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Introduction en
1H
Réussir externalisation et
eSourcing : le référentiel eSCM
© Timspirit 2008. Tous droits réservés. Le code de propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à
usage collectif sans autorisation des ayants droits. Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent document
sans l’autorisation explicite des auteurs.
Timspirit en quelques chiffres
1 Mission : aider nos clients DSI à optimiser leur fonctionnement
3 Domaines d’expertise : gouvernance, gestion des services,
sourcing et cycle de vie applicatif.
4 Ans d’existence
200 Années*homme d’expérience cumulée
2 Clients vainqueurs des trophées « meilleur projet ITIL » Itsmf
2007/2008
1ere Société habilitée à délivrer des formations eSCM certifiantes en
France
0 Dépendance envers des acteurs du marché
2Introduction à eSCM -v4.0 - (c) Timspirit 2010
Gestion du
cycle de vie
applicatif
Gestion des
services
Mission : IT Performance.
3
Conduite
du changement
formations
« soft skills »
Méthodologie M6D™
Sourcing
Gouver
nance
Implémentation processus & méthodes
Contractualisation Infogérance
Audit & benchmarking
Formations – Jeux de Rôles
Schéma directeur – Projet de DSI – Plan d’amélioration
Coaching ponctuel – audits de progrès
Ce qui nous anime…
Intro
duct
ion
à
eSC
M -
v4.0
- (c)
4
Quelques un de
nos clients
Timspirit & l'externalisation
Intro
duct
ion
à
eSC
M -
v4.0
- (c)
5
Notre investissement sur les bonnes pratiques
d’externalisation fait de Timspirit
Le 1er organisme en Europe continentale
agréé par l’Itsqc – Carnegie Mellon(*)
Introduction À eSCM
Sourcing
Sourcing de
processus
métiers
Sourcing IT
eSourcing
La fourniture de Services récurrents utilisant , pour leur production, les
technologies de l’information et de la communication.
Développement
d’application
Tierce
maintenance
matérielle
Tierce
maintenance
applicative
Help desk
IMAC
Infogérance
Production
Hébergement
Centres
d’appels
Services
Paie
Comptabilité
Capture de
données
Achats
MédicalFormation
Nettoyage
Gardiennage
Gestion des
bâtiments
Sécurité
Logistique
Périmètre
de l’eSourcing
….
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
Des constats globalement positifs
Le 5ème outil de management le plus
utilisé par les directions générales
Une capacité à
- Réduire les coûts
- Renforcer la discipline
opérationnelle
- Renforcer la flexibilité et la
productivité
- Innover et déployer rapidement
de nouvelles activités
- Encourager l’utilisation des
bonnes pratiques
- Eviter des investissements en
capital
- Focaliser les ressources internes
sur des activités “core business”
Source: IT Governance Global Status Report—2006
IT Governance Institute, 2006. ; BAIN Management Tools 2008
8Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
… et des difficultés persistantes
Une satisfaction
globale (DG et
utilisateurs) qui
augmente très
lentement.
- 20 à 30% des
relations de e-
sourcing se
terminent « mal »
(avant la date
prévue
initialement)
- Environ 45% des
contrats
rencontrent des
difficultés
Source : IT Governance Global Status Report—2006
IT Governance Institute, 2006.
Source : Etude 2007 Unilog IDC menée auprès de 200 entreprises de plus
de 1000 salariés en France, Royaume-Uni et Allemagne
9Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
Les DSI ont à gérer des environnements
complexes
Culture
Stratégie
et
objectifs
IT
Organisation
Solutions, services et
processus internes
RH
Infrastructure technologique
Environnements de travail
Culture
Stratégie et objectifs
Organisation
Services &
processus
RH
Infrastruc
ture
technolog
ique
Enviro
nneme
nts de
travail
Culture
Stratégie et objectifs
Organisation
Processus
RH
Environ
nement
s de
travail
Clients internes (métiers) DSI Prestataires
10Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
Des sources de difficultés et de risques variées
Coûts supérieurs
aux prévisions
Pas de confiance
avec le prestataire
Engagements non
tenus
Attentes métiers
irréalistes
Difficulté à
traduire les
besoins en SLA
Contrats trop
lourds ou pas
complets, ou les
deux
Les interfaces avec
le prestataire ne
sont pas claires
Le client n’est pas
organisé pour
gérer le
prestataire
Comment gérer la
relation avec le
prestataire et les
clients internes ?
Comment choisir
un bon
prestataire?
Garantir la
conformité aux
réglementations
Gérer la sécurité
Ils n’ont pas la
même culture
Gérer la
satisfaction des
utilisateurs
Gérer le turnover
chez le prestataire
Maintenir, ou
améliorer, la
flexibilité et la
réactivité
Conserver le
contrôle du SI
Gérer la
motivation et
l’évolution du
personnel
interne… et du
prestataire
Créer ou maintenir
un avantage
compétitif
Gérer et adopter
au mieux les
évolutions
technologiques
maintenir et mieux
utiliser les
connaissances
Réussir le transfert
des services et des
ressources
Gérer la continuité
du service
Gérer
efficacement les
fins de contrats
Le prestataire ne
comprend pas ce
qu’il est censé
faire
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
Le développement du sourcing constaté
dans les entreprises
Assistance
Technique
« petit » forfait
de service
Centre de
service
Fonction
verticale de
l’entreprise –
« cloud
computing »
Maturiténécessaire
pourréussir
Faible
Élevée
Degré de contrôle de la
prestation par le client
Fort Faible
Risques sourcing et
valeur ajoutée du
prestataire
CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 12
Cloud Computing
(Infrastructure as a
service)
La chaine de valeur « DSI » est en fait un réseau très
complexe.
… et la situation se complexifie encore si l’on prend en compte la variété des modes contractuels possibles…
Business process
outsourcing
Infogérance de
solutions
applicatives
(et SaaS)
Concevoir
Développer et tester
Recetter
Déployer / former
Exploiter
Supporter
Faire évoluer
Service Applicatif
1
Services « poste
de travail » ou
« téléphonie »
Service Applicatif
2
Tierce Maintenance Applicative
Infogérance d’exploitation applicative
Tierce recette
Projet au forfait
Centre de
services
Infrastructure
serveurs
Stockage
Réseau
Salles machines
Infogérance de
production
Maintenance
matérielle
Infogérance de
postes de travail.
« Desktop as a
service »
Help desk
externalisé
CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 13
Un challenge fort : garantir la cohérence des
processus opérationnels et de pilotage
Exemple : parcours d’un incident utilisateur en 2011 = 3 à 10 prestataires et équipes
internes impliqués !
Cloud Computing
(Infrastructure as a
service)
Business process
outsourcing
Infogérance de
solutions
applicatives
(et SaaS)
Concevoir
Développer et tester
Recetter
Déployer / former
Exploiter
Supporter
Faire évoluer
Service Applicatif
1
Services « poste
de travail » ou
« téléphonie »
Service Applicatif
2
Tierce Maintenance Applicative
Infogérance d’exploitation applicative
Tierce recette
Projet au forfait
Centre de
services
Infrastructure
serveurs
Stockage
Réseau
Salles machines
Infogérance de
production
Maintenance
matérielle
Infogérance de
postes de travail.
« Desktop as a
service »
Help desk
externalisé
CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 14
Avec de nouveaux risques & de nouvelles
opportunités …
NearShore
Software as a Service
Compute as a Service
Cloud Computing
Utility Datacenter
Opérateurs virtuels
Business process as a service
Storage Cloud
Business process utility
BPO
15Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
Quelques questions clés
• Comment choisir mes prestataires ? Quelle politique adopter ?
