Conférence sur la gestion du changement

1. Change!

2. Changement
Le changement
désigne le
passage d'un état
à un autre.
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3. 09.04.2013 © We&Co │ AAD

4. John Kotter
Le changement est la seule
constante
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5. Le modèle de Kotter
2. Créer une 3. Créer une vision
1. Créer l‘urgence
coalition puissante pour le changement
4. Communiquer sur 5. Déplacer les 6. Créer des gains
la Vision obstacles rapides
8. Ancrer le
7. Construire le changement dans la
changement culture de
l‘entreprise
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6. Voilà le comment!
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7. Exemple!
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8. QU’EST-CE QU’UNE
TRANSFORMATION LEAN?
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9. Kottler appliqué
Trouver un Agent de •un leader qui aura la responsabilité personnelle pour la transformation Lean.
Changenement,
Acquérir une connaissance de •un sensei ou un consultant qui peut enseigner les techniques de renforcement de
Lean l’implémentation de Lean dans un système, et pas dans un programme isolé.
•Entrer dans une crise ou en créer une pour commencer le traitement. Si votre entreprise n'est pas
Trouver un levier actuellement en crise, attirer l'attention sur un concurrent, s'appuyer ou trouver un client ou un
fournisseur Lean et faire des demandes pour des performances significativement meilleures.
Oubliez la grande stratégie • pour le moment.
•commencer par l'état actuel de la façon dont des flux de matières et d'informations circulent
Cartographier les flux de valeur maintenant, puis dessiner un état ​futur « Lean » de la façon dont ils devraient circuler et créer un
plan de mise en œuvre avec un calendrier.
Commencer dès que possible •Avec une activité visible et importante
Exiger des résultats immédiats •.
Dès que le lancement est effectué, •lier des améliorations dans les chaînes de valeur et aller au-delà de l'atelier pour les processus
développer le cadre administratifs.
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10. Comment?
Livrer le plus
Eliminer les Amplifier Decider le plus Engager Construire
rapidement Voir le tout
déchets l’apprentissage tard possible l’équipe l’intégrité
possible
Auto-
Feedback Penser aux Intégrité perçue
Pull Systems détermination
options
Voir les déchets Mesures
Intégrité
Itérations Motivation
conceptuelle
Last responsible
Queue theory
moment
Synchronisation Leadership Refactoring
Value Stream
Contrats
Mapping
Prendre une
Auto- Cost of delays
décision Expertise Testing
développement
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11. Mais où est le où?
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12. 09.04.2013 © We&Co │ AAD

13. Seven S McKinsey
Placer valeurs communes dans le milieu du
modèle souligne que ces valeurs sont au
cœur du développement de tous les autres
éléments essentiels.
La structure de l'entreprise, sa stratégie, les
systèmes, le style, le personnel et les
compétences découlent tous du « pourquoi
l'organisation a été créée à l'origine », et ce
qu'il représente.
La vision originale de la société a été
constituée à partir des valeurs des
créateurs.
De ce fait, le changement de valeurs alors
affecte tous les autres éléments.
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14. Points d‘attention
Hard Skills Soft Skills
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15. PROCESSUS & STRATEGIES
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16. Approche Top-Down
Re-définition de la Trouver la bonne
Auditer la stratégie
stratégie stratégie
Élimination de
Analyser les toutes les activités
optimisation
processus ne générant pas de
valeur
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17. Approche Bottom-up
Comprendre où
Impliquer et Planifier le Communiquer
vous et Comprendre où
accompagner développement le plus
l‘organisation vous souhaitez
les personnes en phases de rapidement
êtes en ce être
dans le système transition possible
moment
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18. QUELS OUTILS SONT
APPLICABLES
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19. La plupart des outils utilisés
5 Whys Pareto analysis
Accelerated life testing Pick chart
Analysis of variance Process capability
ANOVA Gauge R&R Quality Function Deployment (QFD)
Axiomatic design Quantitative marketing research through
Business Process Mapping use of Enterprise Feedback Management
Cause & effects diagram (aka fishbone ou (EFM) systems
Ishikawa diagram) Regression analysis
Check sheet Root cause analysis
Chi-square test of independence and fits Run charts
Control chart Scatter diagram
Correlation SIPOC analysis
Cost-benefit analysis (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Cust
omers)
CTQ tree
Stratification
Design of experiments
Taguchi methods
Failure mode and effects analysis (FMEA)
Taguchi Loss Function
General linear model
TRIZ
Histograms
Pareto chart
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20. 09.04.2013 © We&Co │ AAD

21. Mais surtout… partir de la culture!
Personnes
Collaboration Cultivation
(synergie) (distinction)
Coacher et intégrer Catalyser et cultiver
Valeurs client activation
Aujourd‘hui Demain
Contrôle Compétence
(certitude) (enrichissement)
Direction autoritaire Compétence professionnelle et challenger
Parts de marché Excellence Produit
Processus
Modéle de Schneider
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22. Cognitive Edge – Cynefin Model
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23. Conclusion
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24. Changer prend en compte 2
dimensions:
La stratégie
Les personnes
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25. Pas de changement sans transition
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26. Le changement peut être
anxiogène... Chassez la peur
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27. Crédits
myperceptionsofchange.blogspot.com
https://fr.wikipedia.org/wiki/Changement
carnivalofevolution.blogspot.com
technorati.com
http://www.mindtools.com/media/Diagrams/mckinsey.jpg
itpsb.blogspot.com
www.islington.gov.uk
world-visits.blogspot.com
www.dumptackle.com
anteo-restauration.blogspot.com
http://www.lean.org/WhatsLean/GettingStarted.cfm
http://cognitive-edge.com/
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28. Merci!
Pierre E. Neis, pierreneis@gmail.com – Tel +352 / 661 SCRUMS
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29. 09.04.2013 © We&Co │ AAD