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 Le contenu de la GBO

JEAN-MARC LEPAIN
SPÉCIALISTE EN STRATÉGIE DE GESTION
      DES FINANCES PUBLIQUES
         JLEPAIN@YAHOO.FR
Quatre Composants de l’Architecture de la GBO

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Départements, Accord
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                          Budget
                             (OPIF)
   Performance)




Acomptabilité           Prestation des
     (Revue des
    performances       services publics
   individuelles et
  reporting annuel)
                       à la population
1. La Planification
  Economique et
    Financière
Changer l’Approche de la Planification

 Passage d’une planification input/output à une
    planification par objectif
   Structurer les programmes sur la base des objectifs
   Décomposer les programmes en sous-programmes,
    actions et projets
   Considérer l’investissement comme action principale
    des sous-programmes
   Répartir l’enveloppe d’investissement en
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Du Plan au Budget

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                  Philippine Development Plan

   FISCAL                                                   INVESTMENT


                                                         Medium-Term
Medium-Term                                            Public Investment
 Fiscal Plan                                                Program

                                                          Organizational
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planification      Corporate Plan (CP): MFOs liés à              MFOs et PIs
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changement         Stratégies pour atteindre les MOFs.
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                   Activités/taches données à des unités.
                   Stratégie d’exécution                          ressources Concepts
                                                                               concrets
2. Le Cadre
Organisationnel des
  Indicateurs de
   Performance
       (OPIF)
Définition

 « Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance (OPIF)

  définit la relation existante entre les programmes des agences, leurs
  activités, les projets (PAPs), les biens et les services produits
  (principaux outputs finaux ou MFOs) et les objectifs (goals) et
  résultats (outcomes) organisationnels. OPIF indique quoi, pourquoi
  et comment une agence accomplit son mandat, c’est-à-dire met à la
  disposition du public des biens et services. »
                                     (Gliberto Llanto & Sally Brownette)
La Notion de Cadre Organisationnel

 Détermine la relation entre les différents niveaux
  d’activité
 Détermine comment les différents objectifs sont liés
  entre eux
 Détermine la hiérarchie de MFOs et PIs pour
  atteindre les objectifs
Objectifs de OPIF

 Passer d’indicateurs output/outcome à des indicateurs
    de performance
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    toutes les agences du gouvernement, déterminer les
    responsabilités et définir les règles d’acomptabilité
   Recentrer l’activité des agences sur des activités leur
    permettant d’atteindre leurs objectifs
   Établir un système de gestion de la performance dans
    lequel les objectifs (targets) de performance des
    organisations coulent en cascade d’un niveau
    d’organisation à l’autre et sont liés à un plan de
    rémunération des gestionnaires
   Etre en mesure de présenter au parlement et au public
    la production de biens et de services par les agences du
    gouvernement et en termes quantifiés et précis.
Processus de Sélection des Indicateurs

 Identification des résultats attendus
    (output/outcome)
   Agences ; Organismes de contrôle
   Major Final Output (MFOs) en terme de quantité,
    qualité, échéance (timeliness) et coût
   Harmonisation des objectifs entre les différentes
    agences et les organismes de supervision (DBM,
    NEDA, COA)
   Identification des programmes/projets contribuant
    à atteindre les MFOs
Les Indicateurs de Projet (PIs)

 Les PIs servent à décomposer les Objectifs de haut
  niveau (MFOs)
 Les PIs permettent de déterminer dans quelle
  mesure un sous-programme ou projet permet
  d’atteindre les MFOs
 Les PIs doivent être tangibles, facilement et
  rapidement vérifiables de manière précise sans
  études supplémentaires sur la seule base du
  reporting
Système d’Incitation

 Principe du système: plus de flexibilité dans la
  gestion en échange de plus de discipline budgétaire
 Les économies sur les crédits peuvent être
  conservées et allouées à d’autres projets ou
  programmes
 Plus grande liberté pour réaffecter les fonds entre les
  différents postes d’un programme
3. Le Contrôle des Objectifs
Types d’Évaluation



 Évaluation des Secteurs


 Évaluation des Agences
Sectoral Effectiveness and Efficiency Review
   (SEER: Evaluation Sectorielle de la Compétence et de l’Efficacité)




 SEER a lieu au niveau des programmes et des projets
 Objectif: mesurer la rentabilité de l’investissement et permettre des
  arbitrages entre programmes et secteurs.
 Choix de possibilités:
     o reconduction des crédit à l’identique
     o Augmentation des crédits
     o Restructuration du programme
     o Réduction des crédits
     o Annulation du programme
Résultats de SEER pour 2001



 Annulation de crédits en excès pour 6 projets
 Annulation de 1 projet
 Réduction des crédits pour 30 projets
 Reconduction de tous les autres projets (68)
Méthodologie pour SEER

