Le document traite du design thinking, une approche centrée sur l'humain qui favorise l'innovation et la résolution de problématiques organisationnelles grâce à la co-création et l'empathie. Il souligne l'importance d'adapter les pratiques managériales à des réalités sociétales contemporaines tout en décrivant les étapes, piliers et outils nécessaires à cette démarche créative. Le design thinking est présenté comme un processus itératif qui permet aux entreprises de réengager leurs collaborateurs tout en améliorant leur performance économique.

1. Design Thinking
Enseignante :
Marwa Elloumi
1 MP MIQSE
ISGI SFAX

2. 1. Introduction sur
le design thinking
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3. Introduction
L’objectif est d’analyser dans quelle mesure le design thinking pourrait aider les entreprises à réinventer leur
organisation et leurs pratiques de management.
D’une part, les entreprises doivent faire face aujourd’hui à deux grandes typologies de difficultés : celles liées à leur
fonctionnement, qui proviennent principalement d’organisations et de pratiques de management dépassées, et celles
découlant des évolutions sociétales actuelles telles que « les attentes civilisationnelles » des salariés et la
complexification du rapport au temps,
à l’espace et aux autres (effets de la révolution numérique).
Ces deux thématiques sont bien sûr entremêlées mais se rejoignent en un enjeu majeur pour l’entreprise en quête
d’une meilleure performance : reconsidérer la place de l’humain.
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4. Introduction
D’autre part le design thinking est une démarche participative et très structurée de conception, d’innovation et, plus
globalement, de recherche de solutions dérivée de la manière de concevoir des designers. Elle a pour spécificité de
placer l’humain au cœur de sa réflexion tout en se nourrissant des contraintes économiques et des opportunités
technologiques.
Appliquée au fonctionnement de l’entreprise, cette démarche est doublement vertueuse :
elle permet de réengager les collaborateurs tout en apportant des solutions tangibles et opérationnelles à toutes sortes
de problématiques. Elle est donc très prometteuse en termes de conciliation de qualité de performance économique.
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5. Historique du concept
Le terme « design thinking » provient de Tim Brown, fondateur d’IDEO, agence de design américaine, berceau
du design thinking qui a notamment créé la première souris d’Apple.
Tim Brown raconte dans son livre « Change by design » qu’il utilisait toujours le terme de « thinking » pour
expliquer à ses clients comment travaillaient les designers de son agence.
Il a donc conclu qu’ils faisaient du « design thinking ».
5

