, certains syndromes peuvent
aussi brouiller les cartes. Mes
différentes expériences de
consultant RH puis de chef
d'entreprise m'ont permis d'en
identifier cinq.
LE SYNDROME DE PETER
Selon le principe de Peter, tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence. En d'autres
termes, un excellent technicien ne sera pas forcément un bon directeur technique. Faire évoluer
ses collaborateurs en leur confiant plus de responsabilités, notamment managériales, conduit
inévitablement à une erreur de casting. De surcroît, la personne se sentant incompétente à son
poste aura inconsciemment tendance à recruter plus incompétent qu'elle par peur d'être
remplacée!
Une perte de performance catastrophique pour l'entreprise qui aboutit à une pyramide inversée
des compétences... Pour lutter efficacement contre ce syndrome, les entreprises ont intérêt à bien
évaluer le potentiel des collaborateurs, en plus de les former.
LE SYNDROME DE STÉRÉOTYPE
Un poste à responsabilité confié à un homme plutôt qu'à une femme, un collaborateur choisi pour
occuper un poste de manager non pas sur ses résultats mais pour son diplôme... Des stéréotypes
discriminatoires qui peuvent parfois nous influencer sans que nous ne le réalisions, et qui
peuvent aboutir à un clonage dans le management. Un phénomène dont les entreprises prennent
de plus en plus conscience, comme le prouvent les accords professionnels mentionnant ces
problèmes de discrimination.
LE SYNDROME DE LA MOUCHE DU COCHE
Vous connaissez des personnes qui s'affairent de façon désordonnée et qui s'attribuent les
mérites une fois la tâche terminée. Jean de La Fontaine l'exprimait si bien dans sa fable « Le
Coche et la Mouche » : « Ainsi certaines gens, faisant les empressés, s'introduisent dans les
affaires. Ils font partout les nécessaires, et partout importuns devraient être chassés. »
Certaines personnes savent se faire remarquer par leurs supérieurs, mais leurs résultats et leurs
compétences sont-elles véritablement à la hauteur ?
Comme pour le biais de naïveté en recrutement, les décideurs touchés par ce syndrome se
laisseront influencer par les salariés qui savent le mieux promouvoir leur image.
LE SYNDROME D'OCTOPUS
Estimer que tout le monde doit savoir tout faire est une erreur souvent commise par les
dirigeants de petites entreprises. J'en ai moi-même été victime à mes débuts. Si un commercial
est affecté principalement au développement des ventes, il ne faut pas le disperser dans le
marketing et la communication.
Tout le monde n'a pas les multiples bras du docteur Octopus de Spiderman ! En interne, ces
accumulations de casquettes peuvent également créer la confusion en termes de mobilité et
d'évolution.
LE SYNDROME DE CÉSAR
Le Sénat romain s'est âprement mordu les doigts de l'ambition de Jules César, lequel s'empara du
pouvoir à Rome après la conquête de la Gaule.
L'expertise et le savoir-faire ne sont pas gage de loyauté. La promotion à certains postes clés
exige une attention particulière, notamment pour éviter de faire entrer le loup dans la bergerie.
Ces collaborateurs sont les garants de la performance de la société mais ils doivent aussi en
véhiculer les valeurs.
La guérison, c'est maintenant ! Pour éviter la propagation de ces syndromes parfois inconscients,
le processus de mobilité interne doit faire l'objet d'autant de soin qu'un recrutement. Fixer les
règles du jeu en amont, en établissant notamment des fiches de postes, permet déjà de laisser
moins de place à la subjectivité. Le recours à des outils d'évaluation aide à déceler le potentiel
mais aussi à explorer les motivations et les intérêts professionnels d'une personne sur une base
objective. Les tests de personnalité d'aujourd'hui, tels que le Profil Pro-R ou le CTPI-R de Central
Test, sont aussi axés sur l'évolution professionnelle et prennent en compte des dimensions telles
que l'ambition ou l'adaptabilité. Débriefés et approfondis lors d'un entretien annuel par exemple,
les résultats de ces tests permettront non seulement d'éviter les erreurs de casting mais
également de proposer à chaque collaborateur l'évolution interne la plus adaptée.
* Selon l'étude de TNS Sofres, parue en février dernier, 57 % des salariés expriment l'envie de changer de métier ou de filière
d'ici la fin de leur vie professionnelle.
Patrick Leguide,
fondateur et PDG de Central Test
Source: MyRHline
4 Mobilité interne: les 5 syndromes RH à éviter
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Nous recherchons pour un groupe immobilier:
 (1) Directeur Commercial
 (1) Responsable ADV
 (4) Commerciaux
 (1) RAF
 (1) Technicien SI
 (1) Directeur Technique
Les besoins en recrutement sont pour les pays suivants:
 SENEGAL,
 GUINNE CONAKRY
 TCHAD,
 CAMEROUN,
 et CONGO BRAZZA.
INVITATION
Congrès International Francophone des Ressources Humaines (CIFRH)
25 - 26 juin 2015
CNIT de Paris La Défense
En partenariat avec l'Ordre des Conseillers en Ressources Humaines Agréés (CRHA), l'Association
Nationale des Directeurs des Ressources Humaines (ANDRH - FRANCE) organise, pour la première
fois en France, la 5ème édition du congrès international francophone des ressources humaines les 25
et 26 juin 2015 au CNIT de Paris La Défense. Ces 2 jours seront dédiés à la communauté RH pour
élaborer une vision commune du travail de demain et vous y êtes attendus nombreux.
L'entreprise devient un écosystème dans lequel l'international, la révolution numérique transforment
profondément le travail au quotidien :
- évolution du management,
- nouveaux enjeux de la RSE (responsabilité sociale de l'entreprise),
- changements dans le travail,
tels sont les 3 grands thèmes du congrès;
Inscrivez-vous pour :
- Rencontrer, échanger, réseauter avec vos pairs francophones
- Vous inspirer en écoutant des conférenciers inédits
- Respirer au rythme d'espaces conviviaux, interactifs et innovants
- Vous divertir dans l'une des plus belles villes du monde, à deux pas des Champs-Elysées.
Au programme :
- Conférences plénières
- Séquences d'inspiration
- Tables de discussion
- Ateliers simultanés
- Espaces numériques innovants
- Station ANDRH : l'actualité du congrès en direct, interviews et dédicaces
- Stands RH
- Cocktail musical
- Et bien d'autres surprises !
