Vagi_Jobaggy_suivi-politiques-publiques_11072017

© OECD
AjointinitiativeoftheOECDandtheEuropeanUnion,
principallyfinancedbytheEU
Le suivi des politiques publiques, la
préparation des rapports et les
indicateurs à utiliser
1er jour
1ere séance: Introduction aux Principes
d’administration publique SIGMA
M. Péter Vági
Conseiller principal sur les politiques, SIGMA
Tunis, le 11 juillet, 2017

I. Que représente SIGMA?
• SIGMA - Support for Improvement in Governance and
Management – est une initiative conjointe entre l’OCDE
et l’Union Européenne(UE), principalement financée par
l’UE.
• Présent depuis 25 ans, nous travaillons avec des pays
candidats à l’UE et depuis 2008 des pays voisins.
• Notre objectif principal est de soutenir les réformes de
gouvernance des politiques publiques et de renforcer les
capacités des administrations publiques.
1

Les pays avec lesquels nous travaillons
2

Que faisons-nous?
Depuis 2014 , nous collaborons avec la Commission Européenne
pour soutenir la mise en œuvre d’une approche accrue de
politique de reforme de l’administration publique (RAP) en :
• Développant des Principes d’administration publique
• Faisant la première mesure de référence de tous les pays de
l'élargissement et la première mesure de référence dans certains pays
voisins (Moldavie, Jordanie) avec ces Principes.
• Lorsque nous travaillons avec le pays, nous choisissions d’avoir une vision
de réforme sur le long terme et nous fournissions à ces pays une
assistance technique sur le court terme qui vient compléter d’autres
instruments de constructions d’institutions de l’UE qui comprend:
- Soutient dans la préparation de stratégies et des plans de réformes
- Aide pour la réécriture ou la création de lois
- Conseils sur la planification de projets de plus grande envergure
- Évènements pour sensibiliser
- Conseils pour les managers stratégiques de niveau intermédiaires et
séniors.
3

Pourquoi la réfome de l’administration publique
est elle importante?
• La réforme de l’administration publique (RAP) n’est pas un secteur à
part entière mais comprends des zones de réformes horizontales (des
bases de constructions) qui sont essentielles pour tous les secteurs.
• Elle permet de créer un cadre et de préconditions pour appliquer des
réformes dans tous les secteurs (éducation, santé, sécurité, emploi,
jeunesse, agriculture etc.…)
La RAP soutient de nombreux objectifs horizontaux tel que:
• l’amélioration de la qualité des services publiques
• faire en sorte que les opérations du gouvernement soient plus
efficaces
• augmenter les chances que les politiques mises en place soient
efficaces
• Permettre de faire des économies dans les dépenses publiques
• Une bonne administration publique est un facteur clé de la
gouvernance démocratique et économique.
4

5
Six zones clés de la RAP et du travail de SIGMA

II. Quels sont les Principes d’administration
publique?
• Les Principes fournissent un guide pour les pays dans leurs
processus de réforme et un cadre analytique pour surveiller les
changements dans le temps
• Dérivé des prérequis de l'UE et de l'OCDE, des normes
internationales et de bonnes pratiques dans les pays de l'UE /
OCDE
• Les Principes ne comprennent que les prérequis clés pour les
aspects horizontaux de la bonne gouvernance
• Les principes s'appliquent à tout ce que le gouvernement fait:
- tous les secteurs et toutes les politiques (santé, éducation,
sécurité, emploi ...)
- décrivent ce qui est nécessaire pour mettre en œuvre les
politiques
- fournissent les éléments constitutifs d'une bonne administration
publique 6

Raisons pour developer les Principes
• Chaque pays a ses propres priorités en
matière de politiques publique
• Ces priorités changent avec le temps
• Pour qu’un gouvernement livre à temps ses
priorités, une bonne gouvernance publique
est un élément clé de succès.
• Un cadre complet, holistique, et transectoriel
est nécessaire pour soutenir des réformes du
secteur publique dans différents pays.
7