6. 6

7. Qu’est-ce-quele design thinking ?
Approche, centrée sur l’être humain, se base sur l’empathie, la pluridisciplinarité et la collaboration pour favoriser
l’innovation et aider les organisations à appréhender les opportunités business.
Quel que soit le domaine d’application ingrédient clefs sont : l’empathie, la créativité, la Co- création, l’itération
(prototyper, tester et apprendre).
« C’est une discipline utilisant la méthodologie et la sensibilité du designer pour accorder les besoins des clients
avec ce qui est technologiquement faisable et financièrement viable dans une logique de création de valeur
client et d’opportunité de marché » Tim Brown
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8. Qu’est-ce-queledesignthinking?
le Design Thinking initie un processus créatif riche et productif. Sa particularité est de transformer l’idée
créative en objet de communication. Car au fil du projet, l’idée créative est la résultante de rencontres, de
partages, de regards croisés et d’expériences vécues et communiquées.
Prototyper une idée est un acte de communication. Au même titre que l’échange d’idées lors d’une séance de
co-working. Sa foi en l’être humain est un véritable credo qui permet de développer des idées inédites, car
elles sont pensées pour et par les hommes, en collaboration, et dans une ambition conjointe d’amélioration
permanente.
L’humain, au coeur de la méthode, est un véritable tremplin pour enrichir et booster la créativité.
Au-delà de la simple production d’un objet ou d’un modèle en réponse à un besoin, le Design Thinking est
tout à la fois affirmation de valeurs, état d’esprit et méthodologie.
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9. 2. Les piliers et
les principes du
Design Thinking
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10. LestroispiliersduDesignThinking
Retenons à ce stade que le Design Thinking est une discipline qui se donne pour ambition de répondre de
façon innovante à des problématiques diverses (ce qui est désirable, souhaité), en tenant compte des
contraintes technologiques (ce qui est réalisable, possible), et en prenant en compte les données économiques
(ce qui est rentable, viable). Ceci n’est pas sans rappeler les trois piliers du Développement Durable :
• La désirabilité (du marché ou des acteurs)
• La faisabilité technique et organisationnelle
• La viabilité économique
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11. FIGURE :Les trois piliers du Design Thinking
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12. LestroispiliersduDesignThinking
Le Design Thinking fonctionne selon trois composantes spécifiques, destinées à favoriser la créativité, développer
des idées neuves, les tester et les améliorer pour arriver à des solutions innovantes, pertinentes et viables
économiquement :
– c’est une façon de penser, inspirée de celle des designers, et qui, appliquée à tout autre domaine, même éloigné
du design industriel, encourage une approche centrée sur le respect de l’humain et de son environnement,
fondamentalement empathique ;
– c’est également un processus de réflexion, doublé d’une méthodologie, itératif, pragmatique et non linéaire, qui
laisse de la place à l’intuition ;
– enfin c’est un cadre de travail et des schémas organisationnels propices à l’expérimentation et au travail
collaboratif pluridisciplinaire.
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13. Ledesignthinking,lesprincipes:
1. Travaillez différemment, en co-creation
2. La connexion au monde réel
3. Défiez l’existant pour ouvrir de nouveaux espaces
4. Apprenez a apprendre rapidement
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14. 3. Les outils du design thinking
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15. Le Design Thinking et la visualisation des concepts
• Les modélisations permettent d’explorerl’espacedesproblèmes,les prototypes permettent d’explorerl’espacedessolutions.
Ils peuvent être numériques, physiques ou prendre la forme de schémas, mais dans tous les cas, ils sont un
moyen de communiquer des idées.
• Partout sont utilisés des « post-it », des dessins et des cartographies, pour raconter et partager une histoire
visuelle et rendre encore plus efficaceletravaildugroupe projet et l’explorationdesidées.
• La visualisation des concepts oriente le groupe vers un sens commun et favorisel’alignementsurl’objectif.
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16. Les bénéfices de la visualisation
• Des échanges enrichis par tous
• Une communication améliorée au sein du groupe
• Une compréhension rapide et partagée des concepts
En une phrase, La visualisation, favorise
l’implication desparticipants, lacohésion du groupe et la
pertinence des résultats.
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17. Récapitulatif
La pensée design est enfin et surtout fondée sur les principes de
co-création et d’appropriation, favorisant l’interactivité avec les
clients, ainsi que l’intelligence collective : tous les services de
l’entreprise deviennent légitimes quant à la définition de la relation
client nouvelle version. 17

18. 4. La démarche
du design thinking
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19. La démarche
Selon les écoles, le Design Thinking se subdivise en différentes phases, 3 étapes selon Ideo (agence
américaine qui a initié le Design Thinking aux USA dans les années 90), 4 étapesselonle DesignCouncil, 5ou7
phasesselond’autres designers et écoles.
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20. Selon « Jeremy Gutshe », les 5 étapes du
Design Thinking sont :
1. L’empathie
2. La définition
3. L’idéation
4. Les
prototypes
5. Les tests
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21. 1. L’empathie
2. La définition
3. L’idéation
4. Les prototypes
5. Les tests
6. L’implémentation
« Le Nielsen Norman Group » propose 6
étapes en partant de sa définition :
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22. Selon Tim Brown, les 3 étapes du Design Thinking sont :
1. L’inspiration: le problème ou l’opportunité qui motive la recherchede
solutions
2. L’idéation:Le process de générer, développer et tester des idées
3. L’implémentation:Le parcours qui mène du projet au marché
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23. Process en 5 étapes
selon d.school:
d.school est une faculté à l’université de
Stanford spécialisée dans le design.
Elle pense ce processus en 5 étapes :
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24. 24