Les Assises nationales annuelles de l’ANDRH clôtureront ces deux jours en présence de François
Rebsamen, Ministre du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social.
Retrouvez l'ensemble du programme et inscrivez-vous dès maintenant sur www.cifrh.com
Mariam DIAO
Secrétaire Générale Adjointe
Association Sénégalaise des Professionnels
des Ressources Humaines (ASPRH)
Siège social : N° 8769, Sicap Sacré – Cœur
5 LES ANNONCES DE LA SEMAINE
DELEGUES DU PERSONNEL (2)
QUELLES SONT LES PROCEDURES ELECTORALES ?
Le scrutin des DP a lieu dans le mois qui précède l’expiration normale du
mandat. Le vote a lieu dans l’établissement .Le chef d’établissement ou
son représentant doit annoncer par lettre aux organisations syndicales
son intention d’organiser les élections, avec ampliation à l’inspection du
travail du ressort. La fixation de la date, du lieu et des heures d’ouverture
et de fermeture du scrutin doit faire l’objet d’un accord préélectoral avec
les organisations syndicales; à défaut, L’Inspection du Travail du ressort,
tente une conciliation et en cas d’échec, statut.
 15 jours avant la date du scrutin, la date, le lieu et les heures
d’ouverture et de fermeture du scrutin sont annoncés, aux
travailleurs par voie d’affichage
 4 jours au moins avant la date du scrutin, les organisations
syndicales doivent transmettre, sous peine d’irrecevabilité les
listes de leurs candidats
 3 jours au moins, avant la date du scrutin, les listes des candidats
doivent être affichées
QUELLES SONT LES CARACTERISTIQUES DU SCRUTIN ?
 Scrutin secret, sous enveloppe, avec votes séparés pour les DPT et
DPS pour chaque collège électoral, de listes, à deux tours avec
représentation à la proportionnelle ;
 Le vote par correspondance est accepté pour les travailleurs qui
ont des occupations hors de l’établissement ou dont le contrat de
travail est suspendu ;
 Le panachage est interdit ;
 La possibilité de rayer des noms ou d’intervertir l’ordre de
présentation des candidats est admis.
www.sutaas.org
BONNE SEMAINE
CABINET MGRH
Sacré cœur I n° 8252 DAKAR
00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
mgrhsenegal@gmail.com
“We enhance your human resources”
www.cabinet-mgrh.org
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La newsletter de mgrh 40
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La newsletter de mgrh 18

  • 1. CABINET MGRH Sacré cœur I n° 8252 DAKAR mai 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90 PLEINS FEU SUR LA MOBILITE INTERNE EDITORIAL CITATIONS DE LA SEMAINE «La mobilité convient à l'atome, et le repos au monde » Diderot « Comme il n'est rien de plus malaisé que de fixer la mobilité et de contenir ce feu des esprits » BOSSUET CONTENU AU CŒUR DE L’ACTUALITE L’ADMINISTRATION SENEGALAISE FACE AU DEFI DES RESULTATS : LIMITES ET PERSPECTIVES 2 PLEINS FEUX SUR LA MOBILITE INTERNE MOBILITE INTERNE : POURQUOI ET COMMENT L’OPTIMISER 5 MOBILITE INTERNE: LES 5 SYNDROMES RH A EVITER 7 INFORMATIONS UTILES Annonces de la semaine 8 DELEGUES DU PERSONNEL (2) 9 NOUS CONTACTER 9 Le déficit en compétences sur le marché de l’emploi a encouragé les employeurs à investir dans la formation continue et dans le développement de la promotion interne. Le recrutement interne se développe sans cesse au sein des entreprises. Dans certaines entreprises les collaborateurs peuvent accéder aux opportunités de mobilité et postuler en ligne sans recourir aux démarches administratives traditionnelles. La mise en place au sein de l’entreprise d’un système de gestion des compétences et la mise à disposition du personnel des bilans de compétences contribuent au développement de la mobilité. L’amélioration de l’employabilité du personnel facilite également la promotion de la mobilité interne. Abdelilah Sefrioui, consultant RH et DG du cabinet Axe RH EDITION 5, NUMERO 18
  • 2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE L’ADMINISTRATION SENEGALAISE FACE AU DEFI DES RESULTATS : LIMITES ET PERSPECTIVES L’Administration sénégalaise a toujours été au centre des préoccupations des pouvoirs publics. En dépit de l’expertise qui lui est reconnue, elle est, aujourd’hui, l’objet de débats relatifs à sa capacité à accompagner la mise en œuvre du Plan Sénégal Emergent (PSE). Pour mieux cerner dans quelle mesure ce bras séculier de l’Etat est en mesure de satisfaire les exigences de performance qui lui ont été assignées par les autorités, il convient d’abord de procéder à une clarification conceptuelle avant d’entrer dans l’analyse. ECLAIRAGES THEORIQUES De façon générale, et selon une conception purement Wébérienne, l’on définit l’Administration en rapport avec l’intérêt général qu’elle poursuit à travers trois principes que sont l’égalité due aux citoyens ou acteurs, la continuité du service public à la base de la régularité des services délivrés et l’adaptabilité aux mutations des besoins, du contexte et de la législation. Ces principes sont généralement articulés à l’idée d’une Administration titulaire d’une fonction de production de services non marchands où est occultée la notion de performance, un élément jusque-là intimement lié au Privé. Ce qui n’est plus le cas depuis l’avènement de la Gestion axée sur les résultats (GAR), que l’on doit, en partie, aux exigences des contribuables des pays développés soucieux de s’assurer de la bonne destination de leurs financements. Pour précisions, le concept de GAR, inventé par Peter Drucker (1909-2005), un des gourous du management qui l’a utilisé pour la première fois, en 1964, dans son ouvrage « Managing for results », n’a cependant connu une appropriation qu’à partir des années 90, lorsque l’ACDI en a fait son cheval de bataille dans le cadre d’une importante réforme du Secteur public développée par le gouvernement canadien. Il a ensuite été repris, en 2005, par la Communauté internationale à l’occasion de la Déclaration de Paris qui, en l’érigeant au rang d’impératif intégré par les bailleurs et les pays bénéficiaires, a permis sa plus large adoption. Si l’on se réfère à ses différentes acceptions (ACDI, UE, PNUD…), il ressort que la GAR se focalise sur les résultats jugés plus parlant que les activités, sur les bénéficiaires et les changements qu’ils désirent et, enfin, sur l’amélioration des systèmes de gestion (évaluation et reddition des comptes) et des processus de décision. Les logiques d’appropriation de la GAR dans des pays comme le Sénégal s’expliquent donc