Un cadre transectoriel
Les Principes s’appliquent à tout ce que fait un
gouvernement.
 Ils s’appliquent à tout les secteurs et à
toutes les politiques ( santé , éducation,
sécurité , emploi…)
 Ils décrivent ce qui est nécessaire pour
mettre en place ces politiques
 Ils fournissent les bases de construction
d’une bonne administration publique
8

Approche holistique
9
Stratégie et
management
Cadre légal
Structure
organisationnelle
Mise en œuvre
Liens
Résultats

Structure des Principes
• Exigences clés
• Principes
• Sous principes
• Annexe méthodologique:
• Indicateurs quantitatifs
• Indicateurs qualitatifs
• Source des informations
10

Utilisation des Principes jusqu’à présent:
Pour concevoir et appliquer des réformes:
• Orientation pour les stratégies de la réforme de l’administration
publique et de la gestion des finances publiques
• Orientation pour les stratégies de réformes individuels
• Lignes directrices pour le renforcement des cadres juridiques (par
exemple, les lois sur la fonction publique)
Pour évaluer l'état actuel et le progrès dans le temps:
• Évaluations de mesure de base
Dialogue avec l'UE et d'autres donneurs, par exemple
• Formulation des indicateurs de soutien budgétaire sectoriel
11

Les six zones essentielles pour
un cadre complet
12
Élaboration et
coordination
des politiques
Fonction
publique et
gestion des
ressources
humaines
Responsabilité Prestation
de services
Gestion des
finances
publiques
Cadre stratégique de la réforme de l’administration publique

principallyfinancedbytheEU Développement et coordination de politiques
Aider les gouvernements à prendre les bonnes
décisions
13

Fonction publique et gestion des ressources
humaines
Personnes ayant les compétences et les
connaissances pour que les choses soient faites
14

Prestation de services
Des services publics adaptés aux citoyens
15

Responsabilité
Une administration qui permet aux citoyens de
faire les choses, à leur avantage
16

Gestion financière publique
Utilisation judicieuse du budget par
l'administration publique
17

principallyfinancedbytheEU Cadre stratégique pour la réforme de
l'administration publique
Une administration axée sur l'amélioration
constante de son propre fonctionnement
18

Suivi et évaluation des politiques à la
lumière des Principes
19
Principe 2 : Un contrôle régulier des performances par rapport aux programmes permet
un examen public et garantit que les objectifs fixés sont atteints.
1. Une structure institutionnelle contrôle régulièrement la performance de l’État et évalue les
progrès par rapport aux plans approuvés.
2. Il existe des processus pour mesurer les progrès dans la réalisation des objectifs des
politiques fixés, notamment les résultats mentionnés dans les plans de travail annuels et à
moyen terme.
3. Il existe un suivi régulier de la mise en œuvre des plans approuvés et, le cas échéant,
d’autres documents de planification centrale ; le processus de suivi est cohérent et
comprend des références claires aux responsabilités institutionnelles en termes de
prestations.
4. Des rapports annuels sur les performances réalisées par rapport aux plans sont rendus
publics et soumis au contrôle du Parlement.
5. Le système de contrôle comprend un suivi de la mise en œuvre des stratégies sectorielles,
et permet une évaluation systématique et objective de leur élaboration, de leur mise en
œuvre et de leurs résultats.
6. Les institutions responsables du contrôle ont le mandat et la capacité de piloter les
processus de manière coordonnée.