• Comment gérer et diminuer les problèmes opérationnels, de
performance ou de coûts ?
• En quoi le sourcing peut-il m’aider à atteindre mes objectifs
métiers ?
• Comment aligner les prestataires sur mes objectifs ?
Comment tirer le meilleur parti des prestations ?
• Quel effort devons-nous faire pour y arriver ? Quel niveau de
ressources et quelle spécialisation faut-il accepter d’investir ?
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 16
Jusqu'à 2005, peu d'aide à attendre des
référentiels qualité / bonnes pratiques
Analyseamont Contractualisation Démarrage Régimepermanent Fin/reversibilité
Cycle de vie de Sourcing
Focus des
référentiels
existants
Les sources de difficultés se produisent à toutes les étapes
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
eSCM : le 1er référentiel de bonnes pratiques
de l'externalisation … en fait 2 modèles pour
le prix d’un !
Philosophie générale :
nécessité (et possibilité) de faire progresser la maturité de chaque partie.
eSCM-SP :
eSourcing Capability Model for Service Providers : pour les prestataires.
eSCM-CL :
eSourcing Capability Model for Clients : pour les clients
En commun :
Approche générale
Structure
Terminologie
Pratiques communes
( ~60%)
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
ZOOM Sur la structure du modèle
Domaines de pratiques eSCM
21
Dans eSCM, on parle de « domaines » de bonne pratique. Certaines bonnes pratiques s’implémentent
par des processus, d’autres par des activités plus ponctuelles (exemple : planifier la réversibilité).
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
Phase RéversibilitéPhase FourniturePhase DémarragePhase Analyse
Pratiques Permanentes
Stratégie de
Sourcing
Gouvernance
Gestion de la
Valeur
Conduite du
changement
Organisationnel
Gestion des
connaissances
Gestion des
Risques
Gestion des
Technologies
Gestion des
Ressources
Humaines
Gestion des
Relations
Analyse des
Opportunités
Approche du
Sourcing
Planification
Evaluation des
fournisseurs
Contractualisation
Transfert des
services
Management des
services sourcés
Planification et
Exécution de la
réversibilité
Gestion de la
Performance
1 phase propre à eSCM-CL 9 domaines communs 2 domaines propres à SP 7 domaines propres à CL
Conception et
Déploiement des
services
Cycle de Vie du sourcing
Phase Description
Permanente N’est pas une étape à proprement parler, puisqu’elle regroupe toutes
les pratiques utiles et nécessaires pendant l’ensemble du cycle de vie
Analyse Pratiques relatives à l’analyse des besoins métiers, à l’identification
des opportunités et contraintes, et à l’analyse des approches
possibles.
Démarrage Pratiques permettant de mettre en place le service externalisé
Fourniture Gestion du service externalisé et du prestataire en mode récurrent.
Réversibilité Gérer efficacement la sortie du contrat et la transition des ressources
vers le client ou vers un autre prestataire
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
Les 4 phases + les pratiques permanentes
Les pratiques sont ordonnées suivant l'une des 4 phases du cycle
Les Pratiques Permanentes constituent un groupe à part :
• Pratiques mises en œuvre à l'intérieur de chaque "engagement", de
façon individuelle, durant toute les phases
Exemple : identifier, évaluer et gérer les risques
• Pratiques implémentées de façon transverse
Indépendante du service spécifique
Exemple : définir, communiquer et maintenir la stratégie de sourcing.
Note : les phases ne sont pas nécessairement disjointes.
Permanente
Analyse Démarrage Fourniture Réversibilité
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
eSCM : niveaux de maturité
Aptitude croissante à
piloter les prestataires
Niveau 1 : gérer empiriquement les services
Niveau 2 : gérer les processus de sourcing
Niveau 3 : gérer la performance de sourcing au
niveau de l’organisation
Niveau 4 : Optimiser la valeur des services
Niveau 5 : maintenir l’excellence
Le management des
services repose sur les
individus
Le management des
services est une
compétence
institutionnalisée
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
Structure du contenu
prés
enta
tion
Tims
pirit
25
ID Nivea
u
Designation de la pratique
gov01 3 Politique de sourcing
gov02 2 Gestion des prestataires
gov03 2 Gestion des parties prenantes internes
gov04 3 Définition des processus de sourcing
gov05 3 Alignement de la stratégie et des
architectures
gov06 3 Intégration des processus Métiers
gov07 3 Adaptation aux changements
Définition
Phase RéversibilitéPhase FourniturePhase DémarragePhase Analyse
Pratiques Permanentes
Stratégie de
Sourcing
Gouvernance
Gestion de la
Valeur
Conduite du
changement
Organisationnel
Gestion des
connaissances
Gestion des
Risques
Gestion des
Technologies
Gestion des
Ressources
Humaines
Gestion des
Relations
Analyse des
Opportunités
Approche du
Sourcing
Planification
Evaluation des
fournisseurs
Contractualisation
Transfert des
services
Management des
services sourcés
Planification et
Exécution de la
réversibilité
Gestion de la
Performance
1 phase propre à eSCM-CL 9 domaines communs 2 domaines propres à SP 7 domaines propres à CL
Conception et
Déploiement des
services
N° Activité requise
1
Fournir aux prestataires l'accès aux ressources dont ils ont
besoin, afin de comprendre et analyser leur capacité à sa
compréhension et à l'analyse
2
Identifier les points de contact avec les prestataires, ainsi que
les contacts de "back-up"
3 Décrire les interfaces avec les prestataires
4
Identifier et décrire les étapes permettant d'identifier,
analyser et répondre aux demandes de clarifications émises
par les prestataires
5
Identifier et fournir aux prestataires les formations
nécessaires
6
Déterminer les indicateurs qui permettront de suivre et
évaluer la qualité des relations avec les prestataires
7
Définir et décrire les méthodes d'obtention et de suivi de ces
indicateurs
8
Assurer le suivi des travaux produits par les prestataires, en
fonction des méthodes de suivi mises en œuvre
9
Etablir le mode de traitement des problèmes et litiges, définir
le processus d'escalade
10 Assurer le suivi des problémes, des litiges et des escalades
11 Tenir à jour le suivi de la performance des prestataires
12
Passer régulièrement en revue le partenariat et la
performance de chaque prestataire et décider des actions en
découlant
Pas si simple !Classique ! Innovant, non
?
Les 17 domaines intègrent 95 pratiques,
(1) Domaine
(2) Pratiques du domaine
(3) Activités de la pratique
Classement des pratiques
Cycle de Vie Domaine d’aptitude N2 N3 N4 Total
50 pratiques Gestion de la stratégie de sourcing 4 1 5
permanentes Gestion de la gouvernance 2 5 7
Gestion des relations 2 3 2 7
Gestion de la valeur 2 5 7
Conduite du changement organisationnel 2 4 6
Gestion des ressources humaines 2 2 4
Gestion des connaissances 1 3 1 5
Gestion de la technologie 3 3
Gestion des risques 5 1 6
Analyse Etude d’opportunité de sourcing 2 2 4
9 pratiques Approche de sourcing 4 1 5
Démarrage Planification du sourcing 5 5
20 pratiques Evaluation des fournisseurs 3 3
Contrat de sourcing 6 1 7
Transfert de Services 4 1 5
Fourniture
11 pratiques
Gestion du service sourcé 9 2 11
Réversibilité
5 pratiques
Réversibilité du sourcing 4 1 5
. Totaux 58 29 8 95
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
2 volumes pour le référentiel + des mini-
guides synthétiques.
