Le document aborde les défis auxquels les directeurs des systèmes d'information (DSI) font face pour maîtriser techniquement le système d'information (SI), notamment la vision technique, l'évaluation des projets et la gestion des équipes d'experts. Il propose des convictions et une stratégie pour que la DSI devienne un partenaire clé des métiers, en mettant l'accent sur la communication et l'optimisation des ressources. Enfin, il présente une offre de conseil axée sur l'architecture technique et le management des projets pour améliorer l'efficacité et réduire les coûts.

1. 3 mars 2012
Offre « IT Efficiency »
Vers la maîtrise technique du SI
Ensemble, faisons de la technologie une véritable
source de solutions et d’opportunités
Vos INTERLOCUTEURS
Julien Soyer
Senior Manager
chaîne TV page weave
julien.soyer@weave.eu
@weaveconseil blog.weave.eu +33 (0)6 80 30 46 13

2. « La technique est un non sujet »…
…tant qu’elle est correctement maîtrisée !
• Notre posture vis-à-vis du Senior Management et des Directions Métier :
• Le SI doit être un facteur d’accélération pour le développement de l’entreprise, et non un frein
• Les contraintes techniques ne peuvent pas être une de leurs préoccupations
• Ce message n’est crédible que si la maîtrise technique est une réalité au sein de la DSI
« La maîtrise
« La maîtrise de
technologique est
la technologie par
l’un des leviers
« La technique l’architecture est
pour respecter les
est un non sujet » un savoir-faire
engagements du
indispensable
SI envers le
pour la DSI »
métier »
Senior Management Directeur Directeur
DOSI DSI Opérationnels
et Directeurs Métier Technique Production
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3. Les managers techniques du SI sont confrontés à
plusieurs difficultés majeures
 Difficulté à se projeter dans un contexte d’évolution métier et
Quel doit être le SI de demain ?
technologique fort :
 Avoir une vision technique claire d’un SI cible aligné sur les besoins métiers
« La DSI ne sait pas sortir un projet
en moins de 2 ans. »  Elaborer une trajectoire d’évolution maitrisée, garantissant la stabilité et le
respect des engagements de service
Quels projets pour  Difficulté à évaluer et garantir l’intérêt technico-économique des projets
optimiser et réduire mes coûts ? dans un contexte de réduction et de maîtrise des coûts :
« Encore un projet qui ne sert à rien  Incapacité à évaluer le ROI, les réduction de dépenses ou le TCO des projets et
et qui coûte de l’argent. »
à suivre ces indicateurs dans le temps
Comment réussir à  Difficulté à manager de manière efficace des populations d’expert, dans
manager mes experts ? un contexte de demande d’engagement et de réduction des délais :
« Quand un expert me parle, pas moyen  Difficulté de communication et d’insertion dans les instances de pilotage
de comprendre ce qu’il raconte. »
 Incapacité à obtenir des prises d’engagements et le respect de celles-ci
 Difficulté à « sortir » les dossiers pour des sujets complexes et/ou
Comment faire travailler les
transverses
équipes en synergie sur les
projets transverses ?  Incapacité à faire émerger un consensus entre différents silos techniques ou
entités (architecture/production…)
« J’ai plein d’interlocuteurs différents à la DSI, et
quasiment autant d’avis sur ce qu’il faut faire. »  Difficultés à élaborer des solutions techniques maitrisées, en ligne avec les
besoins des directions métiers.
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4. Répondre à la lettre de mission de la DSI est
impossible sans traiter ces difficultés
La réalité du terrain La lettre de mission des DSI
Les difficultés Leurs impacts
 Garantir la disponibilité et le
 Diminution de la capacité à
 Opacité du SI maintien en conditions
maitriser la complexité du SI
opérationnelles du SI
 Arbitrages budgétaires
 Perte des capacités
complexes  Maîtriser les coûts liés au SI
d’anticipation et d’agilité
 Gestion difficile des  Garantir la maîtrise technique
 Dérive des coûts
populations techniques du SI
 Incapacité à répondre aux
 Respects des engagements  Fournir le niveau de réactivité
besoins métier en termes de
sur les projets fortement nécessaire pour rapprocher
délai
contraints les « time to market » SI et
 Incapacité à répondre aux métier
niveaux de service attendus
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5. Nos convictions pour maîtriser techniquement
le SI
Conviction n°1
La DSI doit aller au devant du métier pour construire sa vision technique
 La DSI doit devenir un partenaire métier de premier plan pour le reste
de l’entreprise, et ne pas s’enfermer dans une position attentiste de
fournisseur.
