Reussir erp conduire changement

Conduire les Changements
pour Réussir son Projet ERP
et Générer le ROI Attendu

Christophe Lastennet, Consultant en Conduite du Changement, Appetite for Change
Jean-Louis Tomas, Directeur S.I. Antipolis, Conseil en SI et ERP, www.si-antipolis.com

Août 2011

jeudi 15 septembre 2011

ERP: Des Résultats Encore Insufﬁsants

Perception des projets ERP*

Atteignent moins de 50% des objectifs

N’apportent aucun bénéfice

Fortes perturbations au démarrage

Direction insatisfaite

Collaborateurs insatisfaits

0 % 12,5 % 25,0 % 37,5 % 50,0 %

* Source: Panorama Consulting Group rapport 2010

Conduire les Changements Pour Réussir Son Projet ERP et Générer le ROI Attendu, Jean-Louis Tomas & Christophe Lastennet


Des Causes Connues



Le ROI des projets ERP en question

• Le concept de ROI pour un Projet ERP est différent du concept de ROI
pour un Projet IT ou une application informatique « dits classiques »
• Un Projet « dit ERP » est avant tout un Projet dʼEntreprise dont le
ROI est constitué principalement de 7 composants:
1. La déﬁnition, la communication et le partage des objectifs de
lʼEntreprise
2. Lʼeffort de re-engineering des processus opérationnels
3. Lʼévolution et lʼalignement des organisations
4. La redistribution des rôles et des responsabilités
5. La requaliﬁcation des circuits décisionnels
6. La conduite des changements humains, processus et
organisationnels (appelée « changementiel »)
7. Le produit ERP lui-même (la partie visible de lʼiceberg !)



Des Risques Humains Existent, Mettant en Péril le Projet

Grave

Manque de Communication
moyens déficiente
Sponsorship
vision limitée
Manque de faible

Conséquence de Plan d’actions compétences
l’évènement approximatif
Disponibilité
insuffisante
Motivation
insuffisante

Faible

Faible Forte
Probabilité de l’évènement



Le Chemin des Changements Pour Maîtriser Les
Risques et Générer le ROI

Incompétence Compétence
inconsciente Inconsciente

Conduite
des Changements
Sensibilisation Implication

Formation

Incompétence Compétence
consciente Consciente



Sensibilisation: Transmettre le Besoin de
Changement Par lʼÉmotion
Percevoir
Voir, entendre, toucher, sentir,..

Changer Ressentir
Les émotions qui ont pu Ecouter les émotions suscitées
s’exprimer lors du ressenti, influent par la perception
profondément sur nos comportements

« le cœur du changement se trouve dans les émotions.
voir-ressentir-changer est plus puissant que le cycle
analyser-penser-changer. »
J.Kotter – The Heart of change



Réussir la sensibilisation dans un « Projet ERP »
• Point de départ: quitter le stade initial dʼ « incompétence inconsciente » dans
lequel les individus se trouvent en tout début de projet
• Point dʼarrivée: viser le stade ultime de la « compétence inconsciente »
• But: exécuter de façon efﬁciente et répétée les nouveaux processus métiers et les
nouvelles procédures
• Comment: les 4 stades du changementiel
– lʼincompétence inconsciente où lʼindividu nʼa pas connaissance de son
incapacité à effectuer une nouvelle tâche donnée - cʼest le domaine de la
mobilisation
– lʼincompétence consciente qui lui permet de matérialiser son ignorance ou
son inaptitude et ainsi de devenir lucide - cʼest le domaine de la sensibilisation
– la compétence consciente qui donne à lʼindividu lʼopportunité dʼaccroître
progressivement son savoir-faire - cʼest le domaine de la formation
– la compétence inconsciente qui constitue une deuxième nature dans le
comportement de lʼindividu qui accomplit une activité de façon optimisée - cʼest
le domaine de lʼexpertise
• Objectif: générer le retour sur investissement


Impliquer à Bon Escient

Coproduire
Elevé
Moyens:
Consulter Groupes de projet
et travail,
Moyens: communautés de
Réunions pratique,
Tester consultatives, prospective
Adhésion aux « focus groups »,
Moyens: sessions
changements Projets pilotes, questions/
Vendre interviews, réponses,
simulations, sondages,
Moyens: sondages entretiens
Informer Présentation,
article, intranet,
Moyens: brochures
Email, réunion,
communiqué
Basse

Faible Degré dʼimplication Fort



Générer lʼadhésion au projet ERP

• lʼimplication des directions générale et métier est nécessaire mais sʼavère dans
la réalité très insuffisante
• Comment éviter que le TOP Management devienne le « STOP Management » ?
• Les activités du changementiel doivent sensibiliser les individus et leur donner la
chance de sʼadapter aux changements avant, pendant et après
– une vision limitée leur interdira une compréhension adéquate des nouveaux
processus
– un manque dʼaptitudes générera un sentiment dʼanxiété en face de nouvelles
situations mal maîtrisées
– une insuffisance de motivation provoquera des changements
comportementaux disruptifs et partiels
– un déficit de moyens mis à disposition engendrera une frustration latente qui
minera lʼappropriation de lʼoutil
– un plan dʼaction approximatif ou incomplet produira de la confusion entre les
acteurs dʼun même processus métier sur leur rôle et sur leur responsabilité



Conduire les Changements du Début (et même avant)
à la Fin (et même après)

Identifier, mesurer et analyser les indicateurs de réussite

Identifier et transmettre les nouvelles compétences

Définir et transmettre la vision (le pourquoi) et les bénéfices attendus du projet

En Amont Mise en Œuvre En Aval

Identifier, impliquer, instaurer un dialogue continu avec les acteurs

Identifier et gérer les risques

Identifier et communiquer les succès, identifier et traiter les problèmes



Le ROI des projets ERP en question

• Lʼobtention du ROI se déclare en début de déploiement, se prépare
durant le déploiement, mais ne se réalise que bien après le
déploiement ! mise en place de Centres de Compétences
• La majorité des Entreprises déployant un ERP font sortir le Projet de leur
« écran radar » et procède au démantèlement de leurs équipes à la mise
en production: erreur fatale !
• Pour les éléments mesurables, le choix des métriques, leur monitoring et
les actions correctives doivent commencer en tout début de
déploiement:
– Comparer ce qui est comparable (avant vs après)
– Choisir des métriques très opérationnels (très peu)
• Seule une voix extérieure à lʼEntreprise (Consultant senior de
préférence) peut être entendue, comprise et acceptée par le
Management


Prendre en Compte Tous les Bénéﬁces

Quantifiables, mesurables Justifiables à priori
(ex. délai de traitement (ex. gain de temps sur le
d’une commande) processus global de
gestion des commandes)
Tangibles
Non-anticipables Anticipables

Constatables à posteriori
(ex. clients plus satisfaits Intangibles
amenant de nouveaux clients)

Qualifiable, descriptible
(ex. meilleure prise de décision)



Contacts

Christophe Lastennet Jean-Louis Tomas
www.appetiteforchange.net www.si-antipolis.com
clastennet@gmail.com jlt@si-antipolis.com
http://fr.linkedin.com/in/clastennet http://wwww.viadeo.com/fr/proﬁle/jean-louis.tomas
Tel 06 14 03 96 69 Tel 06 80 16 06 51



Reussir erp conduire changement

Contenu connexe

Tendances

En vedette

Similaire à Reussir erp conduire changement

Plus de Christophe Lastennet

Reussir erp conduire changement