aisément par ce besoin de rationalisation accrue des dépenses publiques exprimé par les citoyens et les leaders, au niveau mondial, qui rencontre le vœu des décideurs sénégalais. C’est pourquoi, il est compréhensible que l’on puisse d’abord s’appuyer sur les indications conceptuelles, spécifiées plus haut, pour espérer identifier, de façon plus précise, les nombreuses difficultés entachant le fonctionnement optimal de l’Administration sénégalaise. LES LIMITES A L’ACTION ADMINISTRATIVE Le cadre théorique précédent permet de mettre en exergue trois obstacles majeurs, parmi tant d’autres, pour illustrer cet article qui se veut une contribution modeste à la réflexion en cours. Ceux-ci se rapportent à la relation d’autorité, à l’ignorance des impératifs de résultats et au délaissement de la norme. UNE APPROCHE PEU ETHIQUE DE LA RELATION D’AUTORITE La conception de l’autorité pose problème pour nombre responsables et agents subalternes. Celui qui l’incarne est considéré comme le détenteur de la vérité. Aussi, ne demande-t-il généralement pas conseil. Il exige plutôt que ses idées soient reprises par des collaborateurs qui considèrent, parfois, qu’il est de leur devoir de les appliquer à la lettre. La subordination est considérée comme devant être un renoncement à la personnalité et au doute méthodique. L’esprit critique est à peine toléré et les agents qui en font état sont marginalisés et placés dans des postures où ils se sentent totalement inutiles. Tous ces éléments fondent à penser que le mode de génération de la décision publique n’est pas sécurisé, de par les procédés qu’il emprunte, et constitue, dans le même temps, une source d’affaiblissement de la fonction conseil. D’ailleurs, certains ministres ne consultent guère leurs conseillers techniques sur les questions relevant de leurs attributions. D’autres choisissent ces précieux collaborateurs en dehors des critères de compétence spécifiques au domaine couvert, ce qui ne milite pas en faveur de la performance de l’action publique. Ce qui peut se comprendre. En effet, rares sont les détenteurs d’autorité qui conçoivent que leur vision puisse être remise en cause par des techniciens, fussent-ils les plus chevronnés. C’est pourquoi, faute d’éclairages avisés, les décisions de certains responsables publics vont parfois à l’encontre des dispositions législatives et réglementaires et contribuent à l’accroissement des charges de l’Etat ; une disposition que le législateur réserve pourtant au Législatif. On peut citer dans ce lot des augmentations de salaire décidées par l’Exécutif ou les créations insuffisamment ou non justifiées de structures. Par ailleurs, la relation Administration – usagers/bénéficiaires, que privilégie aussi la GAR, traduit de manière éloquente les moins values, en termes de performance, dans les comportements de nombre agents publics. De façon générale, la relation d’autorité, mal digérée, est transférée à l’usager. Celui qui a affaire à l’Administration se retrouve devant un monstre froid, qu’il engraisse et qui reste pourtant indifférent à ses problèmes. Certains agents publics n’éclairent véritablement pas les demandes citoyennes, rudoient les usagers ou retardent les dossiers des contribuables qui constituent, logiquement, leur raison d’être. UNE INSUFFISANTE FOCALISATION SUR LES RESULTATS Si de nombreux agents de l’Administration traitent l’usager de manière assez cavalière, c’est sans doute parce que les administrations ne sont guère soumises à des exigences poussées de résultats. Les agents publics rendent compte de manière imparfaite des activités qu’ils mènent dans le cadre de leur fonction. Il ne saurait en être autrement puisque la planification, source de prévisibilité et de contrôle, n’est pas érigée en fonction de base dans l’Administration sénégalaise. Comme le frêle esquif dans l’immensité de l’océan, de nombreux services naviguent sans la boussole que devraient constituer les cadres de performance (PTA, indicateurs, cadres de résultats, plans stratégiques, contrats de performance ou d’objectifs) devant leur permettre de guider leurs actions au quotidien ou sur les moyen et long termes. L’absence de culture affirmée de résultats dans l’Administration sénégalaise est telle que dans les structures où l’on note l’existence d’outils de planification, l’évaluation n’est pas pour autant systématique. L’évaluation de politiques publiques est quasiment ignorée et certains de ses intrants galvaudés. Les évaluations de programmes et de projets ne se font la plupart du temps que lorsque le financement est externe, en dépit de l’existence réelle d’une masse critique de spécialistes. Les contrats de performance ne permettent pas d’évaluer de façon optimale les progrès réalisés par les Agences tant ils sont établis sans évaluation rigoureuse, en amont,
  • 3. alors que les services administratifs classiques ne sont pas contraints par des contrats d’objectifs, à l’instar des agents publics dont les tâches exigibles ne sont pas objectivement évaluées et dont les évolutions de carrière sont en souffrance, en l’absence d’un système adéquat mis en place par la Fonction publique. On remarque également une profusion de structures d’exception (Agences, EPA ou EPIC) qui reprennent certaines missions de service public sans cependant apporter une réelle valeur ajoutée par rapport aux administrations traditionnelles alors qu’en revanche, l’abondance des ressources humaines et l’excellence des conditions de travail ne leur font guère défaut. Quant à la fonction RH qui aurait dû constituer un support de performance des agents, il convient de souligner qu’en réalité, elle est traitée en parent pauvre de l’Administration sénégalaise. Les liens étroits entre la qualité des RH, la motivation et la productivité, devenus des lieux communs bien avant la célèbre expérience de Mayo, n’inspirent guère sous nos tropiques. Toujours dans le même sillage, la formation permanente est insuffisamment prise en considération par les administrations qui ne misent pratiquement pas sur sa contribution à la productivité des services. