Mémoire de licence - recrutement 2.0 et sourcingBruno SAUVÉ
Ce mémoire traite de la question du recrutement 2.0 et de sa pertinence en tant que méthode sourcing.
Les réseaux sociaux, de plus en plus utilisés par les DRH pour leurs recrutements et pour la promotion de la marque employeur sont-ils pertinents dans tous les cas ?
Je partage ici mon travail sur le sujet mais, aussi mes sources pour tous ceux qui planchent sur les réseaux sociaux, le recrutement 2.0 et plus largement le web 2.0, dans le cadre de leur mémoire ou pas.
Je souhaite que ce travail vous soit utile.
Mémoire de licence - recrutement 2.0 et sourcingBruno SAUVÉ
Ce mémoire traite de la question du recrutement 2.0 et de sa pertinence en tant que méthode sourcing.
Les réseaux sociaux, de plus en plus utilisés par les DRH pour leurs recrutements et pour la promotion de la marque employeur sont-ils pertinents dans tous les cas ?
Je partage ici mon travail sur le sujet mais, aussi mes sources pour tous ceux qui planchent sur les réseaux sociaux, le recrutement 2.0 et plus largement le web 2.0, dans le cadre de leur mémoire ou pas.
Je souhaite que ce travail vous soit utile.
La GRH à travers les compétences pour améliorer la performance de l’entrepriseBelghanami Wassila Nadjet
Les termes « GRH », « compétence » et « performance » présentent au moins un point commun : ils appartiennent à cette catégorie des mots polysémiques couramment employés dans différentes disciplines et dont il faut clarifier la signification avant d’engager dans un travail de recherche. L’objectif de ce travail est d’une part d’attribuer une définition précise aux concepts de GRH, compétence et de performance utilisée dans la suite de ce modeste travail et d’autre part de préciser clairement notre axe de recherche pour traiter la question de la contribution des compétences à la performance des entreprises.
Toute entité économique cherche à réaliser une performance viable et durable pour dégager une valeur ajoutée capable de développer l’organisation ou l’entreprise afin d’être compétitive sur le marché et l’environnement qui est instable et incertain, c’est pour cette raison les ressources humaines devenues une richesse importante et une source de compétitivité parce que c’est la seule voie de gagner en performance et de rester dans la course, duquel dans une forte majorité des entreprises les efforts portés sur le développement des compétences comme étant un atout clé qu’elle constitue l’un des leviers principaux de la performance de l’entreprise qui fait partie intégrante de la gestion globale et la stratégie générale d’une organisation ou d’une entreprise. N Notre travail de recherche permet de saisir la contribution des compétences pour renforcer et améliorer la performance de l’entreprise notamment le lien entre les compétences et la performance pour que l’entreprise être plus forte force au delà de la compétence. C’est a dire fait un double pari dans la perspective de jeux gagnants pour l'entreprise et son personnel qui s'engage à contribuer à la performance de l'entreprise
Download / TELECHARGER (DOCS,PDF) >>> https://exe.io/gM1xm9qM
Marketing des ressources humaines nouvelle approche et nouvelles pratiques de gestion des personnelles au sien des sociétés publics et privés.
Cas de MAROC TELECOM
Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire 1
I- stratégie et planification 2
II- la gestion budgétaire 2
Chapitre 1 : Gestion budgétaire des ventes 4
I- Les techniques de prévision 4
II - La budgétisation des ventes 7
III- L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire 7
Chapitre 2 : Gestion budgétaire de la production 10
I- Les techniques de gestion de production 10
II- la budgétisation de la production 14
III- Calcul des écart sur coût de production 15
Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements 19
I- les fondements économiques de la gestion des stocks 19
II- les modèles de gestion des stocks 20
III - la budgétisation des approvisionnements 21
Chapitre 4 : La gestion budgétaire des investissements 23
I - Rappel des méthodes de choix des Investissements 23
II- la budgétisation des investissements 25
Chapitre 5 : Le budget général et le contrôle budgétaire 27
I- le budget de trésorerie 27
II- les « documents de synthèse » prévisionnels 32
III- le contrôle budgétaire du résultat 33
Le Marketing Digital et les Nouveaux Séniors | Achraf jamal | PFE Achraf JAMAL
● Les séniors représentent plus de la moitié de la consommation des ménages en France soit une cible à fort potentiel pour les marques. Pourtant, les spécialistes alertent de ne pas les regrouper tous dans une même case surtout après l'apparition d'une nouvelle génération de séniors.
