Le document présente une journée lean au CHU de Grenoble en juin 2012, axée sur l'amélioration de la qualité des soins et la gestion de la performance dans les services hospitaliers. Il aborde les défis rencontrés, notamment la réduction des temps d'attente et l'amélioration de la logistique, ainsi que des exemples concrets de succès dans l'application de méthodes lean. Enfin, il souligne l'importance de l'engagement des équipes et la nécessité d'une organisation stable pour optimiser les processus de soins.

1. Qualité, risque et performance
et le lean au CHU de Grenoble
Journée Lean dans les Services juin 2012
Benjamin GAREL
Directeur de la qualité et des usagers
Directeur référent du pôle Urgences SAMU SMUR
Centre Hospitalier Universitaire de Grenoble
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2. Centre Hospitalier Universitaire
Ordre de grandeur :
Environ 8 000 personnes
Environ 2 000 lits et places
Budget de 600 M d’euros
86 000 passages aux urgences
35 000 passages aux blocs
90 000 hospitalisation
Activité
1er ou 2ème trauma center de France selon les classements
MCO (Maternité de niveau 3), SSR, SLD, SM, HAD
Recherche dont une activité novatrice en neurochirurgie
Formations médicales, paramédicales, sage femmes
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3. Quelques enjeux de la santé…
en 4 questions
•3
3

4. On vous propose :
Aller à Gap en
voiture
Grimper le K2
Visiter une centrale
Traiter un champ en
Aller à l’hopital ULM
Aller à Paris en TGV
Que choisissez vous ?
Visiter une raffinerie
Aller en Grèce
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5. L’échelle de risque
Radiothérapie
Urgence
Chirurgie Anesthésie
Transfusion
Risque médical sanguine
Aéronautique
civile
Sécurité routière Rail
(France)
Alpinisme
himalayen
Industrie
ULM agricole Industrie chimique nucléaire
10-1 10-2 10-3 10-4 10-5 10-6 10-7
Donnée : René Amalberti 2009 •5
5

6. Vous téléphonez pour prendre rendez
vous en ophtalmologie, la secrétaire vous
donne rendez vous pour le 11 décembre.
Quelle question faut il poser ?
6

7. Vous êtes pompier, vous êtes appelé
pour une dame de 82 ans, en couple, qui
s’occupe de son mari Alzheimer,
diabétique, pour une fracture du col du
fémur. Quel est votre problème ?
•7
7

8. Vous êtes directeur d’hôpital, vous venez
avez un taux d’endettement de 80 % de
votre CA et votre CAF diminue. Que faites
vous ?
8

9. Le mode d’intervention choisi
9

10. Insistons sur la vérification sur le terrain
80 % 20 % 20 %
Plan Do Plan Do
Adjust Check Adjust Check
Très
rare Rare 80 %
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11. L’exemple de l’heure de première incision 1/2
10:40
10:25 Moyenne initiale
10:08 Mise en place des
indicateurs
50 min
10:00
9:38 Appels
systématiques
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ici dans ce bloc : la mise en place de l’indicateur a déjà fait gagner
17 min, puis ce sont des appels aux chirurgiens en retard (pour
comprendre la cause de leur retard) qui ont permis deux choses :
• Une arrivée à l’heure
• Une plus grande rigueur sur la programmation
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12. L'heure de première incision entre 20 et 30 min de
gagnée en travaillant sur un coaching des cadres
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13. Rendre visible les problèmes et maintenir
le standard
1
Situation initiale
2 arrêts des analyses 2
vitales en 15 jours pour
ruptures de stocks Mise en place d’un
système visuel de 3
commandes : réalisé Les erreurs
après une formation de
l’encadrement et fait par deviennent
l’équipe seule visibles : 0 ruptures
de stocks en 18 mois
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14. La méthode
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15. Stabiliser avant d’améliorer
2ème cercle.
Ex :
- Locaux
- Organisation
hiérarchique
1er cercle. Qualité sécurité
Ex. : du patient et principal
- Préparation du malade
- Communication centre de coût
- Logistique Ex. :
- Circuit stérilisation - Antibioprophylaxie
- Circuit du médicament - Pose KT
- Déroulement d’une
opération
Génère des instabilités qui
perturbent le cœur de métiers
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16. La recherche de 3 points
Supprimer les problèmes logistiques
Stabiliser l’organisation
Organiser la résolution de problème
En développant le travail en équipe
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17. L’accueil des urgences
Accueil :
Diminution de 30 %
du temps d’accueil
Diminution
de l’agressivité
et du niveau sonore
Gain de 0,7 poste
Grace à un chantier kaizen réalisé par la cadre
de l’accueil des urgences après une formation
et un suivi durant le chantier par le référant lean
de l’établissement
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18. Retirer des problèmes logistiques : l’exemple
de la stérilisation (fait par un consultant)
• - 50 % de la variabilité
• + 10 % de la capacité
• - 30 % de non-conformité
+
• Un gain en qualité
dans les blocs
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19. Un exemple de réussite
Plainte récurrente des chirurgiens sur la
qualité du service en salle (préparation du
matériel, instrumentation)
Mise en place d’un coaching de la cadre :
présence minimum de 2h par jour sur le terrain et
mise en place d’un andon : à chaque
dysfonctionnement elle devait être prévenue
Correction systématique du standard (fiche de
préparation de salle) ou formation si nécessaire
Suite à ce travail, le responsable du bloc a
salué le professionnalisme de son équipe
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20. Un exemple de mise en place d’animation à
intervalles courts
• Réunion de 5 à 10 min
• Debout
• Très proche du bloc (Lingerie)
• Ordre du jour type :
• Problème qualité
• Problème de programmation
• Mouvements de personnel ou de patient du jour
• Mouvements de personnel ou de patient du
lendemain
• Composition : Cadre sup du bloc, cadres ibodes, cadre
IADE et un anesthésiste
Opérations Ibodes Productivité Salles Productivité
/IBO par salle +9%
d’opérations par IBO
2010 868 39.1 22.19 14 62
+ 30 %
2011 814 33.7 24.15 10 81.4 d’opérations par
salles
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21. Remettre les cadres au cœur de la production de soin
par le SDCA
Etape Qui Tâches à réaliser Points importants Durée
et
temps
Accueil IOA Echange, Prise des constantes, saisie DMU, Nom de la personne de confiance et la 5min
Trie prévenir qu’elle ne sera contacté que dans
30 min puis 4h
Préparation AS Mise en box, déshabillage et préparation patient 5 min
patient
Prise en Médecin Diagnostic médical Donne les grands choix à l’interne. 20 min
charge sénior
médical
1. Formalisation du standard et travaux de mise en place
2. Suivi, formation et analyse
3. Evolution du standard
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22. La suite
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23. Pour développer le lean à l’hôpital
Développer Développer Travailler
la confiance et la résolution sur le flux
stabiliser le système de problème
• En arrêtant • En formant les • A développer
les projets de cadres sur le terrain
réduction de coûts • En mettant
si considérés des indicateurs
comme impossible sur le terrain
• En arrêtant • En imposant
les différents la résolution
gros projets de problèmes
de restructuration en équipes
• En remettant • En insistant
des forces où cela à la déclaration
semble nécessaire des accidents
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24. Merci !
Benjamin GAREL
bgarel@chu-grenoble.fr
06 48 25 25 41
Centre Hospitalier Universitaire de Grenoble
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