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
complémentarité avec les autres référentiels
SI
L’outil de la DSI pour
piloter le SI
L’outil des équipes de
développement pour
mener les projets
L’outil de la
Production
informatique pour
produire les services
SI
Processus de
gestion du SI
Pratiques de la relation
Client / Fournisseur
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 28
4 étapes pour un projet type
Formation /
Sensibilisation
•Des offres
complètes
disponibles
en intra et
inter
entreprise
•(quelques
semaines)
Constats &
Cadrage
•Mini
diagnostic,
diagnostic
approfondi
•Choix des
pratiques
prioritaires
•Cadrage du
projet
•(1 à 2 mois)
Projet Pilote
•Mise en
œuvre des
rôles,
responsabilit
és
•Définition
des Livrables,
méthodes,
processus.
•Lancement
•(2 à 6 mois)
Généralisation
et extensions
•Bilan
•Amélioration
•Extension
•Et peut-être,
un jour, une
certification
…
Introduction en 1h à eSCm - (c) Timspirit 2009 29
Retours
d’expérience 7 projets 2010-2011
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 30
Comment sourcer efficacement une montée en charge
de 150 ETP/an de développement ?
Durée de la mission : 6
mois.
Charge : 120 j*h
Dispositif :
2 consultants experts
6 consultants en quasi
24x7 pour le
dépouillement.
Les enjeux
Une entité de développement de projet, au sein d’une grande
banque française, voit son portefeuille de projets augmenter de
150 ETP/an, et dans le même temps constate qu’elle touche aux
limites du modèle « Assistance technique »
Les objectifs
/ la mission
Timspirit est intervenu auprès de cette entité afin de :
• Mener à bien une étude de cadrage amont pour définir la
Stratégie de sourcing
• Obtenir l’approbation et l’adhésion sur cette stratégie
• Mener à bien en 3 mois un appel d’offre auprès de la quasi-
totalité des acteurs du marché, pour la création de 2 à 3
centres de services « projets » (hors TMA)
• Assister le client dans la contractualisation et cadrer la
gouvernance, la transformation interne, et le projet de transition
Les résultats
• Une stratégie de sourcing à 4 ans complète, mature, validée
dès la première itération
• Un appel d’offre mené en 3 mois, salué par les prestataires
comme par le client
• Une consultation auprès de 17 acteurs, un dépouillement en
mode industriel en 1 semaine
• Un choix mature de 2 acteurs
Grande banque
française
Copie d’écran
livrable
Relancer une prestation « enlisée »
Durée de la mission : 1
mois
Jours hommes : 10
Equipe : 1 manager et
1 consultant senior
Les enjeux
Les services d’infrastructure sont fortement externalisés chez un
prestataire global. Il est présent dans le compte depuis 9 ans et a
accompagné de grands changements, notamment en terme de
volume d’activité. Cependant, le mode de fonctionnement a moins
évolué que le périmètre de par l’effet « nez dans le guidon ».
• Les enjeux : Donner un nouvel élan à la relation entre Carrefour et
son prestataire : identifier et partager les actions permettant aux
internes de se désengager des tâches purement opérationnelles.
• Le challenge : un plan d’action déjà bien rempli (mais non suivi) et
un plan de charge aux limites d’élasticité du modèle et l’arrivée
d’un nouveau périmètre massif (l’Asie).
La mission
Définir une roadmap d’amélioration de la relation : quelles étapes pour
mieux travailler ensemble.
• Réaliser l’état des lieux eSCM permettant de définir le niveau atteint
sur toutes les pratiques et leur importance relative
• Identifier dans les actions en cours celles qui, pour un effort minimal,
permette d’améliorer la situation :
• Dégager de la bande passante
• Rendre visible les progrès
Les gains
pour le client
• Un point de vue objectif sur les « blocages » et les causes des
« irritants »
• Un repositionnement d’actions au nombre limitées et priorisée à
l’étage tactique et stratégique de la gouvernance
Leader de la grande
distribution
Dynamiser la stratégie de sourcing, renégocier des contrats,
augmenter la maturité des processus et du pilotage des prestataires
Durée de la mission : 2
ans.
Charge : 2j/mois + 40j
Socle de base de
2j/semaine avec
souplesse de montée et
baisse de charge.
Dispositif :
Les enjeux
Dans le cadre du désarrimage de SI, la production Informatique de ce
client a lancé de multiples chantiers de transformation afin d’industrialiser
son fonctionnement et renégocier ou d’améliorer le fonctionnement de
ses contrats d’infogérance
Les objectifs
/ la mission
Les objectifs de la mission étaient triples:
• Porter et instruire les projets d’amélioration de processus et de
renégociation des contrats
• Porter le changement auprès des équipes internes et externes
• Mettre en cohérence l’ensemble des initiatives
Une mission séparée a permis de cadrer et dynamiser la stratégie de
sourcing et les points clés de pilotage des fournisseurs.
Les résultats
Projets menés avec succès :
• Cadrage stratégie et maturité du sourcing
• Support à préparation de 3 appels d’offres d’infogérance :
• Production (renouvellement d’infogérance)
• ré-internalisation puis externalisation du Centre de Services de
« pré production »
• Forfaitisation et extension du périmètre du support de niveau 3
• Définition du catalogue de production de la production et
déclinaison en catalogue de services techniques
• Redéfinition des Unités d’Œuvre de l’infogérance de production
• Mise en place du processus de Gestion des Mises en Production
• Exploitabilité des applications
• Etude prospective : Introduction du Cloud Computing
• Gouvernance du Service
Copie d’écran
livrable
Opérateur de
réseaux d’énergie
Définir la Stratégie de Sourcing d’une Joint
Venture de grande envergure
Durée de la mission : 6
mois
Jours hommes : 80
Equipe : 1 directeur
conseil + 1 consultant
senior.
Les enjeux
Un contrat cadre signé à haut niveau pour massifier les prestations déjà
sourcées auprès d’un acteur (IBM) avec création d’une JV. Pour autant,
pas de stratégie industrielle définie pour savoir ce qui doit passer sur
cette JV.
En parallèle, une ouverture à la concurrence qui nécessite une évolution
rapide de très grands SI. Les enjeux :
• Définir une stratégie de sourcing cohérente
• Définir la stratégie de ressources humaines interne.
• Proposer une roadmap de mise en œuvre
Les objectifs
/ la mission
Définir la cible, en s’appuyant sur un état des lieux des services et du
mode de pilotage des prestations existantes, basé sur eSCM-CL.
• Réaliser l’état des lieux sur les 2 volets identifiés :
− SWOT et exigences de services
− Diagnostic eSCM (interviews et recueil de documentation)
− Recommandations
• Définir la cible :
− Proposition de valeur, positionnement et catalogue de services,
− Nature et dimensionnement des centres de services
− Modèle organisationnel et modèle de pilotage.
• Détailler la roadmap à court, moyen et long terme :
− Plan d’action sur 10 mois, avec identification des quick wins,
− Evaluation de la charge en jours hommes.
Les résultats
• Une vision claire et partagée par l’ensemble de la DSI de la
proposition de valeur, du modèle organisationnel et du dispositif
cible
• Une roadmap priorisée et chiffrée permettant de lancer et de suivre
la transformation.
Copie d’écran
livrable
Opérateur de
transport
Définir et mettre en place la gouvernance de
centres de services
Durée de la mission : 15
mois
Jours hommes : 250
Equipe : 1 consultant
senior + renforts
ponctuels.