En effet, ces derniers viennent briser les stéréotypes avec un comportement qui ne ressemble pas à leurs ainés. Plus "GEEK", en meilleure santé et avec des revenus financiers supérieurs à ceux du reste de la population, tous les regards se tournent vers ces jeunes séniors.
En renfort de son activité, Café Privilège m'a confronté directement à sa clientèle âgée. Avec un canal Print souffrant et un portefeuille client qui dégringole, la marque cherche une opportunité de rajeunir l'image et d'accéder à de nouveaux séniors hors de portée. Et si internet constitue le canal optimal pour les acquérir et les fidéliser.
● Spécialisé en Marketing Digital, ce mémoire est le fruit d'une passion découverte au fil de ma formation. Le stage réalisé au sein de l'entreprise Café Privilège a été très décisif dans la formulation de la problématique.
Dans le cadre d'une recherche sur le recrutement, son importance et ses étapes dans les entreprises, notamment hôtelières, nous avons effectué une présentation, qui a traité ce sujet, et a fait une comparaison du recrutement dans deux hôtels à Tanger de catégorie différente.
La GRH à travers les compétences pour améliorer la performance de l’entrepriseBelghanami Wassila Nadjet
Les termes « GRH », « compétence » et « performance » présentent au moins un point commun : ils appartiennent à cette catégorie des mots polysémiques couramment employés dans différentes disciplines et dont il faut clarifier la signification avant d’engager dans un travail de recherche. L’objectif de ce travail est d’une part d’attribuer une définition précise aux concepts de GRH, compétence et de performance utilisée dans la suite de ce modeste travail et d’autre part de préciser clairement notre axe de recherche pour traiter la question de la contribution des compétences à la performance des entreprises.
Toute entité économique cherche à réaliser une performance viable et durable pour dégager une valeur ajoutée capable de développer l’organisation ou l’entreprise afin d’être compétitive sur le marché et l’environnement qui est instable et incertain, c’est pour cette raison les ressources humaines devenues une richesse importante et une source de compétitivité parce que c’est la seule voie de gagner en performance et de rester dans la course, duquel dans une forte majorité des entreprises les efforts portés sur le développement des compétences comme étant un atout clé qu’elle constitue l’un des leviers principaux de la performance de l’entreprise qui fait partie intégrante de la gestion globale et la stratégie générale d’une organisation ou d’une entreprise. N Notre travail de recherche permet de saisir la contribution des compétences pour renforcer et améliorer la performance de l’entreprise notamment le lien entre les compétences et la performance pour que l’entreprise être plus forte force au delà de la compétence. C’est a dire fait un double pari dans la perspective de jeux gagnants pour l'entreprise et son personnel qui s'engage à contribuer à la performance de l'entreprise
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Marketing des ressources humaines nouvelle approche et nouvelles pratiques de gestion des personnelles au sien des sociétés publics et privés.
Cas de MAROC TELECOM
Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire 1
I- stratégie et planification 2
II- la gestion budgétaire 2
Chapitre 1 : Gestion budgétaire des ventes 4
I- Les techniques de prévision 4
II - La budgétisation des ventes 7
III- L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire 7
Chapitre 2 : Gestion budgétaire de la production 10
I- Les techniques de gestion de production 10
II- la budgétisation de la production 14
III- Calcul des écart sur coût de production 15
Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements 19
I- les fondements économiques de la gestion des stocks 19
II- les modèles de gestion des stocks 20
III - la budgétisation des approvisionnements 21
Chapitre 4 : La gestion budgétaire des investissements 23
I - Rappel des méthodes de choix des Investissements 23
II- la budgétisation des investissements 25
Chapitre 5 : Le budget général et le contrôle budgétaire 27
I- le budget de trésorerie 27
II- les « documents de synthèse » prévisionnels 32
III- le contrôle budgétaire du résultat 33
Le Marketing Digital et les Nouveaux Séniors | Achraf jamal | PFE Achraf JAMAL
● Les séniors représentent plus de la moitié de la consommation des ménages en France soit une cible à fort potentiel pour les marques. Pourtant, les spécialistes alertent de ne pas les regrouper tous dans une même case surtout après l'apparition d'une nouvelle génération de séniors.
