1. Faire progresser les managers
Quelques clés pour la réflexion
Pascal Jouxtel
Janvier 2014
« manager, c’est rendre
l’autre plus légitime… »
<Janvier 2014>
2. La situation actuelle du corps managérial
Une démarche de progrès du management n’a ni début ni fin. Il faut donc y
« entrer » par un travail liminaire, en interrogeant un échantillon d’environ
10% du corps, incluant la Direction
Exemples de questions :
-
Comment voyez-vous votre rôle ?
Comment en êtes-vous informée ?
Qu'est-ce qui est le plus facile / difficile ?
Qu'est-ce qui est le plus agréable / désagréable ?
Quelle vision avez-vous de la stratégie de votre entreprise ?
Avez-vous un but clair a atteindre en fin d'année ?
L'avez-vous choisi ? Comment vous a-t+il été donne ?
Savez-vous sur quels critères votre travail est évalué ?
Reconnaissez-vous ces critères comme valides ?
A quels collectifs de travail avez-vous le sentiment d'appartenir ? En êtes-vous satisfait ?
De quelles marges de liberté disposez-vous ? En êtes-vous satisfait ?
Comment décririez-vous est la situation de votre entité, de votre entreprise ?
Savez-vous dans quel sens l'entreprise voudrait vous voir progresser ?
Comment vous le fait-elle savoir ? Etes-vous d'accord avec ce sens ?
Pensez-vous y parvenir ? Qu'est-ce qui vous y aiderait ?
Si vous aviez une baguette magique, quel sort lanceriez-vous ?
<Janvier 2014>
3. Les situations de progrès du manager
Utilisation de cette grille de lecture : chaque champ doit être couvert, il faut
créer et accompagner, outiller au besoin chaque situation
Je me construis une représentation de mon
rôle au sein de l’organisation
Participer à la
construction d’une
politique
managériale
Echanger librement
entre pairs
Dialoguer avec mon
chef
Je prends du recul par rapport à mes succès
et à mes échecs
Echanger librement
entre pairs
Dialoguer avec mon
chef
Etudier un peu de
théorie de la relation
Effectuer un
diagnostic de
personnalité
Recevoir du
feedback
S’entrainer comme
un acteur
S’entrainer comme
un acteur
Débriefer les
situations du
quotidien
Effectuer un
« parcours
d’obstacles »
Je vais à la rencontre de moi-même pour
mieux me connaitre
J’essaie de nouvelles attitudes, de nouvelles
façon de parler et d’être avec les autres
<Janvier 2014>
4. Les champs de contraintes du manager
Utilisation de cette grille de lecture : comme support de diagnostic où chacun
peut dire, seul ou en équipe, ce qui pèse le plus lourdement et pourquoi.
Les conditions du
marché et de
l’environnement
externe
Les messages de
l’entreprise et sa
culture dominante
La pression du client,
du livrable, de
l’échéance
Le poids de la
hiérarchie
L’organisation dans
laquelle je suis inscrit
La pression du
quotidien, les
urgences, les aléas,
les 60 mails par jour
La rivalité avec mes
pairs et les objectifs
des autres
Les outils, le matériel,
les processus
Mes contraintes
familiales, logement,
conjoint, enfants, vie
sociale etc.
Ma personnalité, mes
préférences de
pensée, mes origines
Ma propre expertise,
mes connaissances et
aptitudes
La bureaucratie, les
règlements et les
budgets
<Janvier 2014>
5. Les libertés inexplorées
Les libertés doivent être prises par les managers aussi bien que données
par l’organisation. Aucun progrès n’est possible si les valeurs sous-jacentes
à chacune de ces libertés ne sont pas reconnues. Elles s’organisent autour
de trois pôles :
1. La transgression, le refus de faire, la prise d’initiative sans autorisation, l’audace de
faire ce qui n’a jamais été fait, ce qui ne se fait pas…
2. Le détachement , le lâcher prise, une attitude curieuse et bienveillante envers les
autres, la reconnaissance de l’émotion, la neutralité, le calme…
3. L’authenticité, la reconnaissance de la subjectivité, la vérité quelque soient les
conséquences, la fidélité à soi-même…
<Janvier 2014>
6. Le cycle de vie d’une charte managériale
Le contenu sera le bon et produira l’effet voulu si les bonnes personnes
sont réunies, à chaque moment clé du « cycle de vie » de la charte
• Réflexion en chambre
• Interviews de managers
• Groupes miroirs
• World café
• CODIR
• Grand-messe
• Intranet
• Formation
• Réunion d’équipe M2M
Elaboration
Diffusion
Destruction
Utilisation
• Réflexion en chambre
• Parodie Intranet
• Bilan périodique
• Groupes de diagnostic
• Auto-diag
• Entretien d’évaluation
• Sondage Web
<Janvier 2014>
7. Les dix essentiels du manager d’aujourd’hui
Le rôle du manager dans chaque structure doit demeurer un objet de travail
qui appartienne aux managers de cette structure et non une banalité
convenue que l’on peut trouver n’importe où.
Toutefois, le principe « rendre l’autre plus légitime » se décline aujourd’hui
en quelques basiques simples :
Aider l’équipe à produire le résultat désiré
Montrer à mes collaborateurs le sens de leur travail
Encourager les initiatives et la liberté de parole
Négocier les moyens nécessaire à la réussite
Renvoyer a l'entreprise une vision juste de la situation
Préparer mon équipe aux évolutions à venir
Faire grandir chacun de mes collaborateurs
Améliorer le fonctionnement de mon unité
Améliorer avec mes pairs l’efficacité collective de notre équipe
Développer mes aptitudes et ouvrir mon esprit
<Janvier 2014>
8. Les facteurs de succès d’une recherche de performance culturelle
Les buts à
atteindre
Affirmer ce que l’on veut et
s’assurer que les valeurs et les
« visions du monde »
exprimées par les dirigeants
soient porteuses de l’évolution
culturelle désirée
Valeurs de
leadership
Tracer la route avec une précision
suffisante et des engagements
clairs pour que chacun puisse
adhérer au projet même si des
changements personnels
importants sont à vivre
Libération de la parole
Soigner le tissu collectif et
développer l’empathie, dans les
situations de travail et «autour»,
au besoin par des discussions
ad hoc
Prendre du recul sur les
événements passés et
s’assurer que les différentes
composantes culturelles
s’acceptent pour ce qu’elles
ont de bon à offrir au présent
Règles
vertueuses
L’histoire
récente
<Janvier 2014>
Mettre progressivement en
cohérence tous les processus de
gestion RH pour qu’ils soient de
nature à encourager les
comportements souhaités de façon
naturelle et durable