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, encore balbutiante, n’est pas indexée au plan de carrière des agents et encore moins à la planification des besoins des services. Les formations, qui se font au gré des exigences individuelles, n’irriguent pas les demandes institutionnelles et ne sont généralement pas suivies de reclassement, en raison de l’obsolescence du système de rémunération qui ne les encourage pas. D’ailleurs, lorsque les reclassements sont opérés, ils sont souvent effectués sans rapport avec les postes occupés ; ce qui fait perdre à l’Administration le bénéfice du renforcement des capacités de ses agents. Pis, dans certains cas, les profils sont doublés, ce qui est source de distraction de ressources financières et de mauvaise utilisation des ressources humaines, toutes choses contraires au souci de performance recherché par la GAR. L’image du Service public est donc peu reluisante tant celui-ci est réputé être inaccessible, peu neutre et caractérisé par un système de référence reposant sur des affiliations subjectives (recrutement clientélistes, népotisme dans la délivrance des marchés…) qui non seulement faussent les règles du jeu mais aussi constituent une source d’improductivité. En somme, un jugement sans rapport avec la conception Wébérienne et la GAR présentés plus haut. Il faut dire que le recrutement des RH n’obéit pas, en général, aux normes. Dans de nombreux services administratifs, les profils sont en déphasage avec les emplois occupés, ce qui laisse perdurer la lancinante question de l’inadéquation de la formation au poste de travail, source de contre-performances de l’Administration. Pour finir sur ce point, notons que les traitements salariaux et autres avantages n’obéissent pas à des critères de cohérence entre agents publics situés aux mêmes rangs et profils ; ce qui contribue à nourrir certaines frustrations, à dépouiller l’Administration de certaines de ses RH de qualité et, par voie de conséquence, aux pertes de productivité. UN DELITEMENT DE LA NORME ADMINISTRATIVE La norme administrative est de plus en plus bafouée dans nos administrations, depuis plus d’une dizaine d’années. La création, comme la suppression des services, n’obéit pas toujours aux critères de rationalité qui établissent une correspondance claire entre les missions, les fonctions, les unités fonctionnelles et les ressources humaines dont le nombre et la qualité restent assujettis à ces indicateurs. Si la création de structures doit faire l’objet d’études d’opportunité poussées pour évaluer leur pertinence institutionnelle, leur utilité sociale et leur impact sur les finances publiques, entre autres considérations, leur suppression, quant à elle, doit surtout interroger l’exhaustivité de la couverture des missions de service public. L’omission de telles précautions normatives, devenues banales sous nos cieux, repose la question de l’instabilité institutionnelle qui, au-delà des coûts énormes qu’elle induit en termes de paperasse à renouveler (changements d’en-tête) et de charges locatives, bat en brèche l’exigence de continuité dans le traitement des dossiers administratifs et l’efficacité de l’action publique. L’inobservance des règles, en la matière, est à l’origine de l’apparition de nouvelles structures et de l’absence d’autres dans le décret de répartition des Services de l’Etat. Des structures qui, pourtant, continuent de fonctionner, sans aucun acte de régularisation initié par les ministres ou les secrétaires généraux des ministères concernés et, ce, en dépit de l’abrogation de toutes les dispositions contraires par ce texte réglementaire. Au-delà de ces éléments, la création inopportune de subdivisions dans de nombreux départements ministériels et services administratifs, sans que ni le volume de travail ni l’existence de RH ne le justifie, est à ranger dans ce lot. Elle se traduit par l’apparition de coquilles vides administratives qui impactent négativement sur les finances publiques. En effet, seul le non-respect des normes explique la cohabitation, dans les ministères, de plusieurs types de structures (direction générales, directions, divisions et bureaux) qui, au-delà de brouiller l’imputabilité des actions, favorisent l’apparition d’effets pervers comme l’allongement de la chaine hiérarchique et la compétition effrénée entre leurs différents responsables. Les conséquences y relatives vont à l’encontre de la coordination efficace, donc à la performance de l’action publique. Les écarts par rapport aux normes administratives sont donc légion. Ils vont jusqu’aux systèmes de gouvernance mis en place dans l’Administration qui restent marqués par leur caractère lâche. Les dispositifs de contrôle ne sont pas toujours efficients en raison du manque de ressources humaines des institutions dédiées à cette fonction (contrôles interne et externe, juridictionnel et non juridictionnel) alors que les travaux des conseils (de Surveillance, d’Administration…) manquent d’efficacité, faute de ressources humaines de qualité ou d’exhaustivité de l’information administrative tandis qu’ailleurs les outils de bonification de la qualité (démocratisation de la participation, comité direction, manuels de procédure…) sont négligés, voire ignorés. Ces constats d’analyse semblent s’inscrire dans la durée si l’on sait qu’au niveau managérial, la répartition du travail n’obéit pas souvent aux critères classiques du management. L’expérience dans le domaine, le parcours professionnel et bien d’autres éléments de logique ne sont plus les seuls indicateurs à l’aune desquels sont opérées les imputations de dossiers ou la responsabilisation des agents publics, ce qui ne fait que rajouter à la confusion. QUELQUES PROPOSITIONS D’AMELIORATION Diverses mesures sont nécessaires pour bien installer l’Administration dans la GAR et booster l’émergence. Parmi celles-ci, on peut relever trois éléments de propositions inspirés des préceptes des Sciences de l’Organisation. Ces recommandations, qui visent à apporter une lumière éclairante sur le parcours emprunté depuis plus d’une décennie par nos administrations, tournent autour de la philosophie qui doit prévaloir dans la structuration des organisations, de la bonification des procédures et, enfin, des éléments de réponse RH. REVENIR AUX FONDAMENTAUX DES SCIENCES DE L’ORGANISATION Les Sciences de l’Organisation mettent la question de la Vision et des Valeurs au cœur des fondations des unités fonctionnelles. Des principes qui, à l’échelle de l’Administration d’un pays, ne devraient pas occulter le contexte social. C’est dans cette perspective que l’Administration sénégalaise pourrait valablement s’appuyer sur les valeurs cardinales de la société sénégalaise pour faire du travail bien fait un sacerdoce.
