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Faire progresser les managers
Quelques clés pour la réflexion

Pascal Jouxtel
Janvier 2014

« manager, c’est rendre
l’autre plus légitime… »

<Janvier 2014>
La situation actuelle du corps managérial
Une démarche de progrès du management n’a ni début ni fin. Il faut donc y
« entrer » par un travail liminaire, en interrogeant un échantillon d’environ
10% du corps, incluant la Direction

 Exemples de questions :
-

Comment voyez-vous votre rôle ?
Comment en êtes-vous informée ?
Qu'est-ce qui est le plus facile / difficile ?
Qu'est-ce qui est le plus agréable / désagréable ?
Quelle vision avez-vous de la stratégie de votre entreprise ?
Avez-vous un but clair a atteindre en fin d'année ?
L'avez-vous choisi ? Comment vous a-t+il été donne ?
Savez-vous sur quels critères votre travail est évalué ?
Reconnaissez-vous ces critères comme valides ?
A quels collectifs de travail avez-vous le sentiment d'appartenir ? En êtes-vous satisfait ?
De quelles marges de liberté disposez-vous ? En êtes-vous satisfait ?
Comment décririez-vous est la situation de votre entité, de votre entreprise ?
Savez-vous dans quel sens l'entreprise voudrait vous voir progresser ?
Comment vous le fait-elle savoir ? Etes-vous d'accord avec ce sens ?
Pensez-vous y parvenir ? Qu'est-ce qui vous y aiderait ?
Si vous aviez une baguette magique, quel sort lanceriez-vous ?

<Janvier 2014>
Les situations de progrès du manager

Utilisation de cette grille de lecture : chaque champ doit être couvert, il faut
créer et accompagner, outiller au besoin chaque situation
Je me construis une représentation de mon
rôle au sein de l’organisation

Participer à la
construction d’une
politique
managériale

Echanger librement
entre pairs

Dialoguer avec mon
chef

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Echanger librement
entre pairs

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théorie de la relation

Effectuer un
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personnalité

Recevoir du
feedback

S’entrainer comme
un acteur

S’entrainer comme
un acteur

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situations du
quotidien

Effectuer un
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d’obstacles »

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mieux me connaitre

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façon de parler et d’être avec les autres

<Janvier 2014>
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Utilisation de cette grille de lecture : comme support de diagnostic où chacun
peut dire, seul ou en équipe, ce qui pèse le plus lourdement et pourquoi.

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culture dominante

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Le poids de la
hiérarchie

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laquelle je suis inscrit

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quotidien, les
urgences, les aléas,
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La rivalité avec mes
pairs et les objectifs
des autres

Les outils, le matériel,
les processus

Mes contraintes
familiales, logement,
conjoint, enfants, vie
sociale etc.

Ma personnalité, mes
préférences de
pensée, mes origines

Ma propre expertise,
mes connaissances et
aptitudes

La bureaucratie, les
règlements et les
budgets

<Janvier 2014>
Les libertés inexplorées

Les libertés doivent être prises par les managers aussi bien que données
par l’organisation. Aucun progrès n’est possible si les valeurs sous-jacentes
à chacune de ces libertés ne sont pas reconnues. Elles s’organisent autour
de trois pôles :

1. La transgression, le refus de faire, la prise d’initiative sans autorisation, l’audace de
faire ce qui n’a jamais été fait, ce qui ne se fait pas…

2. Le détachement , le lâcher prise, une attitude curieuse et bienveillante envers les
autres, la reconnaissance de l’émotion, la neutralité, le calme…

3. L’authenticité, la reconnaissance de la subjectivité, la vérité quelque soient les
conséquences, la fidélité à soi-même…

<Janvier 2014>
Le cycle de vie d’une charte managériale
Le contenu sera le bon et produira l’effet voulu si les bonnes personnes
sont réunies, à chaque moment clé du « cycle de vie » de la charte
• Réflexion en chambre
• Interviews de managers
• Groupes miroirs
• World café
• CODIR

