L’objectif de cette présentation est de vous montrer les outils couramment utilisés lors d’une démarche Lean afin de vous donner envie d’aller plus loin.
Sommaire de la présentation :
- Les bases du Lean
- Des outils au service d’une démarche
- Les outils de l’amélioration du flux
- Les outils de l’amélioration de la variabilité
- Les outils du pilotage
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tousLITTLE FISH
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tous - Qui est concerné - Qu'est-ce que l'Amélioration Continue - Modèle d'amélioration et système intégré - Applications pour soi, et pour l'entreprise - Outils et Bonnes Pratiques.
L’objectif de cette présentation est de vous montrer les outils couramment utilisés lors d’une démarche Lean afin de vous donner envie d’aller plus loin.
Sommaire de la présentation :
- Les bases du Lean
- Des outils au service d’une démarche
- Les outils de l’amélioration du flux
- Les outils de l’amélioration de la variabilité
- Les outils du pilotage
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tousLITTLE FISH
L'Amélioration Continue : une pratique qui profite à tous - Qui est concerné - Qu'est-ce que l'Amélioration Continue - Modèle d'amélioration et système intégré - Applications pour soi, et pour l'entreprise - Outils et Bonnes Pratiques.
Lean Manufacturing sur une ligne de conditionnement pharmaceutiqueMouhcine Nahal
Dans un contexte économique deplus en plus exigeant, le secteur de la production pharmaceutique se tourne vers les démarches d’amélioration continue, et parmi elles, la T.P.M (Total Productive Maintenance), objet de présent projet de fin d’études, visant l’amélioration de la productivité, la réduction du prix de revient industriel de manière à tendre vers la qualité totale.L’objectif étant d’éliminer toutes sources identifiées de gaspillages afin de garantir des performances renforcées dans l’atelier de conditionnement pharmaceutique .Tout d’abord, Un diagnostic de l’état actuel a été fait suite à la mesure et le suivi de l’indicateur phare de la productivité : le TRS. Par la suite, une analyse à propos des causes de pertes majeures et leurs origines a été réalisée.Cette analyse nous a permis d’envisagées les solutions nécessaires par le biais des chantiers SMED et TPM, afin d’atteindre un taux de rendement cible de 80%.
Mots clés : Amélioration continue, conditionnement pharmaceutique, T.P.M, Performance,TRS, SMED
Lean Management et amélioration continue.pptxKAIDI Hanaa
Le Lean est une logique d’organisation et un système de management destinés à créer de la valeur pour les clients, à supprimer les tâches sans valeur ajoutée et les gaspillages afin de focaliser les ressources sur l’essentiel.
Le Lean est l’ensemble de processus qui visent la recherche de la performance de l’entreprise par l’élimination des gaspillages tout en respectant les exigences du client en terme de délais, couts, qualité et réactivité.
Nous pouvons appliquer le LEAN partout, dans un bureau, dans un entrepôt logistique, dans une usine de production, dans un service mais aussi dans sa vie personnel...
Définir la valeur:
La valeur = le point de vue du client et se poser la question de ce pour quoi un client est prêt à payer. Aucun client (s'il savait) n'accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu'il achète pour compenser l'inefficience, les gaspillages des fournisseurs.
2. Identifier la chaîne de la valeur:
Identifier la chaîne de la valeur, c'est identifier les enchaînements des opérations à VA. A contrario, identifier les opérations à NVA c'est également identifier les opérations sans valeur ajoutée, qui ne sont que des gaspillages
3. Favoriser l’écoulement des flux :
S’assurer que les opérations créatrices de valeur s'enchainent sans interruption le long du processus, que les produits porteurs de cette valeur ne subissent pas d'attentes ni de retours en arrière.
Il existe plusieurs techniques pour améliorer la qualité de code de vos équipes, mais aussi leurs performances. Après les tests unitaires, les méthodes agiles, le TDD et l’intégration continue, que reste-t-il ? Ajouté un programmeur ? Rendu à un certain nombre de personnes, la performance décente. Reste a améliorer la qualité de votre force de travail.
Intervient l’amélioration continue de vos équipes directement en entreprise et hors entreprise. Dans cette présentation, je vais parler des formations internes et externes, des groupes d’usagers, les conférences, les « Lunch and Learn », les dojos de code, les revus de codes et encore plus.
Découvrez les outils et méthodes qui permettent de mettre en œuvre progressivement une démarche d’Excellence Opérationnelle.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/gyi5PU6wGsY
Qui n’est pas confronté à des problèmes et ne cherche pas à les résoudre ? Pour éviter les solutions « sparadrap » qui ne tiennent pas dans le temps et aller vers un traitement pérenne de ces problèmes, nous vous invitons à consulter cette présentation.
Sommaire de la présentation :
1. Les cas d’emploi
2. La méthodologie
3. Les différentes étapes
4. Les outils associés
Présentation des 10 outils essentiels du Lean Management, à savoir :
5S
DMAIC
Fishbone diagram
VSM
Balanced Scorecard
Total Productive Maintenance
Gemba Walk
Kaizen PDCA
VOC
Le Management Visuel
Pour plus d'informations, rendez-nous visite sur http://leansixsigmafrance.com/ ou http://www.leansixsigmabelgium.com/,
L'équipe de LeanSixSigmaFrance et LeanSixSigmaBelgium
Lean Manufacturing sur une ligne de conditionnement pharmaceutiqueMouhcine Nahal
Dans un contexte économique deplus en plus exigeant, le secteur de la production pharmaceutique se tourne vers les démarches d’amélioration continue, et parmi elles, la T.P.M (Total Productive Maintenance), objet de présent projet de fin d’études, visant l’amélioration de la productivité, la réduction du prix de revient industriel de manière à tendre vers la qualité totale.L’objectif étant d’éliminer toutes sources identifiées de gaspillages afin de garantir des performances renforcées dans l’atelier de conditionnement pharmaceutique .Tout d’abord, Un diagnostic de l’état actuel a été fait suite à la mesure et le suivi de l’indicateur phare de la productivité : le TRS. Par la suite, une analyse à propos des causes de pertes majeures et leurs origines a été réalisée.Cette analyse nous a permis d’envisagées les solutions nécessaires par le biais des chantiers SMED et TPM, afin d’atteindre un taux de rendement cible de 80%.
