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Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et
diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International
GUIDE ISO 9001
Comment aborder une démarche ISO 9001
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interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International
Préambule
Engager une démarche de certification ISO 9001 est un beau projet d’entreprise, et ce, à
plusieurs titres.
Tout d’abord, c’est une démarche collective qui rassemblera tous les collaborateurs. C’est un projet
qui renforcera la cohésion d’entreprise, et qui, une fois la certification obtenue, apportera de la
fierté à tout le personnel.
Une certification ISO 9001 est un gage de confiance pour les tiers, et notamment les clients.
L’entreprise pourra faire valoir sa certification pour mettre en avant la qualité de son système de
management. C’est un argument commercial.
Au-delà de de deux premiers aspects, engager la démarche est une opportunité de revisiter les
fondamentaux organisationnels et managériaux de l’entreprise. C’est un moment pendant lequel les
pratiques et les modes de fonctionnement de l’entreprise se consolident. L’ISO 9001 n’est rien d’autre
que mettre en place et pérenniser un système de management dont les fondamentaux sont assis
sur le bon sens et les bonnes pratiques essentielles de l’organisation et du management.
Pour une TPE ou une PME en croissance, s’engager sur la voie de l’ISO 9001 constitue une étape
incontournable de son développement.
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interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International
Sommaire
L’iso 9001, pourquoi faire? P4
Les grands principes P5
La responsabilité de la direction, le leadership ISO9001 P6
L’organisation par processus P7
Les pilotes de processus P9
La revue de direction P10
La mesure de la performance P11
La satisfaction client P12
La maîtrise des risques P13
Les opportunités P14
L’amélioration continue P15
Les informations documentées P16
Le cycle PDCA P17
La démarche ISO 9001, comment procéder P18
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interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International
L’ISO 9001 pourquoi faire?
Obtenir une certification ISO 9001 est une marque
de reconnaissance certifiant le bon niveau du
système de management de l’entreprise.
La certification atteste que l’organisme est structuré,
et que les flux de management qui l’animent pourront
garantir une performance attendue et que celle-ci
progressera de façon continue avec le temps.
Pour les clients c’est un gage de qualité de service
et / ou de produit; l’ISO 9001 renforce la confiance
que les clients ou usagers accordent à votre organisme.
Pour les personnels, c’est un élément de fierté. De plus,
le travail collaboratif qui précédera la certification sera
l’occasion de renforcer la cohésion parmi les équipes!
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Les grands principes
Les principes de l’ISO 9001 peuvent être résumés de la façon suivante pour une lecture
synthétique des exigences :
- L’organisme doit déterminer le périmètre de certification et identifier les parties intéressées;
- La direction doit développer un leadership ISO 9001;
- L’organisme doit être organisé par processus;
- Il doit évaluer sa performance et veiller à la satisfaction des clients;
- L’organisme doit maîtriser les risques et gérer ses opportunités;
- L’organisme doit maîtriser ses fournisseurs;
- L’organisme doit hiérarchiser et gérer des informations documentées;
Ce sont les grandes notions que devra intégrer le système de management de l’entreprise
afin de pouvoir obtenir la certification ISO 9001.
L’ISO 9001 n’impose pas de procédures particulières, mais demande simplement que des
domaines essentiels de la vie de l’entreprise soient gérés avec soin et rigueur. Les procédures
à mettre en place sont seules celles qui dégageront une utilité reconnue pour les utilisateurs.
Une démarche ISO 9001 est avant tout une affaire de bon sens.
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Responsabilité de la direction et le leadership ISO 9001
Dans une démarche ISO 9001 la direction doit veiller à :
- d’une part à la diffusion de la vision stratégique de
de l’entreprise pour qu’elle soit connue et prise en
compte par les collaborateurs;
- d’autre part que le système de management de
l’organisme soit adapté à cette vision et qu’il soit
connu et mis en œuvre par tous les collaborateurs,
pour la part qui leur incombe;
- promouvoir une démarche d’amélioration continue.
