Le document présente l'approche PMGS pour évaluer la maturité organisationnelle en gestion de projet à travers l'OPM-CAPTM, qui vise à améliorer la performance organisationnelle et à aligner les résultats stratégiques. Il détaille les étapes de l'évaluation de maturité, les méthodologies et les outils utilisés, ainsi que des retours d'expérience sur des transformations organisationnelles réalisées. Enfin, il souligne l'importance de l'engagement des parties prenantes et des leçons apprises lors de l'application de cette approche dans divers secteurs.

1. Évaluation de la maturité
organisationnelle en projet
L’approche PMGS: OPM-CAPTM
Présentation PMI® Montréal du 20 février 2013
Olivier Boichis, directeur général PMGS

2. À PROPOS DE PMGS
• Un expert mondial en formation et service-conseil en
gestion de projet depuis 2001
• Les solutions de PMGS sont basées sur les standards
PMI®, une référence mondialement reconnue
• Plus de 20 000 personnes formées
• Plus de 80 experts seniors répartis sur les 5 continent
et sélectionnés pour leurs compétences et leur
expérience dans d’industries variées
• La plupart de nos clients mondiaux nous font confiance
depuis plus de 10 ans

3. PRÉSENCE 25 Pays / 11 Langues
Implantations
Régions supportées

4. Certains clients locaux et internationaux
CLIENTS LOCAUX
CLIENTS
INTERNATIONNAUX

5. L’offre PMGS
Augmenter la performance des organisations par la gestion de projet
SOLUTIONS D’APPRENTISSAGE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
35+ formations, séminaires et PM Evaluation™: Évaluation des
ateliers compétences
APPRENTISSAGE 6 parcours de développement Formation sur-mesure
4 niveaux d’apprentissage Coaching et mentorat
Sessions publiques, en Plan de carrière et formation
entreprise et en ligne
MATURITÉ ORGANISATIONNELLE PROGRAMME ET PROJET
OPM-CAP™ : Évaluer la maturité Bureaux de programmes et de projets
en gestion de projet Méthodologies & outils
CONSEIL Gestion de portefeuilles de Audit et redressement
projets
Impartition et accompagnement
Programme de transformation:
Modèle de gouvernance

6. Agenda
1. La gestion de projet organisationnelle
2. L’approche OPM-CAP™ de PMGS
3. Retour d’expérience - Simulation d’évaluation
4. Conclusion

7. La gestion de projet
organisationnelle
Organizational Project
Management

8. Stratégie: de l’énoncé à la réalisation

9. Comment transformer la stratégie en résultats?

10. Il existe un écart entre l’énoncé de la
stratégie et les résultats.
Source: “Turning great strategy into great performance, M. Mankind, Harvard Business Review 2005.”

11. Comment réduire l’écart: la gestion de projet
organisationnelle (Organizational Project Management)

12. Comment augmenter la maturité « OPM »?
Atteinte des
résultats
escomptés
Varie selon l’industrie
et la durée du plan
stratégique
(1)“OPM”
Niveau cible
(2) “OPM”
Niveau actuel
MATURITÉ
OPM-CAP™: Approche PMGS pour réaliser ces 3 étapes

13. L’approche OPM-CAP™
de PMGS
Organizational Project Management- CAPability
assessment

14. OPM-CAP™ : Les fondements
Englobe le
Adapté au
cycle de vie
niveau cible de
global des
l’entité
initiatives
SPÉCIFICITÉS
Différentes Approche
vues d’analyse constructive
selon basée sur
l’audience l’amélioration
Les standards du PMI®
Projet (PMBOK®), Programme, Portefeuille,
FONDATION
Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3®)

15. OPM-CAP™ : une approche
alignée sur OPM3®
Questions
Compétences
Meilleures pratiques

16. L’architecture conceptuelle de l’outil
Are suppliers-related
Project Risk Comprehensive Project Risk Management
risks monitored and
Management Risk Management standards are applied
controlled?
Question
«1»
Compétence
«1»
Meilleure Question
Pratique «2»
«1»
Axes Compétence Question
exécutives «2» «3»
« 1 à N»
Meilleure
Compétence Question
Pratique
«3» «4»
«2»
Axes de Meilleure
Compétence Question
gestion Pratique
«4» «5»
« 3»
«1àN»
Meilleure
Compétence Question
Pratique
«5» «6»
«4»
Exécutives X
+80 Meilleures +160 +600
Gestion = 240
points
Pratiques Compétences Questions

