Le document traite du déploiement de la démarche lean management, en expliquant son importance pour optimiser la valeur et réduire les gaspillages dans les entreprises. Il met l'accent sur les facteurs de succès tels que l'implication de la direction, la formation des équipes et l'importance des chantiers d'amélioration continue. Des outils et concepts comme la cartographie de la chaîne de valeur, les 5S et le kaizen sont également abordés pour soutenir l'approche lean.

2. DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE LEAN:
IMPLICATION ET FACTEURS DE SUCCES
QU’EST CE QUE LE LEAN MANAGEMENT?
POURQUOI DEPLOYER
LA DEMARCHE LEAN ?
COMMENT DEPLOYER ?

3. LA DEMARCHE LEAN
-OPTIMISER LA VALEUR, CE QU’ EST LE
-ELIMINER LES MUDA , LEAN
(TAICHI OHNO et les sept MUDA) POURQUOI LE
DEPLOYER
« CE QUI N’EST PAS DE LA VALEUR N’EST PAS BON
POUR LE CLIENT NI POUR NOUS, CAR LA NON VALEUR
N’EST PAS PAYEE PAR LE CLIENT ».
COMMENT LE DEPLOYER ?

4. TAICHII OHNO ET LES SEPT MUDA
5 – 10%
Système de Valeur ajoutée
production
Lean
5 – 10% Eliminer les
Valeur ajoutée Optimisation gaspillages
100%
Industries Value-Add/Lean
Avant toute
approche Lean Les entrprises
5 – 10% Traditionelles
90% – 95% Valeur ajoutée se concentrent
Surproduction, gaspillage/ Non-Valeur ajoutée sur…
Non qualité
Inventaires, Pensée
…et ignorent le
reste
Attentes, Traditionnelle
Transport,
Mouvement / Déplacement des personnes
Transactions administratives inutiles ou trop complexes
PLUS…….
Talents :sous utilisation
Sur qualité,

5. LA MAISON DU SYSTEME LEAN
compétitivité
Pull Production délai qualité Stop @ Abnormality
Single Piece Flow 1st 3rd 2nd
Pilier JIT Pilier SIX Pilier JIDOKA
SIGMA Autonomation
AQM
Takt Time Production
POKA YOKE
Material supply chain
plancher : HEIJUNKA
Level Loading Sequencing
Fondations : CARTOGRAPHIE DE LA CHAINE DE VALEUR
5S SMED SUPERMARCHES
PROCESS EQUIPMENTS, TPM
Les hommes et L’esprit KAIZEN

6. CONCEPTS ET OUTILS
CONCEPTS ET INDICATEURS
OUTILS LIVRAISONS A TEMPS
SMED,
ROTATION DES STOCK
SUPERMARCHES
NIVEAU D’EN COURS
5S, MANAGEMENT VISUEL
QUALITE VUE PAR LE CLIENT
HOSHIN, U-CELLS
TAUX DE RETOUR
DIAGRAMMES
D’EQUILIBRAGES TRS, TAUX D’UTILISATION DES
EQUIPEMENTS
TPM
TEMPS DE CHANGEMENT DE SERIE
PDCA, AMDEC,
PIECES PAR PERSONNE
5 POURQUOI, ISHIKAWA
LES CHANTIERS KAIZEN
OU
« APPRENDRE EN FAISANT »

7. LE CHANTIER D’AMELIORATION CONTINUE
KAI = CHANGEMENT
Vers le mieux
ZEN = BIEN
chantiers KAIZEN =
Chantiers d’AMELIORATION
CONTINUE
" Améliorer nos produits,nos process et notre cadre de
travail de façon continue, petit à petit. "
Septembre 2009 B RENOU

8. CHANTIERS: DEMARRAGE DE LA
DEMARCHE
INITIER LA
DIRECTION DE
• F ORMER , EXPLIQUER LES OUTILS DU LEAN L’ENTREPRISE
MANUFACTURING, MONTRER DES AMELIORATIONS
POSSIBLES
• Essayer de faire une cartographie de la chaine de valeur: papier crayon:
observer, noter, compter…
• IDENTIFIER LES GASPILLAGES DONC DES CHANTIERS
D’AMELIORATION POTENTIELLE
• PLANIFIER, DONNER DE LA VISION
• “Read and try it yourself”. JAMES WOMACK
• Hire someone who has done it before.

