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Téléchargé parPierre E. NEIS
Change!
Le document traite des dynamiques du changement organisationnel, en mettant en avant le modèle de Kotter qui propose une approche en 8 étapes pour réussir une transformation. Il souligne l'importance de créer une urgence, une vision claire, et de surmonter les obstacles pour ancrer le changement dans la culture d'entreprise. De plus, il aborde les différentes approches, tant stratégiques que basées sur les personnes, et insiste sur la nécessité de partir des valeurs et de la culture d'entreprise pour réussir toute transformation.
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- 2. Changement Le changement désigne le passaged'un état à un autre. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 3. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 4. John Kotter Le changement est la seule constante 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 5. Le modèle deKotter 2. Créer une 3. Créer une vision 1. Créer l‘urgence coalition puissante pour le changement 4. Communiquer sur 5. Déplacer les 6. Créer des gains la Vision obstacles rapides 8. Ancrer le 7. Construire le changement dans la changement culture de l‘entreprise 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 6. Voilà le comment! 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 7. Exemple! 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 8. QU’EST-CE QU’UNE TRANSFORMATION LEAN? 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 9. Kottler appliqué Trouver un Agent de •un leader qui aura la responsabilité personnelle pour la transformation Lean. Changenement, Acquérir une connaissance de •un sensei ou un consultant qui peut enseigner les techniques de renforcement de Lean l’implémentation de Lean dans un système, et pas dans un programme isolé. •Entrer dans une crise ou en créer une pour commencer le traitement. Si votre entreprise n'est pas Trouver un levier actuellement en crise, attirer l'attention sur un concurrent, s'appuyer ou trouver un client ou un fournisseur Lean et faire des demandes pour des performances significativement meilleures. Oubliez la grande stratégie • pour le moment. •commencer par l'état actuel de la façon dont des flux de matières et d'informations circulent Cartographier les flux de valeur maintenant, puis dessiner un état futur « Lean » de la façon dont ils devraient circuler et créer un plan de mise en œuvre avec un calendrier. Commencer dès que possible •Avec une activité visible et importante Exiger des résultats immédiats •. Dès que le lancement est effectué, •lier des améliorations dans les chaînes de valeur et aller au-delà de l'atelier pour les processus développer le cadre administratifs. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 10. Comment? Livrer le plus Eliminer les Amplifier Decider le plus Engager Construire rapidement Voir le tout déchets l’apprentissage tard possible l’équipe l’intégrité possible Auto- Feedback Penser aux Intégrité perçue Pull Systems détermination options Voir les déchets Mesures Intégrité Itérations Motivation conceptuelle Last responsible Queue theory moment Synchronisation Leadership Refactoring Value Stream Contrats Mapping Prendre une Auto- Cost of delays décision Expertise Testing développement 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 11. Mais où estle où? 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 12. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 13. Seven S McKinsey Placervaleurs communes dans le milieu du modèle souligne que ces valeurs sont au cœur du développement de tous les autres éléments essentiels. La structure de l'entreprise, sa stratégie, les systèmes, le style, le personnel et les compétences découlent tous du « pourquoi l'organisation a été créée à l'origine », et ce qu'il représente. La vision originale de la société a été constituée à partir des valeurs des créateurs. De ce fait, le changement de valeurs alors affecte tous les autres éléments. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 14. Points d‘attention Hard Skills Soft Skills 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 15. PROCESSUS & STRATEGIES 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 16. Approche Top-Down Re-définition dela Trouver la bonne Auditer la stratégie stratégie stratégie Élimination de Analyser les toutes les activités optimisation processus ne générant pas de valeur 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 17. Approche Bottom-up Comprendre où Impliquer et Planifier le Communiquer vous et Comprendre où accompagner développement le plus l‘organisation vous souhaitez les personnes en phases de rapidement êtes en ce être dans le système transition possible moment 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 18. QUELS OUTILS SONT APPLICABLES 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 19. La plupart desoutils utilisés 5 Whys Pareto analysis Accelerated life testing Pick chart Analysis of variance Process capability ANOVA Gauge R&R Quality Function Deployment (QFD) Axiomatic design Quantitative marketing research through Business Process Mapping use of Enterprise Feedback Management Cause & effects diagram (aka fishbone ou (EFM) systems Ishikawa diagram) Regression analysis Check sheet Root cause analysis Chi-square test of independence and fits Run charts Control chart Scatter diagram Correlation SIPOC analysis Cost-benefit analysis (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Cust omers) CTQ tree Stratification Design of experiments Taguchi methods Failure mode and effects analysis (FMEA) Taguchi Loss Function General linear model TRIZ Histograms Pareto chart 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 20. 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 21. Mais surtout… partirde la culture! Personnes Collaboration Cultivation (synergie) (distinction) Coacher et intégrer Catalyser et cultiver Valeurs client activation Aujourd‘hui Demain Contrôle Compétence (certitude) (enrichissement) Direction autoritaire Compétence professionnelle et challenger Parts de marché Excellence Produit Processus Modéle de Schneider 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 22. Cognitive Edge –Cynefin Model 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 23. Conclusion 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 24. Changer prend encompte 2 dimensions: La stratégie Les personnes 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 25. Pas de changementsans transition 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 26. Le changement peutêtre anxiogène... Chassez la peur 09.04.2013 © We&Co │ AAD
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- 28. Merci! Pierre E. Neis, pierreneis@gmail.com – Tel +352 / 661 SCRUMS 09.04.2013 © We&Co │ AAD
- 29. 09.04.2013 © We&Co │ AAD