En effet, ces derniers viennent briser les stéréotypes avec un comportement qui ne ressemble pas à leurs ainés. Plus "GEEK", en meilleure santé et avec des revenus financiers supérieurs à ceux du reste de la population, tous les regards se tournent vers ces jeunes séniors.
En renfort de son activité, Café Privilège m'a confronté directement à sa clientèle âgée. Avec un canal Print souffrant et un portefeuille client qui dégringole, la marque cherche une opportunité de rajeunir l'image et d'accéder à de nouveaux séniors hors de portée. Et si internet constitue le canal optimal pour les acquérir et les fidéliser.
● Spécialisé en Marketing Digital, ce mémoire est le fruit d'une passion découverte au fil de ma formation. Le stage réalisé au sein de l'entreprise Café Privilège a été très décisif dans la formulation de la problématique.
Dans le cadre d'une recherche sur le recrutement, son importance et ses étapes dans les entreprises, notamment hôtelières, nous avons effectué une présentation, qui a traité ce sujet, et a fait une comparaison du recrutement dans deux hôtels à Tanger de catégorie différente.
E SANTE AU MAROC : ETAT DES LIEUX ET PERSCPECTIVESLIONEL REICHARDT
Présentation sur la E santé au Maroc faite par le Dr Abderrahim DERRAJI, pharmacien et réalisateur du site Pharmacies.ma sur la pharmacie Marocaine. Merci pour son aimable autorisation pour diffusion
Présentation de Mustapha Chouitar, Chef de Division à la Direction de la Planification et des Etudes, Ministère de la Santé, Maroc, à la Conférence Internationale d'Experts sur la mesure et les approches politiques pour améliorer l'équité pour les nouvelles générations dans la région MENA à Rabat, Maroc du 22 au 23 mai 2012.
Ce cours de Gestion des ressources humaines vise l’apprentissage d’un ensemble de connaissances de base permettant de développer une vision élargie de l’apprentissage.
Cette vision est d’autant plus importante pour un cours de management des ressources humaines, que le rôle de gestionnaire requiert des connaissances techniques mais aussi des habiletés et des qualités personnelles que l’étudiant et l’étudiante devront développer durant leur parcours de formation. Le cours «Gestion des ressources humaines» se propose d’initier l’étudiant et l’étudiante à ces connaissances, habiletés et qualités qu’ils seront appelés à approfondir pendant leur cheminement dans le parcours de gestion.
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Presentation given by Heinrich Traumueller, Austria, at the seminar on information systems for human resources management in public administration, organised by SIGMA and the Direction générale de la fonction publique algérienne in Algiers, 7-8 December 2012.
Du 27 avril au 1er mai 2017, les cadres de l’OMRH, les consultants qui leur sont en appui, l’Unité juridique et d’autres structures de la Primature ainsi que des représentants des bailleurs étaient en retraite institutionnelle au village d’Ennery dans l’Artibonite. Cette initiative du coordonnateur général de l’OMRH, Me Josué Pierre-Louis, visait à faire le point sur les problématiques de mise en œuvre de la réforme administrative au regard de l’implémentation de la feuille de route et du plan d’action de l’institution. Désormais, les interventions de l’OMRH s’inscrivent dans le cadre de neuf volets déclinés comme suit.