Mots clés : Amélioration continue, conditionnement pharmaceutique, T.P.M, Performance,TRS, SMED
Lean Management et amélioration continue.pptxKAIDI Hanaa
Le Lean est une logique d’organisation et un système de management destinés à créer de la valeur pour les clients, à supprimer les tâches sans valeur ajoutée et les gaspillages afin de focaliser les ressources sur l’essentiel.
Le Lean est l’ensemble de processus qui visent la recherche de la performance de l’entreprise par l’élimination des gaspillages tout en respectant les exigences du client en terme de délais, couts, qualité et réactivité.
Nous pouvons appliquer le LEAN partout, dans un bureau, dans un entrepôt logistique, dans une usine de production, dans un service mais aussi dans sa vie personnel...
Définir la valeur:
La valeur = le point de vue du client et se poser la question de ce pour quoi un client est prêt à payer. Aucun client (s'il savait) n'accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu'il achète pour compenser l'inefficience, les gaspillages des fournisseurs.
2. Identifier la chaîne de la valeur:
Identifier la chaîne de la valeur, c'est identifier les enchaînements des opérations à VA. A contrario, identifier les opérations à NVA c'est également identifier les opérations sans valeur ajoutée, qui ne sont que des gaspillages
3. Favoriser l’écoulement des flux :
S’assurer que les opérations créatrices de valeur s'enchainent sans interruption le long du processus, que les produits porteurs de cette valeur ne subissent pas d'attentes ni de retours en arrière.
Il existe plusieurs techniques pour améliorer la qualité de code de vos équipes, mais aussi leurs performances. Après les tests unitaires, les méthodes agiles, le TDD et l’intégration continue, que reste-t-il ? Ajouté un programmeur ? Rendu à un certain nombre de personnes, la performance décente. Reste a améliorer la qualité de votre force de travail.
Intervient l’amélioration continue de vos équipes directement en entreprise et hors entreprise. Dans cette présentation, je vais parler des formations internes et externes, des groupes d’usagers, les conférences, les « Lunch and Learn », les dojos de code, les revus de codes et encore plus.
Découvrez les outils et méthodes qui permettent de mettre en œuvre progressivement une démarche d’Excellence Opérationnelle.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/gyi5PU6wGsY
Qui n’est pas confronté à des problèmes et ne cherche pas à les résoudre ? Pour éviter les solutions « sparadrap » qui ne tiennent pas dans le temps et aller vers un traitement pérenne de ces problèmes, nous vous invitons à consulter cette présentation.
Sommaire de la présentation :
1. Les cas d’emploi
2. La méthodologie
3. Les différentes étapes
4. Les outils associés
Présentation des 10 outils essentiels du Lean Management, à savoir :
5S
DMAIC
Fishbone diagram
VSM
Balanced Scorecard
Total Productive Maintenance
Gemba Walk
Kaizen PDCA
VOC
Le Management Visuel
Pour plus d'informations, rendez-nous visite sur http://leansixsigmafrance.com/ ou http://www.leansixsigmabelgium.com/,
L'équipe de LeanSixSigmaFrance et LeanSixSigmaBelgium
For most companies, Selling, General & Administrative (SG&A) costs represent 12-20% of total revenue. With these costs hitting the bottom line directly, many companies are starting to take a closer look at how to reduce SG&A.
Using Lean Six Sigma tools help companies streamline, accelerate and execute significant and sustainable SG&A cost reduction. Attend this webinar to learn how other companies are applying Lean Six Sigma to SG&A cost reduction. Compare two different approaches to SG&A reductions and the advantages/disadvantages of both.
In this webinar, you will learn how to:
* Reduce SG&A by 10-15%
Easily identify and prioritize performance gaps
* Gain a better understanding of end-to-end/cross-functional costs
* Uncover “quick and easy” opportunities
Implement a sustainable methodology
Business Model Canvas, Lean Canvas, Lean Startup, Social Lean Canvas... que c...Social Business Models
Ce document fait une petite comparaison entre plusieurs canevas de construction de modèles d'affaires, commençant par le Business Model Canvas de Pigneur et Osterwalder, suivi du Lean Canvas de Ash Maurya, pour arriver à celui de Social Business Models, en passant par le Social Lean Canvas et le Logig Framework!
Pour toutes celles et ceux qui entendent parler de Kanban ou qui découvrent, je vous propose une compilation de retours d’expériences de mise en place de Kanban dans plusieurs environnements dont certains n’ont rien à voir avec l’agilité.
Ces équipiers, responsables produits, manager, ont profité de la puissance de Kanban pour organiser leur travail et améliorer leurs prises de décisions. Chacun à leur niveau et à leur rythme, ils ont pris conscience des processus de travail dans lesquels ils évoluaient et de quels indicateurs ils avaient besoin pour développer leur amélioration continue. Révolution pour les uns, « rupture douce » pour les autres, il existe mille et une façons d’utiliser Kanban et d’en tirer profit. Une chose est certaine, vous aussi pouvez déployer Kanban dans votre environnement, quelle que soit votre place dans l’entreprise. Pour cela il faudra vous concentrer sur vos bonnes unités de valeur.
