Une présentation de Francis Ramiandrasoa (LSS Black Belt chez Renault) lors de la journée Lean dans les Services de l'Institut Lean France le 28 juin 2012.

1. Le Lean dans les Services
Comment créer de la performance
durable au coeur de la crise ?

2. L’optimisation des activités de service représente un potentiel large et
inexploité pour améliorer l’efficacité
Les activités de service
ont un poids important
dans la performance
opérationnelle
La performance (se)
repose dans les
Stocks (DOS)
G&A / Sales
stocks
Source: rapports annuels 2011 Marge Op
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3. La transformation des activités de service peut s’appuyer sur 2 types de
levier différents
Cas discutés aujourd’hui
1
Leviers •Automatisation pour réduire les efforts manuels Lorsque…
structurels •Consolidation des fonctions pour créer des économies •Les gains potentiels en automatisant, en
d’échelle développant les économies d’échelle et
•Délocalisation vers un pays “low cost” en réduisant les frais de main-d’oeuvre
•Sous-traitance à un fournisseur sont importants
•La structure existante des fonctions
support n’est pas satisfaisante
•D’autres opportunités de création de
valeur sont identifiées
–Offres de service des fournisseurs
–Désinvestissements potentiels
2
Lean Approche globale couvrant Lorsque…
•La Voix du Client •Des gains significatifs sont possibles
•L’efficacité et l’efficience des processus dans la struture existante
•La gestion de la performance •Une transformation radicale de la
•Les attitudes et les comportements struture est impossible ou difficile à
communiquer
•L’organisation et les compétences
•Une demande est exprimée de tester sur
des chantiers pilotes avant d’étendre à
plus grande échelle
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4. Le Lean dans les activités de service repose sur 4 dimensions autour
des besoins du client
Efficacité et efficience des Gestion de la performance
processus
Surveiller la performance en
Se concentrer sur le besoin du continu au niveau de l’individu et
client au plus bas coût et dans les de l’équipe pour identifier les
délais réduits tout en s’assurant opportunités d’amélioration
une position concurrentielle et des
processus efficaces pour
augmenter les revenus
Voix du
Client
Attitudes et comportments Organisation et compétences
Réunir les personnes pour mettre le Concevoir une organisation pour
Client au coeur de l’activité satisfaire le client au meilleur coût, en
s’appuyant sur un équilibre de
maîtrise, des rôles et des
responsabilités, ainsi que le
développement des compétences
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5. Le Lean dans les activités de service réclame une approche et une
analyse adaptée par rapport au Lean dans les activités de fabrication
Le Lean… …en Fabrication …dans les Services
Voix du Client •Plus d’accent sur les clients externes •Plus d’accent sur les clients internes
•Potentiel réduit de réduction de la demande du client •Potentiel important de gérer la demande et d’éliminer les
activités non critiques
•Transparence du coût
Efficacité des •L’optimisation d’un seul processus à la fois permet un •Il est important de hiérarchiser et de tirer la charge de 15-20
retour important car une équipe de 15-20 ETP est concentrée ETP sur plusieurs processus réduits
processus sur quelques processus •L’amélioration des processus peut s’étendre à travers
plusieurs fonctions, services, etc.
Gestion de la •L’accent est sur la réduction de la variabilité et de la •Accent sur l’attribution des tâches quotidiennes pour
rigidité dans l’exécution d’un processus et le suivi de la équilibrer la charge et plus de regard sur la performance
Performance performance historique dans une journée et au quotidien prévue plutôt que passée
Attitudes et •Accent sur le développement de l’état d’esprit Lean et de •Accent sur le développement de l’état d’esprit Lean au sein
l’amélioration continue au sein des cadres et des opérateurs du management et d’une culture de la mesure de la
Comportements pour améliorer les écarts de performance opérationnels performance opérationnelle
Organisation & •Accent sur le développement de l’aptitude à conduire le •Accent sur le développement de l’aptitude à conduire le
changement des pilotes et des opérateurs changement des pilotes et managers
Compétences •Assez peu d’accent sur l’optimisation de l’organisation •Accent important sur l’optimisation de l’organisation
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6. Le Lean dans les activités de service permet de générer simultanément
des gains en qualité, coût et délai Données indicatives
Productivité et Réduction de la MO Réduction des coûts
coût (ou non- •Meilleure productivité (ex. Nombre de
surcoût) 39 factures traitées par heure)
12
•Meilleure capacité d’utilisation
Qualité Réduction du taux d’erreur Amélioration de la qualité
•Moins d’erreurs et de reprise (ex. Moins
63 de corrections dans la consolidation)
27
•Meilleure gestion des risques
opérationnels
Délai Taux de rotation Rotation plus rapide
•Temps d’exécution plus courts (ex.
41
18 clôture plus rapide des comptes)
•Service plus rapide (ex. cycle de
recrutement plus court)
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