  • 4. De tels préalables, loin d’être superfétatoires, obligeraient les agents de l’Administration et les usagers-bénéficiaires de ses services, susceptibles d’être tentés par la facilité, de rompre avec les privilèges indus et de croire en l’équité et en la déontologie, dans le cadre d’un contrôle social plus efficace. La question des valeurs réglée, il resterait à agir sur l’institutionnel. L’élaboration d’organigrammes devrait se centrer sur l’identification de cadres institutionnels conformes à la norme ainsi que sur la révision des missions et des fonctions censées les rendre plus opérants. Ce n’est qu’ainsi que les interventions administratives seraient régies par des critères neutres auxquels ne saurait déroger aucun service. La création de structures, quelle que soit la forme qu’elles puissent revêtir, n’interviendrait que pour pallier des besoins non ou insuffisamment pris en charge par les entités administratives existantes et s’accompagnerait de propositions d’attributions et de plans d’effectifs justifiant leur pertinence. De la même manière, la suppression ou la modification de structures obéirait à des critères de rationalité et ne serait motivée que par un dépérissement des fonctions couvertes ou par l’existence de redondances flagrantes. Evidemment, cela voudrait dire que l’Administration ne dérogera pas à l’impératif de procéder aux études d’opportunité préalables à la prise de décision. Le nécessité de faire revenir la primauté de la norme sur toute autre considération a des impacts sur l’efficacité globale de l’Administration et s’étend aux systèmes de gouvernance administrative à améliorer. Elle constitue une anse ferme pour l’expression plurielle des véritables « sachants » au sein des Administrations et fait des instances dédiées à cet effet (comité direction, conseils de surveillance ou d’administration…) des centres de décision et d’arbitrage éclairés et des leviers de performance. RATIONALISER LES PROCEDURES ADMINISTRATIVES Pour éviter d’entraver inutilement l’action de développement et de décourager les investisseurs potentiels, l’Administration devra renforcer ses efforts en matière e formalisation et de simplification des procédures qui sous-tendent son action mais aussi et surtout repenser en profondeur ses outils et méthodes, en vue de les remettre au cœur de ses interventions. Sous ce rapport, des éléments comme la planification et ses pendants que sont l’évaluation et la GAR devraient se retrouver au centre de ses préoccupations en ce qu’ils constituent des gages avérés de performance de l’action de développement. Les contrats de performances et d’objectifs tiennent d’abord de ces tenants qui, eux-mêmes, partent des missions en ce qu’elles permettent de décliner les fonctions permettant d’animer les domaines d’action de l’Administration. Il est clair que dans ce monde en perpétuelle mutation, il sera de plus en plus question d’apparier l’action administrative à la pratique évaluative, si l’on veut faire de l’efficacité et de l’efficience les maître- mot des actions de développement, ainsi que le promeut la GAR. C’est en cela que des outils comme les plans de travail, les tableaux de bord, les manuels de procédure devraient être systématisés dans les démarches administratives au même titre que les processus de reddition des comptes à quelque niveau que ce soit et sous quelque forme (contrôle juridictionnel ou non juridictionnel) que cela revête. A cet effet, les organismes dédiés aux Sciences de l’Organisation pourraient, en tant que de besoin, mettre à la disposition de l’Administration les outils de formalisation de ses interventions à travers des grilles de méthodes révisables et réajustables, selon les évolutions de contexte. RAMENER LES RH AU CŒUR DES PROCESSUS Il est indéniable que les performances de l’Administration passent, en grande partie, par une bonne politique de GRH, source de stabilité. Les agents publics devraient, à cet effet, d’abord être réarmés moralement et se convaincre de ce que les valeurs partagées, puisées dans notre substrat culturel, devraient sous-tendre leur investissement au service des citoyens. Considéré sous cet angle, il apparait qu’une rupture de fond est à opérer, de la part de l’agent public, sur le prisme de l’usager vache à lait qui devrait laisser place à celui du l’usager-client, contribuable créancier ou bénéficiaire, pour utiliser le vocable GAR. Ce n’est qu’à ce prix que la vieille rengaine de l’accueil des usagers du Service public sera réglée pour de bon. De ce point de vue, l’introduction de labels, de chartes qualité et de prix aux administrations méritantes pourrait constituer un soutien de taille aux efforts à mobiliser. Il reste que la problématique de la GRH est intimement liée au management responsable, soucieux de la neutralité rattachée aux actes publics et dont le choix obéit au mérite, conformément aux préceptes wébériens. Sous ce rapport, l’Administration devrait se réformer et privilégier les appels à candidature mais aussi faire de sorte que l’engagement qualitatif de ses agents dans le travail, à quelque niveau qu’ils se situent, soit mieux évalué et puisse, à terme, constituer leur seul baromètre de différenciation. La GRH au Sénégal, devrait fondamentalement rompre avec les considérations handicapantes du management que constituent le primat de l’âge, les modes de recrutement clientéliste et bien d’autres considérations liées à la sociologie locale qui travestissent les dispositifs d’encadrement des agissements des agents publics. Dans le même esprit, la formation devrait être encadrée et obéir aux préoccupations institutionnelles pour garantir la bonne utilisation des agents. Parallèlement, la rémunération devrait être revue à l’aune des niveaux de formation, des stations de responsabilité et de l’expérience professionnelle afin d’obéir aux critères d’équité qui restent les seuls à prendre en considération. En guise de conclusion, on peut retenir que pour faire de l’Administration sénégalaise une locomotive évoluant au rythme du Shinkansen japonais plutôt qu’à celui d’un caméléon sahélien revêtu de la couleur changeante du pouvoir politique, les détenteurs d’autorité seraient bien inspirés de tourner leurs yeux vers les bonnes pratiques venues d’ailleurs. En effet, au-delà des propositions précédentes qui ne constituent qu’un petit aperçu dans la large palette des instruments à mobiliser, il y a urgence à s’approprier les exemples de la Malaisie, de Maurice, du Burkina ou du Brésil, entre autres pays, où l’Administration a appris à prendre conscience d’une réalité : toute importante qu’elle soit, elle ne demeure qu’un acteur parmi tant d’autres. L’Administration dans ces pays sait qu’elle doit œuvrer à l’amélioration de la qualité du service à l’endroit des citoyens à qui elle doit se dévouer, des hommes d’affaires à qui elle doit offrir un cadre propice et de la productivité globale de la nation qui exige d’elle plus de neutralité, plus d’humilité et plus de bienveillance dans ses actes et envers tous les acteurs. Ce n’est qu’à ce prix que notre Administration sera GAR et pourra efficacement contribuer au PSE. Oumar El Foutiyou BA Ecrivain, Conseiller en Organisation elfba@yahoo.fr