• Grand-messe
• Intranet
• Formation
• Réunion d’équipe M2M

Elaboration

Diffusion

Destruction

Utilisation

• Réflexion en chambre
• Parodie Intranet
• Bilan périodique

• Groupes de diagnostic
• Auto-diag
• Entretien d’évaluation
• Sondage Web
<Janvier 2014>
Les dix essentiels du manager d’aujourd’hui

Le rôle du manager dans chaque structure doit demeurer un objet de travail
qui appartienne aux managers de cette structure et non une banalité
convenue que l’on peut trouver n’importe où.
Toutefois, le principe « rendre l’autre plus légitime » se décline aujourd’hui
en quelques basiques simples :












Aider l’équipe à produire le résultat désiré
Montrer à mes collaborateurs le sens de leur travail
Encourager les initiatives et la liberté de parole
Négocier les moyens nécessaire à la réussite
Renvoyer a l'entreprise une vision juste de la situation
Préparer mon équipe aux évolutions à venir
Faire grandir chacun de mes collaborateurs
Améliorer le fonctionnement de mon unité
Améliorer avec mes pairs l’efficacité collective de notre équipe
Développer mes aptitudes et ouvrir mon esprit

<Janvier 2014>
Les facteurs de succès d’une recherche de performance culturelle

Les buts à
atteindre

Affirmer ce que l’on veut et
s’assurer que les valeurs et les
« visions du monde »
exprimées par les dirigeants
soient porteuses de l’évolution
culturelle désirée

Valeurs de
leadership

Tracer la route avec une précision
suffisante et des engagements
clairs pour que chacun puisse
adhérer au projet même si des
changements personnels
importants sont à vivre

Libération de la parole
Soigner le tissu collectif et
développer l’empathie, dans les
situations de travail et «autour»,
au besoin par des discussions
ad hoc

Prendre du recul sur les
événements passés et
s’assurer que les différentes
composantes culturelles
s’acceptent pour ce qu’elles
ont de bon à offrir au présent