17. Cycle de vie OPM-CAP™
Cycle de vie OPM-CAP™
3. Planification 4. Déploiement 5. Répéter le
1. Préparation 2. Évaluation
des améliorations des améliorations processus
Réunion de Logistiqu Déploiement du plan
Atelier Amélioration continue:
démarrage e d’action retour à l’étape 1
Analyse Lancement
des Plan d’action Point de
besoins contrôle
Évaluation Point de
Définition de
l’envergure contrôle
Rapport
préliminaire Point de
Charte de et IBS™
projet contrôle
Rapport
détaillé

18. Adaptée au niveau cible de l’entité
Classification OPM-CAP™ Classification hôtelière
Entité : Établissement :
 Élémentaire  Confort élémentaire
  Intermédiaire   Bon confort
  Avancé   Très confortable
 Expert  Confort supérieur
La classification:
– Représente le niveau désiré pour chaque entité
– Dicte l’ampleur de l’évaluation ainsi que les scores à atteindre

19. Englobe le cycle de vie global
des projets
Facilitateurs organisationnels
OPÉRATIONS
STRATÉGIE
Opportunités /
Exécution
Initiatives
S0 S1 S2 P0 P1 P2 P3 P4
Portes Cas d’affaires / Vente Portes Projet
 OPM-CAP™ adresse:
 Projets internes et projets
clients
 Les processus d’affaire et de
gestion de projet
 La méthodologie et les outils

20. Différentes vues d’analyse selon l’audience

21. Approche constructive basée sur
l’amélioration
>100% de
la cible
90% à
100% de
la cible
80% à 90%
de
la cible
<80% de
la cible
 Considère l’écart par rapport au
niveau cible
 Au global
 Par compétence
 Par indicateur de gestion
 Prend en compte les « bons coups »

22. OPM-CAP™
Retour d’expérience Client

23. Transformation organisationnelle majeure
Solution
Solution
Solution
Produit Produit
Produit
2009 2012 2015
 Leader de la gestion de  Client de PMGS depuis 10
l’énergie ans
 Présence mondiale  Formation et conseil

24. Implantation d’une culture projet pour
réaliser la transformation
Organizational Project
Management –
Gestion de projets,
portefeuille et KPI
Capability Assessment Process
Pour l’évaluation de la maturité
3. organisationnelle en projet
GOUVERNANCE
OPM-CAP™
Processus et
Compétences et 2. 1. outils pour gérer
expériences réelles en
gestion de projet
COMPÉTENCES MÉTHODOLOGIE projets et
programmes

25. Mise en place d’un programme d’évaluation
OPMCAP™ au sein du groupe
Corporatif
Entité /
Pays
Composantes

26. Exemple d’une évaluation dans une entité
1. Préparation
i. Réunion de démarrage
ii. Analyse de l’environnement
iii. Définition de l’envergure du projet
iv. Rédaction de la charte du projet

27. Analyse de l’environnement de l’entité
 + 80M$ CAD de chiffre d’affaires  Entité qui se considère en
contrôle de ses projets
 + 40 chefs de projet
 Entité fortement impactée par:
 Projets d’ingéniérie
 Une transformation
– 50% de petite à moyenne organisationnelle majeure
envergure
 Une décroissance économique
– 50 % de très grande envergure / importante
très complexes  Niveau de maturité (OPM)
 Une « grande petite entité »  Perçu par l’entité elle-même:
– Rayon d’action Europe Expert / « 4 étoiles »
– Contexte économique très  Objectif par le siège social:
compétitif … Avancé / « 3 étoiles »

28. Définition du niveau cible et de
l’envergure de l’évaluation
Importance stratégique de la gestion de projet dans l'organisation
(Niveau d'excellence visé en projet)
   
"Élémentaire" "Intermédiaire" "Avancé" "Expert"
Projects are recognized as different from Basic project management processes and The organization has its own centrally The organization mandates compliance
the ongoing business. Projects are run procedures have been established, controlled and documented project with its project management processes,
and may be successful, but processes are although not necessarly standardized and management processes, standardized and which are aligned with the overall
ad-hoc. Organization-wide knowledge is integrated in all projects. Processes integrated in all projects. Top corporate processes. Project performance
rare, if any, and usually not documented. discipline may not be rigorous, but top management consistently and actively is quantitatively measured and managed.
management generally supports and supports these processes.
A common terminology may have been encourages their use. Top management is fully commited and
developed, but is generally not Roles and responsibilities are clearly seeks for continuous improvement in
standardized across the organization. Basic generic training may have been defined. A training programme might be order to optimize its performance.
delivered to key staff. in place.
Top management is aware of project A training programme with various
initiatives, but its implication is limited.
The Executive Board may perform limited Project performance is analysed, competency levels have been defined.
coordination amongst the ongoing although not always consistently.
The Executive Board may have an informal projects and opportunities, but this is The Execution Board has its own centrally
list of the ongoing projects and based on key individuals or departments The Execution Board has its own centrally defined portofolio management
opportunities, but selecting, documenting rather than being part of a comprehensive defined portofolio management processes, and has developed metrics
and tracking processes have not been and consistent organization-wide processes. against which success can be measured
developed. approach. OR is able to deliver the deliver the
strategic objectives of the organization.
At the programme level, there is an
awareness that initiatives may exist to
achieve specific benefits for the
organization.