  • 5. INTRODUCTION La morosité du contexte économique impose aujourd'hui aux entreprises de se recentrer sur leur capital humain et de faire de la gestion des talents une priorité. Mais si toutes s'accordent sur la nécessité d’intégrer une politique de gestion des talents basée sur le recrutement en interne, la mobilité et le développement des carrières, rares sont les organisations qui ont réussi à déployer des processus RH efficaces en la matière. LES ENJEUX DE LA MOBILITE INTERNE EN ENTREPRISE Performance, coûts, retour sur investissement, engagement des salariés, compétitivité, formation, développement des carrières, gestion des talents, innovation, travail collaboratif… Autant de termes pour définir les enjeux de la mobilité interne en entreprise. Une mobilité qui est donc convoitée, d'une part pour favoriser l'engagement des salariés et la performance qui en découle, mais aussi pour réduire les frais et la durée des recrutements. MOBILITE ET PERFORMANCE La performance, tant sur le plan fonctionnel qu'opérationnel, dépend en grande partie de la productivité des salariés, et donc de leur engagement envers l'entreprise. La bonne gestion du capital humain et sa mise en avant sont donc des facteurs capitaux pour la pérennité de l'activité d'une entreprise, notamment en ce qui concerne l’amélioration de ses performances. Mais qui dit capital humain, dit aussi charges importantes. MOBILITE INTERNE : POURQUOI ET COMMENT L’OPTIMISER ? ROI ET MOBILITE Dans un contexte de crise, il est indispensable de mesurer le ROI de la politique de recrutement et de mobilité en interne, de développement des carrières et de gestion des talents. Toutes les entreprises recherchent cette visibilité : très peu, cependant, pour ne pas dire aucune, n’ont jusqu'alors réussi à le déterminer avec précision. Si chacune est convaincue des bienfaits de la mobilité en interne, les données tangibles quant à la rentabilité des choix des RH restent rares. LA TECHNOLOGIE AU SECOURS DE LA VISIBILITE SUR LE ROI La grande majorité des entreprises s’accorde donc à dire que la technologie est un levier indispensable, justement pour mesurer les résultats. A la vue des conclusions de l’étude “Le recrutement interne en Europe” de Cornerstone OnDemand, on ne peut que constater que la technologie est sous exploitée ou mal déployée, avec des conflits entre les départements, et un cruel manque d'accessibilité entre les données de différents services. LES FREINS A LA MOBILITE EN INTERNE Ainsi, bien que la volonté d'une meilleure mobilité en interne soit palpable, et devienne même un axe prioritaire dans de nombreux départements RH, une multitude de barrières existe encore dans la mobilité en entreprise, à commencer par celle du cloisonnement des données. Il s’avère d’ailleurs que les barrières à la mobilité interne sont érigées par les DRH eux- mêmes, mais aussi par les mentalités, les salariés, ainsi que les managers et les responsables opérationnels. Chaque partie prenante a sa part de responsabilité dans l’inefficacité de la mobilité interne. LA MOBILITE INTERNE ET LES RH Les RH savent qu’ils peuvent se heurter à l’autorité des managers opérationnels qui font de la rétention de talents et s’opposent ainsi à la mobilité. Mais ils ont également peur de démotiver les salariés déjà en poste lorsqu’ils recrutent en externe. En effet, si un poste vacant est convoité par un salarié, le fait que ce poste soit pourvu à travers un recrutement externe entraînera une grande frustration et une profonde démotivation, ce qu’il faut à tout prix éviter. Les RH se retrouvent donc coincés : ils doivent faire le choix du “moindre pire” en prenant en compte les impératifs qui leur sont imposés par la gouvernance. Ce qui pourrait pourtant être résolu par un rapprochement entre RH et managers opérationnels. La mobilité interne et les managers opérationnels Les managers opérationnels veulent souvent, quant à eux, avoir le dernier mot : au "front", ils se considèrent comme les seuls aptes à définir les bons profils pour leurs équipes, mais sans considération pour la performance et la rentabilité à l’échelle de l’entreprise. Seule leur équipe compte. Ils témoignent par ailleurs d’une certaine volonté de rétention, car pour demeurer efficaces et remplir leurs objectifs, ils ont besoin à leur niveau de disposer de talents et de compétences propres à leur domaine d’intervention. Il arrive donc qu’ils s’opposent ou empêchent la mobilité en interne pour conserver de bons éléments dans leurs équipes. La mobilité interne, si elle peut être bienvenue dans le cadre d’une évolution pyramidale, est souvent mal perçue si elle se fait dans le cadre d’un changement de département ou d’équipe. Le salarié “déplacé” est en effet vu comme une lourde perte pour l’équipe dont il est enlevé. Les salariés et la mobilité interne En France, les salariés n’ont pas pour habitude de rechercher des postes en interne, de peur que cela soit mal vu, mal interprété ou perçu comme un signe d’instabilité. Ainsi, même si un salarié souhaite une évolution de carrière, et bien qu’il soit en recherche active, il n’a pas toujours le réflexe de chercher en interne, de s’adresser au RH, de proposer sa candidature ou de consulter les informations émises par le département RH sur le tableau à l’entrée. Il préfère souvent postuler auprès d’autres entreprises. En somme, si la mobilité interne n’est aujourd’hui que trop peu efficace dans le monde de l’entreprise, ce n’est souvent que le résultat d’un manque de communication et d’ouverture entre les différents acteurs concernés, à savoir les RH, les salariés et les 3 PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LA MOBILITE INTERNE