Les enjeux
Une stratégie cohérente de bascule de plusieurs centaines d’ETP
Assistance Technique vers des centres de services régionaux est définie.
Comment le client va-t-il s’organiser pour piloter ces prestations ?
Quelles compétences faut-il renforcer ?
Les objectifs
/ la mission
Définir la cible et mettre en œuvre un schéma organisationnel et une
gouvernance adaptés.
Mettre en œuvre les outils, processus, les méthodes et conduire le
changement.
Les résultats
• Un client organisé, qui fait face avec efficacité à la « machine »
fournisseur.
• Des collaborateurs qui se retrouvent, progressivement, dans leurs
nouveaux rôles
Copie d’écran
livrable
Périmètre de la gouvernance interne du
sourcing
BUILD
Mise en oeuvre des centres de services
RUN
Pilotage des centres de services
STRATEGIE ET PILOTAGE DU SOURCING
Direction
SUPPORT
Aide et accompagnent
4 axes majeurs de la gouvernance
• Définition des partitions à basculer en centre de service et du rythme des bascules
• Alignement avec la stratégie des métiers et de l’entreprise
• Supervision des relations avec les prestataires et les patenaires (Noviaserv / Stelsia)
• Supervision des performances du sourcing (ASTR + Centres de services)
• Adminsitrer les contrats
• Gérer le portefeuille de prestations
• Gérer les finances et la facturation
• Gérer les performances et les niveaux de service
• Gérer les changements et les évolutions de services
• Gérer les risques
• Définition des cibles de fonctionnement (EPC)
• Mise en place des processus et des outils
• Piloter les transitions
• Piloter les transformations
• Piloter la conduite du changement
• Accompagnement des
équipes
• Coordonner l’intervention
des experts SV.SI (RSSI,
Achats, contrôle de gestion,
RH, ...)
• Administrer les processus et
outils (gestion et évolution)
• Faciliter les relations entre
les équipes, les prestataires et
les partenaires
• Aide au reporting et au suivi
5 rôles principaux
Direction Oriente la stratégie, valide les plans de mise en oeuvre, supervise les relations
Contract manager Définit et négocie le cadre de fonctionnement et pilote ce cadre de fonctionnement, assure l’alignement avec ses clients
Services manager Pilote l’application du cadre de fonctionnement vis à vis du prestataire et vis à vis des équipes
Utilisateurs
Alimentent les CDS en travaux et en contrôlent les résultats. Conservent la responsabilité des projets et parcs applicatifs dont ils ont
la charge
Support sourcing
Appuie les équipes dans leur transformation, garantit la cohérence au niveau SV.SI, est dépositaire des processus, administre les
outils, pilotent des chantiers (outils, déploiements)
36
Construction
Transformation
et transitions
Pilotage des prestations [pour chaque donneur d’ordre]
Pilotage du Centre de Services [pour chaque centre]
Gérer les demandes
de travaux
Gérer les évolutions de
services
Gérer les incidents de
services
Piloter la performance
globale
Gérer les connaissances
Gérer le contrat
Gérer les finances et la
facturation
Gérer la sécurité
Gérer les méthodes
Gérer les
opportunités
et le projet de
mise en oeuvre Gérer les partenariats
Gérer la relation
Gérer le portefeuille de
prestations
Gérer les
transformations
Gérer les risques
Gérer les
transitions et
réversibilités
Conduire le changement
Auditer
Gérer les Ressources
humaines
Déployer et piloter la
gouvernance
Pilotage du sourcing
Définir la stratégie,
contrôler les résultats.
Support
BUILD RUN
Pilotage des prestataires
et de Noviaserv
Sélectionner les
prestataires et
contractualiser
Anticiper et allouer les
capacités
Gérer la performance des
services
Gérer les changements et
les évolutions
SNCF Voyages.SI
Exemple : modèle de gouvernance SNCF
Gérer la communication
Processus et activités du
PQS
Gérer les problèmes de
services
Gérer les informations au
prestataire
Gérer les achats
Gérer le contrôle de
gestion
Gérer les schémas
directeurs
Comment aider 60 managers Production à passer en mode
« faire faire » face à un prestataire massifié ?
Durée de la mission : 6
mois.
Charge : 30 j*h de
formation ; 10 j*h de
bilan croisé.
Les enjeux
La Production informatique SFR a massifié ses prestations, au sein d’un
programme de transformation, vers 3 prestataires principaux (outils,
production, réseau). Comment aider les équipes internes à s’approprier
le nouveau dispositif, qui vient bousculer les habitudes ancrées ?
Les objectifs
/ la mission
• Créer un programme de conduite du changement centré sur des
« form’actions » pour les acteurs opérationnels, leur permettant de
s’entrainer sur les situations les plus fréquentes ou les plus critiques :
• Comment dialoguer avec le prestataire en portant les bonnes
exigences et en développant la confiance réciproque ?
• Comment animer les comités ?
• Comment reprendre l’autorité en cas de difficulté répétée ?
• Comment réussir les plans d’actions conjoints ?
Les résultats
• 100 personnes (managers, responsables systèmes, production,
etc…) formées en 6 mois.
• Un évolution rapide des pratiques et une appropriation réussie du
contrat par les équipes.
• Un 1er bilan annuel avec l’infogérant principal qui a permis
d’aplanir les tensions, de faire le point sur les succès, et de créer des
plans d’actions correctifs sur les difficultés restantes, dans un esprit
collaboratif
• Un contrat et une transformation majeures, en bonne voie de
succès pérenne.
• Une démarche étendue en 2011 à 200 managers SFR, sur tous types
de contrats (DSI et directions marketing, comptables, etc.)
13,05
11,08
12,83
10,00
10,50
11,00
11,50
12,00
12,50
13,00
13,50
F.Généraux Moyenne des Fournisseurs Stratégiques Moyenne de tous les acteurs IT
F.Généraux 13,05
Moyenne des
Fournisseurs
Stratégiques
11,08
Moyenne de
tous les
acteurs IT
12,83
Quelle « était » la situation ? Projet sans Timspirit
Leader de la grande
distribution
Projet pilote
Quatre pratiques issues d’eSCM ont été identifiées et mises en œuvre sur un
projet pilote :
Contexte du projet pilote
• Un prestataire fournit à la STIME un
composant SI coeur de métier
• Les relations entre la STIME et ce
prestataire ne cessaient de se dégrader
pour arriver à une situation bloquant
toute évolution des prestations
• La STIME a souhaité refonder sa relation
avec ce fournisseur et son mode de
pilotage à partir des recommandations
eSCM-CL
• Gestion des Fournisseurs
(gov02, niveau 2)
• Gestion des Connaissances
(knw02, niveau 3)
• Gestion Globale des Risques
(thr02, niveau 3)
• Gestion des compétences
individuelles (ppl02, niveau 2)
Pratiques prioritaires pour la STIME
Diagnostic flash Projet pilote
Séminaire de
sensibilisation
Généralisation
Projet sans Timspirit
Leader de la grande
distribution
Bénéfices (verbatim STIME)
- Des relations améliorées, une confiance retrouvée avec
vos fournisseurs
- Un service dont la qualité s’améliore
- Une meilleure réactivité, un service et une infrastructure
qui évoluent dans le temps
- Des relations et des contrats gérés
- Des risques diminués
- Une meilleure adaptabilité aux changements métiers
- Plus de valeur ajoutée
- …
Introduction en 1h à eSCm - (c) Timspirit 2009 41
conclusion et suite !
Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 42
eSCM couvre 99% des sujets clés
prés
enta
tion
Tims
pirit
43
Comment formuler
une stratégie de
sourcing cohérente ?
eSCM
- Un référentiel modulaire
- Un usage léger, des bénéfices rapides
- Adapté à toutes les situations de sourcing
- Permettant :
- D’aider des équipes à monter en maturité
- De sécuriser la réussite d’opérations clés.
- De faire progresser la performance et la valeur dérivées
de vos relations client-fournisseur
- A utiliser avec discernement dans le contexte de VOS
priorités
- En choisissant les pratiques qui vous interessent.
44Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
Pour plus d’information :
renaud@Timspirit.fr 01 46 97 20 86
Timspirit
SARL au capital de 40000€
5 rue Salomon de Rothschild 92156
Suresnes CEDEX
RCS Nanterre 499 151 421
SIRET 499 151 421 000 17
n° TVA FR 91 49 51 421
RIB 30004-01925-00010509904-29 BNP
Paribas Neuilly S/Seine
IBAN FR76 3000 4019 2500 0105 0990
429
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Introduction à e-SCM

  • 1. Introduction en 1H Réussir externalisation et eSourcing : le référentiel eSCM © Timspirit 2008. Tous droits réservés. Le code de propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droits. Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent document sans l’autorisation explicite des auteurs.
  • 2. Timspirit en quelques chiffres 1 Mission : aider nos clients DSI à optimiser leur fonctionnement 3 Domaines d’expertise : gouvernance, gestion des services, sourcing et cycle de vie applicatif. 4 Ans d’existence 200 Années*homme d’expérience cumulée 2 Clients vainqueurs des trophées « meilleur projet ITIL » Itsmf 2007/2008 1ere Société habilitée à délivrer des formations eSCM certifiantes en France 0 Dépendance envers des acteurs du marché 2Introduction à eSCM -v4.0 - (c) Timspirit 2010
  • 3. Gestion du cycle de vie applicatif Gestion des services Mission : IT Performance. 3 Conduite du changement formations « soft skills » Méthodologie M6D™ Sourcing Gouver nance Implémentation processus & méthodes Contractualisation Infogérance Audit & benchmarking Formations – Jeux de Rôles Schéma directeur – Projet de DSI – Plan d’amélioration Coaching ponctuel – audits de progrès
  • 4. Ce qui nous anime… Intro duct ion à eSC M - v4.0 - (c) 4 Quelques un de nos clients
  • 5. Timspirit & l'externalisation Intro duct ion à eSC M - v4.0 - (c) 5 Notre investissement sur les bonnes pratiques d’externalisation fait de Timspirit Le 1er organisme en Europe continentale agréé par l’Itsqc – Carnegie Mellon(*)
  • 7. Sourcing Sourcing de processus métiers Sourcing IT eSourcing La fourniture de Services récurrents utilisant , pour leur production, les technologies de l’information et de la communication. Développement d’application Tierce maintenance matérielle Tierce maintenance applicative Help desk IMAC Infogérance Production Hébergement Centres d’appels Services Paie Comptabilité Capture de données Achats MédicalFormation Nettoyage Gardiennage Gestion des bâtiments Sécurité Logistique Périmètre de l’eSourcing …. Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 8. Des constats globalement positifs Le 5ème outil de management le plus utilisé par les directions générales Une capacité à - Réduire les coûts - Renforcer la discipline opérationnelle - Renforcer la flexibilité et la productivité - Innover et déployer rapidement de nouvelles activités - Encourager l’utilisation des bonnes pratiques - Eviter des investissements en capital - Focaliser les ressources internes sur des activités “core business” Source: IT Governance Global Status Report—2006 IT Governance Institute, 2006. ; BAIN Management Tools 2008 8Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 9. … et des difficultés persistantes Une satisfaction globale (DG et utilisateurs) qui augmente très lentement. - 20 à 30% des relations de e- sourcing se terminent « mal » (avant la date prévue initialement) - Environ 45% des contrats rencontrent des difficultés Source : IT Governance Global Status Report—2006 IT Governance Institute, 2006. Source : Etude 2007 Unilog IDC menée auprès de 200 entreprises de plus de 1000 salariés en France, Royaume-Uni et Allemagne 9Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 10. Les DSI ont à gérer des environnements complexes Culture Stratégie et objectifs IT Organisation Solutions, services et processus internes RH Infrastructure technologique Environnements de travail Culture Stratégie et objectifs Organisation Services & processus RH Infrastruc ture technolog ique Enviro nneme nts de travail Culture Stratégie et objectifs Organisation Processus RH Environ nement s de travail Clients internes (métiers) DSI Prestataires 10Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 11. Des sources de difficultés et de risques variées Coûts supérieurs aux prévisions Pas de confiance avec le prestataire Engagements non tenus Attentes métiers irréalistes Difficulté à traduire les besoins en SLA Contrats trop lourds ou pas complets, ou les deux Les interfaces avec le prestataire ne sont pas claires Le client n’est pas organisé pour gérer le prestataire Comment gérer la relation avec le prestataire et les clients internes ? Comment choisir un bon prestataire? Garantir la conformité aux réglementations Gérer la sécurité Ils n’ont pas la même culture Gérer la satisfaction des utilisateurs Gérer le turnover chez le prestataire Maintenir, ou améliorer, la flexibilité et la réactivité Conserver le contrôle du SI Gérer la motivation et l’évolution du personnel interne… et du prestataire Créer ou maintenir un avantage compétitif Gérer et adopter au mieux les évolutions technologiques maintenir et mieux utiliser les connaissances Réussir le transfert des services et des ressources Gérer la continuité du service Gérer efficacement les fins de contrats Le prestataire ne comprend pas ce qu’il est censé faire Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 12. Le développement du sourcing constaté dans les entreprises Assistance Technique « petit » forfait de service Centre de service Fonction verticale de l’entreprise – « cloud computing » Maturiténécessaire pourréussir Faible Élevée Degré de contrôle de la prestation par le client Fort Faible Risques sourcing et valeur ajoutée du prestataire CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 12
  • 13. Cloud Computing (Infrastructure as a service) La chaine de valeur « DSI » est en fait un réseau très complexe. … et la situation se complexifie encore si l’on prend en compte la variété des modes contractuels possibles… Business process outsourcing Infogérance de solutions applicatives (et SaaS) Concevoir Développer et tester Recetter Déployer / former Exploiter Supporter Faire évoluer Service Applicatif 1 Services « poste de travail » ou « téléphonie » Service Applicatif 2 Tierce Maintenance Applicative Infogérance d’exploitation applicative Tierce recette Projet au forfait Centre de services Infrastructure serveurs Stockage Réseau Salles machines Infogérance de production Maintenance matérielle Infogérance de postes de travail. « Desktop as a service » Help desk externalisé CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 13
  • 14. Un challenge fort : garantir la cohérence des processus opérationnels et de pilotage Exemple : parcours d’un incident utilisateur en 2011 = 3 à 10 prestataires et équipes internes impliqués ! Cloud Computing (Infrastructure as a service) Business process outsourcing Infogérance de solutions applicatives (et SaaS) Concevoir Développer et tester Recetter Déployer / former Exploiter Supporter Faire évoluer Service Applicatif 1 Services « poste de travail » ou « téléphonie » Service Applicatif 2 Tierce Maintenance Applicative Infogérance d’exploitation applicative Tierce recette Projet au forfait Centre de services Infrastructure serveurs Stockage Réseau Salles machines Infogérance de production Maintenance matérielle Infogérance de postes de travail. « Desktop as a service » Help desk externalisé CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 14