Du 27 avril au 1er mai 2017, les cadres de l’OMRH, les consultants qui leur sont en appui, l’Unité juridique et d’autres structures de la Primature ainsi que des représentants des bailleurs étaient en retraite institutionnelle au village d’Ennery dans l’Artibonite. Cette initiative du coordonnateur général de l’OMRH, Me Josué Pierre-Louis, visait à faire le point sur les problématiques de mise en œuvre de la réforme administrative au regard de l’implémentation de la feuille de route et du plan d’action de l’institution. Désormais, les interventions de l’OMRH s’inscrivent dans le cadre de neuf volets déclinés comme suit.
Accord relatif à la formation professionnelle dans la convention collective nationale du personnel des services interentreprises de médecine du travail du 20 juillet 1976. Etendu par arrêté du 18 octobre 1976 JORF 29 octobre 1976.
Signature de la convention tripartite 2015-2018 le 18 décembre 2014, entre l'Etat, l'Unédic et Pôle emploi pour une durée de 4 ans.
Elle fixe les grandes orientations stratégiques de Pôle emploi : plus grande personnalisation, spécialisation des conseillers « entreprises », numérique, performance...
jeudi 18 décembre 2014 est signée la convention pluriannuelle entre l’État, l’Unédic et Pôle emploi par François Rebsamen, Ministre de l’Emploi, du Travail, de la Formation professionnelle et du Dialogue social, Patricia Ferrand, Présidente, Jean-François Pilliard, Vice-président et Vincent Destival, Directeur général de l’Unédic, François Nogué, Président du Conseil d’administration et Jean Bassères, Directeur général de Pôle emploi.
Accord national interprofessionnel pour l’accompagnement des évolutions professionnelles, l’investissement dans les compétences et le développement de l’alternance.
Charte de la mobilité dans la fonction publique de l'État
La présente charte a pour objet de définir les principes et les valeurs qui sous-tendent les dispositifs législatifs et réglementaires relatifs à la mobilité.
Un accord relatif à la formation professionnelle a été signé le 3 mai 2016 dans le cadre de la CCN Institutions de retraite complémentaire ( IDCC 1794). L'accord est entré en vigueur le 1er janvier 2016.
L'accord a pour objet la mise en œuvre, dans la branche, de la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale.
Les signataires de l'accord sont l'organisation patronale Association d'employeurs pour la gestion du personnel des institutions de retraite complémentaire et les organisations syndicales Fédération Protection sociale travail emploi CFDT, le Syndicat national du personnel d’encadrement des Institutions de prévoyance ou de retraite complémentaire IPRC CFE- CGC et le syndicat national du personnel des organismes de retraite complémentaire SPOR CFTC.
Projet d'accord sur la formation-22-02-18Vincent Szpyt
Accord national interprofessionnel pour l'accompagnement des évolutions professionnelles, l'investissement dans les compétences et le développement de l'alternance
Support de présentation par Mafalda Santos du Portugal sur le thème de "La formation professionnelle au Portugal", dans le cadre du séminaire SIGMA conjointement organisé avec la Direction générale de la fonction publique d'Algérie, Alger 23-24 novembre 2014
UN ACCORD SUR LA FORMATION PROFESSIONNELLE A ÉTÉ CONCLU DANS LA CCN
Établissements privés d'hospitalisation, de soins, de cure et de garde à but non lucratif
IDCC 2128 Formation professionnelle dans la CCN de la mutualitéSociété Tripalio
Dans la convention collective nationale de la mutualité (IDCC 2128), un accord de branche a été publié. Il s’agit de l’accord du 3 juillet 2015 relatif à la formation professionnelle.
Similaire à Modenisation de l'état et gestion des resssources humaines au maroc (20)
Modenisation de l'état et gestion des resssources humaines au maroc
1. 1
La gestion des ressources humaines et la modernisation de l’Etat
Dr. Rachid AOURAGH1
Introduction
La modernisation de l’Etat marocain ne peut être conçue sans appui des compétences de la
fonction publique. Ainsi, la modernisation de la gestion des ressources humaines (GRH)
constitue un volet stratégique dans le développement de notre pays. Pour améliorer le service
public et le rendre plus efficace, la mise en place d’une politique de modernisation de la GRH
est devenue inéluctable.