  • 6. managers. Là est aujourd'hui le principal problème de la mobilité interne : les entreprises françaises ne laissent pas assez de liberté à leurs salariés, ou ne communiquent pas assez avec eux en vue de favoriser les promotions ou les changements de postes en interne. Elles ont tendance à cantonner leurs RH à un rôle administratif, tout en ayant (paradoxalement) conscience que leur implication au niveau opérationnel leur permettrait de mieux appréhender la rentabilité de leurs choix. L’implication des managers au niveau fonctionnel serait aussi profitable, pour une meilleure appréhension des performances à une échelle plus globalisée. Une implication multipartite s'impose pour améliorer la mobilité en interne. LES MANAGERS OPERATIONNELS En bénéficiant d’une meilleure connaissance des individus, les managers opérationnels sont souvent considérés comme les seuls légitimes pour prendre des décisions en matière de mobilité interne. Mais faute de démontrer un véritable pouvoir sur les aspects recrutement et administratif, notamment dans les entreprises pourvues d’un département RH, leur implication dans le processus de recrutement laisse bien souvent à désirer. Or, s’ils contribuaient plus activement, de leur plein gré ou par sollicitation des RH, les processus de recrutement interne en seraient grandement facilités. Il appartient donc à la gouvernance des entreprises de favoriser la rencontre et les échanges entre managers et RH, à travers, par exemple, la réunion des bases de données, mais aussi via la mise en place de procédures de recrutement clairement définies et orientées par des indicateurs de performance pertinents, tant sur le plan opérationnel que fonctionnel, et conjointement établies. LES DRH Les DRH devraient eux aussi s’ouvrir à la rencontre tant avec les managers opérationnels qu’avec les employés, pour apprendre à mieux les connaître et pour déceler les motivations de carrière de chacun. Le but : étayer les bases de données de profils, faire des propositions de poste en interne au moment venu, plutôt que de chercher en externe, ou au dernier moment en interne. Ce qui permettrait d’autre part d’améliorer le processus de gestion prédictive des carrières. Tout ceci implique cependant une standardisation des processus et l’intégration progressive de solutions de gestion et de communication unifiées. Les entreprises sont plutôt mal loties en la matière, mais cette standardisation s’imposera de manière inéluctable si les entreprises veulent réellement améliorer l’efficacité de leur processus de recrutement, leur mobilité interne et leurs performances, et avoir enfin une visibilité sur la rentabilité de leur politique de gestion des talents et de recrutement interne. LES SALARIES Les salariés devraient quant à eux manifester davantage leurs ambitions de carrière en sollicitant leur DRH. Malheureusement, entre les mentalités et les conflits d’autorité en matière de mobilité interne (entre RH et managers opérationnels), difficile pour eux de prendre des initiatives. Il en va une nouvelle fois de la responsabilité de la gouvernance qui devrait favoriser le dialogue avec ses salariés et les inciter à parler de leurs ambitions à leur responsable, qu’il soit manager ou RH. EN CONCLUSION Toutes les entreprises s’accordent à dire que la mobilité interne est l’un des leviers les plus importants en matière de compétitivité, et elles s’évertuent à bâtir des organisations favorisant cette mobilité. Elles admettent pourtant être mitigées (en général) sur les résultats obtenus. Si la conviction et la volonté de faire du recrutement et de la mobilité interne des leviers pertinents de performance sont là, des efforts restent à faire sur le plan des mentalités. La gouvernance des entreprises devrait quant à elle s’impliquer davantage dans les processus de recrutement et de gestion des talents, et ce, en donnant les moyens aux RH et managers opérationnels de mutualiser leurs efforts dans un objectif de rentabilité à une échelle plus globale. Une implication de la gouvernance s’impose également dans le choix de l’investissement dans des outils appropriés. Et vous, qu’en pensez-vous ? Quelle est votre vision de la mobilité interne et des meilleurs moyens pour l’optimiser ? http://www.journaldunet.com/
  • 7. INTRODUCTION Faire évoluer en interne est tout aussi délicat que de recruter, si ce n'est plus. Connaître la personne nous conduit souvent à plus de subjectivité. Patrick Leguide, fondateur et PDG de Central Test, fait le point sur les syndromes RH qui peuvent nous inciter à commettre des faux pas. La mobilité interne concerne autant la promotion hiérarchique que l'accompagnement vers une spécialisation ou un changement de métier. Des aspects que les entreprises doivent impérativement considérer à l'heure où les salariés sont de plus en plus en quête de changement*. Pour les fidéliser, elles ont donc intérêt à considérer tous les aspects de la mobilité interne, sans oublier les travers qui peuvent l'accompagner. Si certains biais cognitifs peuvent inciter les recruteurs à commettre des erreurs en matière de mobilité interne, certains syndromes peuvent aussi brouiller les cartes. Mes différentes expériences de consultant RH puis de chef d'entreprise m'ont permis d'en identifier cinq. LE SYNDROME DE PETER Selon le principe de Peter, tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence. En d'autres termes, un excellent technicien ne sera pas forcément un bon directeur technique. Faire évoluer ses collaborateurs en leur confiant plus de responsabilités, notamment managériales, conduit inévitablement à une erreur de casting. De surcroît, la personne se sentant incompétente à son poste aura inconsciemment tendance à recruter plus incompétent qu'elle par peur d'être remplacée! Une perte de performance catastrophique pour l'entreprise qui aboutit à une pyramide inversée des compétences... Pour lutter efficacement contre ce syndrome, les entreprises ont intérêt à bien évaluer le potentiel des collaborateurs, en plus de les former. LE SYNDROME DE STÉRÉOTYPE Un poste à responsabilité confié à un homme plutôt qu'à une femme, un collaborateur choisi pour occuper un poste de manager non pas sur ses résultats mais pour son diplôme... Des stéréotypes discriminatoires qui peuvent parfois nous influencer sans que nous ne le réalisions, et qui peuvent aboutir à un clonage dans le management. Un phénomène dont les entreprises prennent de plus en plus conscience, comme le prouvent les accords professionnels mentionnant ces problèmes de discrimination. LE SYNDROME DE LA MOUCHE DU COCHE Vous connaissez des personnes qui s'affairent de façon désordonnée et qui s'attribuent les mérites une fois la tâche terminée. Jean de La Fontaine l'exprimait si bien dans sa fable « Le Coche et la Mouche » : « Ainsi certaines gens, faisant les empressés, s'introduisent dans les affaires. Ils font partout les nécessaires, et partout importuns devraient être chassés. » Certaines personnes savent se faire remarquer par leurs supérieurs, mais leurs résultats et leurs