  • 15. Avec de nouveaux risques & de nouvelles opportunités … NearShore Software as a Service Compute as a Service Cloud Computing Utility Datacenter Opérateurs virtuels Business process as a service Storage Cloud Business process utility BPO 15Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 16. Quelques questions clés • Comment choisir mes prestataires ? Quelle politique adopter ? • Comment gérer et diminuer les problèmes opérationnels, de performance ou de coûts ? • En quoi le sourcing peut-il m’aider à atteindre mes objectifs métiers ? • Comment aligner les prestataires sur mes objectifs ? Comment tirer le meilleur parti des prestations ? • Quel effort devons-nous faire pour y arriver ? Quel niveau de ressources et quelle spécialisation faut-il accepter d’investir ? Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 16
  • 17. Jusqu'à 2005, peu d'aide à attendre des référentiels qualité / bonnes pratiques Analyseamont Contractualisation Démarrage Régimepermanent Fin/reversibilité Cycle de vie de Sourcing Focus des référentiels existants Les sources de difficultés se produisent à toutes les étapes Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 18. eSCM : le 1er référentiel de bonnes pratiques de l'externalisation … en fait 2 modèles pour le prix d’un ! Philosophie générale : nécessité (et possibilité) de faire progresser la maturité de chaque partie. eSCM-SP : eSourcing Capability Model for Service Providers : pour les prestataires. eSCM-CL : eSourcing Capability Model for Clients : pour les clients En commun : Approche générale Structure Terminologie Pratiques communes ( ~60%) Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 19. ZOOM Sur la structure du modèle
  • 20. Domaines de pratiques eSCM 21 Dans eSCM, on parle de « domaines » de bonne pratique. Certaines bonnes pratiques s’implémentent par des processus, d’autres par des activités plus ponctuelles (exemple : planifier la réversibilité). Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 Phase RéversibilitéPhase FourniturePhase DémarragePhase Analyse Pratiques Permanentes Stratégie de Sourcing Gouvernance Gestion de la Valeur Conduite du changement Organisationnel Gestion des connaissances Gestion des Risques Gestion des Technologies Gestion des Ressources Humaines Gestion des Relations Analyse des Opportunités Approche du Sourcing Planification Evaluation des fournisseurs Contractualisation Transfert des services Management des services sourcés Planification et Exécution de la réversibilité Gestion de la Performance 1 phase propre à eSCM-CL 9 domaines communs 2 domaines propres à SP 7 domaines propres à CL Conception et Déploiement des services
  • 21. Cycle de Vie du sourcing Phase Description Permanente N’est pas une étape à proprement parler, puisqu’elle regroupe toutes les pratiques utiles et nécessaires pendant l’ensemble du cycle de vie Analyse Pratiques relatives à l’analyse des besoins métiers, à l’identification des opportunités et contraintes, et à l’analyse des approches possibles. Démarrage Pratiques permettant de mettre en place le service externalisé Fourniture Gestion du service externalisé et du prestataire en mode récurrent. Réversibilité Gérer efficacement la sortie du contrat et la transition des ressources vers le client ou vers un autre prestataire Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 22. Les 4 phases + les pratiques permanentes Les pratiques sont ordonnées suivant l'une des 4 phases du cycle Les Pratiques Permanentes constituent un groupe à part : • Pratiques mises en œuvre à l'intérieur de chaque "engagement", de façon individuelle, durant toute les phases Exemple : identifier, évaluer et gérer les risques • Pratiques implémentées de façon transverse Indépendante du service spécifique Exemple : définir, communiquer et maintenir la stratégie de sourcing. Note : les phases ne sont pas nécessairement disjointes. Permanente Analyse Démarrage Fourniture Réversibilité Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 23. eSCM : niveaux de maturité Aptitude croissante à piloter les prestataires Niveau 1 : gérer empiriquement les services Niveau 2 : gérer les processus de sourcing Niveau 3 : gérer la performance de sourcing au niveau de l’organisation Niveau 4 : Optimiser la valeur des services Niveau 5 : maintenir l’excellence Le management des services repose sur les individus Le management des services est une compétence institutionnalisée Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 24. Structure du contenu prés enta tion Tims pirit 25 ID Nivea u Designation de la pratique gov01 3 Politique de sourcing gov02 2 Gestion des prestataires gov03 2 Gestion des parties prenantes internes gov04 3 Définition des processus de sourcing gov05 3 Alignement de la stratégie et des architectures gov06 3 Intégration des processus Métiers gov07 3 Adaptation aux changements Définition Phase RéversibilitéPhase FourniturePhase DémarragePhase Analyse Pratiques Permanentes Stratégie de Sourcing Gouvernance Gestion de la Valeur Conduite du changement Organisationnel Gestion des connaissances Gestion des Risques Gestion des Technologies Gestion des Ressources Humaines Gestion des Relations Analyse des Opportunités Approche du Sourcing Planification Evaluation des fournisseurs Contractualisation Transfert des services Management des services sourcés Planification et Exécution de la réversibilité Gestion de la Performance 1 phase propre à eSCM-CL 9 domaines communs 2 domaines propres à SP 7 domaines propres à CL Conception et Déploiement des services N° Activité requise 1 Fournir aux prestataires l'accès aux ressources dont ils ont besoin, afin de comprendre et analyser leur capacité à sa compréhension et à l'analyse 2 Identifier les points de contact avec les prestataires, ainsi que les contacts de "back-up" 3 Décrire les interfaces avec les prestataires 4 Identifier et décrire les étapes permettant d'identifier, analyser et répondre aux demandes de clarifications émises par les prestataires 5 Identifier et fournir aux prestataires les formations nécessaires 6 Déterminer les indicateurs qui permettront de suivre et évaluer la qualité des relations avec les prestataires 7 Définir et décrire les méthodes d'obtention et de suivi de ces indicateurs 8 Assurer le suivi des travaux produits par les prestataires, en fonction des méthodes de suivi mises en œuvre 9 Etablir le mode de traitement des problèmes et litiges, définir le processus d'escalade 10 Assurer le suivi des problémes, des litiges et des escalades 11 Tenir à jour le suivi de la performance des prestataires 12 Passer régulièrement en revue le partenariat et la performance de chaque prestataire et décider des actions en découlant Pas si simple !Classique ! Innovant, non ? Les 17 domaines intègrent 95 pratiques, (1) Domaine (2) Pratiques du domaine (3) Activités de la pratique
  • 25. Classement des pratiques Cycle de Vie Domaine d’aptitude N2 N3 N4 Total 50 pratiques Gestion de la stratégie de sourcing 4 1 5 permanentes Gestion de la gouvernance 2 5 7 Gestion des relations 2 3 2 7 Gestion de la valeur 2 5 7 Conduite du changement organisationnel 2 4 6 Gestion des ressources humaines 2 2 4 Gestion des connaissances 1 3 1 5 Gestion de la technologie 3 3 Gestion des risques 5 1 6 Analyse Etude d’opportunité de sourcing 2 2 4 9 pratiques Approche de sourcing 4 1 5 Démarrage Planification du sourcing 5 5 20 pratiques Evaluation des fournisseurs 3 3 Contrat de sourcing 6 1 7 Transfert de Services 4 1 5 Fourniture 11 pratiques Gestion du service sourcé 9 2 11 Réversibilité 5 pratiques Réversibilité du sourcing 4 1 5 . Totaux 58 29 8 95 Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 26. 2 volumes pour le référentiel + des mini- guides synthétiques. Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 27. complémentarité avec les autres référentiels SI L’outil de la DSI pour piloter le SI L’outil des équipes de développement pour mener les projets L’outil de la Production informatique pour produire les services SI Processus de gestion du SI Pratiques de la relation Client / Fournisseur Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 28