25. Double diamant
le double diamant est une carte visuelle du
processus de conception
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26. Double Diamant
Divisé en quatre phases distinctes – Découvrir, définir, développer et livrer – le double diamant est une carte
visuelle du processus de conception.
Dans tous les processus créatifs, un certain nombre d’idées possibles sont créées («pensée divergente») avant
d’être affinées et réduites à la meilleure idée («pensée convergente»).
Celles-ci peuvent être représentées par une forme de losange. Mais le double diamant indique que cela se
produit deux fois – une fois pour confirmer la définition du problème et une fois pour créer la solution.
L’une des plus grandes erreurs consiste à omettre le losange de gauche et à résoudre le problème.
Afin de découvrir quelles idées sont les meilleures, le processus de création est itératif. Cela signifie que les
idées sont développées, testées et raffinées à plusieurs reprises, avec des idées faibles abandonnées au cours
du processus. Ce cycle est une partie essentielle d’un bon design.
Des méthodes de conception pratiques, telles que des journaux de l’utilisateur, des cartes de parcours et des
profils de personnages, permettent de faire passer un projet à travers les quatre phases du double diamant. 26

27. Afin de découvrir quelles idées sont les meilleures, le processus de création est itératif. Cela signifie que les idées sont développées,
testées et raffinées à plusieurs reprises, avec des idées faibles abandonnées au cours du processus. Ce cycle est une partie essentielle
d’un bon design. Des méthodes de conception pratiques, telles que des journaux de l’utilisateur, des cartes de parcours et des profils
de personnages, permettent de faire passer un projet à travers les quatre phases du double diamant.
Découvrir – Le premier quart du modèle Double Diamant couvre le début du projet. Les concepteurs essaient de regarder le monde
d’une manière nouvelle, d’observer de nouvelles choses et de recueillir des idées.
Définir – Le deuxième quart représente l’étape de la définition au cours de laquelle les concepteurs essaient de donner un sens à
toutes les possibilités identifiées lors de la phase de découverte. Qu’est-ce qui compte le plus? Sur quoi devrions-nous agir en
premier? Qu’est-ce qui est faisable? L’objectif ici est de développer un brief de création clair qui encadre le défi fondamental de la
conception.
Développer – Le troisième quart marque une période de développement où des solutions ou des concepts sont créés, prototypés,
testés et itérés. Ce processus d’essais et d’erreurs aide les concepteurs à améliorer et à affiner leurs idées.
Livraison – Le dernier quart du modèle à double diamant est l’étape de livraison, où le projet résultant (un produit, un service ou un
environnement, par exemple) est finalisé, produit et lancé. Le processus de création est compliqué, ce qui le rend difficile à saisir
simplement, mais ce type d’explication peut au moins aider à le rendre moins mystérieux. 27

