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Avril 2013


                                                    Piloter la performance par une
                                                    démarche Balanced Scorecard




                                                    Vos INTERLOCUTEURS
                                André Morneau            Olivier Moser            Isabelle Lacombe
                                Associé                  Directeur                Directeur
    chaîne TV   page weave
                                andre.morneau@weave.eu   olivier.moser@weave.eu   Isabelle.lacombe@weave.eu
@weaveconseil   blog.weave.eu   +33 6 76 09 11 10        +33 6 07 70 31 03        +33 6 76 97 24 35
Piloter la valeur par une approche équilibrée de la
                    performance opérationnelle et financière

• Le pilotage de la valeur et de la performance dépasse largement le « simple » pilotage
  des indicateurs financiers au sein d’une entreprise
• La réussite d’une politique de performance passe avant tout par une capacité à :
   • décliner la stratégie en performance financière et opérationnelle
     de manière capillaire,
   • responsabiliser les acteurs au sein des organisations,
   • objectiver les résultats attendus de manière réaliste et pragmatique,
   • définir les actions et les moyens permettant d’atteindre
     ces objectifs,
   • mesurer la création de valeur et définir de manière réactive
     les axes de progrès,
   • pérenniser le cycle vertueux du progrès continu.


• Ce pilotage doit couvrir de manière équilibrée et jalonnée les performances financières et
  opérationnelles des processus, des ressources humaines, des capitaux de l’entreprise et
  du besoin client




                                                      2
La politique de performance est déclinée de la stratégie et
          s’inscrit dans une organisation et des processus




                                    Décliner les ambitions et la stratégie au sein des objectifs dans
                                    l’organisation
                       Stratégie

                                             Aligner l’organisation sur les principes fondateurs
                     Organisation            afin d’améliorer la performance et la transversalité


                                                      Mettre en œuvre la politique de performance
Leviers         Performance financière                et les moyens pour mesurer les résultats et les
                   et opérationnelle                  progrès

                                                                  Aligner les processus, règles et
          Processus et systèmes d’information                     systèmes d’information sur les
                                                                  objectifs de performance


                                                                             Adapter les ressources
          Ressources structurelles et humaines                               permettant de soutenir les
                                                                             évolutions définies


                                      3
La « Balanced Scorecard » définit une approche globale pour
                             le pilotage de l’entreprise

  • L’approche « Balanced Scorecard » permet de définir la performance globale intégrant la performance
    financière et celle des processus, tout en s’inscrivant dans une démarche d’écoute de la satisfaction client
    et collaborateurs :
                                                             Objectif : suivre la rentabilité
                                                             au global


                                                                   Performance
                                                                                                 Comment optimiser les
                                                                    financière
                                                                                                 ressources financières ?




Objectifs : capacité           Compétences                         Performance                          Satisfaction        Objectif : mesurer la qualité
d’innovation et besoins en     et Innovation                                                               client           de service vue du client
                                                                      globale
ressources et compétences


                             Comment piloter le changement                                      Comment optimiser la proposition
                             et l’amélioration ?                                                de valeur aux clients ?
                                                                  Performance
                                                                  du processus

                                                        Objectif : mesurer la performance
                                                        du processus




                                                                           4
Une Balanced Scorecard se doit d’expliciter clairement votre
                     stratégie…



                                        Critères d’une “bonne” Balanced Scorecard

                                  • Relations de cause à effet :
                                     – Chaque indicateur est partie intégrante de la chaîne de cause à effet
                                       permettant la réalisation de la stratégie

                                  • Liaison avec les résultats financiers :
 Une stratégie est un jeu
                                     – Chaque indicateur est relié en final aux résultats financiers
d’hypothèses de relations
     de cause à effet             • Déterminants de la performance :
                                     – Focalisés sur des facteurs créateurs de valeur à long terme

                                  • Indicateurs initiateurs de changement :
                                     – Indicateurs communiquant les objectifs et laissant toute liberté quant
                                       aux actions permettant de les atteindre
                                     – Indicateurs catalysant le changement au sein de l’organisation