© OECD
1er jour
2eme séance: Présentation du système de suivi
actuel de la Tunisie
M.
de la part de l’administration tunisienne

© OECD
1er jour
3eme séance: Les éléments clés du monitoring et
de la préparation de rapports
M. Valér Jobbágy
Expert externe, SIGMA

Le rôle du monitoring et de la préparation de rapports
dans le cycle d’élaboration des politiques publiques
• Fournit des outils aux coordinateurs
pour recueillir des données et pour être
informés
• Offrir aux décideurs des outils pour
prendre des décisions informées et
assurer la mise en œuvre
• Garantir la transparence aux parties
prenantes externes
• Fournit un outil pour être alerte et
capable de faire des corrections et des
ajustements
• Assure la discipline dans le processus de
mise en œuvre
22
ANALYSE DE LA POLITIQUE:
Environnement interne
Environnement externe
Problèmes
CONCEPCTION DE LA
POLITIQUE:
Vision, Options
Objectifs et actions
Indicateurs de performance
MISE EN ŒUVRE:
Communication
Coordination
MONITORING &
ÉVALUATION:
Analyse des résultats
Mise en œuvre et
amélioration de la politique
De façon générale: un outil clé pour un dialogue sur la
politique publique ayant comme cadre les plans de
politiques publiques et les objectifs principaux.

Que requièrent un monitoring et une
évaluation effectifs?
• Direction claire de la politique publique
(par des objectifs « SMART », des
indicateurs et cibles pertinentes et une
direction claire des actions)
• Disponibilité de données pertinentes
• Responsabilités claires pour le
monitoring et l’évaluation et leur
compréhension par tous les intéressés
• De bons outils pour assister la mesure
(de progrès) et l’évaluation (recueil
d’information, analyse et présentation)
23
• Une structure de direction opérationnelle (qui ne se contente pas
de lire des rapports mais les comprend et prend des mesures)
• Capacités partout dans le cycle d’élaboration de politiques
publiques, chez tout ceux qui sont impliqués (personnel de mise
en œuvre, analystes, personnel de monitoring/évaluation,
managers, décideurs)
ANALYSE DE LA POLITIQUE:
Environnement interne
Environnement externe
Problèmes
CONCEPCTION DE LA
POLITIQUE:
Vision, Options
Objectifs et actions
Indicateurs de performance
MISE EN ŒUVRE:
Communication
Coordination
MONITORING &
ÉVALUATION:
Analyse des résultats
Mise en œuvre et
amélioration de la politique

principallyfinancedbytheEU Arrangement institutionnels pour le monitoring et la
préparation de rapports
• Rôles spécifiques de monitoring et pour la préparation de
rapports
 La provision/l’approvisionnement de données
 Information sur la mise en œuvre des activités
 Coordination
 Analyses
 + Coopération avec le secteur civil, entrepreneurial, les syndicats, etc.
• Quelques points clés à éviter:
 Chevauchement/duplication de demandes d’informations
 Chevauchement/duplication de dispositions pour la prise de décision
 Des structures trop compliquées (limitant le fonctionnement efficace)
 Des rôles et attentes/exigences incertains
24

principallyfinancedbytheEU Éléments clés pour un cadre de monitoring et de
préparation de rapports
• Description des rôles de coordination et de mise en œuvre
• Description du concept du monitoring
 principes de monitoring, logique –
inputs/outputs/outcomes/impacts, etc.
• Description du processus du monitoring (par un plan de
processus):
 Qui? (rôles dans le processus de monitoring)
 Quoi? (genres de rapports, types/niveaux d’informations)
 Quand? (fréquence)
• Description/introduction des outils clés
 Schémas pour l’approvisionnement d’informations, la gestion de données et
la préparation de rapports
 Des outils spéciaux pour le monitoring et la préparation de rapports (Excel
tableur ou quelque chose de similaire, passeport d’indicateurs, système de
gestion de données, etc.)
25

L’utilité du monitoring
• Monitoring / rapports ne sont utiles que si:
 Ils sont utilisés dans la prise de décision et le management
• Les décisions peuvent concerner:
 L’amélioration des politiques publiques (y compris l’usage des
évaluations)
 L’allocation/réallocation budgétaire
 Encourage / pousse à des actions
• Permet de tirer des enseignements
26

