Accélérer le time-to-market, une innovation plus incrémentale et plus forte, plus de nouveaux produits / processus livrés avec les même ressources : James Boqueho, responsable Lean Office chez Constellium détaille les apports du Lean dans les fonctions support du groupe.

1. 7ème Journée Lean Services et Fonctions Support - 2016
Lean office & Lean
innovation
James Boquého
Responsable Lean Office - Constellium

2. Chiffres Clés Constellium

3. Constellium Lean Transformation
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4. Notre système Lean
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Justeàtemps
Auto-Qualité
Amélioration ascendante
Travail standardisé
Déploiement de la stratégie
Satisfaction
clients
Résolution immédiate des
problèmes
Réduction du délai
de réalisation
Chantiers
Objectifs
progressifs
Suggestions
Routines de management
Organisation
Coût
Livraison Qualité
Standard de
management visuel

5. Les outils pour les fonctions
support: RH, IT, Ventes, Achats,
Finance et Engineering
Copyright Institut Lean France 2016 Page 5
Pareto
analysis
Occurrence
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Red-Bin Pareto
Sales Team
Type
ofdefect
Defect detected by
Local Process
Defect created by
Upstream process
Defect detected by other functions or customer
Downstream process
Routine
Name: Bill Rohd Team: Shipping Date:Oct.10
Problem description:
The pump truck is parked anywhere, including in the aisle
It's is dangerous and wastes time to find it
Solution suggested:
Mark its location on the floor near by the dock on the left
Suppervisor name:
Accepted V Refused Date:Oct.11 Potential of MRO 10 or 20:
Cause for refusing:
Assigned for action to:Bill Rohd Department:Shipping
Due date: Oct.14 Completion date:Oct.14
Improvement Suggestion EHS Management of Change
New hazard or increased
risks
- Substances or atmospheres under pressure or dangerous to health
- Electrical risks
- Electrical risks
- Confined space entry
- Lifting equipment is used
- Stacked or stored material heavy enough to cause serious injury
MRO is the Maximum Reasonable Outcome of an incident or a
risk.
0
No
human
consequ.
- Pedestrians share same area with mobile equipment
- Unprotected elevated workspace
- Person can touch moving or energized machinery or materials
- Molten metal explosions or splashes are possible
Process: Produit / Document: Quantité:
Nom: Date:
Description du défaut:
Standards en cause en lien avec le défaut:
Causes:
Action immédiate:
Pourquoi:
Preuve
Pourquoi:
Preuve
Arrêt premier défaut
Pourquoi:
Preuve
Pourquoi:
Preuve
Pourquoi:
Preuve
Management Mensuel
Réunion
mensuelle
Planning
chantiers
Management quotidienFlash meeting
Suggestions
Contremesures
Cartographie des
processus
Pilotage du
nominal
Définition des
ICP
Identification des
défautsMonth: ______________
20%
15%
10%
5%
0%
Jan Feb M ar Apr M ay June Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Number of Quote sent after 1 day (A)
Number of Quote sent (B)
% of delay (A/B)
Quote with an response > 1 day
3022 2316 17 18 19117 86Date: 51 2 3 4
June
312925 26 27 2812 13 14 15 242120
20%
15%
10%
5%
0%
9 10
14
Analyse des
Pareto
Occurrence
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
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27
26
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13
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11
10
9
8
7
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5
4
3
2
1
Red-Bin Pareto
Sales Team
Type
ofdefect
Defect detected by
Local Process
Defect created by
Upstream process
Defect detected by other functions or customer
Downstream process
Routine
Name: Bill Rohd Team: Shipping Date:Oct.10
Problem description:
The pump truck is parked anywhere, including in the aisle
It's is dangerous and wastes time to find it
Solution suggested:
Mark its location on the floor near by the dock on the left
Suppervisor name:
Accepted V Refused Date:Oct.11 Potential of MRO 10 or 20:
Cause for refusing:
Assigned for action to:Bill Rohd Department:Shipping
Due date: Oct.14 Completion date:Oct.14
Improvement Suggestion EHS Management of Change
New hazard or increased
risks
- Substances or atmospheres under pressure or dangerous to health
- Electrical risks
- Electrical risks
- Confined space entry
- Lifting equipment is used
- Stacked or stored material heavy enough to cause serious injury
MRO is the Maximum Reasonable Outcome of an incident or a
risk.
0
No
human
consequ.
- Pedestrians share same area with mobile equipment
- Unprotected elevated workspace
- Person can touch moving or energized machinery or materials
- Molten metal explosions or splashes are possible
Process: Produit / Document: Quantité:
Nom: Date:
Description du défaut:
Standards en cause en lien avec le défaut:
Causes:
Action immédiate:
Pourquoi:
Preuve
Pourquoi:
Preuve
Arrêt premier défaut
Pourquoi:
Preuve
Pourquoi:
Preuve
Pourquoi:
Preuve