Traduction française de la présentation animée de Giulio Roggero sur le fonctionnement de Kanban. Très pédagogique pour comprendre le fonctionnement d'un kanban.
Sous licence Creative Common.
Les sources sont disponibles sur http://blog.beule.fr/analyses-dexpert/tableaux-kanban-pas-a-pas/ et les slides originaux sont sur http://fr.slideshare.net/GiulioRoggero/how-a-kanban-board-works
- Avoir une vision globale du management visuel Lean appliqué au Kanban.
- Découvrir les mêmes outils que l’agilité avec un point de vue différent.
- Avoir une vue du Lean dans la pratique au travers du Kanban.
-- Support d'une session sur les principes Lean aux implémentations Agiles datant de 2009
Pitch
Découvrir ce qu’est le management visuel en parcourant sa mise en œuvre dans les méthodes agiles Scrum, XP et Kanban. Comprendre comment ces outils simples et collaboratifs apportent de la valeur à l’équipe, au projet et à l’organisation grâce à l’éclairage particulier des principes Lean. Avoir assez d’informations pour démarrer simplement le management visuel dans votre contexte projet quelque soit votre culture d’entreprise.
Audience
Cette session est principalement à destination des décideurs, manageurs, directeurs et chefs de projet ainsi qu’aux coachs agiles (Scrummaster, coach XP).
Les agilistes, développeurs et testeurs seront également être intéressés par ces outils collaboratifs.
Pré-requis : cette session aborde différentes notions (Scrum, Lean, Kanban) mais n’est pas une session sur ces méthodes. Une connaissance minimum des méthodes agiles est requise pour mieux appréhender les concepts et le vocabulaire utilisés pendant la session.
Bénéfices
Avec cette session, vous allez découvrir les fondamentaux du management visuel avec une ouverture vers d’autres concepts plus larges que ceux portés par Scrum ou XP, tels que le Kanban ou le flux tiré. Vous allez également découvrir certains principes du Lean ainsi que des applications et outils pratiques et utilisables immédiatement.
Le Lean apporte de la profondeur et une meilleure compréhension aux outils tandis que la simplicité et le pragmatisme des outils sont un point d’entrée efficace vers le Lean Thinking.
Le management visuel n’est pas spécifique aux méthodes agiles mais bien une discipline à part entière qui permet de rendre visible des gaspillages plus simplement et plus rapidement qu’avec des outils numériques traditionnels. Il créé un environnement favorisant un comportement responsable et facilitant la transition vers l’auto organisation. Ces outils stimulent l’amélioration continue.
Pour Josiane qui travaille en DSI et se demande quelle destination choisir : l'entreprise doit être plus agile !
Lean-Agile-Kanban ? Quel est le bon choix ?
Un regard sur l'histoire de ces approches assorti d'une analyse de l'évolution de l'agilité nous permettra peut-être d'y voir plus clair pour aider Josiane…
La norme ISO 9001 a évolué ! Elle apporte une réelle plus-value à l'entreprise, permettant de transformer son système de management en un outil de gestion plutot qu'une charge, avec une approche prédictive d'analyse des risques et d'amélioration continue.
Une conférence orgaisée par l'Interface Entreprises-Université de Liège, le 28 octobre 2016
Orateur invité : CPlus et Cequal
Diagnostic de performance (SI, Finance, RH, Digital, Innovation)XL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de souligner l'importance de lancer une démarche Lean comme un projet d’entreprise dont le premier jalon est le diagnostic de performance. Ce diagnostic complet (production, digital, finance, RH, innovation, …) est indispensable pour pouvoir partager une situation actuelle (de manière factuelle) et se fixer des objectifs de progrès et de performance.
Au programme :
- Rappel du contexte d’un diagnostic : besoin, finalité, transformation de l’entreprise
- Principes de base et étapes d’un diagnostic
- Les 3 axes d’étude du diagnostic et des outils associés
- Conditions de réussite
- La feuille de route et le pilotage de la performance
- Vous former à la pratique du diagnostic
Peut-on concevoir un SMQ conforme ISO 13485:2016 et ISO 9001:2015 ?Guillaume Qualitiso
Analyse de la faisabilité d'une double certification ISO 9001:2015 et ISO 13485:2016, à l'occasion des forums du LNE sur les évolutions réglementaires dans le secteur des dispositif médicaux.
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseOscar Smith
Besoin des conseils pour les Jeunes ? Le document suivant est plein des conseils de la Vie ! C’est vraiment un document conseil de la jeunesse que tout jeune devrait consulter.
Voir version video:
➡https://youtu.be/7ED4uTW0x1I
Sur la chaine:👇
👉https://youtube.com/@kbgestiondeprojets
Aimeriez-vous donc…
-réussir quand on est jeune ?
-avoir de meilleurs conseils pour réussir jeune ?
- qu’on vous offre des conseils de la vie ?
Ce document est une ressource qui met en évidence deux obstacles qui empêchent les jeunes de mener une vie épanouie : l'inaction et le pessimisme.
1) Découvrez comment l'inaction, c'est-à-dire le fait de ne pas agir ou d'agir alors qu'on le devrait ou qu'on est censé le faire, est un obstacle à une vie épanouie ;
> Comment l'inaction affecte-t-elle l'avenir du jeune ? Que devraient plutôt faire les jeunes pour se racheter et récupérer ce qui leur appartient ? A découvrir dans le document ;
2) Le pessimisme, c'est douter de tout ! Les jeunes doutent que la génération plus âgée ne soit jamais orientée vers la bonne volonté. Les jeunes se sentent toujours mal à l'aise face à la ruse et la volonté politique de la génération plus âgée ! Cet état de doute extrême empêche les jeunes de découvrir les opportunités offertes par les politiques et les dispositifs en faveur de la jeunesse. Voulez-vous en savoir plus sur ces opportunités que la plupart des jeunes ne découvrent pas à cause de leur pessimisme ? Consultez cette ressource gratuite et profitez-en !