9. CHANTIERS: STRUCTURER POUR
CONVAINCRE
LEAN LEADER RATTACHE AU MANAGEMENT DU SITE
>> STRUCTURE ET COHERENCE DES CHANTIERS AVEC LE
RESPONSABLE DE PRODUCTION CHAINE DE VALEUR,
FORMER
CARTOGRAPHIES
PLANIFIER LES CHANTIERS, DONNER DE LA VISION
FACILITATEUR DES CHANTIERS
• Démarrer par des chantiers « évidents » type SMED , 5S
TOUTES LES FONCTIONS DE L’ ENTREPRISE DOIVENT ETRE
PROMOTEURS
- Direction Générale, « Operation » « Qualite » « achats »

10. FONCTIONNEMENT CHANTIER
Animateur: Dirige l ’équipe
vers l ’atteinte des objectifs.
Animateur Facilitateur: S ’assure que les
principes Lean sont utilisés
dans les phases de réalisation
et se charge la logistique de
l ’événement.
Facilitateur Membres
Membres (4-6): Au moins 2
du groupe. membres connaîssent le
secteur choisi; les autres
apprennent, suggèrent et
promeuvent le processus
d ’amélioration.
Preparer les chantiers pour bien les cadrer
Mesurer les progrès grâce au chantier Un peu de formalisme
mais pas trop

11. AGENDA TYPE D ’UN CHANTIER
Démarche supportée
par management du site
Jeudi
Mon. Tue. Wed. Thu. Fri.
08.00
08.30 Preparation
Ouverture de la Définir Améliorer Mise en presentation.
semaine Kaizen . . Mesurer place
Analyser «définitive»
Kaizen training si .
besoin
Essais;
L U N C H
12.30
Améliorer Presentation 20
minutes au
Définir Améliorer Réajuste management.
Mesurer . ments .
Analyser
14.30 Maîtriser.
15.00
Mise à jour Mise à jour Mise à jour Mise à jour Mise à jour
17.00 indicateurs indicateurs indicateurs indicateurs indicateurs
VISITE DU
RESPONSABLE SITE

12. CHANTIERS: CAPITALISER
Affichages resultats
enregistrements
Valoriser le travail d’équipe
Evolution of the handing- over of diplomas
250
200
150
Numbers
N b d i p l o me s
100
50
vitalité
0
15 37 44 49 12- 05 12- 05 Weeks

13. CHANTIERS: CAPITALISER
LEAN LEADER:
> ENREGISTRE ET TRACE
Animateur LES CHANTIERS
EFFECTUES, LES
PARTICIPANTS,
> PLANIFIE UNE REVUE
Facilitateur Membres
DES RESULTATS TROIS A
du groupe. QUATRE SEMAINES
APRES LE CHANTIER
PERIODE CHARNIERE APRES QUELQUES MOIS
Dubitatif < > adhesion
Dynamique qui s’auto entretient

14. DEPLOIEMENT DU LEAN:
DONNER DE LA VISION
Organisation
enValue stream
Supermarché fin de
ligne
p le
Supermarché CMS PACE
em
5S
Ex
SMT SMT SMT …
SMED LINE 1 LINE 1 LINE 3
Value stream mapping NPI PACE NORTEL
01 20058 02 2008 03 2008 04 20058 05 2008 06 20058 2009
10/23/2009

15. DEPLOIEMENT DU LEAN:
DONNER DE LA VISION
Manufacturing Lead Time (Days) SMT lines efficiency (%) Total inventory Turn
Days %
12 70 10
9
Q M W
Q M W Q M W
60
10
8
50 7
8
6
40
6 5
30
4
4
3
20
2
2
10
1
0
0 0 Q4/ 04 Q1/ 0 5 Q2 / 0 5 Q3/ 05 Q4 / 05 J un J ul Aug W26 W2 7 W2 8 W29 W30
Q404 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30 Q404 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30
9,82 8,88 5,19 4,48 3,6 3,6 31,4 36,9 48,6 51,1 52,4 52,4 Tur n 7 7, 4 8, 1 8,5 9 , 04 9, 0 4
MLT Efficiency
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 Ta r get t ur n 7,2 7, 6 8, 3 8,5 8,9 8, 9 8, 9 8,9 8,9 8, 9 8, 9 8,9 8,9
Target MLT Target efficiency
dppm Customer product returns (dppm) On Time Delivery (%) Customer Satisfaction Index (%)
8000
%
Q M W
100 100
93,4
%
Q M W Q M W
90 91 90,9 90,9
7000 87,5
85,3
80 95
6000
70
5000 60 90
50
4000
40 85
3000
30
2000 20
80
10
1000
75
0 Q4/04 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W25
Q4/04 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30
0
Q4/04 Q1/05 Q2/05 Q3/05 Q4/05 Jun Jul Aug W26 W27 W28 W29 W30 OTD vs Commit 93,1 99,2 98,8 96,6 97,6 97,6 CSI 86 93,5 94,6 93,8 94,1 94,1
RMA 7440 4651 5098 2269 1922 1922 OTD vs Demand 85,3 91 93,4 87,5 90,9 90,9
Target CSI 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93 93
Target RMA 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 Target OTD vs commit 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
+ Niveaux d’en-cours, CA/personne, CA/machine, ….