La fonction publique marocaine connait des difficultés réelles en matière de à la production
de services de qualité ce qui génère une insatisfaction de plus en plus manifeste parmi les
usagers.
La modernisation doit intégrer toutes les composantes de la GRH notamment les aspects
statutaires, mais aussi elle doit associer l’élaboration des référentiels des emplois et des
compétences (REC), la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences,
la protection sociale, la mise en place de systèmes d'information dédiés à la GRH,
l’élaboration du bilan social de la fonction publique, la mobilité et le redéploiement, la
valorisation de l'encadrement supérieur, la formation continue, l’horaire du travail et la
simplification des procédures de gestion
La politique nationale de la GRH doit fournir au personnel et aux gestionnaires tous les outils
requis pour réaliser les changements nécessaires. Simultanément, cette politique doit planifier
les ressources humaines pour mieux définir les besoins à venir et les ressources nécessaires
pour y répondre.
1. Le cadre normatif et réglementaire de la fonction publique
Le cadre normatif sur lequel s’appuie la GRH marocaine est défini par le Statut général de la
fonction publique (Loi N°50-05) dont la dernière modification remonte au 19 Mai 2011.
Plusieurs de ses dispositions sont devenues graduellement inadaptées au contexte moderne et
aux aspirations du fonctionnaire et du citoyen. En l’occurrence, le statut régissant la fonction
publique doit subir les évolutions profondes tenant compte des nouvelles réalités en place.
Les besoins à satisfaire et les nouvelles façons de faire requièrent de nouveaux textes
juridiques et procédures administratives plus souples et réactives ainsi que de nouvelles
compétences.
La révision de la Loi sur la fonction publique doit aussi garantir l’égalité d’accès des
candidats aux emplois publics (généralisation du recrutement sur concours), introduire le
principe de la flexibilité dans la fonction publique (possibilité de recruter par contrats à durée
déterminée), encourager la mobilité et le redéploiement d’une administration à l’autre
(redéploiement, encadrement de la procédure du détachement, de la mise à disposition et de la
décharge de service pour raisons syndicales), moraliser la fonction publique et lutter contre
les dérives, approcher de façon pragmatique l’exercice du fonctionnaire dans le secteur privé,
regrouper et harmoniser les statuts présentant des similitudes.
La politique GRH doit contribuer en concertation avec les intéressés à la révision périodique
des aspects statutaires pout permettre au fonctionnaire de jouer pleinement son rôle dans la
modernisation en cours, et ainsi construire l’avenir de la fonction publique.
1
Médecin pédiatre et gestionnaire des programmes de santé, Al-Hoceima, Maroc
Email : freerash@hotmail.com
2. 2
2. Le renouvellement de la fonction publique
Globalement, la fonction publique marocaine va connaître au cours des dix prochaines années
des départs massifs à la retraite, qui représentent en soi un défi majeur concernant leur
remplacement. Les capacités de formation et de recrutement de nouvelles ressources
humaines dans certains secteurs seront mises à l’épreuve.
En revanche, ces départs vont fournir en même temps l’occasion de transformer les
caractéristiques de la composante humaine, de la rajeunir et de la diversifier.
Le départ et l’arrivée d’un grand nombre de fonctionnaires doivent permettre d’adapter la
main-d’œuvre aux nouveaux besoins des citoyens, de diversifier davantage l’embauche et de
remodeler les équipes de travail. Il va falloir assurer le transfert des connaissances et de
l’expertise, et définir des modes de relève souples et adaptés, en maintenant en tout état de
cause la continuité des services publics.