En rapport avec les " conseils pour les jeunes, " cette ressource peut aussi aider les internautes cherchant :
➡les conseils pratiques pour les jeunes
➡conseils pour réussir
➡jeune investisseur conseil
➡comment investir son argent quand on est jeune
➡conseils d'écriture jeunes auteurs
➡conseils pour les jeunes auteurs
➡comment aller vers les jeunes
➡conseil des jeunes citoyens
➡les conseils municipaux des jeunes
➡conseils municipaux des jeunes
➡conseil des jeunes en mairie
➡qui sont les jeunes
➡projet pour les jeunes
➡conseil des jeunes paris
➡infos pour les jeunes
➡conseils pour les jeunes
➡Quels sont les bienfaits de la jeunesse ?
➡Quels sont les 3 qualités de la jeunesse ?
➡Comment gérer les problèmes des adolescents ?
➡les conseils de jeunes
➡guide de conseils de jeunes
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 03-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
Bonne lecture et bienvenue aux activités proposées.
#Agriculture #Wallonie #Newsletter #Recherche #Développement #Vulgarisation #Evènement #Information #Formation #Innovation #Législation #PAC #SPW #ServicepublicdeWallonie
M2i Webinar - « Participation Financière Obligatoire » et CPF : une opportuni...M2i Formation
Suite à l'entrée en vigueur de la « Participation Financière Obligatoire » le 2 mai dernier, les règles du jeu ont changé !
Pour les entreprises, cette révolution du dispositif est l'occasion de revoir sa stratégie de formation pour co-construire avec ses salariés un plan de formation alliant performance de l'organisation et engagement des équipes.
Au cours de ce webinar de 20 minutes, co-animé avec la Caisse des Dépôts et Consignations, découvrez tous les détails actualisés sur les dotations et les exonérations, les meilleures pratiques, et comment maximiser les avantages pour les entreprises et leurs salariés.
Au programme :
- Principe et détails de la « Participation Financière Obligatoire » entrée en vigueur
- La dotation : une opportunité à saisir pour co-construire sa stratégie de formation
- Mise en pratique : comment doter ?
- Quelles incidences pour les titulaires ?
Webinar exclusif animé à distance en coanimation avec la CDC
2. Programme de la conférence
• 8h45 - Accueil des participants
• 9h00 - Ouverture de la conférence
• 9h10 - Stéphane Mathieu, Afnor
Lean et ISO 9001, des démarches cohérentes et complémentaires au service de la
performance
• 9h45 - Alain Coupeté, A2C
Le Lean, ou mettre la Qualité au coeur de la performance
• 10h20 - Pause
• 10h35 - Stéphane Lefèvre, OI Manufacturing
Synergie Lean-Qualité : retour d’expérience au sein d’une unité de production de
tiges de forage
• 11h10 - Débat : Questions / Réponses
• 11h40 - Clôture de la conférence
• 11h45 - Bonus : présentation d’un court-métrage et de jeux pédagogiques
27/06/2013
3. Programme de la conférence
• 8h45 - Accueil des participants
• 9h00 - Ouverture de la conférence
• 9h10 - Stéphane Mathieu, Afnor
Lean et ISO 9001, des démarches cohérentes et complémentaires au service de la
performance
• 9h45 - Alain Coupeté, A2C
Le Lean, ou mettre la Qualité au coeur de la performance
• 10h20 - Pause
• 10h35 - Stéphane Lefèvre, OI Manufacturing
Synergie Lean-Qualité : retour d’expérience au sein d’une unité de production de
tiges de forage
• 11h10 - Débat : Questions / Réponses
• 11h40 - Clôture de la conférence
• 11h45 - Bonus : présentation d’un court-métrage et de jeux pédagogiques
27/06/2013
4. Lean & ISO 9001 : des démarches
cohérentes et complémentaires au
service de la performance
Blanquefort, le 27 juin 2013
Stéphane MATHIEU
Directeur du Réseau Régional
5. 5
Le Groupe AFNOR :
4 métiers pour développer et valoriser vos performances …
Opérateur central du système français de normalisation
Gamme de services, de formation/conseil sur les normes, la
réglementation, les systèmes de management et leur évaluation
Solutions et services d’informations professionnelles et
réglementaires
Prestations de services et d’ingénierie en certification et
évaluation de produits, systèmes, services, personnes
6. 6 6
Une synergie … quel enjeu ?
● La synergie des démarches Lean
Management et ISO 9001 a un effet
positif de complémentarité dans une
organisation.
● Elle incite à agir ensemble pour créer
un effet plus grand que la somme des
effets attendus si les deux démarches
sont opérées indépendamment.
● Cela crée un effet que chacune d'entre
elles n'aurait pas créé isolément.
7. 7 7
Une synergie … quel enjeu ?
L’enjeu de mettre en synergie Lean et
ISO 9001 est de faire plus de « Qualité
Rentable » en développant la
performance opérationnelle tout en
préservant :
● la satisfaction des clients,
● les relations avec les fournisseurs et
● les facteurs humains.
8. 8 8
FD X 50-819 : un guide AFNOR pour
valoriser la synergie Lean & Iso 9001
● « Lignes directrices pour
mettre en synergie Lean
Management et ISO 9001 »
● Publié en juillet 2011
● Promu au niveau international
(ISO/TC 176)
9. 9
FD X 50-819 : L’approche utilisée
2) Pour chaque exigence, identifier s’il y a
un point de synergie avec une
démarche « Lean Management » et si
oui, préciser les apports mutuels.
3) Décrire sous forme de
recommandations, la pratique de
synergie Lean et 9001 attendue en
réponse à chaque point de synergie.