  • 28. 4 étapes pour un projet type Formation / Sensibilisation •Des offres complètes disponibles en intra et inter entreprise •(quelques semaines) Constats & Cadrage •Mini diagnostic, diagnostic approfondi •Choix des pratiques prioritaires •Cadrage du projet •(1 à 2 mois) Projet Pilote •Mise en œuvre des rôles, responsabilit és •Définition des Livrables, méthodes, processus. •Lancement •(2 à 6 mois) Généralisation et extensions •Bilan •Amélioration •Extension •Et peut-être, un jour, une certification … Introduction en 1h à eSCm - (c) Timspirit 2009 29
  • 29. Retours d’expérience 7 projets 2010-2011 Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 30
  • 30. Comment sourcer efficacement une montée en charge de 150 ETP/an de développement ? Durée de la mission : 6 mois. Charge : 120 j*h Dispositif : 2 consultants experts 6 consultants en quasi 24x7 pour le dépouillement. Les enjeux Une entité de développement de projet, au sein d’une grande banque française, voit son portefeuille de projets augmenter de 150 ETP/an, et dans le même temps constate qu’elle touche aux limites du modèle « Assistance technique » Les objectifs / la mission Timspirit est intervenu auprès de cette entité afin de : • Mener à bien une étude de cadrage amont pour définir la Stratégie de sourcing • Obtenir l’approbation et l’adhésion sur cette stratégie • Mener à bien en 3 mois un appel d’offre auprès de la quasi- totalité des acteurs du marché, pour la création de 2 à 3 centres de services « projets » (hors TMA) • Assister le client dans la contractualisation et cadrer la gouvernance, la transformation interne, et le projet de transition Les résultats • Une stratégie de sourcing à 4 ans complète, mature, validée dès la première itération • Un appel d’offre mené en 3 mois, salué par les prestataires comme par le client • Une consultation auprès de 17 acteurs, un dépouillement en mode industriel en 1 semaine • Un choix mature de 2 acteurs Grande banque française Copie d’écran livrable
  • 31. Relancer une prestation « enlisée » Durée de la mission : 1 mois Jours hommes : 10 Equipe : 1 manager et 1 consultant senior Les enjeux Les services d’infrastructure sont fortement externalisés chez un prestataire global. Il est présent dans le compte depuis 9 ans et a accompagné de grands changements, notamment en terme de volume d’activité. Cependant, le mode de fonctionnement a moins évolué que le périmètre de par l’effet « nez dans le guidon ». • Les enjeux : Donner un nouvel élan à la relation entre Carrefour et son prestataire : identifier et partager les actions permettant aux internes de se désengager des tâches purement opérationnelles. • Le challenge : un plan d’action déjà bien rempli (mais non suivi) et un plan de charge aux limites d’élasticité du modèle et l’arrivée d’un nouveau périmètre massif (l’Asie). La mission Définir une roadmap d’amélioration de la relation : quelles étapes pour mieux travailler ensemble. • Réaliser l’état des lieux eSCM permettant de définir le niveau atteint sur toutes les pratiques et leur importance relative • Identifier dans les actions en cours celles qui, pour un effort minimal, permette d’améliorer la situation : • Dégager de la bande passante • Rendre visible les progrès Les gains pour le client • Un point de vue objectif sur les « blocages » et les causes des « irritants » • Un repositionnement d’actions au nombre limitées et priorisée à l’étage tactique et stratégique de la gouvernance Leader de la grande distribution
  • 32. Dynamiser la stratégie de sourcing, renégocier des contrats, augmenter la maturité des processus et du pilotage des prestataires Durée de la mission : 2 ans. Charge : 2j/mois + 40j Socle de base de 2j/semaine avec souplesse de montée et baisse de charge. Dispositif : Les enjeux Dans le cadre du désarrimage de SI, la production Informatique de ce client a lancé de multiples chantiers de transformation afin d’industrialiser son fonctionnement et renégocier ou d’améliorer le fonctionnement de ses contrats d’infogérance Les objectifs / la mission Les objectifs de la mission étaient triples: • Porter et instruire les projets d’amélioration de processus et de renégociation des contrats • Porter le changement auprès des équipes internes et externes • Mettre en cohérence l’ensemble des initiatives Une mission séparée a permis de cadrer et dynamiser la stratégie de sourcing et les points clés de pilotage des fournisseurs. Les résultats Projets menés avec succès : • Cadrage stratégie et maturité du sourcing • Support à préparation de 3 appels d’offres d’infogérance : • Production (renouvellement d’infogérance) • ré-internalisation puis externalisation du Centre de Services de « pré production » • Forfaitisation et extension du périmètre du support de niveau 3 • Définition du catalogue de production de la production et déclinaison en catalogue de services techniques • Redéfinition des Unités d’Œuvre de l’infogérance de production • Mise en place du processus de Gestion des Mises en Production • Exploitabilité des applications • Etude prospective : Introduction du Cloud Computing • Gouvernance du Service Copie d’écran livrable Opérateur de réseaux d’énergie
  • 33. Définir la Stratégie de Sourcing d’une Joint Venture de grande envergure Durée de la mission : 6 mois Jours hommes : 80 Equipe : 1 directeur conseil + 1 consultant senior. Les enjeux Un contrat cadre signé à haut niveau pour massifier les prestations déjà sourcées auprès d’un acteur (IBM) avec création d’une JV. Pour autant, pas de stratégie industrielle définie pour savoir ce qui doit passer sur cette JV. En parallèle, une ouverture à la concurrence qui nécessite une évolution rapide de très grands SI. Les enjeux : • Définir une stratégie de sourcing cohérente • Définir la stratégie de ressources humaines interne. • Proposer une roadmap de mise en œuvre Les objectifs / la mission Définir la cible, en s’appuyant sur un état des lieux des services et du mode de pilotage des prestations existantes, basé sur eSCM-CL. • Réaliser l’état des lieux sur les 2 volets identifiés : − SWOT et exigences de services − Diagnostic eSCM (interviews et recueil de documentation) − Recommandations • Définir la cible : − Proposition de valeur, positionnement et catalogue de services, − Nature et dimensionnement des centres de services − Modèle organisationnel et modèle de pilotage. • Détailler la roadmap à court, moyen et long terme : − Plan d’action sur 10 mois, avec identification des quick wins, − Evaluation de la charge en jours hommes. Les résultats • Une vision claire et partagée par l’ensemble de la DSI de la proposition de valeur, du modèle organisationnel et du dispositif cible • Une roadmap priorisée et chiffrée permettant de lancer et de suivre la transformation. Copie d’écran livrable Opérateur de transport
  • 34. Définir et mettre en place la gouvernance de centres de services Durée de la mission : 15 mois Jours hommes : 250 Equipe : 1 consultant senior + renforts ponctuels. Les enjeux Une stratégie cohérente de bascule de plusieurs centaines d’ETP Assistance Technique vers des centres de services régionaux est définie. Comment le client va-t-il s’organiser pour piloter ces prestations ? Quelles compétences faut-il renforcer ? Les objectifs / la mission Définir la cible et mettre en œuvre un schéma organisationnel et une gouvernance adaptés. Mettre en œuvre les outils, processus, les méthodes et conduire le changement. Les résultats • Un client organisé, qui fait face avec efficacité à la « machine » fournisseur. • Des collaborateurs qui se retrouvent, progressivement, dans leurs nouveaux rôles Copie d’écran livrable