28. 5. Les outils
de démarche
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29. 1/ L’empathie
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30. Définition de l’empathie
LAROUSSE définit L’empathie comme étant une faculté intuitive de se mettre
à la place d’autrui, et de percevoir ce qu’il ressent.
L’empathie dans le Design Thinking est en effet centrée sur le sentiment, car le
meilleur moyen de vraiment comprendre les besoins d’une personne,
comprendre son fonctionnement, ses problèmes et ses attentes est de se sentir
comme elle, d’essayer de se mettre à sa place et d’expérimenter son vécu.
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31. Pourquoi l’empathie ?
Dans tout projet « classique », on va certainement commencer par une étape de
collecte puis de définition du besoin.
Cela étant, on procède par différents moyens, dont la circulation de
questionnaires, ou même des interviews classiques.
Mais dans chacune de ces techniques, on se fie à ce que le client (l’utilisateur)
nous dit (ou nous écrit).
La faille dans ces techniques est qu’ils aient de fortes chances à ce que
l’utilisateur pense ou ressente soit différent de ce qu’il exprime.
Cela est en plus des écarts envisageables entre ce que l’utilisateur
exprime et ce que le « Designer » capture à la fin.
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32. Ceci résulte en une gêne de l’entourage de l’utilisateur qui va finir par atteindre
l’utilisateur lui-même et l’impacter.
Le fait d’utiliser l’empathie comme moyen qui se focalise plus sur le sentiment
permet non seulement d’écarter la subjectivité du Designer qui pourrait influencer
la formulation du besoin, mais aussi de capturer des besoins dont l’utilisateur
n’est même pas conscient.
« L’empathie est au cœur du design. Sans la compréhension de ce que les autres
voient, ressentent et vivent, le design est une tâche inutile ». Tim Brown, IDEO.
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33. Les principes de base de l’empathie
Quelle que soit la méthode choisie, gardez à l’esprit ces principes de base :
➢Soyez dans l’ouverture d’ésprit et détachez vous de tout préjugé.
➢Adoptez un état d’ésprit de débutant. Ne supposez jamais connaitre la
réponse et poser les questions comme même.
➢Soyez vigilants aux non-dits. Le langage du corps, les expressions du
visage et les gestes spontanés sont souvent révélateurs.
➢Préparez-vous mentalement à cet exercice avant de commencer.
➢En pratiquant, cela deviendrait de plus en plus facile.
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34. Techniques (OUTILS) de
l’empathie dans le design
thinking
(Etape Découvrir)
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35. A. La méthode QCP (le
Contexte )
•Commencez par des
observations concrètes (Quoi)
•Passez à la compréhension
(Comment)
•Interprétez (Pourquoi)
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36. 36
Aussi appelés « 5 Why », est un outil de résolution de
problème qui permet d’identifier les causes profondes d’un
dysfonctionnement au sein d’une entreprise. En se posant
successivement cinq questions commençant par « Pourquoi »
(Pourquoi notre chiffre d’affaires baisse-t-il ?) le dirigeant est
capable d’identifier la cause principale du problème.
Grâce à ces cinq questions, élaborées de manière pertinente, le
dirigeant est capable de pointer l’origine profonde de la
défaillance et ainsi prendre les décisions adéquates.
B. Les 5 Pourquoi :

37. C. Les outils de collectes d’information
• La recherche sur Internet
• Le partage d’expertise à travers :
- Des entretiens individuels avec des personnes expérimentées
- Des entretiens de groupes avec des personnes expérimentées
➢ Dans les deux cas il est nécessaire de préparer un guide
d’entretiens illustrant les thématiques à évoquer et quelques questions rattachées à chaque
thématique
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38. C. Les outils de collectes d’information
• L’entretien approfondi avec des utilisateurs ou bien des personnes
concernées par la thématique en question
➢En préparant un guide d’entretien illustrant les thématiques à évoquer et quelques questions
rattachées à chaque thématique)
Lors des entretiens il est important d’exploiter la spontanéité des échanges
pourquoi préparer un entretien :
Le temps avec les utilisateurs est précieux, vous avez besoin d’en profiter au maximum! Alors que vous
devez toujours privilégier la spontanée d'une conversation guidée par l'utilisateur, vous ne devriez
jamais abandonner pour autant votre responsabilité de préparer les entretiens.
Vous ne pourrez pas obtenir des réponses à chaque question que vous préparez, mais vous devez venir
avec un plan pour faciliter la prise de contact.
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39. C. Les outils de collectes d’information
L’entretien approfondi
comment se préparer à un entretien
1.Brainstormer
Notez toutes les questions éventuelles que votre équipe peut générer. Essayez de rebondir sur chaque idée
pour identifier des sujets significatifs.
2.Identifier et ordonner les thèmes
Comme pour le "regroupement" dans la phase de synthèse, demandez à votre équipe d'identifier des thèmes
ou des domaines dont la plupart des questions relève. Une fois que vous avez identifié les thèmes, déterminer
l'ordre qui vous permettrait une conversation fluide et naturelle.
2.Affiner les questions
Une fois que vous avez toutes les questions regroupées et ordonnées par thèmes, vous pourrez constater qu’il
y a souvent des sujets redondants de conversation, ou des questions qui ne semblent pas réellement à leur
place. Prenez quelques instants pour vous assurer que vous gardez de la place dans votre plan pour demander souvent
«pourquoi?», ou « Parlez-moi de la dernière fois que vous ..? » ainsi que beaucoup de questions sur ce que ressent
l’utilisateur.
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40. C. Les outils de collectes d’informations :Interview
empathique
Demandez pourquoi.
Même si vous pensez que vous connaissez la réponse, demandez aux gens
pourquoi ils le font ou disent certaines choses. Les réponses vont parfois vous
surprendre. La conversation naissant d'une question devra continuer aussi
longtemps qu‘elle vous semble utile.
N’utilisez jamais «habituellement» dans vos questions.
Au lieu de cela, demandez à l’utilisateur une situation spécifique, par la
question «Racontez moi la dernière fois que vous… »
Encouragez les histoires.
Que les histoires des personnes soient vraies ou non, elles révèlent la façon
dont elles pensent le monde. Posez des questions qui poussent les gens à 40