« FIL ROUGE » utilisé tout au long des travaux
1) Se caler par rapport à la structure de la norme ISO 9001,
du chapitre 4 au chapitre 8.
4) Proposer une version de l’ISO 9001 enrichie des apports du Lean
5) Définir dans un glossaire les termes, les méthodes et les outils utilisés
10. 10
Exemple : Engagement [et implication] de la direction
Apport Lean Apport ISO 9001
Le Lean incite :
- la direction à développer son leadership de proximité
et d’exemplarité.
- l’encadrement à animer et ancrer dans la durée
l’amélioration continue sur le terrain.
- à communiquer sur les enjeux de performance dans
un souci d’impliquer le personnel
Il apporte des méthodes et des outils au management pour
atteindre les résultats attendus en termes d’efficience.
L’ISO 9001 engage :
- la direction au plus haut niveau à définir la politique
Qualité de l’entreprise
- la direction à communiquer sur le respect des
exigences des clients, réglementaires et légales
- l’ensemble du management dans l’amélioration
continue de l’efficacité
Recommandations
Parmi les pratiques de synergie, il convient que la direction :
- ait la pleine connaissance des fondamentaux du Lean pour mieux s’engager dans la démarche, donner du sens et la faire
accepter ;
- s’implique personnellement en s’intéressant aux travaux d’amélioration et en rencontrant régulièrement le terrain (Gemba
Walk) ;
- assure la convergence entre le système de management de la qualité et les pratiques d’amélioration de la performance de
l’entreprise ;
- réalise l’allocation des ressources en lien avec les objectifs stratégiques tout en s’assurant du redéploiement des
ressources libérées par les actions d’amélioration.
- communique sur :
- la nécessité de satisfaire le client en lui apportant la valeur ajoutée dont il a besoin,
- l’importance de la réduction des gaspillages,
- l’accélération des flux physiques et d’informations,
- les résultats obtenus et plus particulièrement les succès.
- élabore la politique qualité en prenant en compte la notion d’amélioration de la performance.
- organise la déclinaison des objectifs (hoshin kanri – déploiement de la stratégie vers les processus) en associant les
parties prenantes.
11. 11
11
Introduction des points de synergie dans l’exigence 5.1 de la norme ISO
9001
Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la
mise en œuvre du système de management de la qualité [et de la
performance de l’organisme] ainsi qu'à l'amélioration continue de
l’efficacité [et de l’efficience], la direction doit [s’impliquer et] :
a) communiquer au sein de l'organisme l'importance à satisfaire les
exigences des clients [et les enjeux de performance] ainsi que les
exigences réglementaires et légales;
b) établir la politique qualité [et d’amélioration de la performance et
déployer la stratégie] ;
c) assurer que des objectifs qualité [et de performance] sont établis,
[déclinés en intégrant les contributions des parties prenantes, et suivis].
d) mener des revues de direction
e) assurer la disponibilité, [la juste adéquation et l’éventuel redéploiement]
des ressources
Exemple : Engagement [et implication] de la direction
12. 12
Les apports mutuels en résumé
Le LEAN agit comme un
booster de l’ISO 9001
Il permet :
de rendre les processus
plus efficients, plus fluides,
plus réactifs et plus agiles,
de se recentrer sur la
qualité du produit et sur
« le terrain »,
de donner du sens à
l’action en utilisant des
outils pragmatiques.
L’ISO 9001 agit comme un
régulateur du Lean
Elle permet :
d’agir sur des processus
stabilisés,
de préserver
la satisfaction des clients
et la maîtrise des
fournisseurs,
d’organiser la montée en
compétence du
personnel,
de pérenniser les gains
et les bonnes pratiques
Lean.
13. 13 13
Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR
L’audit ISO 9001avec FOCUS LEAN
La norme FDX 50-819
Mise en synergie du LEAN
et de l’ISO 9001
Thématique
LEAN
L’évaluation AFAQ Lean Mgt
intégrant la mesure de l’impact sur les RH
- Modèle industrie
- Modèle service
La norme NF X06-091
Compétences des experts
Lean – 6sigma
La gamme LEAN COMPETENCES
constituée de 18 formations pour
transférer le savoir-faire en entreprises.
- L’approche Lean processus,
- Lean office selon le modèle Afnor,
- Les outils Lean : Value Stream
mapping,
Kaizen, 5S, Kanban, SMED, TPM, etc..
Certifications de personnes selon la
NF X06-091 et l’ISO 17024 :
LEAN Black Belt (experts)
LEAN Green Belt (Leaders)
Normalisation
Certification
Edition
Compétences
Publication d’ouvrages
15. 15 15
Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR
● Les bonnes questions à se
poser avant de lancer une
démarche Lean Management
● Faites converger Lean et
ISO 9001 pour une Qualité
rentable
16. 16 16
Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR
● Objectifs
Intégrer simplement la dynamique Lean à votre Système de Management
de la Qualité avec le nouveau FD X50-819
Obtenir une planification de l’activité plus centrée sur le juste besoin pour
garantir la satisfaction de vos clients
Acquérir une vision globale de l’organisation où les processus sont
organisés et gérés par la Valeur Ajoutée
Bâtir la feuille de route pour faire converger Lean et votre SMQ ISO 9001
● Dates et lieux :
Paris, les 3 juillet, 18 octobre et 13 décembre 2013
Lyon, le 25 septembre 2013
● Renseignement & inscription :
01 41 62 76 22 - info.inscription@afnor.org
Faites converger Lean et
ISO 9001 pour une Qualité rentable
18. 18 18
Focus Lean
C’est ?
Une évaluation couplée aux audits de certification Q, QE, QS,
QSE :
Installer l’efficience dans son système de management,
Pérenniser la démarche de réduction des gaspillages et des
cycles,
Les + de Focus Lean
Rapide, durée réduite.
