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Lean dans les centres d appels
La journée lean dans les services de 2012 présente des stratégies pour améliorer l'efficacité des centres d'appels, abordant des thèmes comme la réduction des volumes d'appels, la résolution des problèmes dès le premier contact, et l'augmentation des ventes. Des études de cas révèlent l'impact positif d'approches inspirées du modèle Toyota sur la satisfaction client et l'engagement des équipes. La conclusion souligne que ces méthodes peuvent servir d'alternative à l'externalisation tout en offrant des résultats significatifs et rentables.
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Lean dans les centres d appels
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- 12. Lean en centred’appel Retour d’expériences sur 5 résolutions de problèmes Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 12
- 13. 1-Diminuer les volumesd’appels 13
- 14. 1-Diminuer les volumesd’appels • Dans un centre d’appels, on peut distinguer 4 types de demandes : Création de valeur Opportunité Réparation de valeur Transfert à des tiers Source : Sense and Respond de Sue Barlow, Stephen Parry, Mike Faulkner 14
- 15. 1-Diminuer les volumesd’appels Equipe « Front-Office Vendeur » Traite toutes les questions des commerciaux et du réseau de revendeurs. Projet de 3 mois. -27% d’appels 3 actions mises en place : 640 Réparation du fax 470 Changement des habilitations Formation de l’équipe commerciale 15
- 16. Journée Lean dansles Services 2012 - Paris 16
- 17. 2-Résoudre les appelsdu premier coup Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 17
- 18. 2-Résoudre les appelsdu premier coup Meilleure qualité – Prix de revient le plus bas – Temps d’écoulement le plus court - Meilleure sécurité – Moral élevé Employés et travail d’équipe Jidoka Juste à temps Amélioration Continue (Qualité sur place) Réduction du gaspillage Production lissée Le système de production Toyota Processus stables et standardisés Source : « Le modèle Toyota » J. Liker Management visuel Philosophie du modèle Toyota Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 18
- 19. 2-Résoudre les appelsdu premier coup Meilleure qualité – Prix de revient le plus bas – Temps d’écoulement le plus court - Meilleure sécurité – Moral élevé Employés et travail d’équipe Jidoka Juste à temps Amélioration Continue (Qualité sur place) Réduction du gaspillage Production lissée Le système de production Toyota Processus stables et standardisés Source : « Le modèle Toyota » J. Liker Management visuel Philosophie du modèle Toyota Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 19
- 20. 2-Résoudre les appelsdu premier coup Equipe « Relation client » Traite toutes les questions contractuelles, de facturation et de règlement. Projet de 4 mois. 3 actions types : Stratégie à l’entrée 80% « Training Within Industry » pour la formation des Multiplié par 4 conseillers Bac Rouge par email et formation dans la semaine 20% 20
- 21. 3- Augmenter lesventes Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 21
- 22. 3- Augmenter lesventes 14 12 10 8 6 4 2 0 Madrid Valence Leon Séville 01 Séville 02 Madrid Madrid Burgos Malaga 01 02 Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 22
- 23. 3- Augmenter lesventes Séville Madrid Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 23
- 24. 3- Augmenter lesventes Séville Madrid Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 24
- 25. 3- Augmenter lesventes Equipe « Support Après-Vente » Traite toutes les questions sur la vie du contrat et vend en rebond commercial. Projet de 3 mois. 3 actions types : 10% Re-formation en interne Ventes multipliées Partage des argumentaires par 3 Management visuel 3,6% 25
- 26. Journée Lean dansles Services 2012 - Paris 26
- 27. 4- Améliorer letaux de réponse Meilleure qualité – Prix de revient le plus bas – Temps d’écoulement le plus court - Meilleure sécurité – Moral élevé Employés et travail d’équipe •Sélection •Prise de décision RINGI •Objectifs communs •Formation croisée Juste à temps Jidoka Amélioration Continue (Qualité sur place) Réduction du gaspillage •Genchi genbutsu •Détection du gaspillage •5 S •Résolution de problème Production lissée Le système de production Toyota Processus stables et standardisés Source : « Le modèle Toyota » J. Liker Management visuel Philosophie du modèle Toyota Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 27
- 28. 4- Améliorer letaux de réponse Equipe « Front-Office Vendeur » Traite toutes les questions des commerciaux et du réseau de revendeurs. Projet de 3 mois. 3 actions types : +14 points 92% 78% Management visuel des appels perdus Polyvalence : standardisation et formation Bacs rouge sur les appels Nombre d’appels pris/ longs nombre d’appels total 28
- 29. 4- Améliorer letaux de réponse Bacs rouge sur les appels longs 29
- 30. 5- Améliorer la«Customer Satisfaction» Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 30
- 31. 5- Améliorer lasatisfaction client Meilleure qualité – Prix de revient le plus bas – Temps d’écoulement le plus court - Meilleure sécurité – Moral élevé Employés et travail d’équipe •Sélection •Prise de décision RINGI •Objectifs communs •Formation croisée Jidoka Juste à temps Amélioration Continue (Qualité sur place) Réduction du gaspillage •Genchi genbutsu •Détection du gaspillage •5 S •Résolution de problème Production lissée Le système de production Toyota Processus stables et standardisés Source : « Le modèle Toyota » J. Liker Management visuel Philosophie du modèle Toyota Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 31
- 32. 5- Améliorer lasatisfaction client Meilleure qualité – Prix de revient le plus bas – Temps d’écoulement le plus court - Meilleure sécurité – Moral élevé Grâce au raccourcissement du flux de production par l’élimination du gaspillage Employés et travail d’équipe •Sélection •Prise de décision RINGI •Objectifs communs •Formation croisée Jidoka Juste à temps Amélioration Continue (Qualité sur place) Réduction du gaspillage •Genchi genbutsu •Détection du gaspillage •5 S •Résolution de problème Production lissée Le système de production Toyota Processus stables et standardisés Source : « Le modèle Toyota » J. Liker Management visuel Philosophie du modèle Toyota Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 32
- 33. 5- Améliorer lasatisfaction client Equipe « Centre de services partagés RH » Traite toutes les questions RH des collaborateurs. Projet de 1 an. +27 points 82% 3 actions types : Résolution du premier coup 55% Revue de tout l’accueil Simplification des processus Pourcentage de collaborateurs satisfaits par le service 33
- 34. Mais aussi…. JournéeLean dans les Services 2012 - Paris 34
- 35. Un projet quine fonctionne pas… Equipe « Assistance au commerciaux » Traite toutes les questions de la force de vente. Projet de 3 mois. 1 résolution de problème à succès -70 d’appels Sur 1échantillon de 30 utilisateurs Sur 1 thème parmi les 4 importants. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 35
- 36. Un projet quine fonctionne pas… Equipe « Assistance au commerciaux » Traite toutes les questions de la force de vente. Projet de 3 mois. Pour obtenir des résultats visibles, il est nécessaire de généraliser.... généraliser.... Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 36
- 37. Un projet quine fonctionne pas… Equipe « Assistance au commerciaux » Traite toutes les questions de la force de vente. Projet de 3 mois. lieu. La généralisation n’a jamais eu lieu. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 37
- 38. Conclusion Il est unealternative au mouvement d’externalisation. Les résultats sont importants, rentables. importants, Les équipes sont contentes. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 38
- 39. MERCI Sofiane.bouheikh@operae.fr Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 39