41. raconter des histoires.
Recherchez des incohérences.
Parfois, ce que les gens disent et ce qu'ils font sont différents. Dans ces incohérences se cachent souvent des
enseignements intéressants.
N'ayez pas peur du silence.
Les intervieweurs sentent souvent le besoin de poser une question pour combler un silence. Si vous laissez une place au
silence, la personne peut réfléchir sur ce qu‘elle a dit et pourra révéler quelque chose de plus profond.
Ne suggérez pas de réponses à vos questions.
Même si ils s'arrêtent avant de répondre, ne les aidez pas en proposant une réponse. Cela peut sans le vouloir amener
les personnes à aller dans votre sens.
Posez des questions neutres.
« Quelle est votre opinion sur l’achat de cadeaux pour votre conjoint?» est
une meilleure question que « Vous ne pensez pas que le shopping est génial? » parce que la première
question n'implique pas qu'il y ait une bonne réponse.
Ne posez pas de questions fermées.
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C. Les outils de collectes d’informations :Interview
empathique

42. C. Les outils de collectes d’information
•L’immersion et l’observation
L’observation de l’utilisateur dans son environnement
naturel est extrêmement important, car cela vous donne une idée sur son comportement,
ses interactions, ses émotions et enfin ses besoins.
Selon le produit qu’on essaye de concevoir, ou le problème qu’on essaye de résoudre, on
peut choisir entre différents types d’observation :
➢Observer un/ ou un groupe d’utilisateurs dans leur environnement habituel et à leur insu.
➢Passer une période spécifique avec un utilisateur (Shadowing). Cette période peut varier de
quelques heures à quelques jours selon la complexité du problème.
➢Inviter un groupe d’utilisateurs à un workshop de Design Thinking et observer leur
interaction.
Vous pouvez également photographier ou prendre des vidéos des utilisateurs pour pouvoir
les analyser par la suite.
Attention : N’oubliez pas que vous avez besoin du consentement des utilisateurs au cas où
vous décidez de prendre des photos ou des vidéos.
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43. D. Le benchmarking
La marque Description Les points
forts
Le prix Communication Canaux de
distributio
n
Types de
technologi
e
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44. E.Le mind mapping
Le mind mapping (ou carte heuristique en français) par sa représentation graphique et
colorée, l’organisation des idées de chacun, la hiérarchisation et les interconnexions entre les
items, présente l'avantage d'activer naturellement toutes les zones de notre cerveau.
Il permet de libérer les pensées individuelles, que ce soit lors d'un travail personnel ou bien
lors d'un atelier collectif comprenant des brainstorming.
44

45. Exemple : Mind Mapping
45

46. 46

47. 2/ La définition
47

48. Définition
une fois vos futurs utilisateurs rencontrés, cette deuxième étape
sert à rassembler, exploiter et prioriser les informations
utiles au projet.
Une synthèse précise Conclut cette phase et donne le cap à
suivre.
48

49. Définir le besoin
Vous synthétisez à ce stade les résultats de votre travail d’empathie en besoins et en
enseignements. Vous cadrez alors le défi sur lequel vous atteler. Vos deux objectifs sont de
développer une compréhension
profonde de vos utilisateurs et l'espace de conception (Design space) et, sur la base de cette
compréhension, venir avec une définition du problème à résoudre: votre angle
d’attaque (Point of view). Votre angle d’attaque doit vous guider en vous concentrant sur
des utilisateurs spécifiques, et les besoins que vous avez découvert pendant la phase
d'empathie.
Plus que la simple définition du problème à adresser, votre angle d’attaque est votre vision
se basant sur les découvertes faites au cours de votre travail d'empathie. Comprendre le
défi à aborder et les insights que vous pouvez exploiter dans votre travail de conception
est fondamentale pour créer une solution efficace. 49