Une préparation facilitée avec
19. 19
Référentiel d’évaluation
Quels critères d’évaluation?
Référentiel d’évaluation élaboré en
lien avec le FDX 50-819 et constitué de
44 points de synergie entre ISO 9001
et Lean Management.
A chaque point de synergie
correspond 4 niveaux de pratiques
mettant en œuvre les principes, les
méthodes et les outils du LEAN (VSM,
JAT, Mgt visuel, Qualité au poste,
Kaizen, Standardisation, Elimination
des MUDAs, etc.).
Les points de synergie sont associés
à chaque chapitre de la norme ISO
9001 (présenté en totalité dans le
guide d’évaluation).
C’est le document de référence de
l’évaluation Focus Lean
20. 20
20
Méthodes et outils d’évaluation
Déroulement de l’évaluation
●Les points principaux :
Un processus d’évaluation totalement intégré dans l’audit de
certification.
Une collecte des pratiques « Lean » dès la préparation et durant
la revue des activités et des exigences ISO 9001 de l’auditeur.
L’usage de la solution en ligne pour préparer et réaliser
l’évaluation.
Un guide pédagogique : référentiel d’évaluation, méthodes,
vocabulaire, …
●Les avantages :
Une préparation optimale de l’évaluation avec l’aide de l’auditeur.
Sollicitation unique des interviewés durant l’audit et l’évaluation.
Durée complémentaire d’évaluation réduite.
Un rapport focus Lean précisant les niveaux de maturité des
pratiques Lean et le niveau de synergie LEAN & ISO 9001.
21. 21
Focus Lean
●Un rapport Focus Lean.
Distinct du rapport d’audit de certification
Pédagogique
Des pistes de progrès, votre maturité
Le degré de convergence Lean – 9001.
●Une Attestation d’évaluation sur
demande.
Quels livrables ?
22. 22
Focus Lean
quels retours d’expériences ?
« Ces démarches, spécialement l’ISO 9001, nous ont permis de
structurer notre organisation et notre système de management. Je
considère l’ISO 9001 comme une sort de minimum vital. En cherchant à
dynamiser le système, j’ai eu connaissance des apports du Lean.
Au travers de l’évaluation Focus Lean, nous avons gagné en agilité, ce
qui nous permis d’adapter plus facilement nos processus à la
croissance. Le Groupe a aussi pu rapatrier une partie de la sous-
traitance, accroître sa productivité et sa surface de stockage a été
diminuée. Cette évaluation nous a permis de mettre en lumière de
nombreuses pistes d’amélioration notamment en terme de
communication interne »»
Angelique LAVOREL- Responsable Amélioration Continue
Extrait de la revue « Action & Performance » n°°°°13
23. 23
Focus Lean
quels retours d’expériences ?
« L’ISO 9001 est orientée conformité et efficacité mais elle ne pousse
pas obligatoirement à l’efficience contrairement au Lean qui vise à faire
mieux avec moins de gaspis, indispensable dans ce nouvel
environnement économique.
Si nous n’avions pas travaillé en même temps ces 2 outils, nous ne
serions pas parvenus, aussi rapidement, à mettre en phase les
processus supports et les processus des réalisation tout en intégrant
dans notre réflexion l’ensemble des partenaires de la Supply Chain.
Et sans les retours de Focus Lean, nous aurions eu du mal à identifier
aussi finement les leviers d’amélioration de notre organisation »
Marc JEGADEN – Dirigeant
Extrait de la revue « Action & Performance » n°°°°19
24. 24
MERCI DE VOTRE ATTENTION
Portail Groupe AFNOR
www.afnor.org
Accès aux normes
www.boutique-normes.afnor.org
www.qualileo.org
Pour toute information complémentaire :
• Stéphane MATHIEU, directeur du réseau régional, Groupe AFNOR :
stephane.mathieu@afnor.org
• Jean-Marie REILHAC, responsable du développement « Qualité et Performance » :
stephane.mathieu@afnor.org
25. Programme de la conférence
• 8h45 - Accueil des participants
• 9h00 - Ouverture de la conférence
• 9h10 - Stéphane Mathieu, Afnor
Lean et ISO 9001, des démarches cohérentes et complémentaires au service de la
performance
• 9h45 - Alain Coupeté, A2C
Le Lean, ou mettre la Qualité au coeur de la performance
• 10h20 - Pause
• 10h35 - Stéphane Lefèvre, OI Manufacturing
Synergie Lean-Qualité : retour d’expérience au sein d’une unité de production de
tiges de forage
• 11h10 - Débat : Questions / Réponses
• 11h40 - Clôture de la conférence
• 11h45 - Bonus : présentation d’un court-métrage et de jeux pédagogiques
27/06/2013
26. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 26 / 32
Le Lean,
ou mettre la qualité au cœur
de l’entreprise
27 juin 2013
Alain Coupeté
27. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 27 / 32
D’où vient le le Lean
28. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 28 / 32
Être Lean, devenir Lean, c’est « coller » au
marché en fabriquant des produits que les
clients achètent.
C’est quoi le Lean ?
29. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 29 / 32
Le Lean est la stratégie.
il est au service de la vision et incorpore les
objectifs nécessaires au succès.
Le Lean est la stratégie pour tous les éléments
du compte de résultat :
VENTES - CASH-EBIT - CAP EX – Climat Social
Le Lean est la stratégie :
30. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 30 / 32
Le Lean est la stratégie
VENTES
Fonct° (Qualité du produit et services) … et
c’est tout
CASH
Fonct° (du Lead Time –Temps de traversée)
EBIT
Fonct° (Gaspillages) => La marge
CAPEX
Fonct° (Auto-qualité + Flexibilité)
CLIMAT SOCIAL
Fonct° (Objectifs partagés, Formation,
Développement personnel)
Le Lean n’est pas une boite à outil.