                                                 5
... et de représenter un changement fondamental dans la
                      mesure de la performance




        Tous les
     responsables                                                                                 Aide les
   fonctionnels sont              Les objectifs                                              responsables à
  impliqués dans sa                                              Fixe des objectifs,
                             stratégiques forment                                          comprendre les inter-
  construction et sa                                            mais laisse l’initiative
                             la colonne vertébrale                                          relations entre les
    mise en œuvre                                                 pour les réaliser
                                   de la BSC                                                 métiers clés de
 (pas uniquement les                                                                            l’entreprise
contrôleurs de gestion)

• Une traduction de la       • Plus d’objectif biaisé           • Permet aux acteurs       • Réduit les barrières
  stratégie                    par des contraintes                internes de s’adapter      traditionnelles entre
  (compréhensible par          d’ordre uniquement                 aux constantes             divisions
  tous) est essentielle        financier                          évolutions du marché       fonctionnelles et
• Des « KPI owners »         • Intégrer le client,                en gardant en vue les      améliore le processus
  sont responsabilisés         l’efficacité, l’innovation         objectifs stratégiques     de prise de décision
                               et les compétences
                               dans l’équation




                                                            6
La « Balanced Scorecard » segmente les indicateurs selon les
                     4 axes, leur contribution et destinataires

                                                                             CONTRIBUTION A LA
       Axes                     INDICATEURS
                               DE LA FONCTION                    +           PERFORMANCE DU
                                                                                 GROUPE
                                                                                                                  Destinataires


                     • Maîtrise ou réduction des coûts du            • Contribution au « résultat » : marges      Actionnaires
                       service et des processus                        commerciales, coûts de revient, coûts du
Performance                                                                                                        & Direction
                     • Respect du budget                               service
financière                                                           • Contribution au bilan : investissements,
                                                                                                                    Générale
                     • Maîtrise ou réduction des
                       investissements                                 BFR, valorisation du capital

                                                                     • Contribution au respect des délais vis à
Satisfaction                                                           vis des clients ou partenaires
                     • Qualité du service et du produit
Client               • Qualité et rapidité de communication et
                                                                     • Contribution aux objectifs commerciaux
                       remontée d’information                        • Contribution à l’image de marque           Direction de la
                                                                                                                     Fonction
                                                                     • Contribution à la qualité globale pour
Performance          • Réduction des délais sur processus              l’entreprise - Progrès continu
du Processus         • Flexibilité des processus                     • Réduction des délais aux interfaces avec
                                                                       les autres fonctions
                     • Fiabilité des informations produites

                                                                     • Réduction du « time-to-market »
Management           • Rapidité de lancement de nouvelles            • Contribution au lancement de nouveaux
des compétences        activités ou produits                           produits, marchés…                           Exécution
et de l’innovation   • Maîtrise des ressources et technologies       • Contribution au partage de compétences
                     • Compétences du personnel                        produits, process…




                                                                 7
La performance s’inscrit dans une démarche de progrès
                 continu depuis la stratégie jusqu’à sa réalisation

Objectiver : vision à long terme de la
performance de l’entreprise en lien
avec sa stratégie


           Diriger : actions à mener pour
           atteindre les objectifs



                        Mesurer : évaluation de la
                        performance des actions mises en
                        œuvre


                                         Evoluer : maintien des résultats et
                                         axes de progrès


                                              8
Une démarche en cinq étapes qui s’adapte au périmètre
                   attendu




Étapes de réalisation d’une « Balanced ScoreCard »

1                     2                 3                    4                   5
                                                                                     Élaboration
                                                                 Conception et
    Lancement et          Analyse des       Définition des                           du plan de
                                                                  maquettage
      cadrage               besoins          indicateurs                               mise en
                                                                   de la BSC
                                                                                       œuvre




     Notre approche permet d’atteindre les objectifs fixés par les dirigeants,
                    sur le périmètre complet de l’entreprise
                 ou sur celui d’une direction ou d’une branche



                                                 9
Exemple d’approche d’analyse des besoins
              La vision stratégique est déclinée en actions mesurables

                           Carte stratégique (Kaplan & Norton)
Quelle est la stratégie                                    Stratégie métier
métier de l’entreprise ?