  • 35. Périmètre de la gouvernance interne du sourcing BUILD Mise en oeuvre des centres de services RUN Pilotage des centres de services STRATEGIE ET PILOTAGE DU SOURCING Direction SUPPORT Aide et accompagnent 4 axes majeurs de la gouvernance • Définition des partitions à basculer en centre de service et du rythme des bascules • Alignement avec la stratégie des métiers et de l’entreprise • Supervision des relations avec les prestataires et les patenaires (Noviaserv / Stelsia) • Supervision des performances du sourcing (ASTR + Centres de services) • Adminsitrer les contrats • Gérer le portefeuille de prestations • Gérer les finances et la facturation • Gérer les performances et les niveaux de service • Gérer les changements et les évolutions de services • Gérer les risques • Définition des cibles de fonctionnement (EPC) • Mise en place des processus et des outils • Piloter les transitions • Piloter les transformations • Piloter la conduite du changement • Accompagnement des équipes • Coordonner l’intervention des experts SV.SI (RSSI, Achats, contrôle de gestion, RH, ...) • Administrer les processus et outils (gestion et évolution) • Faciliter les relations entre les équipes, les prestataires et les partenaires • Aide au reporting et au suivi 5 rôles principaux Direction Oriente la stratégie, valide les plans de mise en oeuvre, supervise les relations Contract manager Définit et négocie le cadre de fonctionnement et pilote ce cadre de fonctionnement, assure l’alignement avec ses clients Services manager Pilote l’application du cadre de fonctionnement vis à vis du prestataire et vis à vis des équipes Utilisateurs Alimentent les CDS en travaux et en contrôlent les résultats. Conservent la responsabilité des projets et parcs applicatifs dont ils ont la charge Support sourcing Appuie les équipes dans leur transformation, garantit la cohérence au niveau SV.SI, est dépositaire des processus, administre les outils, pilotent des chantiers (outils, déploiements) 36
  • 36. Construction Transformation et transitions Pilotage des prestations [pour chaque donneur d’ordre] Pilotage du Centre de Services [pour chaque centre] Gérer les demandes de travaux Gérer les évolutions de services Gérer les incidents de services Piloter la performance globale Gérer les connaissances Gérer le contrat Gérer les finances et la facturation Gérer la sécurité Gérer les méthodes Gérer les opportunités et le projet de mise en oeuvre Gérer les partenariats Gérer la relation Gérer le portefeuille de prestations Gérer les transformations Gérer les risques Gérer les transitions et réversibilités Conduire le changement Auditer Gérer les Ressources humaines Déployer et piloter la gouvernance Pilotage du sourcing Définir la stratégie, contrôler les résultats. Support BUILD RUN Pilotage des prestataires et de Noviaserv Sélectionner les prestataires et contractualiser Anticiper et allouer les capacités Gérer la performance des services Gérer les changements et les évolutions SNCF Voyages.SI Exemple : modèle de gouvernance SNCF Gérer la communication Processus et activités du PQS Gérer les problèmes de services Gérer les informations au prestataire Gérer les achats Gérer le contrôle de gestion Gérer les schémas directeurs
  • 37. Comment aider 60 managers Production à passer en mode « faire faire » face à un prestataire massifié ? Durée de la mission : 6 mois. Charge : 30 j*h de formation ; 10 j*h de bilan croisé. Les enjeux La Production informatique SFR a massifié ses prestations, au sein d’un programme de transformation, vers 3 prestataires principaux (outils, production, réseau). Comment aider les équipes internes à s’approprier le nouveau dispositif, qui vient bousculer les habitudes ancrées ? Les objectifs / la mission • Créer un programme de conduite du changement centré sur des « form’actions » pour les acteurs opérationnels, leur permettant de s’entrainer sur les situations les plus fréquentes ou les plus critiques : • Comment dialoguer avec le prestataire en portant les bonnes exigences et en développant la confiance réciproque ? • Comment animer les comités ? • Comment reprendre l’autorité en cas de difficulté répétée ? • Comment réussir les plans d’actions conjoints ? Les résultats • 100 personnes (managers, responsables systèmes, production, etc…) formées en 6 mois. • Un évolution rapide des pratiques et une appropriation réussie du contrat par les équipes. • Un 1er bilan annuel avec l’infogérant principal qui a permis d’aplanir les tensions, de faire le point sur les succès, et de créer des plans d’actions correctifs sur les difficultés restantes, dans un esprit collaboratif • Un contrat et une transformation majeures, en bonne voie de succès pérenne. • Une démarche étendue en 2011 à 200 managers SFR, sur tous types de contrats (DSI et directions marketing, comptables, etc.)
  • 38. 13,05 11,08 12,83 10,00 10,50 11,00 11,50 12,00 12,50 13,00 13,50 F.Généraux Moyenne des Fournisseurs Stratégiques Moyenne de tous les acteurs IT F.Généraux 13,05 Moyenne des Fournisseurs Stratégiques 11,08 Moyenne de tous les acteurs IT 12,83 Quelle « était » la situation ? Projet sans Timspirit Leader de la grande distribution
  • 39. Projet pilote Quatre pratiques issues d’eSCM ont été identifiées et mises en œuvre sur un projet pilote : Contexte du projet pilote • Un prestataire fournit à la STIME un composant SI coeur de métier • Les relations entre la STIME et ce prestataire ne cessaient de se dégrader pour arriver à une situation bloquant toute évolution des prestations • La STIME a souhaité refonder sa relation avec ce fournisseur et son mode de pilotage à partir des recommandations eSCM-CL • Gestion des Fournisseurs (gov02, niveau 2) • Gestion des Connaissances (knw02, niveau 3) • Gestion Globale des Risques (thr02, niveau 3) • Gestion des compétences individuelles (ppl02, niveau 2) Pratiques prioritaires pour la STIME Diagnostic flash Projet pilote Séminaire de sensibilisation Généralisation Projet sans Timspirit Leader de la grande distribution
  • 40. Bénéfices (verbatim STIME) - Des relations améliorées, une confiance retrouvée avec vos fournisseurs - Un service dont la qualité s’améliore - Une meilleure réactivité, un service et une infrastructure qui évoluent dans le temps - Des relations et des contrats gérés - Des risques diminués - Une meilleure adaptabilité aux changements métiers - Plus de valeur ajoutée - … Introduction en 1h à eSCm - (c) Timspirit 2009 41
  • 41. conclusion et suite ! Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 42
  • 42. eSCM couvre 99% des sujets clés prés enta tion Tims pirit 43 Comment formuler une stratégie de sourcing cohérente ?
  • 43. eSCM - Un référentiel modulaire - Un usage léger, des bénéfices rapides - Adapté à toutes les situations de sourcing - Permettant : - D’aider des équipes à monter en maturité - De sécuriser la réussite d’opérations clés. - De faire progresser la performance et la valeur dérivées de vos relations client-fournisseur - A utiliser avec discernement dans le contexte de VOS priorités - En choisissant les pratiques qui vous interessent. 44Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  • 44. Pour plus d’information : renaud@Timspirit.fr 01 46 97 20 86 Timspirit SARL au capital de 40000€ 5 rue Salomon de Rothschild 92156 Suresnes CEDEX RCS Nanterre 499 151 421 SIRET 499 151 421 000 17 n° TVA FR 91 49 51 421 RIB 30004-01925-00010509904-29 BNP Paribas Neuilly S/Seine IBAN FR76 3000 4019 2500 0105 0990 429 Merci de Votre attention