Le document discute du suivi et de l'évaluation des politiques publiques, soulignant l'importance d'un contrôle régulier des performances pour garantir l'atteinte des objectifs fixés. Il mentionne également les défis et les exigences pour une gestion efficace, notamment la clarté des responsabilités, la disponibilité des données et le besoin d'indicateurs appropriés. Enfin, il propose un cadre pour la collecte et l'analyse des données afin d'améliorer la redevabilité et la transparence dans la gouvernance.

1. Suivi et évaluation des politiques à la lumière des
Principes de l’Administration Publique de
SIGMA/OCDE-EU*
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Principe 2 : Un contrôle régulier des performances par rapport aux programmes permet
un examen public et garantit que les objectifs fixés soient atteints.
1. Une structure institutionnelle contrôle régulièrement la performance de l’État et évalue
les progrès par rapport aux plans approuvés.
2. Il existe des processus pour mesurer les progrès dans la réalisation des objectifs des
politiques fixés, notamment les résultats mentionnés dans les plans de travail annuels et à
moyen terme.
3. Il existe un suivi régulier de la mise en œuvre des plans approuvés et, le cas échéant,
d’autres documents de planification centrale ; le processus de suivi est cohérent et
comprend des références claires aux responsabilités institutionnelles en termes de
prestations.
4. Des rapports annuels sur les performances réalisées par rapport aux plans sont rendus
publics et soumis au contrôle du Parlement.
5. Le système de contrôle comprend un suivi de la mise en œuvre des stratégies sectorielles,
et permet une évaluation systématique et objective de leur élaboration, de leur mise en
œuvre et de leurs résultats.
6. Les institutions responsables du contrôle ont le mandat et la capacité de piloter les
processus de manière coordonnée.
*Les Principes d’Administration Publique : Un cadre pour les pays du voisinage européen, OECD SIGMA, 2015

2. Les avantages du monitoring pour l’organisation,
ses dirigeants et son environnement
• Un outil de management => monitoring/rapports (planification
stratégique) ne sont utiles que s’ils sont utilisés dans la prise de décision
et le management
• Fournit des outils aux responsables et au personnel de la mise en œuvre
pour recueillir des données et pour être informés sur l’état d’avancement
• Offre aux décideurs des outils pour prendre des décisions informées et
assurer la mise en œuvre
• Fournit un outil pour pouvoir détecter les engorgements de la mise en
œuvre et faire des corrections et des ajustements,
• Aide les décideurs à réaliser leurs objectifs
• Permet de tirer des enseignements concernant le futur
• Renforce la redevabilité et la transparence vis-à-vis les parties prenantes
externes, permet le contrôle/surveillance du public, sert de l’outil pour
un dialogue sur la politique publique en cause
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3. Expériences dans pays en transition
Défaillances/déficits:
• Direction claire de la politique publique (par des objectifs «SMART»,
des indicateurs et cibles pertinentes et une direction claire des actions)
– rôle de la planification
• Disponibilité de données pertinentes
• Responsabilités claires pour le monitoring et l’évaluation et leur
compréhension par tous les intéressés
• Capacités partout dans le cycle d’élaboration de politiques publiques,
chez tout ceux qui sont impliqués (personnel de mise en œuvre,
analystes, personnel de monitoring/évaluation, managers, décideurs)
• La „technologie”: de bons outils pour assister la mesure (du progrès)
et l’évaluation (recueil d’information, analyse et présentation)
• Une structure de direction opérationnelle, qui ne se contente pas de
lire des rapports mais les comprend et prend des mesures
• La publicité des rapports - corrélation entre la publicité des rapports et
le degré d’atteinte des objectifs
• Défis majeur: de passer du reporting sur les outputs de base a
l’analyse des outcomes
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4. Les rapports – leurs destinataires et leurs buts
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BUTS
(impacts, outcomes)
OBJÉCTIFS, PLANS
D‘ACTION, BUDGET
(outcomes, outputs)
OBJÉCTIFS, PLANS
D‘ACTION,
RESSOURCES
(outcomes, outputs,
inputs)
PUBLIC, MÉDIAS,
PARLEMENT,
GOUVERNMENT
DIRECTION DE
PROGRAMMES,
ORGANISATIONS
CONCERNÉES
MANAGERS
OPÉRATIONNELS,
LE PERSONNEL DE
MISE EN ŒUVRE
DESTINATAIRE DE
L‘INFORMATION
NIVEAU D‘
INFORMATION

5. Ce qui fait un bon indicateur
CREAM (when developing
indicators)
Clear: indicators should be
precise
Relevant: appropriate to the
subject and evaluation
Economic: can be obtained at
a reasonable cost
Adequate: the ability to provide
sufficient information on
performance
Monitorable: easily monitored,
and amenable to independent
validation
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SPICED (when using indicators)
Participatory: indicators should be
developed and used together with
end beneficiaries (citizens)
Interpreted and communicable:
indicators need to be explained or
interpreted to different stakeholders
Cross-checked and compared: to
increase the validity of indicators
Empowering: the process should
allow stakeholders to reflect
critically on their changing situation
Disaggregated: indicators enable
break downs for different groups,
such as gender, income, etc/

6. Développer les passeports
indicateurs
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Passeport indicateur: un cadre pratique pour systématiser
la collecte de données et augmenter la disponibilité et la
qualité des données.
A définir:
• Source de données
• Méthode de collecte de données
• Fréquence de collecte des données
• Coût de la collecte des données
• Qui va recueillir des données?
• Difficulté anticipée de collecte de données et solutions possibles
• Qui utilisera les données?
• Type d'analyse (y compris les limites et les avantages des approches
alternatives)
• Qui analysera et déclarera les données?