50. pourquoi définir le besoin
Cette étape est essentielle pour le processus de conception, car vous devez exprimer
explicitement le problème auquel vous vous efforcerez de répondre. Souvent, vous
devrez d'abord reformuler le challenge en vous fondant sur les enseignements que vous
avez tiré. Ce nouvel énoncé du problème peut alors être utilisé comme tremplin pour
générer des solutions innovantes.
50

51. Techniques (outils)
de l’étape définition dans le
design thinking
51

52. A. La carte
d’empathie :Persona
La carte d’empathie : Persona
Pour restituer les informations collectées, une des techniques est d’utiliser les Personas.
Persona, est un personnage fictif qui représente l’utilisateur typique.
L’utilisation d’une persona vous permet de comprendre votre utilisateur, ses modèles de
comportement actuels, ses besoins et ses difficultés.
À l’aide d’une carte d’empathie, on représente ce que notre
personna dit, ce qu’elle pense, ce qu’elle fait, et ce qu’elle ressente.
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53. A. La carte
d’empathie :Persona
POURQUOI utiliser une carte d'empathie
Une bonne conception s’appuie sur une compréhension profonde de la personne pour laquelle vous
concevez. Les designers ont beaucoup de techniques pour développer ce type d'empathie. Une carte
d’empathie (empathy map) est un outil pour vous aider à synthétiser vos observations et en tirer des insights
inattendus.
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54. A. La carte
d’empathie :Personas
COMMENT utiliser une carte d'empathie
DEBALLER: Créez une grille à quatre cases sur papier ou sur un tableau. Au fur et à mesure que vous
reprenez vos notes, vos enregistrements audio ou vidéo pris sur le terrain, remplissez la carte de post-its à
propos des quatre traits suivants de votre utilisateur:
DIRE: Quels sont les mots que votre utilisateur a prononcé?
FAIRE: Quelles actions et quels comportements avez-vous remarqué?
PENSER: Qu’est-ce-que votre utilisateur pouvait penser? Qu'est-ce que cela traduit de ses
convictions?
RESSENTIR: Quelles émotions pouvait ressentir votre utilisateur?
Notez que les pensées / convictions et les sentiments / émotions ne peuvent pas être observées directement. Ils
doivent être déduits en faisant attention à divers indices. Faites attention au langage
corporel, au ton utilisé et au choix des mots.
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55. 55

56. 56

57. A. La carte de
l’empathie: Persona
IDENTIFIER LES BESOINS:
Les besoins sont des nécessités émotionnelles ou physiques humaines.
Ces besoins vous aident à définir votre défi de conception. Rappelez-vous: Les besoins prennent la forme
de verbes (des activités et des désirs avec laquelle votre utilisateur peut trouver de l'aide), et pas de noms
(des solutions). Identifiez directement les besoins depuis les traits de vos utilisateurs traits que vous avez
notés, ou de contradictions entre les deux traits - comme un décalage entre ce que la personne dit et fait.
Notez les besoins sur le côté de votre carte d’empathie.
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58. A. La carte de
l’empathie: Personas
IDENTIFIER LES INSIGHTS:
Un insight est une prise de conscience importante que vous pouvez exploiter
pour mieux répondre au défi de conception. Les insights naissent souvent des contradictions entre deux
attributs de l'utilisateur (soit dans une case ou deux cases différentes) ou vous demandant "Pourquoi?"
lorsque vous rencontrez un comportement étrange. Notez les insights possibles sur le côté de votre carte
d’empathie. Une façon d'identifier les prémices d’un insight est de capturer «tensions» et «contradictions»
observées pendant le travail de terrain.
58