Voir le Lean comme une boite à outil, c’est ne pas
comprendre la globalité de la chose.
31. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 31 / 32
Deux Grands Facteurs de la Croissance :
1. L’amélioration et la réduction du lead time
client (taux de service et temps de passage)
2. La Qualité des produits et des services
SATISFACTION CROISSANCE
Le Lean Moteur de la Croissance
32. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 32 / 32
Devenir Lean c’est se désengluer de la poisse
des problèmes qualité
Devenir Lean
La Qualité des produits et des services est le
premier moteur de croissance
33. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 33 / 32
Devenir Lean c’est résoudre
et passer des problèmes qui
font obstacles aux objectifs
ciblés
Devenir Lean
Comment y arriver ?
34. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 34 / 32
La Qualité est dans le Lean
la qualité c’est résoudre des
problèmes en équipes:
• première des choses c’est de le
mettre en évidence,
• un problème qui reste caché n’a
aucune chance d’être solutionné
35. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 35 / 32
• Le progrès c’est de résoudre un à un les
problèmes de qualité, les problèmes
techniques.
• Cela doit devenir une routine; c’est un
travail de tous les jours… et ….ce n’est pas
des actions « chantiers » périodiques.
Change
Bon
Kata
Kaizen JOB = WORK + KAIZEN
La Qualité est dans le Lean
36. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 36 / 32
Le but premier du système est de développer
l’esprit qualité chez chaque personne afin de
construire la qualité au fur et à mesure du
processus.
Change
Bon
La Qualité est dans le Lean
37. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 37 / 32
L’amélioration et la réduction du lead time client:
L’ennemi c’est le poids: les stocks et les en cours, les
procédures superflues, dans une société c’est sa
« graisse », son inertie à l’agilité à s’adapter à une
demande du client
« Light is right »
Colin Chapman
Le Lead time est dans le Lean
38. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 38 / 32
Le Lean ou l’efficacité
Le secret du Lean c’est l’efficacité.
La vrai efficacité c’est de coller à la demande du client en
lui livrant le produit où il le veut, quand il le veut , avec la
quantité qu’il veut et dans la vrai qualité.
39. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 39 / 32
Devenir Lean
Comment édifier et consolider la démarche Lean?
Devenir Lean, cela ne se fait pas tout seul !
40. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 40 / 32
Devenir Lean
Le Lean c’est pour développer des
produits… mais avec une nuance de
taille,….. pour développer des produits il
faut développer les gens.
41. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 41 / 32
Devenir Lean
Pour devenir Lean, il faut changer…
Changer son modèle de management à
180°
42. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 42 / 32
Devenir Lean – 3 questions fondamentales.
Sur combien de cerveaux vous vous appuyez ?
45. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 45 / 32
Devenir Lean.
Devenir Lean c’est s’engager dans des
changements de valeurs radicaux
Avant de vouloir transformer l’entreprise
il faut se transformer soit même.
46. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 46 / 32
Devenir Lean.
Le modèle du Lean et le secret du Lean :
• la croissance est portée par la satisfaction
des clients
• la satisfaction de nos clients ne peut être
portée que par la satisfaction de nos
employés.
47. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 47 / 32
Devenir Lean.
Pour devenir Lean il faut donner une méthode
pour satisfaire les employés :
• Enrichir le travail intellectuellement, en les
impliquant dans l’amélioration continue des
produits, des procédés et de leurs propres
conditions de travail.
48. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 48 / 32
Changer au niveau le plus haut
Le chef d’entreprise doit mettre en place le Lean
lui même.
Il n’y a pas d’alternative à cela
49. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 49 / 32
Changer au niveau le plus haut
Dans le Lean le boulot du chef d’entreprise c’est
« APPRENDRE »
• Apprendre c’est acquérir par un travail
intellectuel ou par l’expérience
• Apprendre c’est aussi donner de la
connaissance ou du savoir à quelqu’un,
enseigner, expliquer, inculquer
50. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 50 / 32
Changer au niveau le plus haut
Une Vérité, Un truisme!!!
Changer seul est quasiment mission impossible,
comme pour les sportifs de haut niveau :
il faut être aidé, coaché par un SENSEÏ
senseï
51. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 51 / 32
Changer au niveau de l’entreprise
Fabriquer de gens avant de fabriquer des pièces
en créant une équipe, la meilleure, par la
formation.
Un bon moyen:
s’inspirer du TWI.
52. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 52 / 32
Changer au niveau de l’entreprise
L’astuce du Lean :
Amener ces changements par des
changements individuels par petits pas.