Il est globalement attendu que la direction s’implique
dans l’appropriation et de la vision et du système par les
équipes. Dans les audits, elle devra démontrer les
démarches réalisées pour satisfaire ces exigences.
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L’organisation par processus
L’approche processus est le cœur de la démarche
ISO 9001. Mettre des processus en place
consiste à décrire sous forme de processus les
principales activités de l’entreprise.
Pour cela on identifie la cartographie générale des
processus qui identifie de façon macro les grandes
activités de l’entreprise en distinguant trois
catégories de processus :
• Les processus de management
• Les processus opérationnels
• Les processus support
Chacun des processus est ensuite décrit de façon détaillée
au sein d’une fiche processus. A chaque processus de la
cartographie est associé un pilote de processus.
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L’organisation par processus - 2
Chaque processus de la cartographie est ensuite
détaillé et décrit au sein de la fiche processus.
Cette fiche identifie :
• La modélisation du processus en logigramme
• L’objectif du processus
• Son pilote
• Les indicateurs de performance du processus
• Les risques associés
• Les principaux moyens
• Les procédures rattachés
• Les entrées et sorties du processus
Les fiches processus sont regroupées pour
constituer le référentiel interne d’organisation.
Celui-ci est mis à jour autant que nécessaire pour refléter
les évolutions de l’organisation.
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Les pilotes de processus
Les pilotes de processus ont un rôle clé dans la
performance de l’entreprise, qui consiste à :
• construire,
• surveiller,
• améliorer,
le processus dont ils sont responsable.
C’est un rôle organisationnel, qui vise à assurer la
qualité de leur processus, tout en développant sa
maturité du système.
L’action conjointe des pilotes de processus
détermine le management organisationnel de
l’entreprise, rythmé par les revues de direction
et les revues de processus.
Le rôle du pilote est un rôle de management organisationnel,
qui souvent s’ajoute à une responsabilité opérationnelle au
sein de l’entreprise; le pilote doit disposer du temps nécessaire
pour remplir son rôle de pilote.
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La revue de direction
La revue de direction est une instance imposée par la
norme ISO 9001, qui définit également les points devant
y être abordés.
La revue de direction est un moment essentiel du
management organisationnel, qui réunit les pilotes
de processus pour faire un bilan sur l’état du système
de management et des améliorations à lui apporter.
La revue de direction peut être associée à des revues de
processus, réunissant chaque pilote avec les principaux
contributeurs du processus.
La revue de processus n’est pas obligatoire pour
l’ISO 9001, mais constitue une bonne pratique à mettre
en place.
Une bonne fréquence pour la revue de direction est le semestre,
mais l’ISO 9001 indique que la revue de direction doit se tenir
une fois par an au minimum.
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La mesure de la performance
L’organisme doit mettre en place les indicateurs
de performances (KPIs) qui lui permettront de piloter
l’activité.
Les indicateurs sont positionnés sur chaque processus
et correspondent aux objectifs que s’est fixé l’organisme.
Ils peuvent être rassemblés pour constituer le tableau
de bord de l’entreprise. Leur fréquence de mise à jour
doit être adaptée pour permettre aux contributeurs de
réagir à temps en cas de dérive.
Il n’y a pas d’indicateurs imposés, ni un nombre
minimum, ils doivent simplement permettre à
l’entreprise de pouvoir piloter efficacement ses activités.
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La satisfaction clients
La prise en compte de la satisfaction client par
l’organisme est un élément essentiel d’une démarche
de certification ISO 9001.
L’ISO 9001 n’impose pas de méthode pour évaluer
la satisfaction de ses clients, mais l’organisme peut utiliser
différents moyens pour l’évaluer, comme :
- l’envoi et exploitation de questionnaires de satisfaction;
- l’exploitation des réclamations clients;
- l’exploitation des retours terrain formalisés des
commerciaux;
- la mise en place d’indicateurs avancés de satisfaction
(qualité, taux de service, etc…).