 Évaluation sur la base du reporting en utilisant la
    méthodologie OPIF
   Consultation avec les agences et les gestionnaires
    dans des tables-rondes
   Contrôle sur pièce si nécessaire, mais ce n’est pas
    un audit
   Conclusion présentée en réunion de Cabinet ou à
    un comité du Cabinet
   Conclusions applicables par DBM pour le prochain
    budget.
Évaluation des Agences
            (Agency Performance Review ou APR)

 APR requière une méthodologie plus complexe et
  plus détaillée
 Elle ne vise pas seulement à évaluer la performance
  des programmes et à contrôler les résultats sur la
  base de MFOs et PIs, mais mesure l’efficacité de
  l’agence et la sûreté de ses contrôles internes
 Revue de l’utilisation des revenus et crédits vis-à-vis
  du budget
 L’APR aboutit à un système de rating qui détermine
  l’autonomie financière de l’agence sur la base d’un
  système d’incitation
Travaux Pratiques

1.   Déterminer comment l’exemple philippins s’incère
     dans la typologies des réformes présentée dans la
     première cession du module.

2. Identifier les principales caractéristiques de cette
     réforme.

3. Déterminer quels sont les éléments de cette
     reforme et de sa stratégie de mise en œuvre qui
     peuvent s’appliquer à votre pays. Quelles sont les
     adaptations qui seraient nécessaire ?
FIN