3. Les outils nécessaires
3.1 Permettre au fonctionnaire de développer ses compétences
La mise en place du gouvernement en ligne et la création de Services conduiront à la
définition de nouvelles façons d’assurer la prestation des services aux citoyens. Les
fonctionnaires de l’État devront maîtriser ces nouvelles technologies et ces nouvelles façons
de faire. L’État doit pouvoir compter sur un personnel motivé, mobilisé et compétent. Le
gouvernement doit accorder la priorité à la mise en œuvre d’une formation continue répondant
aux besoins et intégrer celle-ci dans le processus d’avancement et d’indemnisation. Dans cette
optique, la réforme du Décret N° 2-05-1366 du 2 décembre 2005 s’avère nécessaire pour
disposer d’une vision stratégique de la formation continue. Dans certains domaines, des
programmes institutionnels de requalification doivent être mis en place pour augmenter la
polyvalence et la mobilité du personnel. Ils viseront le personnel considéré comme
excédentaire (Collectivités locales). La mise en place de formations transversales en rapport
avec les grands chantiers de modernisation doit viser les nouveaux emplois (contrôle de
gestion, audit, qualité, programmation et management, contractualisation …).
Par ailleurs, l’organisation du travail, la vie au travail, la répartition des attributions, la gestion
du temps et des espaces doivent être revus dans le but d’une meilleure productivité.
3.2 Assurer le transfert des connaissances et de l’expertise
Vue les départs importants à la retraite, notamment en Santé, il est crucial de prévoir dès lors
des mécanismes assurant le transfert des connaissances et de l’expertise, à la fois pour
maintenir le niveau des compétences, faciliter l’intégration du nouveau personnel et assurer la
continuité du service. Les ministères devront définir une stratégie de transfert des
connaissances et de l’expertise qui s’appliquera aux postes concernés, lors de l’exercice de
gestion prévisionnelle par le recours à des mécanismes, tels que: la documentation écrite sur
les pratiques et les savoirs; la formation en ligne; le recours à des ressources externes; le
transfert de personne à personne, notamment par l’accompagnement (« coaching») et le
mentorat.
Il convient de rappeler que le départ volontaire organisé au cours de la dernière décennie doit
être réévaluée pour éviter la déstabilisation de certains secteurs en cas de l’organisation d’une
autre session.
4. Offre au personnel des perspectives de carrière intéressantes
Le gouvernement doit engager des mesures afin de planifier et de soutenir la gestion de la
carrière au sein de la fonction publique par des cheminements types de carrière, tant
ministériel qu’interministériels en vue d'encourager la mobilité et la polyvalence du
personnel.
3. 3
Les fonctionnaires doivent être encouragés à se perfectionner et à investir dans leur carrière
en ayant recours aux programmes de formation et de développement adaptés à leurs fonctions
et à leurs champs d’intérêt. Il faut tenir compte des aspirations collectives et individuelles des
agents qui leur permettent de trouver dans leur travail les motifs de satisfaction
professionnelle.
Des mécanismes doivent être mis en place pour favoriser la mobilité entre les ministères qui
seraient appelés à établir une stratégie de gestion de la carrière et des compétences pour le
personnel, selon les priorités qui découlent de la gestion prévisionnelle des emplois, des
besoins et de la gestion des compétences.
5. Reconnaissance et valorisation de la contribution du personnel
Il faut dire que l’apport des employés de l’État à la collectivité devrait être davantage reconnu
et mis en valeur. La politique de GRH doit explicitement procéder à la reconnaissance et à la
valorisation de la contribution du personnel. La mise en place diverses mesures de
valorisation du travail des fonctionnaires de l’État ne devra avoir lieu qu’après des échanges
profondes entre les concernés et les décideurs dans un esprit d’ouverture, de compréhension et
de réalisme.
Il faut dire que la reconnaissance de la contribution du personnel est indissociable à la
modernisation de l’État. Les changements en cours et à venir ainsi que les modifications
organisationnelles qu’ils impliquent ne pourront être mis en œuvre s’ils ne sont pas portés et
pleinement assumés par le personnel.
Un prix d’excellence doit être décerné annuellement à des fonctionnaires ou à des équipes de
travail qui se seront distingués par leurs réalisations sur les plans de l’excellence et de
l’innovation.
6. Réforme du système de rémunération
Il est primordial de mettre en place un système de rémunération basé sur le principe d'équité
et fixé en fonction du niveau de qualification du fonctionnaire, de la nature des responsabilités
exercées, de la complexité de l'emploi tenu, du rendement et de la zone et du milieu où le
fonctionnaire exerce son emploi.