Amélioration étape
par étape par une
routine de Kai zen
53. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 53 / 32
Changer au niveau de l’entreprise
Savoir mesurer les changements
Une méthode et 14 principes donnés par W.Edwards DEMING
dans son livre: Out of Crisis (1982)
ACT PLAN
CHECK DO
Je choisi le
sujet
Nous choisissons
l’action
54. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 54 / 32
Changer au niveau de l’entreprise
MODÈLE TOYOTA
Même orientation vers
les objectifs de l’entreprise
Pour aligner la réussite des employés à la valeur pour les clients
Apprendre ensemble sur les bons sujets
55. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 55 / 32
L’entreprise Lean
SATISFACTION
CROISSANCE
Autonomie, sens, appartenance
Aligner la réussite de chacun avec la valeur pour les clients
56. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 56 / 32
L’entreprise Lean
Le Lean est une méthode empirique, s’appuyant sur
l’expérience et l’observation, de découverte de la valeur
du point de vue du client, des possibilités des processus
techniques et des idées novatrices de tout le personnel
57. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 57 / 32
Pour aller plus loin
Aquitaine-Amélioration Continue de la Compétitivité
http://a2c-lean.fr/
http://www.lean-aquitaine.fr/
58. Programme de la conférence
• 8h45 - Accueil des participants
• 9h00 - Ouverture de la conférence
• 9h10 - Stéphane Mathieu, Afnor
Lean et ISO 9001, des démarches cohérentes et complémentaires au service de la
performance
• 9h45 - Alain Coupeté, A2C
Le Lean, ou mettre la Qualité au coeur de la performance
• 10h20 - Pause
• 10h35 - Stéphane Lefèvre, OI Manufacturing
Synergie Lean-Qualité : retour d’expérience au sein d’une unité de production de
tiges de forage
• 11h10 - Débat : Questions / Réponses
• 11h40 - Clôture de la conférence
• 11h45 - Bonus : présentation d’un court-métrage et de jeux pédagogiques
27/06/2013
59. Synergie Lean & Qualité :
retour d’expérience au sein d’une unité
de production de tiges de forage
60. Agenda
contexte & problématique
enjeux & objectifs du projet Apollo
le système de production & les principes de
management de la qualité
le filtre du standard & la matrice de priorités
la tension des flux & la réduction des stocks
les résultats obtenus
le management de la qualité pour pérenniser
61. 30 30
25
20 20
12
2007 2008 2009
délais offerts délaisattendus
Contexte & problématique
Usine de fabrication de tiges de forage & 2 unités de production
à 1000 kms de distance
Forte variabilité de la demande clients
& délais demandés de plus en plus courts
62. Enjeux & objectifs du projet
Apollo
Nécessité de modifier le système de production pour :
o réduire l’impact de la baisse de volume sur les coûts de
fabrication
o offrir un service compatible avec la demande du marché
o préserver la pérennité de l’unité de production
réduction du temps
d'écoulement et des délais de
livraison
réduire les coûts de
fabrication
diminuer la sur production
de 25 à 12 semaines
augmenter la productivité
directe & indirecte de 10%
réduire la sur production de
80%
63. DMAICS GAC intensifs
InnovationsStandardisation 5S TPM
Mgt Visuel
Sécurité & satisfaction du personnel
Service client
Réduction des coûts
Juste à temps
nivellement
Takt time
SMED
Jidoka
Arrêt de ligne
“managé”
Auto qualité
A
P
O
L
L
O
Le système de production et les
principes de mgt de la qualité
Orientation client
Implication du
personnel
Amélioration
continue
Approche
processus
64. Le filtre du standard & la matrice
de priorités
problem Is there any
« standard »
?
Is it clear ?
Is it respected ?
Is it sufficient
according the
problem
raised ?
Collect and
analyse data
NO
NO
NO
NO
Create a
standard
Make it clear
Train people
and make it
apply
Improve the
standard
YES
YES
YES
YES
1 3 7
2 4 8
5 6 9
IMPACT
DIFFICULTY
65. Situation existante
o Nombreux flux de production, déplacements et manutentions
o Processus de planification complexe
o Beaucoup de pièces en en cours (# 2500 pièces)
Objectifs et plan d’actions visuel
o Réduire les en cours et les temps d’écoulement
o Impliquer l’ensemble de l’équipe dans un Groupe d’Amélioration Continue
o Utiliser différents outils (5S/TPM, SMED &Value Stream Mapping)
Flux physiques
La tension des flux
66. 8 am
A process B process
Pourquoi y-a-t-il des stocks?
noon3 pm2 pm
Machine A fabrique 1 / 2 heures
Machine B fabrique 2 / 2 heures
A & B doivent produire 8
Option 1 : arrêt de la machine B
Les stocks existent car il n’y a pas les mêmes
rythmes de productionsur toutes les machines
Parts
shortage
Option 2 : “set up” et fabrication de
Option 3 : augmentation des stocks
67. Nécessité d’imposer un rythme constant de production (Takt Time)
8 chgts de série4 chgts de série
Conséquences
o les “bonnes”: stocks réduits et diminution du tps d’écoulement
o “les “mauvaises” : nécessité de réduire drastiquement les tps de chgt de série
h/day 4h 5h 8h 9h 14h
1
1
4
3
3 1
2
1
2
1
1
2
1
2
2
2
2
2
3
4
Carnet de
commandes
D1 D2 D3 D4 D5
o 1er levier : établir en accord avec les ventes un contrat sur le volume à produire
o 2ième levier : prendre en compte le mix produit
1 3
31
4
1
1
1
2
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
4
1er lissage
sur le
volume qty = 400
2 2
32
1
4
1
1
1
3
2
1
1
4
2
2
2
2
3
1
2ième lissage sur
mix produit
8h 8h 8h 8h 8h
3 = 3 hrs /100 pcs
Comment réduire les stocks?
68. Les leviers de réduction des
stocks?
imposer un rythme constant de production égal à la
demande du marché
Réduire la variabilité du couple homme/machine (taux
de panne, non qualité …)
69. Nouveau “lay out”
o Flux de production “visuels”
o Planning simplifié et gèré dans l’atelier
Quels sont les bénéfices de ce nouveau lay out ?
o Diminution des stocks et des temps d’écoulement
o Moins de déplacements et de manutentions
o Augmentation de la productivité directe
Nouveau “lay out” d’atelier
Précédent “lay out”
70. Des objectifs atteints mais des
résultats à pérenniser
temps
rupture
Résolution
de pbs
standardisation
Amélioration
continue
le management par la qualité doit permettre de
pérenniser les résultats via :
o la standardisation
o les audits des processus
o la vérification permanente de l’adéquation de l’organisation et
des performances avec le marché
30 30
25
15
12
10
20 20
12 12 12
10
2007 2008 2009 2010 2011 2012
délais offerts délais attendus