compétences sont-elles véritablement à la hauteur ? Comme pour le biais de naïveté en recrutement, les décideurs touchés par ce syndrome se laisseront influencer par les salariés qui savent le mieux promouvoir leur image. LE SYNDROME D'OCTOPUS Estimer que tout le monde doit savoir tout faire est une erreur souvent commise par les dirigeants de petites entreprises. J'en ai moi-même été victime à mes débuts. Si un commercial est affecté principalement au développement des ventes, il ne faut pas le disperser dans le marketing et la communication. Tout le monde n'a pas les multiples bras du docteur Octopus de Spiderman ! En interne, ces accumulations de casquettes peuvent également créer la confusion en termes de mobilité et d'évolution. LE SYNDROME DE CÉSAR Le Sénat romain s'est âprement mordu les doigts de l'ambition de Jules César, lequel s'empara du pouvoir à Rome après la conquête de la Gaule. L'expertise et le savoir-faire ne sont pas gage de loyauté. La promotion à certains postes clés exige une attention particulière, notamment pour éviter de faire entrer le loup dans la bergerie. Ces collaborateurs sont les garants de la performance de la société mais ils doivent aussi en véhiculer les valeurs. La guérison, c'est maintenant ! Pour éviter la propagation de ces syndromes parfois inconscients, le processus de mobilité interne doit faire l'objet d'autant de soin qu'un recrutement. Fixer les règles du jeu en amont, en établissant notamment des fiches de postes, permet déjà de laisser moins de place à la subjectivité. Le recours à des outils d'évaluation aide à déceler le potentiel mais aussi à explorer les motivations et les intérêts professionnels d'une personne sur une base objective. Les tests de personnalité d'aujourd'hui, tels que le Profil Pro-R ou le CTPI-R de Central Test, sont aussi axés sur l'évolution professionnelle et prennent en compte des dimensions telles que l'ambition ou l'adaptabilité. Débriefés et approfondis lors d'un entretien annuel par exemple, les résultats de ces tests permettront non seulement d'éviter les erreurs de casting mais également de proposer à chaque collaborateur l'évolution interne la plus adaptée. * Selon l'étude de TNS Sofres, parue en février dernier, 57 % des salariés expriment l'envie de changer de métier ou de filière d'ici la fin de leur vie professionnelle. Patrick Leguide, fondateur et PDG de Central Test Source: MyRHline 4 Mobilité interne: les 5 syndromes RH à éviter
  • 8. DEPOSEZ VOS CANDIDATURES SUR : MGRHSENEGAL@GMAIL.COM BESOIN D’INTERIM OPTEZ POUR UNE EXPERTISE APPROUVEE A VOTRE SERVICE UNE ECOLE UNE MISSI ON UNE VISION OFFRES D’EMPLOI Nous recherchons pour un groupe immobilier:  (1) Directeur Commercial  (1) Responsable ADV  (4) Commerciaux  (1) RAF  (1) Technicien SI  (1) Directeur Technique Les besoins en recrutement sont pour les pays suivants:  SENEGAL,  GUINNE CONAKRY  TCHAD,  CAMEROUN,  et CONGO BRAZZA. INVITATION Congrès International Francophone des Ressources Humaines (CIFRH) 25 - 26 juin 2015 CNIT de Paris La Défense En partenariat avec l'Ordre des Conseillers en Ressources Humaines Agréés (CRHA), l'Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines (ANDRH - FRANCE) organise, pour la première fois en France, la 5ème édition du congrès international francophone des ressources humaines les 25 et 26 juin 2015 au CNIT de Paris La Défense. Ces 2 jours seront dédiés à la communauté RH pour élaborer une vision commune du travail de demain et vous y êtes attendus nombreux. L'entreprise devient un écosystème dans lequel l'international, la révolution numérique transforment profondément le travail au quotidien : - évolution du management, - nouveaux enjeux de la RSE (responsabilité sociale de l'entreprise), - changements dans le travail, tels sont les 3 grands thèmes du congrès; Inscrivez-vous pour : - Rencontrer, échanger, réseauter avec vos pairs francophones - Vous inspirer en écoutant des conférenciers inédits - Respirer au rythme d'espaces conviviaux, interactifs et innovants - Vous divertir dans l'une des plus belles villes du monde, à deux pas des Champs-Elysées. Au programme : - Conférences plénières - Séquences d'inspiration - Tables de discussion - Ateliers simultanés - Espaces numériques innovants - Station ANDRH : l'actualité du congrès en direct, interviews et dédicaces - Stands RH - Cocktail musical - Et bien d'autres surprises ! Les Assises nationales annuelles de l’ANDRH clôtureront ces deux jours en présence de François Rebsamen, Ministre du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social. Retrouvez l'ensemble du programme et inscrivez-vous dès maintenant sur www.cifrh.com Mariam DIAO Secrétaire Générale Adjointe Association Sénégalaise des Professionnels des Ressources Humaines (ASPRH) Siège social : N° 8769, Sicap Sacré – Cœur
  • 9. 5 LES ANNONCES DE LA SEMAINE DELEGUES DU PERSONNEL (2) QUELLES SONT LES PROCEDURES ELECTORALES ? Le scrutin des DP a lieu dans le mois qui précède l’expiration normale du mandat. Le vote a lieu dans l’établissement .Le chef d’établissement ou son représentant doit annoncer par lettre aux organisations syndicales son intention d’organiser les élections, avec ampliation à l’inspection du travail du ressort. La fixation de la date, du lieu et des heures d’ouverture et de fermeture du scrutin doit faire l’objet d’un accord préélectoral avec les organisations syndicales; à défaut, L’Inspection du Travail du ressort, tente une conciliation et en cas d’échec, statut.  15 jours avant la date du scrutin, la date, le lieu et les heures d’ouverture et de fermeture du scrutin sont annoncés, aux travailleurs par voie d’affichage  4 jours au moins avant la date du scrutin, les organisations syndicales doivent transmettre, sous peine d’irrecevabilité les listes de leurs candidats  3 jours au moins, avant la date du scrutin, les listes des candidats doivent être affichées QUELLES SONT LES CARACTERISTIQUES DU SCRUTIN ?  Scrutin secret, sous enveloppe, avec votes séparés pour les DPT et DPS pour chaque collège électoral, de listes, à deux tours avec représentation à la proportionnelle ;  Le vote par correspondance est accepté pour les travailleurs qui ont des occupations hors de l’établissement ou dont le contrat de travail est suspendu ;  Le panachage est interdit ;  La possibilité de rayer des noms ou d’intervertir l’ordre de présentation des candidats est admis. www.sutaas.org BONNE SEMAINE CABINET MGRH Sacré cœur I n° 8252 DAKAR 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90 mgrhsenegal@gmail.com “We enhance your human resources” www.cabinet-mgrh.org 6 INFORMATIONS UTILES RETROUVEZ NOUS SUR LES RESEAUX SOCIAUX