6. Résultats à atteindre
• Etre plus rapide sur le “time-to-market”
• Une innovation plus incrémentale et plus forte
• Plus de nouveaux produits / processus livrés
avec les même ressources
• Un flux de connaissance de C-TEC vers les
usines et la communauté technologique
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7. Les outils du Lean Innovation
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Le Lean Innovation permet de réduire
l’incertainité et de maximiser le flux
de savoir :
A3 Savoir, Rapid Learning Cycles, Set based
concurrent engineering
Le Lean Innovation permet
de réduire la variation et de
maximiser le flux produit :
5S, SMED, travail standard …
Fondations communes: plateforme Projet, PDCA/LAMDA, Contrôles Visuels,
Rapport A3, analyse de risque (AMDEC)
Etape 1:
Exploration
Etape 2:
Potentiel commercial /
Faisabilité Technique
Etape 3:
Développement
Etape 4
Pré-Industrialisation /
Qualification
Etape 5:
Industrialisation,
Lancement, ventes
Etape 0
Idée / Identification
des besoins
Porte 0 Porte 1 Porte 2 Porte 3 Porte 4 Porte 5
Champs d’innovation
Champs d’innovation
Idée
Idée
Idée
Idée
Idée
Idée

8. 4 niveaux de décisions pour
améliorer le « time to market »
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Visual Learning Wall Layout
Learning
Cycle
Integration
Event
Integration
Event
Sensors
Shell
Control
Panel
Display
Controls
Integration
Event
Backlog Won’t DoDoneTodayWaiting
Niveau 0:
Process Innovation
ICP: Durée projet + portes à
l’heure
Niveau 1:
Flux des
Décisions Clés
ICP: décisions
clés à l’heure
Niveau 2:
Learning
Cycle Plan
ICP: Sur criticité
forte, trous de savoir
comblés à l’heure
pour prendre la
décision
Learning
Cycle
Learning
Cycle
Learning
Cycle
Learning
Cycle
Learning
Cycle
Niveau 3:
Planning des
activités en
style Kanban
Pas de mesure pour
encourager les
équipes à s’adapter
pour apprendre et
combler les trous de
savoir

9. Comment nous avons changé la
capture du savoir
De …
• Documents longs
• Plusieurs éléments de savoir dans
un document
• Des semaines pour l’écrire
• Des heures pour le lire
• En dehors du travail de projets – à
la fin du projet ou entre deux
phases
Vers …
• Document format A3
• Un savoir par document
• Des heures pour l’écrire
• Des minutes pour le lire
• Fait parti du processus de projets
R&D
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10. Résultats:
Création du base de savoir
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Technet
Plant A Plant B ArgosC-TEC
Savoir interne
Open Access data
Scientific
reviews
Savoir externe

11. Résultats
3 pilotes RLC démarrés
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12. Résultats:
Création de FIFO et tableau de
lissage aux Laboratoires
Analyse
• VSM
• Capacité Vs Demande
• Identification des goulots
• Pareto des causes sur les
scénarii d’essais pas à l’heure
• Priorisation avec des rails FIFO
• Lissage hebdo de la demande
Réduction de 50% du Lead
Time aux labos
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13. Utilisation des outils Lean
après un an sur les 6 fonctions
support
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0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Jan-15
Feb-15
Mar-15
Apr-15
May-15
Jun-15
Jul-15
Aug-15
Sep-15
Oct-15
Nov-15
Dec-15
Jan-16
Feb-16
Mar-16
Apr-16
May-16
Jun-16
Jul-16
Aug-16
Sep-16
Oct-16
Nov-16
Dec-16
Cible
LancementLeanPhase2
Lancementsurlessites
Formation
LeanManagers
Désignation
LeanManagers