Si aucune méthode particulière n’est préconisée,
l’organisme devra démontrer qu’il adresse cette notion
de satisfaction et qu’il agit pour assurer et faire progresser
la satisfaction de ses clients.
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La maîtrise des risques
La maitrise des risques constitue une des pièces
maitresses de la certification ISO 9001. La prévention
des risques doit être intégrée au système de
management. C’est un élément que les auditeurs
analysent avec attention.
L’analyse des risques doit s’effectuer à différents niveaux :
- Globalement sur la stratégie et l’environnement de
l’organisme;
- Sur le fonctionnement de chaque processus;
- Au niveau projet, interne ou externe;
- Pour un nouveau contrat client important;
Les méthodes peuvent varier d’une dimension à l’autre :
SWOT pour le global, matrices de risques pour les
processus et les projets. Les pilotes peuvent aussi lancer
proactivement des analyses de type AMDEC processus
sur les processus dont le risque est avéré et nécessite
une analyse approfondie.
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Opportunités
De la même façon que l’organisme doit identifier
et maîtriser les risques, il doit identifier les
opportunités qui se présentent à lui pour les exploiter
s’il le décide.
Cette analyse peut se faire de la même façon que
l’analyse de risque, globalement, processus
par processus, client par client.
L’organisme détermine la méthode qui lui semble
la plus appropriée pour gérer cette exigence.
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L’amélioration continue
La mise en œuvre en l’amélioration continue est
également une pierre angulaire d’un système de
management ISO 9001.
L’amélioration continue peut résulter :
- du traitement des problèmes rencontrés en
management opérationnel;
- de démarches proactives de diagnostic de performance
pour lancer des plans d’amélioration (méthode VSM,
AMDEC, SIPOC-FIPEC, méthode CREMS…).
Un suivi sur l’amélioration des processus doit être
organisé régulièrement, en revue de direction et revue
de processus notamment.
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Les informations documentées
Le standard ISO 9001 dans sa version 2018 définit deux types d’informations documentées :
• Les informations documentées (simples) qui doivent être disponibles et tenues à jour;
• Les informations documentées conservées qui, comme leur nom l’indique doivent être conservées.
La norme n’impose pas le format à utiliser pour le stockage des informations documentées : ce peut
être aussi bien sous forme papiers, rangés dans des armoires, que dématérialisé, sur l’ERP, le réseau
Intranet…
La norme liste 8 typologies d’informations documentées et 21 types d’informations documentées
conservées. Toutes ne seront peut être pas applicables au cas de votre entreprise, mais cette exigence
de la norme et sa déclinaison dans votre entreprise doit être étudiée et mise en œuvre avec soin pour
ne pas générer d’écart lors de l’audit de certification.
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Le cycle PDCA
L’ISO 9001 préconise de construire un système
de management fonctionnant selon les 4 temps
du PDCA, encore appelé « roue de Deming ».
Pour mémoire, ces 4 phases sont :
1 – la phase P, consacrée à « Préparer » ou « Prévoir »
La mise en œuvre des activités gérées par le SMQ;
2 – la phase D, de déploiement à proprement parler;
3 – la phase C, de compréhension et d’analyse des résultats
obtenus;
4 – la phase A, pour acter ou ajuster le processus mis en
œuvre en phase D.
Le déroulement des activités selon le cycle PDCA est essentiel
pour les trois dimensions du management, stratégique,
organisationnel et opérationnel : il permet de mettre en œuvre
les actions d’amélioration.
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Démarche ISO 9001, comment procéder
Par quoi commencer ? Tout d’abord désigner un pilote pour le projet. C’est bien souvent
le ou la responsable qualité qui est chargé de la certification ISO 9001, mais il n’y a aucune
obligation en la matière. Ce doit avant tout être une personne qui saura faire évoluer le système
de management, en diffuser le contenu et s’assurer de son appropriation par les collaborateurs.