16. SEMAINE KAIZEN
WK 48/49
EQUIPE N°6
EQUIPE N°6
SUJET :
LIGNES CMS SCHNEIDER AUTOMATION:
AMELORATION DU TRP
REDUCTION DES COUTS “MATIERE” PAR LA
MISE EN PLACE DU SUPERMARCHE CMS
TEAM MEMBERS:
A JURADO mag et logistique
N FORCET mag et logistique
P DUCHAMP Pilote Ligne G et H
L GHARSALLAH Technicien ligne CMS
L CLOUET Ing industriel
B RENOU kaizen leader,
ing industriel
Sponsor :
Guillaume LAUR Value Stream Manager

17. EQUIPE 6 – REALISATIONS
SCHEMA DES ETAPES
LIGNE
KIT MAGASIN
PICKING
MONTAGE FEEDERS
supermarché
MAG FEEDERS
Feeder
dédiés
DEMONTAGE FEEDERS
RETOURS LIGNES
COMPTAGE ETIQUETTAGE
AVANT APRES

18. EQUIPE 6 - REALISATIONS
APRES
supermarché
centralisé
.
Identifiant Feeder:
N°SM/MM
bobine testée :OK
parking feeder Set up fixe
dédiés rs PCMCIA

19. EQUIPE 6 : INDICATEURS DU CHANTIER
DATE 02 nd , dcember , 2004 TAKT TIME na
TEAM 41 CELL/ PRODUCT SCE
UOM START TARGET 1 st DAY 2 nd DAY 3 rd DAY 4 th DAY 5 th DAY W+30 %CHANGE
TRP LIGNE HV1 % 43% 65% 38% 36% 73% 32% 35% 67% 56%
TRP LIGNE MV4 % 30 à 41% 60% 44% 49% 42% 59% 56% 59% 48%
HV1: +56%
EFFECTIF MAGASIN SCE
130 TOP's nbre 3 1 moins 2 en moins 3 en
MONTEURS FEEDERS 6,50%
semaine 49 semaine 03
SCE 130 TOP's nbre 2 1 - 6,5%
7500€/m
RUPTURE CPTS SCE
HV1 heures 1,8 0,5 2,7 0,25 1,6 1,1 1,75 1,2 -33%
RUPTURE CPTS SCE
MV4 heures 1,4 0,5 2 0,9 1,1 1,5 2,1 0,8 -43%
500
GAIN /SCRAP ATTRITION EUROS 0 €/mois 633
633 E /month
saving
:100%

20. SEMAINE KAIZEN
WK 17
EQUIPE N°3
EQUIPE N°3
SUBJECT : MISE EN PLACE DE LA LIGNE LEAN SCH
Poste Finishing Prodipact LV
MEMBRES:
Jean Philippe KOLBECHER Leader Support Logistique
Fabienne PERRIN Retouche/Repair/Finishing
Fabrice LUCAS Conducteur machine à braser
Frédéric AGUIAR Ordonnanceur
SPONSOR :
Jean Luc BORDERIE Responsible Value Stream

21. Equipe 3: Poste Finishing Prodipact LV
Réalisations
AVANT APRES
BINO EN POSITION BINO EN POSITION DE FERS A SOUDER
REPOS TRAVAIL SUR UN SUPPORT
AMOVIBLE
Gain de place
sur le poste de travail
SEITON =
Meilleure qualité

22. Equipe 3: Poste Finishing Prodipact LV
réalisations
AVANT APRES
AVANT APRES
Efficience au poste 100% 115%
Distance SM 25 mètres 0 mètres
Distance composants
40 mètres Plus de kit, en SM donc 0 mètres
kit
5s non oui
Wip Dos au poste 2 1

23. LES BENEFICES DU CHANTIER
D’AMELIORATION
-Prise de conscience collective de l’ existence des problèmes
-Envie collective de les résoudre.
-Créer de nouvelles approches
-Force du groupe pour générer des solutions
-Force du groupe pour définir une nouvelle organisation du
travail.
- Force du groupe pour capitaliser sur les nouveaux standards
-Elimination durable de gaspillages.
“Quand il n’ y a pas de standard il ne peut y avoir
d’amélioration” – Taiichi Ohno

24. CONCLUSION
LES FACTEURS DE SUCCES DANS LE DEPLOIEMENT DU
LEAN
IMPLICATION/ SUPPORT DE LA DIRECTION DANS LE TEMPS,
METTRE EN PLACE UN LEAN LEADER POUR STRUCTURER LA
DEMARCHE ET DONNER DE LA VISION
APPRENDRE EN FAISANT, AVEC LES OPERATEURS (LA SOMME DE
« PETITS CHANTIERS » FAIT LA TRANSFORMATION D’UN SITE)
RECONNAÎTRE LES AVANCEES ET LE TRAVAIL DE L’EQUIPE
MONTRER L’EVOLUTION DES INDICATEURS CLES DE L’ENTREPRISE
ET….
NE PAS HESITER A REMETTRE L’OUVRAGE SUR LE METIER

25. Q/A

26. DEPLOIEMENT DE CONCEPTS LEAN :
Cartographie de la chaine de valeur
Identification des MUDA
Identification de chantiers a mener
Evaluer les gains potentiels
SERMA Feuille de route de déploiement
SUPPORT
Exécution, lancement du
processus d’ amélioration
continue

27. MAQ