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  • 1. Philippines: Étude de Cas Le contenu de la GBO JEAN-MARC LEPAIN SPÉCIALISTE EN STRATÉGIE DE GESTION DES FINANCES PUBLIQUES JLEPAIN@YAHOO.FR
  • 2. Quatre Composants de l’Architecture de la GBO 1. Planification économique et financière 2. Sélection des objectifs et indicateurs de performance (OPIF: Organizational Performance Indicator Framework) et Préparation du budget 3. Exécution du Budget 4. Contrôle et Accomptabilité
  • 3. Gestion du Cycle de Performance Planification (Plans des Préparation du Départements, Accord Individuel de Budget (OPIF) Performance) Acomptabilité Prestation des (Revue des performances services publics individuelles et reporting annuel) à la population
  • 4. 1. La Planification Economique et Financière
  • 5. Changer l’Approche de la Planification  Passage d’une planification input/output à une planification par objectif  Structurer les programmes sur la base des objectifs  Décomposer les programmes en sous-programmes, actions et projets  Considérer l’investissement comme action principale des sous-programmes  Répartir l’enveloppe d’investissement en conséquence
  • 6. Du Plan au Budget Medium-Term Philippine Development Plan FISCAL INVESTMENT Medium-Term Medium-Term Public Investment Fiscal Plan Program Organizational Annual Budget Performance Indicator Framework Sectoral Agency Effectiveness and Performance Efficiency Review Review Incentive Structure
  • 7. Programme à Moyen Terme d’Investissement  Volumes et détails des investissements prévus sur une période de six ans  Programmes d’investissement par secteur  Sources de financement des investissements, y compris pour les projets spécifiques et les sources étrangères ou privées
  • 8. Le Cadre à Moyen Terme Budgétaire (CMTB/MTFF)  Objectifs exprimés en terme de: déficit/surplus budgétaire autorisé, objectifs de revenus, objectifs de dépenses, volume de la dette, stratégie de gestion de la dette  ‘Baseline’ c’est-à-dire l’estimation des crédits déjà engagés à MT par les programmes existants  Mesures proposées pour justifier une augmentation des revenus et quantification  Ensemble des règles et des hypothèses permettant de justifier l’augmentation des revenus et dépenses.  Déclaration de responsabilité fiscale (bill)
  • 9. Unités de MTPDT: Le gouvernement détermine Concepts abstraits Planification les objectifs par secteur et la stratégie pour les atteindre. Première sélection d’indicateurs de haut niveau. Documents liant objectifs et MFO OPIF: Responsabilités départementales pour la production des MFOs. Rendement de la production et indicateurs de mesures de la performance/mesures spécifiques C’est l’activité au plus bas pour les MFOs Documents niveau de la liant Objectifs, planification Corporate Plan (CP): MFOs liés à MFOs et PIs (UWP) qui l’environnement opérationnel, aux seulement conditions du business et aux peut créer le améliorations des processus prévus. Concepts plus tangibles changement Stratégies pour atteindre les MOFs. sociétal Documents envisagé par liant les Business Plan (BP): activités le plan national identifiées pour mettre à exécution les stratégies stratégies du CP et responsabilité visant à assurer l’aboutissement des activités dédiées au management du personnel Documents liants activités, Unit Work Plan (UWP): personnel et Activités/taches données à des unités. Stratégie d’exécution ressources Concepts concrets
  • 10. 2. Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance (OPIF)
  • 11. Définition  « Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance (OPIF) définit la relation existante entre les programmes des agences, leurs activités, les projets (PAPs), les biens et les services produits (principaux outputs finaux ou MFOs) et les objectifs (goals) et résultats (outcomes) organisationnels. OPIF indique quoi, pourquoi et comment une agence accomplit son mandat, c’est-à-dire met à la disposition du public des biens et services. » (Gliberto Llanto & Sally Brownette)
  • 12. La Notion de Cadre Organisationnel  Détermine la relation entre les différents niveaux d’activité  Détermine comment les différents objectifs sont liés entre eux  Détermine la hiérarchie de MFOs et PIs pour atteindre les objectifs
  • 13. Objectifs de OPIF  Passer d’indicateurs output/outcome à des indicateurs de performance  Clarifier les attentes en matière de performance pour toutes les agences du gouvernement, déterminer les responsabilités et définir les règles d’acomptabilité  Recentrer l’activité des agences sur des activités leur permettant d’atteindre leurs objectifs  Établir un système de gestion de la performance dans lequel les objectifs (targets) de performance des organisations coulent en cascade d’un niveau d’organisation à l’autre et sont liés à un plan de rémunération des gestionnaires  Etre en mesure de présenter au parlement et au public la production de biens et de services par les agences du gouvernement et en termes quantifiés et précis.
  • 14. Processus de Sélection des Indicateurs  Identification des résultats attendus (output/outcome)  Agences ; Organismes de contrôle  Major Final Output (MFOs) en terme de quantité, qualité, échéance (timeliness) et coût  Harmonisation des objectifs entre les différentes agences et les organismes de supervision (DBM, NEDA, COA)  Identification des programmes/projets contribuant à atteindre les MFOs
  • 15. Les Indicateurs de Projet (PIs)  Les PIs servent à décomposer les Objectifs de haut niveau (MFOs)  Les PIs permettent de déterminer dans quelle mesure un sous-programme ou projet permet d’atteindre les MFOs  Les PIs doivent être tangibles, facilement et rapidement vérifiables de manière précise sans études supplémentaires sur la seule base du reporting
  • 16. Système d’Incitation  Principe du système: plus de flexibilité dans la gestion en échange de plus de discipline budgétaire  Les économies sur les crédits peuvent être conservées et allouées à d’autres projets ou programmes  Plus grande liberté pour réaffecter les fonds entre les différents postes d’un programme
  • 17. 3. Le Contrôle des Objectifs
  • 18. Types d’Évaluation  Évaluation des Secteurs  Évaluation des Agences
  • 19. Sectoral Effectiveness and Efficiency Review (SEER: Evaluation Sectorielle de la Compétence et de l’Efficacité)  SEER a lieu au niveau des programmes et des projets  Objectif: mesurer la rentabilité de l’investissement et permettre des arbitrages entre programmes et secteurs.  Choix de possibilités: o reconduction des crédit à l’identique o Augmentation des crédits o Restructuration du programme o Réduction des crédits o Annulation du programme
  • 20. Résultats de SEER pour 2001  Annulation de crédits en excès pour 6 projets  Annulation de 1 projet  Réduction des crédits pour 30 projets  Reconduction de tous les autres projets (68)
  • 21. Méthodologie pour SEER  Évaluation sur la base du reporting en utilisant la méthodologie OPIF  Consultation avec les agences et les gestionnaires dans des tables-rondes  Contrôle sur pièce si nécessaire, mais ce n’est pas un audit  Conclusion présentée en réunion de Cabinet ou à un comité du Cabinet  Conclusions applicables par DBM pour le prochain budget.
  • 22. Évaluation des Agences (Agency Performance Review ou APR)  APR requière une méthodologie plus complexe et plus détaillée  Elle ne vise pas seulement à évaluer la performance des programmes et à contrôler les résultats sur la base de MFOs et PIs, mais mesure l’efficacité de l’agence et la sûreté de ses contrôles internes  Revue de l’utilisation des revenus et crédits vis-à-vis du budget  L’APR aboutit à un système de rating qui détermine l’autonomie financière de l’agence sur la base d’un système d’incitation
  • 23. Travaux Pratiques 1. Déterminer comment l’exemple philippins s’incère dans la typologies des réformes présentée dans la première cession du module. 2. Identifier les principales caractéristiques de cette réforme. 3. Déterminer quels sont les éléments de cette reforme et de sa stratégie de mise en œuvre qui peuvent s’appliquer à votre pays. Quelles sont les adaptations qui seraient nécessaire ?
  • 24. FIN