Se former et prendre connaissance des attentes de la norme est aussi un prérequis essentiel.
Si nécessaire, former les collaborateurs aux démarches processus.
L’organisme peut aussi :
• Faire effectuer un audit externe pour connaitre de façon objective les écarts du système par
rapport aux attendus de l’ISO 9001;
• Se faire accompagner pour accélérer et sécuriser la démarche.
L’accompagnement est aussi un bon moyen de s’attacher un regard extérieur, qui saura guider
l’organisme vers le bonnes pratiques organisationnelles et managériales qui feront progresser
l’entreprise.
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interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International
Pour résumer
Une démarche ISO 9001 ne doit pas être
considérée comme un projet contraignant,
mais plutôt comme une opportunité d’asseoir le
fonctionnement de l’entreprise sur de bonnes
pratiques de management et d’organisation.
Les principes qui soutiennent l’ISO 9001 sont
basés sur le bon sens et la logique, avec en
ligne de mire la notion d’efficacité et la
satisfaction des clients et des autres parties
prenantes.
Pour une TPE ou une PME en développement,
l’ISO 9001 permettra d’instaurer les ingrédients
de la culture managériale qui contribueront à
pérenniser sa croissance.
19
Directeur et conseil expert : Frédéric Durdux
Eiphedeïx International
21, rue Aristide Briand, 92170 VANVES
fdurdux@eiphedeix-international.fr
https://www.eiphedeix-international.fr/
Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction,
Contact
Membre du réseau Cortambert, pôle consulting d’ESSEC Alumni
Web marketing
Stratégie et marketing
Innovation
Maitrise de la complexité et organisation
Financement, croissance externe, fusions-acquisitions
Performance industrielle
Membre du réseau Managers en Mission
Partenaire Signavio Gmbh, logiciels BPM & organisation
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  • 1. 1 Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International GUIDE ISO 9001 Comment aborder une démarche ISO 9001
  • 2. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International Préambule Engager une démarche de certification ISO 9001 est un beau projet d’entreprise, et ce, à plusieurs titres. Tout d’abord, c’est une démarche collective qui rassemblera tous les collaborateurs. C’est un projet qui renforcera la cohésion d’entreprise, et qui, une fois la certification obtenue, apportera de la fierté à tout le personnel. Une certification ISO 9001 est un gage de confiance pour les tiers, et notamment les clients. L’entreprise pourra faire valoir sa certification pour mettre en avant la qualité de son système de management. C’est un argument commercial. Au-delà de de deux premiers aspects, engager la démarche est une opportunité de revisiter les fondamentaux organisationnels et managériaux de l’entreprise. C’est un moment pendant lequel les pratiques et les modes de fonctionnement de l’entreprise se consolident. L’ISO 9001 n’est rien d’autre que mettre en place et pérenniser un système de management dont les fondamentaux sont assis sur le bon sens et les bonnes pratiques essentielles de l’organisation et du management. Pour une TPE ou une PME en croissance, s’engager sur la voie de l’ISO 9001 constitue une étape incontournable de son développement. 2
  • 3. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International Sommaire L’iso 9001, pourquoi faire? P4 Les grands principes P5 La responsabilité de la direction, le leadership ISO9001 P6 L’organisation par processus P7 Les pilotes de processus P9 La revue de direction P10 La mesure de la performance P11 La satisfaction client P12 La maîtrise des risques P13 Les opportunités P14 L’amélioration continue P15 Les informations documentées P16 Le cycle PDCA P17 La démarche ISO 9001, comment procéder P18 3
  • 4. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International L’ISO 9001 pourquoi faire? Obtenir une certification ISO 9001 est une marque de reconnaissance certifiant le bon niveau du système de management de l’entreprise. La certification atteste que l’organisme est structuré, et que les flux de management qui l’animent pourront garantir une performance attendue et que celle-ci progressera de façon continue avec le temps. Pour les clients c’est un gage de qualité de service et / ou de produit; l’ISO 9001 renforce la confiance que les clients ou usagers accordent à votre organisme. Pour les personnels, c’est un élément de fierté. De plus, le travail collaboratif qui précédera la certification sera l’occasion de renforcer la cohésion parmi les équipes! 4