La rémunération doit être restaurée de manière à rétablir la prééminence du traitement de base
en y intégrant la quasi totalité du régime indemnitaire. De là, la révision de la grille indiciaire
doit viser l’amélioration de la perspective de carrière des fonctionnaires.
7. Appui des gestionnaires et révision de l’organisation de la fonction GRH
La modernisation de l’État dépend en bonne partie de l’implication des gestionnaires dans les
processus engagés, et de leur capacité à transmettre et à encadrer les modifications apportées à
la fonction publique.
Le gouvernement doit créer un Centre du leadership en partenariat avec l’École nationale
d’administration, l’ISCAE, l’INAS et autres. Ce Centre aura pour mission de favoriser le
développement des compétences des cadres de la fonction publique, d’actualiser les
compétences des cadres en déterminant les besoins de formation et d’offrir des services
d’accompagnement et d’aide à la gestion de la carrière.
Dans un contexte de changements tel que celui que nous vivons, le Maroc doit passer d’une
fonction « personnel » réduite à sa seule dimension « administration du personnel » à une
conception de la gestion des ressources humaines. D’où, la pertinence de procéder à une
réorganisation des directions des ressources humaines dans le but d’améliorer la qualité,
l’efficacité et la flexibilité de la GRH. Cette évolution doit établir une rupture avec toutes les
dérives qui ont fait la règle jusqu’à nos jours et préparer la mise en place de la nouvelle
régionalisation et de la décentralisation de la GRH.
4. 4
8. Amélioration du système d’information de gestion en matière de GRH
Les systèmes d’information devront répondre aux besoins actuels et futurs des ministères.
En effet, la modernisation de la GRH commande une modernisation des systèmes
d’information, et par conséquent, une capacité à évoluer au rythme des changements
fonctionnels et réglementaires qui toucheront ce secteur.
9. Institutionnalisation du dialogue social et adoption de l’approche genre
La promotion du rôle des Commissions administratives paritaires et du Conseil Supérieur de
la fonction publique doit ouvrir de nouveaux champs de travail en commun avec les syndicats
et susciter la force de proposions chez ceux-ci en matière de formation, rémunération, action
sociale, hygiène et sécurité ainsi que la réforme et la modernisation de l’Etat. D’autre part, le
gouvernement doit intégrer la pratique de l’égalité entre les sexes dans la fonction publique et
réduire les disparités entre les sexes en matière de GRH.
10. Moralisation de la fonction publique
Dans ce chapitre, le Gouvernement doit accélérer la mise en œuvre du programme
gouvernemental de prévention et de la lutte contre la corruption et instituer d’autres axes
concernant l’actualisation des valeurs inscrites dans la Loi sur la fonction publique, afin
notamment de renforcer dans le cadre normatif les préoccupations liées à l’éthique. Il est
essentiel que le statut général de la fonction publique mentionne ainsi explicitement des
exigences qui doivent préserver et renforcer la confiance des citoyens dans l’intégrité,
l’impartialité et l’efficacité de la fonction publique.
Conclusion
La modernisation de l’Etat requiert avant tout une réconciliation du citoyen avec les
différentes structures publiques. Pour cela, la fonction publique doit répondre aux attentes des
usagers par des services de qualité et prodigués par des fonctionnaires à compétences
pertinentes. Laquelle fonction doit être encadrée par une législation dynamique et souple
permettent des passerelles entre les différents réseaux administratifs. Les grandes lignes de la
GRH doivent être planifiées par une politique à vision innovante et réaliste assurant
l’épanouissement et la motivation des fonctionnaires.
Bibliographie
1. Loi N° 50-05, Bulletin officiel, N°5954, 19 Mai 2011, page 1653
2. Statut Général de la fonction publique, Dahir N° 1-58-008, Maroc
3. La Reforme Administrative au Maroc, MFPMA
4. Gestion des ressources humaines, Lakhdar Sekiou, Jean-Marie Peretti, 2001
5. Plan de gestion des ressources humaines, 2004-2007, Québec
6. Fonctions RH: Politiques, métiers et outils des ressources humaines : Maurice Thévenet et al, 2009