Monitoring ou évaluation
27
DIMENSION MONITORING ÉVALUATION
Fréquence Régulier Épisodique
Fonction Supervision Analyse
But
Information; Amélioration de la
mise en œuvre.
Amélioration de l’efficience,
l’effectivité
Focus Objectifs, buts, activités.
Efficience, Effectivité, pertinence,
impact
Méthodes Survol de rapports, contrôles Recherche
Sources
d’information
Rapports sur le progrès, réunions
Rapports, enquête, données
empiriques
Coûts Courants (budget de base) Épisodique, additionnels

Du monitoring a l’évaluation
• Le monitoring (et la préparation de rapports):
 Fournit des donnés sur les réalisations et les délais
 Montre les tendances
 Relie la performance au budget
 Signale les déficits de la politique publique qui doit
être analysés et évalués d’avantage
 Indique où sont les problèmes, marque où il est
nécessaire de faire d’autres enquêtes/évaluations
28

© OECD
Jour 1
4eme séance: L’élaboration de rapports
M. Valér Jobbágy
Expert externe, SIGMA

Pour commencer…
On entend souvent:
 les rapports ne sont que des papiers qui finiront dans
un tiroir…
 les rapports sont trop bureaucratiques et longs et
personne ne les lit…
 les rapports arrivent trop tôt / tard pour prendre des
décisions…
 les rapports ne permettent pas la prise de décision…
30

Les étapes clés de la rédaction
d’un rapport
• Définition de l’étendue du rapport
• L’identification du public cible du rapport
• Recueil des informations nécessaires
• Analyse des informations recueillies
• Développement de conclusions et de recommandations
• L’organisation du rapport
31

Des questions à prendre en
compte lorsque l’on prépare des
rapports
• Le(s) destinataire(s) du rapport/des informations
• Le but du rapport
• Les caractéristiques d’un bon rapport
• La fréquence des rapports
• Le timing des rapports
• La présentation des rapports
32

Le(s) destinataire(s) du rapport
• Qui sont les destinataires potentiels d’un rapport
sur un(e) stratégie/plan/programme?
 …?
 …?
 …?
33

principallyfinancedbytheEU Le(s) destinataire(s) et le but
Le degré de détail et la longueur d’un rapport dépendent du
destinataire:
34
BUTS
(impacts, outcomes)
OBJÉCTIFS, PLANS
D‘ACTION, BUDGET
(outcomes, outputs)
OBJÉCTIFS, PLANS
D‘ACTION,
RESSOURCES
(outcomes, outputs,
inputs)
PUBLIC, MÉDIAS,
PARLEMENT,
GOUVERNMENT
DIRECTION DE
PROGRAMMES,
ORGANISATIONS
CONCERNÉES
MANAGERS
OPÉRATIONNELS, LE
PERSONNEL DE MISE EN
ŒUVRE
DESTINATAIRE DE L‘
INFORMATION
NIVEAU D‘
INFORMATION

Les caractéristiques d’un bon
rapport
• Claire, facile à comprendre
• Bien structuré
• Concentré et orienté sur les résultats
• Factuel: les rapports doivent être basés sur des faits, des
preuves validées, des informations vérifiées
• Un style éthique
• Il doit aider les décideurs à prendre des décisions
35

Un rapport bien structuré
• Peut s’articuler différemment selon les destinataires
différents, mais le plus souvent se présente comme
suit:
• Introduction
• Synthèse (pour les décideurs)
• Part analytique (réalisation des objectifs, activités,
buts)
• Conclusion et recommandations
• Annexes
36

Rapport concentré sur les
résultats
• Piège à éviter: concentration sur le processus
• La plupart des destinataires sont intéressés par les résultats
• Les résultats généralement signifient:
 Un compte rendu sur la réalisation des objectifs et sur
 Les impacts, outcomes et outputs des activités et des ressources
dépensées (inputs)
• Description des résultats nécessite:
 La disponibilité des données!
 Des compétences analytiques!
37