  • 5. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International Les grands principes Les principes de l’ISO 9001 peuvent être résumés de la façon suivante pour une lecture synthétique des exigences : - L’organisme doit déterminer le périmètre de certification et identifier les parties intéressées; - La direction doit développer un leadership ISO 9001; - L’organisme doit être organisé par processus; - Il doit évaluer sa performance et veiller à la satisfaction des clients; - L’organisme doit maîtriser les risques et gérer ses opportunités; - L’organisme doit maîtriser ses fournisseurs; - L’organisme doit hiérarchiser et gérer des informations documentées; Ce sont les grandes notions que devra intégrer le système de management de l’entreprise afin de pouvoir obtenir la certification ISO 9001. L’ISO 9001 n’impose pas de procédures particulières, mais demande simplement que des domaines essentiels de la vie de l’entreprise soient gérés avec soin et rigueur. Les procédures à mettre en place sont seules celles qui dégageront une utilité reconnue pour les utilisateurs. Une démarche ISO 9001 est avant tout une affaire de bon sens. 5
  • 6. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International Responsabilité de la direction et le leadership ISO 9001 Dans une démarche ISO 9001 la direction doit veiller à : - d’une part à la diffusion de la vision stratégique de de l’entreprise pour qu’elle soit connue et prise en compte par les collaborateurs; - d’autre part que le système de management de l’organisme soit adapté à cette vision et qu’il soit connu et mis en œuvre par tous les collaborateurs, pour la part qui leur incombe; - promouvoir une démarche d’amélioration continue. Il est globalement attendu que la direction s’implique dans l’appropriation et de la vision et du système par les équipes. Dans les audits, elle devra démontrer les démarches réalisées pour satisfaire ces exigences. 6
  • 7. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International L’organisation par processus L’approche processus est le cœur de la démarche ISO 9001. Mettre des processus en place consiste à décrire sous forme de processus les principales activités de l’entreprise. Pour cela on identifie la cartographie générale des processus qui identifie de façon macro les grandes activités de l’entreprise en distinguant trois catégories de processus : • Les processus de management • Les processus opérationnels • Les processus support Chacun des processus est ensuite décrit de façon détaillée au sein d’une fiche processus. A chaque processus de la cartographie est associé un pilote de processus. 7
  • 8. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International L’organisation par processus - 2 Chaque processus de la cartographie est ensuite détaillé et décrit au sein de la fiche processus. Cette fiche identifie : • La modélisation du processus en logigramme • L’objectif du processus • Son pilote • Les indicateurs de performance du processus • Les risques associés • Les principaux moyens • Les procédures rattachés • Les entrées et sorties du processus Les fiches processus sont regroupées pour constituer le référentiel interne d’organisation. Celui-ci est mis à jour autant que nécessaire pour refléter les évolutions de l’organisation. 8
  • 9. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International Les pilotes de processus Les pilotes de processus ont un rôle clé dans la performance de l’entreprise, qui consiste à : • construire, • surveiller, • améliorer, le processus dont ils sont responsable. C’est un rôle organisationnel, qui vise à assurer la qualité de leur processus, tout en développant sa maturité du système. L’action conjointe des pilotes de processus détermine le management organisationnel de l’entreprise, rythmé par les revues de direction et les revues de processus. Le rôle du pilote est un rôle de management organisationnel, qui souvent s’ajoute à une responsabilité opérationnelle au sein de l’entreprise; le pilote doit disposer du temps nécessaire pour remplir son rôle de pilote. 9