59. 59
Exemple : site
d’annonces

60. B. Lacarted’expérience:
parcours utilisateur
pourquoi cartographier le parcours utilisateur
Pour gagner en empathie vis à vis d’une personne ou mieux comprendre le parcours utilisé au cours de son
expérience, prêtez attention aux détails de ce parcours pour mettre en lumière les zones d’insights (les pro
potentiels. Cartographier le parcours client (Journey map) est une excellente façon de penser systématiquement
aux étapes de ce parcours.
Une cartographie du parcours client peut être utilisée pour votre propre travail d'empathie, ou pour communiquer
vos résultats à d'autres.
60

61. B. Lacarted’expérience:
parcours utilisateur
comment cartographier le parcours utilisateur
Créer des diagrammes qui capturent plusieurs observations.
Par exemple, une carte de la journée d'un utilisateur, une carte de l'expérience de l'utilisateur, ou une carte sur
comment un produit se déplace à travers l’espace et le temps (de la fabrication au stockage pour finir dans les
mains de l'utilisateur).
Travaillez sur un parcours pertinent (ou même tangent) pour votre problématique.
Par exemple, vous pourriez cartographier la routine du petit déjeuner de votre utilisateur. Vous pouvez capturer
tous les exercices physiques d'une personne au cours d’ un mois et identifier avec qui elle était, d'où elle venait,
où elle s’est entraînée, et où elle est allée par la suite.
61

62. 62

63. 63
Les étapes de la carte expérience utilisateur :

64. 64

65. 65
Problème utilisateur

66. Définition
L’objectif d’une matrice 2x2 est de synthétiser de manière visuelle les
informations rassemblées
pendant la phase d’immersion et d’empathie, puis de positionner votre
futur projet ou marque par rapport à la concurrence existante.
Le contexte
C’est en réutilisant les informations récoltées lors de votre
benchmarking, de vos partages d’expériences, des entretiens, etc., que
vous pourrez vous positionner et vous comparer, comme
Une projection idéale de votre projet.
66
C. Matrice 2x2

67. Choisissez deux facteurs à étudier (un sur chaque axe), dessiner une matrice 2x2, et placer les éléments sur
la carte. Les éléments peuvent être des produits, des objets, des motivations, les gens, des citations, des
matériaux tout groupe de choses qui serait intéressant d’explorer. Mettez des concepts opposés sur les
deux extrémités de chaque axe.
Par exemple, vous pourrait placer différentes personnes sur une matrice avec la passion pour leur métier
(faible à élevé, sur un premier axe) et l’adoption de la technologie (pionnier à réfractaire, sur un second axe).
Recherchez des relations en observant où les groupes commencent à se former. Identifiez quelles cases sont
pleines ou vides. Où est-ce que la corrélation entre les deux facteurs s’arrêtent?
La discussion que génère le placement des objets sur la matrice est souvent plus précieux que la production
de la carte elle-même. Vous devrez peut-être essayer un certain nombre de combinaisons de facteurs pour
obtenir une combinaison qui soit significative et instructive. Essayez des combinaisons, même si vous n'êtes pas
sûr de vous les premières tentatives vous aideront à trouver le chemin à suivre. Pensez à prendre au moins un
facteur subjectif, utile pour essayer de comprendre comment les gens pensent.
Cela vous aidera à générer de nouveaux insights.
Une matrice 2x2 est généralement utilisée pour dépeindre un paysage concurrentiel. Dans ce cas, une case
vide pourrait signaler une opportunité de marché (ou une très mauvaise idée).
67
C. Matrice 2x2: COMMENT utiliser une matrice 2x2

68. 3/ L’idéation
68

69. Définition
une des phases préférées des participants, qui permet de lâcher prise pour proposer toutes les idées
qui leur passent par la tête. Cette étape se termine par une priorisation des idées. Il est important de
noter que l’on ne commence à partager ses idées et à trouver des solutions qu’après avoir
rencontré les utilisateurs (phase d’immersion et empathie) et synthétisé leurs besoins (phase
d’analyse ou de définition), sans quoi la phase Idéation aurait peu de sens.
La recherche d’idées est l’étape du processus de conception pendant laquelle vous tâchez de
générer des alternatives radicales de conception. Il s’agit ici d’imaginer le champ des possibles, de
diverger sur les concepts et les moyens de répondre au besoin énoncé, plutôt que focaliser sur une
solution. L’objectif est de trouver à la fois une grande quantité d'idées et une diversité parmi
ces idées. Grâce à ce vaste dépôt d'idées, vous pourrez construire des prototypes à tester avec les
utilisateurs.
69