Exemple:
38
Process focused Results focused
The working group on public
sector optimisation met 4 times
during 2015. It has prepared a
public sector Optimisation
Roadmap. The action plan was
consulted with all ministries, key
government agencies and civil
society organisations. The
Roadmap was adopted by the
Government in September 2015.
The Roadmap covers a period of
three years and lists a number of
activities envisaging merging or
reviewing of functions.
The Optimisation Roadmap
reduced public sector support
functions by 25% in agencies with
territorial units within the first two
years of implementation. It is
expected that a 50% reduction
will be achieved by the end of
2019. Within the first two years
the budget for support functions
has been reduced by EUR 2.5
million. By the end of 2018 an
expected 5 million euro will have
been saved.

La fréquence des rapports
dépend de…
• Le type d’informations recherchées:
 Objectifs ou activités
 Outcomes ou outputs
• Les destinataires du rapport:
 Gouvernement/ministre
 Managers ou le personnel de mise en œuvre du programme
 Les médias
 Le parlement
 La société civile
39

La fréquence des rapports
40
ÉLÉMENTS DE
PERFORMANCE
Régularité Genre de document
Responsibilité pour
décision/action
OBJECTIFS annuelle Stratégie Gouvernement
INDICATEURS
D’IMPACT/
OUTCOME
annuelle/biannuelle Stratégie Gouvernement
ACTIVITÉS
trimestrielle Plan d’action
Gouv., Ministère chef
de fil
mensuelle Plan d’action
Personnel de mise en
œuvre
INDICATEURS
D’OUTPUT
trimestrielle/annuelle Plan d’action
Gouv., Ministère chef
de fil
mensuelle Plan d’action
Personnel de mise en
œuvre

Le timing du rapport
• Déterminé en général par sa fréquence:
 Mensuel, trimestriel, annuel
• Problème – parfois les questions demandent une action
immédiate; des informations deviennent désuète
• Les avantages d’un rapport (en termes du timing):
 L’occasion de « regarder en arrière/en avant »
 Tirer des enseignements
 Rappeler les activités à venir
 Rappeler les risques
• Rapport au budget:
 Le rapport annuel/trimestriel peut être utile pour la préparation du
budget annuel – disponibilité d’informations sur la performance
41

La présentation – l’utilisation de
schémas de rapports
• Les rapports doivent nous aider à „raconter une histoire”
sur:
 Les objectifs
 Les activités
 Les défis
 Les prochaines étapes
• Cela demande:
 Des instructions sur les schémas à utiliser (dans les documents de
planification ou séparément)
 Un aperçu analytique (pas de messages administratifs ou
quotidiens)
42

Utilisation de grilles de
monitoring
43
Indicateurs
de
performance
Base de
référence
Cible
Moyens de
recueil des
données
Échéancier/
fréquence
Source et
types de
données
Entité
responsable
Risques
Que
mesurer?
Quel est le
niveau de la
peformance
actuelle?
Quelle est la
performace
envisagée?
Comment
sont les
données
recueillis?
A quelle
fréquence
sont les
données
recueillis?
D’où
viennent les
données?
Qui recueille
les
données?
Quelles sont
les risques?

Exigences minimales pour les
rapports
44
• Synthèse analytique ciblé (pas de texte
obsolète)
• Que des réalisations/résultats cruciaux
• Nombre de caractères ex. 1500 / 1700
Focus/
synthèse
• Que des informations analytiques, explicatives
(pourquoi?)
• Non pas des réalisations administratives,
quotidiennes
Analyse
• Des informations quantitatives (indicateurs,
autre données statistiques)
• Aperçus d’expertsPreuves

Comment filtrer/sélectionner
des données pour un rapport
• Un rapport est une narration sur la performance, en
utilisant de preuves
 La base pour la part narrative : les activités et les objectifs
 La base pour les preuves: les indicateurs et les cibles
45
Part
narrative
Preuves
Cibles
Indicateurs
Activités
Objectifs