 Si le manque de visibilité sur la stratégie métier est souvent une
réalité, la DSI se doit d’aller au devant du métier pour collecter des
éléments de vision, de prendre des hypothèses sur la cible technique
du SI sur la base des éléments à disposition, et de communiquer sur
ses choix. Et par conséquent d’accepter de se tromper…
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6. Nos convictions pour maîtriser techniquement
le SI
Conviction n°2
La roadmap technique et les trajectoires d'évolution doivent être réévaluées régulièrement
 Un SI maîtrisé est un SI qui évolue d’état stable en état stable selon un
cadençage précis défini par la trajectoire d’évolution, chaque état
portant des objectifs communs métier et SI.
 Si savoir garder un cap est indispensable, savoir réorienter ce cap à
mesure que les hypothèses s’affirment ou s’infirment, constitue la
véritable intelligence dans l’évolution du SI.
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7. Nos convictions pour maîtriser techniquement
le SI
Conviction n°3
La DSI doit savoir communiquer sur la pertinence technico-économique de ses projets
 Toute décision d’investissement ou d’engagement budgétaire doit
s’appuyer sur des éléments technico-économiques tangibles,
transparents et partagés par l’ensemble des parties décisionnaires.
 Malgré l’effort nécessaire pour les produire, a posteriori, il existera
toujours un écart plus ou moins important avec la réalité. La DSI doit
néanmoins s’habituer à produire ce type d’analyse, en recherchant
l’optimum technico-économique dans chaque sujet, avec le bon
niveau d’instruction et de communication.
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8. Nos convictions pour maîtriser techniquement
le SI
Conviction n°4
La conception de solutions techniques complexes ne peut se faire que par la méthode
 Contrairement aux idées reçues, l'expertise technique ne peut garantir
à elle seule la réussite des projets.
 Les centres d’expertises techniques doivent intervenir à bon escient,
au bon niveau d’implication en fonction de la phase projet considérée,
dans le cadre d’une méthode déterministe.
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9. Nos convictions pour maîtriser techniquement
le SI
Conviction n°5
Les architectes sont des facilitateurs indispensables pour faire aboutir les projets
 Le dégagement de consensus entre experts ou entités s’obtient par
une intervention en amont des différents acteurs, et l’implication
d’architectes, possédant des compétences relationnelles
(communication, organisation, force de conviction…), se positionnant
en catalyseurs capables de faire le pont entre les différentes parties
prenantes.
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10. Ensemble, faisons de la technologie une véritable
source de solutions et d’opportunités
Notre offre de conseil pour une meilleure maîtrise technique du SI
Quel doit être le SI de demain ?
Stratégie d’architecture technique
« La DSI ne sait pas sortir un projet  Donner une vision technique claire de la cible SI et de la trajectoire d’évolution
en moins de 2 ans. »
Quels projets pour
optimiser et réduire mes coûts ? Efficience technico-économique des projets
« Encore un projet qui ne sert à rien  Outiller la prise de décision sur les projets techniques via une approche
et qui coûte de l’argent. » gains/risques
Comment réussir à
manager mes experts ? Management de l’expertise
« Quand un expert me parle, pas moyen  Accompagner les managers dans une gestion efficace des populations
de comprendre ce qu’il raconte. » d’experts
Comment faire travailler les
équipes en synergie sur les Sécurisation des projets techniques transverses
projets transverses ?
 Accompagner les équipes opérationnelles pour l’animation de travaux
« J’ai plein d’interlocuteurs différents à la DSI, et d’architecture complexes
quasiment autant d’avis sur ce qu’il faut faire. »
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11. Positionnement de l’offre
Au sein des savoir-faire BT
From strategy
 Notre savoir-faire en Architecture d’Entreprise
englobe l’ensemble des problématiques de la DSI
et y apporte une réponse de niveau stratégique
Des savoir-faire Architecture
 Nos savoir-faire en Architecture Technique
complémentaires d’Entreprise
permettent d’intervenir au plus près des équipes
opérationnelles pour ancrer cette vision en
transmettant les outils et méthodes
Un ancrage du  Ces savoir-faire contribuent pleinement au
positionnement de Weave “from strategy to Architecture
positionnement
delivery”, en garantissant notre capacité Technique
Weave d’intervention opérationnelle au sein des entités SI
To delivery
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12. La population d’architectes au sein de Weave BT
Olivier Reisse
Associé fondateur
Urbanisation Trajectoire de Sécurité
Weaver depuis 2002
transformation
Cadre de Ex-SQLI Cadre de
référence référence
Trajectoire de Architecture
transformation technique
Olivier Grandjean, Senior Manager, Julien Soyer, Senior Manager
Weaver depuis 2007 Weaver depuis 2006
Ex-Atos Origin Ex-SQLI
David Chemla, Associé, Stratégie IT Jean-Pierre Poinsignon
Architecture Trajectoire de
Weaver depuis 2003 Coaching Associé, Weaver depuis 2010
technique transformation
Ex-SQLI de la DSI Ex-Accenture
Notre site dédié au recrutement de profils architectes : lebureaudesarchitectes.weave.eu
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