Quelle est la contribution
                                    Contribution A          Contribution B            Contribution C
des acteurs à cette
stratégie ?
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                     FINANCE
                                                     Indicateur                 Indicateur
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actions à mettre
en œuvre sur                              Action 3
                                                                  Action
chacun des           PROCESSUS                                      4
                                              Indicateur          Indicateur
axes pour
atteindre ces                                                                       Action
objectifs            CLIENTS                                                          5
stratégiques ?                                                                            Indicateur

                                           Action
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[Transformation des organisations] pilotage de la performance

  • 1. Avril 2013 Piloter la performance par une démarche Balanced Scorecard Vos INTERLOCUTEURS André Morneau Olivier Moser Isabelle Lacombe Associé Directeur Directeur chaîne TV page weave andre.morneau@weave.eu olivier.moser@weave.eu Isabelle.lacombe@weave.eu @weaveconseil blog.weave.eu +33 6 76 09 11 10 +33 6 07 70 31 03 +33 6 76 97 24 35
  • 2. Piloter la valeur par une approche équilibrée de la performance opérationnelle et financière • Le pilotage de la valeur et de la performance dépasse largement le « simple » pilotage des indicateurs financiers au sein d’une entreprise • La réussite d’une politique de performance passe avant tout par une capacité à : • décliner la stratégie en performance financière et opérationnelle de manière capillaire, • responsabiliser les acteurs au sein des organisations, • objectiver les résultats attendus de manière réaliste et pragmatique, • définir les actions et les moyens permettant d’atteindre ces objectifs, • mesurer la création de valeur et définir de manière réactive les axes de progrès, • pérenniser le cycle vertueux du progrès continu. • Ce pilotage doit couvrir de manière équilibrée et jalonnée les performances financières et opérationnelles des processus, des ressources humaines, des capitaux de l’entreprise et du besoin client 2
  • 3. La politique de performance est déclinée de la stratégie et s’inscrit dans une organisation et des processus Décliner les ambitions et la stratégie au sein des objectifs dans l’organisation Stratégie Aligner l’organisation sur les principes fondateurs Organisation afin d’améliorer la performance et la transversalité Mettre en œuvre la politique de performance Leviers Performance financière et les moyens pour mesurer les résultats et les et opérationnelle progrès Aligner les processus, règles et Processus et systèmes d’information systèmes d’information sur les objectifs de performance Adapter les ressources Ressources structurelles et humaines permettant de soutenir les évolutions définies 3
  • 4. La « Balanced Scorecard » définit une approche globale pour le pilotage de l’entreprise • L’approche « Balanced Scorecard » permet de définir la performance globale intégrant la performance financière et celle des processus, tout en s’inscrivant dans une démarche d’écoute de la satisfaction client et collaborateurs : Objectif : suivre la rentabilité au global Performance Comment optimiser les financière ressources financières ? Objectifs : capacité Compétences Performance Satisfaction Objectif : mesurer la qualité d’innovation et besoins en et Innovation client de service vue du client globale ressources et compétences Comment piloter le changement Comment optimiser la proposition et l’amélioration ? de valeur aux clients ? Performance du processus Objectif : mesurer la performance du processus 4