L’utilité des rapports
• Faciles à expliquer à la société, aux médias, managers:
 Graphiques
 „Feux de circulation”
 Tableau de classement
• Attirent l’attention des décideurs sur les questions
principales
• Transparence – l’organisation (de l’intervention de
laquelle il s’agit) peut démontrer les avantages de ses
prestations
• Enseignements à tirer – l’occasion de poser des questions
46

Les défis de la préparation de
rapports
• Qualité médiocre / données/information indisponibles
• Pas de responsabilité claire pour le
recueil/approvisionnement de données
• Pas de procédures et d’exigences claires pour la
préparation de rapports (standards, normes)
• Rapports trop longs et bureaucratiques
• L’actualité des données
• Défaut d’une planification de qualité
47

A garder à l’esprit lorsque l’on
rédige un rapport
• Au fait que nous ne préparons pas le rapport pour nous-
mêmes mais pour d’autres qui doivent prendre des décisions.
À cette fin, ils doivent être capables
 de lire le rapport
 de comprendre le rapport
 d’accepter les preuves, les conclusions et les recommandations
présentés
 de prendre des décisions sur la base du rapport
48

Capacités requises pour le
monitoring et la préparation de
rapports
• Analytiques – analyser les données et formuler des
jugements / conclusions, et
• De communication – présenter des informations d’une
manière conviviale/facile à comprendre
49

© OECD
Des rapports de monitoring -
exemples
« un graphique vaut des centaines de chiffres”

Tendances
• L’utilisation croissante de:
 Graphiques et diagrammes
 Outils stratégiques de communication
• Moins d’informations textuelles surtout quand le but est la
communication
51

principallyfinancedbytheEU L’utilisation de la communication
stratégique
52

Performance à l’école -
Angleterre

Performance à l’école - Angleterre

Target: 90
percent of the
eligible
population will
have had their
cardiovascular
risk assessed in
the last five years
(until July 2014;
75 % until July
2013).
Contrôle de cœur et de diabètes -
NZ

”Blackspot" –
a place where
during 4 years
and within 500
m distance
there
were no less
than 4
registered
accidents
(where people
were injured
or killed).
La carte des « points noirs » des
accidents

Benchmarking/étude comparative

AchievementsStatusActivity Resp.
Le contrôle du gouvernement
Plan d’action - Lituanie

60

© OECD
2e jour
1ere scéance: Mesurer le progrès, indicateurs
M. Péter Vági
Conseiller principal sur les politiques, SIGMA

Indicateurs
• Qu'est-ce qu'un indicateur?
• Qu'est-ce qui fait un bon indicateur?
• Comment les bons indicateurs peuvent-ils être
créés pour l'élaboration des politiques?
62

Un indicateur indique
• Nous utilisons intuitivement les
indicateurs chaque jour pour
réduire la complexité et
augmenter l'efficacité
• L'élaboration des politiques est,
à l'heure actuelle, une zone
avec peu de construction
théorique, de clarté
conceptuelle ou de
concentration sur la mesure
→ Tous les indicateurs semblent
étranges
63

Une typologie
• Construction, objectif, indicateur, mesure, cible
L'objectif est d'avoir des indicateurs mesurables découlant des
objectifs
• Ligne de base, jalons, cible
• Individuel ou composite?
• Procuration?
• Existant ou nouveau?
• Niveau de résultats
• Niveau de désagrégation
• Type de données / unité de mesure
• Objectif? Surveillance et / ou évaluation?
• Comparatif, longitudinal ou ponctuel?
64