  • 10. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International La revue de direction La revue de direction est une instance imposée par la norme ISO 9001, qui définit également les points devant y être abordés. La revue de direction est un moment essentiel du management organisationnel, qui réunit les pilotes de processus pour faire un bilan sur l’état du système de management et des améliorations à lui apporter. La revue de direction peut être associée à des revues de processus, réunissant chaque pilote avec les principaux contributeurs du processus. La revue de processus n’est pas obligatoire pour l’ISO 9001, mais constitue une bonne pratique à mettre en place. Une bonne fréquence pour la revue de direction est le semestre, mais l’ISO 9001 indique que la revue de direction doit se tenir une fois par an au minimum. 10
  • 11. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International La mesure de la performance L’organisme doit mettre en place les indicateurs de performances (KPIs) qui lui permettront de piloter l’activité. Les indicateurs sont positionnés sur chaque processus et correspondent aux objectifs que s’est fixé l’organisme. Ils peuvent être rassemblés pour constituer le tableau de bord de l’entreprise. Leur fréquence de mise à jour doit être adaptée pour permettre aux contributeurs de réagir à temps en cas de dérive. Il n’y a pas d’indicateurs imposés, ni un nombre minimum, ils doivent simplement permettre à l’entreprise de pouvoir piloter efficacement ses activités. 11
  • 12. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International La satisfaction clients La prise en compte de la satisfaction client par l’organisme est un élément essentiel d’une démarche de certification ISO 9001. L’ISO 9001 n’impose pas de méthode pour évaluer la satisfaction de ses clients, mais l’organisme peut utiliser différents moyens pour l’évaluer, comme : - l’envoi et exploitation de questionnaires de satisfaction; - l’exploitation des réclamations clients; - l’exploitation des retours terrain formalisés des commerciaux; - la mise en place d’indicateurs avancés de satisfaction (qualité, taux de service, etc…). Si aucune méthode particulière n’est préconisée, l’organisme devra démontrer qu’il adresse cette notion de satisfaction et qu’il agit pour assurer et faire progresser la satisfaction de ses clients. 12
  • 13. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International La maîtrise des risques La maitrise des risques constitue une des pièces maitresses de la certification ISO 9001. La prévention des risques doit être intégrée au système de management. C’est un élément que les auditeurs analysent avec attention. L’analyse des risques doit s’effectuer à différents niveaux : - Globalement sur la stratégie et l’environnement de l’organisme; - Sur le fonctionnement de chaque processus; - Au niveau projet, interne ou externe; - Pour un nouveau contrat client important; Les méthodes peuvent varier d’une dimension à l’autre : SWOT pour le global, matrices de risques pour les processus et les projets. Les pilotes peuvent aussi lancer proactivement des analyses de type AMDEC processus sur les processus dont le risque est avéré et nécessite une analyse approfondie. 13
  • 14. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International Opportunités De la même façon que l’organisme doit identifier et maîtriser les risques, il doit identifier les opportunités qui se présentent à lui pour les exploiter s’il le décide. Cette analyse peut se faire de la même façon que l’analyse de risque, globalement, processus par processus, client par client. L’organisme détermine la méthode qui lui semble la plus appropriée pour gérer cette exigence. 14
  • 15. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International L’amélioration continue La mise en œuvre en l’amélioration continue est également une pierre angulaire d’un système de management ISO 9001. L’amélioration continue peut résulter : - du traitement des problèmes rencontrés en management opérationnel; - de démarches proactives de diagnostic de performance pour lancer des plans d’amélioration (méthode VSM, AMDEC, SIPOC-FIPEC, méthode CREMS…). Un suivi sur l’amélioration des processus doit être organisé régulièrement, en revue de direction et revue de processus notamment. 15