Règles
vertueuses
L’histoire
récente

<Janvier 2014>

Mettre progressivement en
cohérence tous les processus de
gestion RH pour qu’ils soient de
nature à encourager les
comportements souhaités de façon
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  • 1. Faire progresser les managers Quelques clés pour la réflexion Pascal Jouxtel Janvier 2014 « manager, c’est rendre l’autre plus légitime… » <Janvier 2014>
  • 2. La situation actuelle du corps managérial Une démarche de progrès du management n’a ni début ni fin. Il faut donc y « entrer » par un travail liminaire, en interrogeant un échantillon d’environ 10% du corps, incluant la Direction  Exemples de questions : - Comment voyez-vous votre rôle ? Comment en êtes-vous informée ? Qu'est-ce qui est le plus facile / difficile ? Qu'est-ce qui est le plus agréable / désagréable ? Quelle vision avez-vous de la stratégie de votre entreprise ? Avez-vous un but clair a atteindre en fin d'année ? L'avez-vous choisi ? Comment vous a-t+il été donne ? Savez-vous sur quels critères votre travail est évalué ? Reconnaissez-vous ces critères comme valides ? A quels collectifs de travail avez-vous le sentiment d'appartenir ? En êtes-vous satisfait ? De quelles marges de liberté disposez-vous ? En êtes-vous satisfait ? Comment décririez-vous est la situation de votre entité, de votre entreprise ? Savez-vous dans quel sens l'entreprise voudrait vous voir progresser ? Comment vous le fait-elle savoir ? Etes-vous d'accord avec ce sens ? Pensez-vous y parvenir ? Qu'est-ce qui vous y aiderait ? Si vous aviez une baguette magique, quel sort lanceriez-vous ? <Janvier 2014>
  • 3. Les situations de progrès du manager Utilisation de cette grille de lecture : chaque champ doit être couvert, il faut créer et accompagner, outiller au besoin chaque situation Je me construis une représentation de mon rôle au sein de l’organisation Participer à la construction d’une politique managériale Echanger librement entre pairs Dialoguer avec mon chef Je prends du recul par rapport à mes succès et à mes échecs Echanger librement entre pairs Dialoguer avec mon chef Etudier un peu de théorie de la relation Effectuer un diagnostic de personnalité Recevoir du feedback S’entrainer comme un acteur S’entrainer comme un acteur Débriefer les situations du quotidien Effectuer un « parcours d’obstacles » Je vais à la rencontre de moi-même pour mieux me connaitre J’essaie de nouvelles attitudes, de nouvelles façon de parler et d’être avec les autres <Janvier 2014>
  • 4. Les champs de contraintes du manager Utilisation de cette grille de lecture : comme support de diagnostic où chacun peut dire, seul ou en équipe, ce qui pèse le plus lourdement et pourquoi. Les conditions du marché et de l’environnement externe Les messages de l’entreprise et sa culture dominante La pression du client, du livrable, de l’échéance Le poids de la hiérarchie L’organisation dans laquelle je suis inscrit La pression du quotidien, les urgences, les aléas, les 60 mails par jour La rivalité avec mes pairs et les objectifs des autres Les outils, le matériel, les processus Mes contraintes familiales, logement, conjoint, enfants, vie sociale etc. Ma personnalité, mes préférences de pensée, mes origines Ma propre expertise, mes connaissances et aptitudes La bureaucratie, les règlements et les budgets <Janvier 2014>
  • 5. Les libertés inexplorées Les libertés doivent être prises par les managers aussi bien que données par l’organisation. Aucun progrès n’est possible si les valeurs sous-jacentes à chacune de ces libertés ne sont pas reconnues. Elles s’organisent autour de trois pôles : 1. La transgression, le refus de faire, la prise d’initiative sans autorisation, l’audace de faire ce qui n’a jamais été fait, ce qui ne se fait pas… 2. Le détachement , le lâcher prise, une attitude curieuse et bienveillante envers les autres, la reconnaissance de l’émotion, la neutralité, le calme… 3. L’authenticité, la reconnaissance de la subjectivité, la vérité quelque soient les conséquences, la fidélité à soi-même… <Janvier 2014>
  • 6. Le cycle de vie d’une charte managériale Le contenu sera le bon et produira l’effet voulu si les bonnes personnes sont réunies, à chaque moment clé du « cycle de vie » de la charte • Réflexion en chambre • Interviews de managers • Groupes miroirs • World café • CODIR • Grand-messe • Intranet • Formation • Réunion d’équipe M2M Elaboration Diffusion Destruction Utilisation • Réflexion en chambre • Parodie Intranet • Bilan périodique • Groupes de diagnostic • Auto-diag • Entretien d’évaluation • Sondage Web <Janvier 2014>
  • 7. Les dix essentiels du manager d’aujourd’hui Le rôle du manager dans chaque structure doit demeurer un objet de travail qui appartienne aux managers de cette structure et non une banalité convenue que l’on peut trouver n’importe où. Toutefois, le principe « rendre l’autre plus légitime » se décline aujourd’hui en quelques basiques simples :           Aider l’équipe à produire le résultat désiré Montrer à mes collaborateurs le sens de leur travail Encourager les initiatives et la liberté de parole Négocier les moyens nécessaire à la réussite Renvoyer a l'entreprise une vision juste de la situation Préparer mon équipe aux évolutions à venir Faire grandir chacun de mes collaborateurs Améliorer le fonctionnement de mon unité Améliorer avec mes pairs l’efficacité collective de notre équipe Développer mes aptitudes et ouvrir mon esprit <Janvier 2014>
  • 8. Les facteurs de succès d’une recherche de performance culturelle Les buts à atteindre Affirmer ce que l’on veut et s’assurer que les valeurs et les « visions du monde » exprimées par les dirigeants soient porteuses de l’évolution culturelle désirée Valeurs de leadership Tracer la route avec une précision suffisante et des engagements clairs pour que chacun puisse adhérer au projet même si des changements personnels importants sont à vivre Libération de la parole Soigner le tissu collectif et développer l’empathie, dans les situations de travail et «autour», au besoin par des discussions ad hoc Prendre du recul sur les événements passés et s’assurer que les différentes composantes culturelles s’acceptent pour ce qu’elles ont de bon à offrir au présent Règles vertueuses L’histoire récente <Janvier 2014> Mettre progressivement en cohérence tous les processus de gestion RH pour qu’ils soient de nature à encourager les comportements souhaités de façon naturelle et durable