Ce qui fait un bon indicateur
CREAM (when developing
indicators)
Clear: indicators should be precise
Relevant: appropriate to the subject
and evaluation
Economic: can be obtained at a
reasonable cost
Adequate: the ability to provide
sufficient information on
performance
Monitorable: easily monitored, and
amenable to independent validation
65
SPICED (when using indicators)
Participatory: indicators should be
developed and used together with
end beneficiaries (citizens)
Interpreted and communicable:
indicators need to be explained or
interpreted to different stakeholders
Cross-checked and compared: to
increase the validity of indicators
Empowering: the process should
allow stakeholders to reflect critically
on their changing situation
Disaggregated: indicators enable
break downs for different groups,
such as gender, income, etc/

The bigger picture
1
• Problem diagnosis
2
• Evaluation question, design and methods
3
• Indicators
4
• Data
5
• Analysis, comparison, conclusions
66

Practical steps
• Defining, verifying and using indicators
67
• Fine-tuning the
results chain
Sketching
the
intervention
logic
• Capturing change
Crafting
indicators
• Ensuring reliable
sources of data
Identify
data
sources
• The starting point
of a given change
Identify
baseline
values
• Setting the extent
of change
Establish
targets
• Contrasting theory
and reality in a
participatory way
Validate
indicators • Establishing
robust M&E
arrangements
Design data
collection
systems

Passeports indicateurs - votre
feuille de route
• Un cadre pratique pour systématiser la collecte
de données et augmenter la disponibilité et la
qualité des données – Toujours favoriser la
simplicité.
68

Développer les passeports
indicateurs
69
Définir:
• Source de données et méthode de collecte de données
• Qui va recueillir des données?
• Fréquence de collecte des données
• Coût de la collecte des données
• Difficulté anticipée de collecte de données et solutions
possibles
• Qui analysera et déclarera les données?
• Type d'analyse (y compris les limites et les avantages des
approches alternatives)
• Qui utilisera les données?

Les indicateurs de SIGMA pour mesurer les
principes de l'administration publique
70
Indicateurs développés pour un but spécifique: Conclusions
valides et cohérentes pour les évaluations de SIGMA, sur la base
d'un ensemble de preuves «assez bon», mesurées de manière
fiable et avec des justifications claires.

Les indicateurs favorisent une bonne analyse
• Différentes méthodes:
 Entretiens
 Études de cas / échantillons / exemples
 Test de pratique / comportements
 Méthodologie d'enquête
 Statistiques officielles
• Données triangulaires
systématiques
 Le potentiel varie pour chaque indicateur
 Dossiers administratifs, interviews,
 Perceptions, statistiques, observations
71
?

Points clés
De bons indicateurs…
… Découlent des objectifs / logique de la politique
… Sont neutres, l'ambition dépend des cibles
… Réduisent la complexité, mais n’induisent pas en
erreur
… doivent être facile à transmettre et à communiquer
… Devront souvent être analysés ensemble
(triangulation)
… Prennent beaucoup de temps à être créer.
72

© OECD
2e jour
2eme séance: Exercice pratique 2: Définition des
indicateurs
(travail en groupe)
M. Péter Vági
Senior Conseiller, SIGMA

74

75

© OECD
EFFETS
CAUSES
L’arbre à problèmes
Réduction des
réserves halieutiques
Prix bas obtenus par
les pêcheurs dans les
villages
Revenus des
pêcheurs artisanaux
en diminution
Destruction des
habitats naturels
et des mangroves
Pratiques de
pêche illégales
Mauvaise qualité
du poisson
Accès au
marché limité
• Aide à établir les relations de causes à effets
entre les problèmes

© OECD
FINS
MOYENS
• Convertir les problèmes en „réalisations
positives” en identifiant la relation moyens - fin
Ralentissement
ou arrêt du déclin des
réserves halieutiques
Augmentation des prix
des produits
piscicoles
Revenus des
pêcheurs artisanaux
accrus
Conservation des habitats
naturels
Réduction de la
pêche illégale
Amélioration de la
transformation des
produits piscicoles
Amélioration de
l’accès
aux marchés
L’arbre des objectifs

principallyfinancedbytheEU La Matrice du Cadre Logic
(„logframe”)
79
• Sa logique de base

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