  • 16. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International Les informations documentées Le standard ISO 9001 dans sa version 2018 définit deux types d’informations documentées : • Les informations documentées (simples) qui doivent être disponibles et tenues à jour; • Les informations documentées conservées qui, comme leur nom l’indique doivent être conservées. La norme n’impose pas le format à utiliser pour le stockage des informations documentées : ce peut être aussi bien sous forme papiers, rangés dans des armoires, que dématérialisé, sur l’ERP, le réseau Intranet… La norme liste 8 typologies d’informations documentées et 21 types d’informations documentées conservées. Toutes ne seront peut être pas applicables au cas de votre entreprise, mais cette exigence de la norme et sa déclinaison dans votre entreprise doit être étudiée et mise en œuvre avec soin pour ne pas générer d’écart lors de l’audit de certification. 16
  • 17. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International Le cycle PDCA L’ISO 9001 préconise de construire un système de management fonctionnant selon les 4 temps du PDCA, encore appelé « roue de Deming ». Pour mémoire, ces 4 phases sont : 1 – la phase P, consacrée à « Préparer » ou « Prévoir » La mise en œuvre des activités gérées par le SMQ; 2 – la phase D, de déploiement à proprement parler; 3 – la phase C, de compréhension et d’analyse des résultats obtenus; 4 – la phase A, pour acter ou ajuster le processus mis en œuvre en phase D. Le déroulement des activités selon le cycle PDCA est essentiel pour les trois dimensions du management, stratégique, organisationnel et opérationnel : il permet de mettre en œuvre les actions d’amélioration. 17
  • 18. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International Démarche ISO 9001, comment procéder Par quoi commencer ? Tout d’abord désigner un pilote pour le projet. C’est bien souvent le ou la responsable qualité qui est chargé de la certification ISO 9001, mais il n’y a aucune obligation en la matière. Ce doit avant tout être une personne qui saura faire évoluer le système de management, en diffuser le contenu et s’assurer de son appropriation par les collaborateurs. Se former et prendre connaissance des attentes de la norme est aussi un prérequis essentiel. Si nécessaire, former les collaborateurs aux démarches processus. L’organisme peut aussi : • Faire effectuer un audit externe pour connaitre de façon objective les écarts du système par rapport aux attendus de l’ISO 9001; • Se faire accompagner pour accélérer et sécuriser la démarche. L’accompagnement est aussi un bon moyen de s’attacher un regard extérieur, qui saura guider l’organisme vers le bonnes pratiques organisationnelles et managériales qui feront progresser l’entreprise. 18
  • 19. Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, modification et diffusion interdites sans l’accord préalable de EiphedeIx International Pour résumer Une démarche ISO 9001 ne doit pas être considérée comme un projet contraignant, mais plutôt comme une opportunité d’asseoir le fonctionnement de l’entreprise sur de bonnes pratiques de management et d’organisation. Les principes qui soutiennent l’ISO 9001 sont basés sur le bon sens et la logique, avec en ligne de mire la notion d’efficacité et la satisfaction des clients et des autres parties prenantes. Pour une TPE ou une PME en développement, l’ISO 9001 permettra d’instaurer les ingrédients de la culture managériale qui contribueront à pérenniser sa croissance. 19
  • 20. Directeur et conseil expert : Frédéric Durdux Eiphedeïx International 21, rue Aristide Briand, 92170 VANVES fdurdux@eiphedeix-international.fr https://www.eiphedeix-international.fr/ Document Eiphedeïx International - © Guide ISO 9001 v2019-04 révision janvier 2021 – Reproduction, Contact Membre du réseau Cortambert, pôle consulting d’ESSEC Alumni Web marketing Stratégie et marketing Innovation Maitrise de la complexité et organisation Financement, croissance externe, fusions-acquisitions Performance industrielle Membre du réseau Managers en Mission Partenaire Signavio Gmbh, logiciels BPM & organisation 20