  • 5. Une Balanced Scorecard se doit d’expliciter clairement votre stratégie… Critères d’une “bonne” Balanced Scorecard • Relations de cause à effet : – Chaque indicateur est partie intégrante de la chaîne de cause à effet permettant la réalisation de la stratégie • Liaison avec les résultats financiers : Une stratégie est un jeu – Chaque indicateur est relié en final aux résultats financiers d’hypothèses de relations de cause à effet • Déterminants de la performance : – Focalisés sur des facteurs créateurs de valeur à long terme • Indicateurs initiateurs de changement : – Indicateurs communiquant les objectifs et laissant toute liberté quant aux actions permettant de les atteindre – Indicateurs catalysant le changement au sein de l’organisation 5
  • 6. ... et de représenter un changement fondamental dans la mesure de la performance Tous les responsables Aide les fonctionnels sont Les objectifs responsables à impliqués dans sa Fixe des objectifs, stratégiques forment comprendre les inter- construction et sa mais laisse l’initiative la colonne vertébrale relations entre les mise en œuvre pour les réaliser de la BSC métiers clés de (pas uniquement les l’entreprise contrôleurs de gestion) • Une traduction de la • Plus d’objectif biaisé • Permet aux acteurs • Réduit les barrières stratégie par des contraintes internes de s’adapter traditionnelles entre (compréhensible par d’ordre uniquement aux constantes divisions tous) est essentielle financier évolutions du marché fonctionnelles et • Des « KPI owners » • Intégrer le client, en gardant en vue les améliore le processus sont responsabilisés l’efficacité, l’innovation objectifs stratégiques de prise de décision et les compétences dans l’équation 6
  • 7. La « Balanced Scorecard » segmente les indicateurs selon les 4 axes, leur contribution et destinataires CONTRIBUTION A LA Axes INDICATEURS DE LA FONCTION + PERFORMANCE DU GROUPE Destinataires • Maîtrise ou réduction des coûts du • Contribution au « résultat » : marges Actionnaires service et des processus commerciales, coûts de revient, coûts du Performance & Direction • Respect du budget service financière • Contribution au bilan : investissements, Générale • Maîtrise ou réduction des investissements BFR, valorisation du capital • Contribution au respect des délais vis à Satisfaction vis des clients ou partenaires • Qualité du service et du produit Client • Qualité et rapidité de communication et • Contribution aux objectifs commerciaux remontée d’information • Contribution à l’image de marque Direction de la Fonction • Contribution à la qualité globale pour Performance • Réduction des délais sur processus l’entreprise - Progrès continu du Processus • Flexibilité des processus • Réduction des délais aux interfaces avec les autres fonctions • Fiabilité des informations produites • Réduction du « time-to-market » Management • Rapidité de lancement de nouvelles • Contribution au lancement de nouveaux des compétences activités ou produits produits, marchés… Exécution et de l’innovation • Maîtrise des ressources et technologies • Contribution au partage de compétences • Compétences du personnel produits, process… 7
  • 8. La performance s’inscrit dans une démarche de progrès continu depuis la stratégie jusqu’à sa réalisation Objectiver : vision à long terme de la performance de l’entreprise en lien avec sa stratégie Diriger : actions à mener pour atteindre les objectifs Mesurer : évaluation de la performance des actions mises en œuvre Evoluer : maintien des résultats et axes de progrès 8
  • 9. Une démarche en cinq étapes qui s’adapte au périmètre attendu Étapes de réalisation d’une « Balanced ScoreCard » 1 2 3 4 5 Élaboration Conception et Lancement et Analyse des Définition des du plan de maquettage cadrage besoins indicateurs mise en de la BSC œuvre Notre approche permet d’atteindre les objectifs fixés par les dirigeants, sur le périmètre complet de l’entreprise ou sur celui d’une direction ou d’une branche 9
  • 10. Exemple d’approche d’analyse des besoins La vision stratégique est déclinée en actions mesurables Carte stratégique (Kaplan & Norton) Quelle est la stratégie Stratégie métier métier de l’entreprise ? Quelle est la contribution Contribution A Contribution B Contribution C des acteurs à cette stratégie ? Action 1 Action 2 FINANCE Indicateur Indicateur Quelles sont les actions à mettre en œuvre sur Action 3 Action chacun des PROCESSUS 4 Indicateur Indicateur axes pour atteindre ces Action objectifs CLIENTS 5 stratégiques ? Indicateur Action COMPETENCE Action 7 6 & INNOVATION Indicateur Indicateur 10