29. Exemple d’une évaluation dans une entité
2. Évaluation
i. Logistique de l’évaluation
ii. Lancement
iii. Évaluation sur site
iv. Rapport préliminaire

30. Logistique de l’évaluation
• Configuration de l’outil selon le niveau cible de l’entité
• Entrevues : Identification des répondants
• Mise en place de l’agenda d’évaluation
Start Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday
09:00 STEP 2.5
Perform Comprehensive
STEP 0 STEP 2.2
Introduction & Presentation to Perform Comprehensive Assessment
STEP 2.7 STEP 3
AM 10:00
primary assessment Assessment (TENDER PM 3)
Perform Comprehensive Plan for improvement -
stakeholders (MANAGEMENT) Assessment Compile all findings and
11:00 (EXECUTION PM 2) prepare final report
Lunch
12:00
Break
13:00 STEP 2.3
STEP 1 Perform Comprehensive
Prepare for assessment Assessment
14:00 (TENDER PM 1) STEP 2.6
Perform Comprehensive
Assessment STEP 4
STEP 2.1 STEP 2.4
PM 15:00
Perform Comprehensive Perform Comprehensive
(EXECUTION PM 1) STEP 2.8
Results presentation & closure
Perform Comprehensive
Assessment Assessment Assessment
16:00 (SUPPORT FUNCTIONS) (TENDER PM 2) (EXECUTION PM 3)
STEP 3 STEP 3 STEP 3
17:00 Plan for improvement - Plan for improvement - Plan for improvement -
Compile preliminary findings Compile preliminary findings Compile preliminary findings

31. Évaluation sur site
Tableau de bord
de l’outil pour
l ’évaluateur

32. Évaluation sur site
Tableau de
bord de
l’outil pour
l ’évaluateur

33. Rapport préliminaire - Niveau Cible 3
Overall
result
76%

34. Rapport préliminaire – Niveau Cible 3

35. Exemple d’une évaluation dans une entité
3. Planification des améliorations
i. Recommandations (IBS™)
ii. Transformer les recommandations en actions
iii. Regrouper les actions en projet
iv. Proposer un programme de mise en oeuvre

36. Recommandations
IBS™ = Improvement
Breakdown Structure

37. Transformer des recommendations
en projets

38. Transformer des projets en programme

39. Les leçons apprises
• Communication / Gestion du changement
– Sujet hautement sensible à traiter avec finesse
– Clairement communiquer que cette démarche n’est pas un audit
• Sponsor
– Doit être local
– Doit disposer d’une autorité reconnue au sein de l’entité
• Évaluateur
– Doit être externe à l’entité et indépendant de l’entreprise
– Doit être secondé par un représentant local
• Entrevues
– Sur place et individuelles (pas de « panel »)
• Résultats
– Axer sur le positif
– Mettre l’accent sur les améliorations
• Difficulté de mettre en œuvre une approche programme pour garantir le déploiement

40. Conclusion

41. Application d'OPM-CAP, par industrie
En conclusion Manufacturier Pharmaceutique Télécommunication
8%
• OPMCAP™ 42% 50%
– Objectif: évaluer et améliorer
la gestion de projet
organisationnelle
Répartition: 12 entitées, 5 clients
– Adaptée à toutes les
organisations quelque soit le 5 clients / 12 entités évaluées
niveau de maturité
– Alignée sur les normes Répartition de l'application d'OPM-
internationales du PMI® CAP, par continent
Amérique du Nord Europe Asie / Australie
• Différents contextes
– Évaluation d’une 25% 25%
organisation, d’entité
50%
spécifique (« Benchmark »)
– Évaluation des fournisseurs
– Revue diligente Répartition: 12 entitées, 5 clients
41

42. Quelques enseignements
Bien choisir le niveau cible
Six entités Six entités
4
NIVEAU
Niveau de maturité obtenu
ATTENDU
3
NIVEAU
OBTENU
2,08
2
Résultats obtenus pour les entités qui 1,63
ciblaient un niveau 3 de maturité
3 2,79 1
Niveau de maturité obtenu
2,28
1,98 1,98 0
2 1,77 1,65
1 2 3 4
Niveau de maturité attendu
1
0
Entité 1 Entité 2 Entité 3 Entité 4 Entité 5 Entité 6
42

43. Quelques enseignements
Les domaines de connaissances
Les plus maitrisés
Les moins maitrisés
43

44. Merci
Des questions?