70. pourquoi rechercher des idées
Vous cherchez des idées pour passer de l'identification des problèmes à l’exploration des
solutions pour vos utilisateurs. Divers modes de recherche d’idées peuvent être utilisés pour:
• Aller au-delà des solutions évidentes et augmenter le potentiel innovant de votre solution
• Récolter les différentes perspectives de votre équipe
• Découvrez des domaines inattendus à explorer
• Créer un grand volume et un grande variété d’options innovantes
• Conduire votre équipe au-delà des solutions évidentes
Peu importe comment vous recherchez des idées, le principe fondamental est d'être conscient
quand votre équipe génère des idées et quand elle évalue ces mêmes idées - en gardant
généralement ces deux tâches distinctes.
70

71. Techniques (OUTILS) de
la phase idéation dans le
design thinking
71

72. A.Brainstorming
• Cet outil a été inventé par « Alex Osborn », un publicitaire
américain. Il s'appuie sur la capacité créative d'un groupe
à trouver des idées nouvelles en dehors de toute influence
de normes ou d'idées préconçues, pour résoudre un
problème . L'un des principes est de générer le plus
d'idées possible en réponse à une question.
• L'application principale est la résolution de problème :
trouver des pistes de solution. C'est une méthode
créative qui permet véritablement , à ce titre, d'innover
en trouvant des réponses inimaginables.
72

73. Les étapes de brainstorming
1- Préparation: Constitution du groupe
le premier rôle de l'animateur est de construire un groupe de travail efficace et pertinent.
• Efficace de par un nombre maxi de participants, ouverts à la discussion, qui oscille entre 5
et 10 personnes ; et pertinent par un choix de collaborateurs possédant des angles de vue
contrastés.
• Choix de l'environnement et des outils : la salle et sa disposition doivent favoriser les
échanges et créer une atmosphère détendue. Vidéos projecteur, paperboard... Réfléchissez
bien aux outils à utiliser pour noter les idées.
2- Définition de la question de départ
Aussi nommée "phase de cadrage" : l'objectif est de s'assurer que tous les participants sont
d'accord sur le problème à résoudre ou la question à travailler , et que chacun possède le
même niveau d'information.
L'animateur fixe, en accord avec le groupe, le périmètre de la recherche d'idées et le temps
alloué pour cette phase. 73

74. 3- Recherche d'idées - la phase de production
• C'est la phase créative à proprement parler. Le but est que chacun émette ses idées telles
qu'elles lui viennent à l'esprit. La censure n'est pas de mise, ni le jugement. Seule compte la
spontanéité.
• Tout le monde est au même niveau, plus de hiérarchie, ni de services...
• Même si l'objectif est de produire un maximum d'idées, l'animateur se doit de vérifier
que tout est compris , quitte à demander de reformuler une proposition peu claire.
• Tout le talent de l'animateur réside dans sa capacité à encourager les participants
introvertis à s'exprimer en cadrant les plus bavards, sans les bloquer. Il doit créer un
environnement détendu et stimulant .
• Il a également pour rôle de noter les idées au fur et à mesure qu'elles sont émises.
• La phase débute par le rappel (voire l'affichage) des règles à respecter : ne pas
s'autocensurer, ne pas critiquer les autres, maintenir un rythme soutenu, s'appuyer sur les
idées déjà émises.
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75. 4- Classement/filtrage des idées et sélection des solutions
• Une fois que les idées sont couchées sur le papier, vient la phase de rationalisation.
• Au menu : regroupement par analogie pour créer des "métas" idées, suppression des quasi-
doublons, élimination des plus farfelues, etc.
• La liste étant maintenant beaucoup plus "propre", il convient de définir des critères d'appréciation
pour déterminer quelles sont les idées les plus intéressantes à travailler.
• Le ménage et la mise en cohérence une fois terminés, l'équipe peut réfléchir sereinement sur les
idées qui apportent de véritables solutions à la situation de départ.
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