Analyse stratégique du secteur des SmartWorkCenter : le cas Euptouyou

MANAGEMENT STRATEGIQUE
VOLLANT SEBASTIEN
M2 ADMINISTRATION DES ENTREPRISES FC
1ERE ANNEE GROUPE 1

Vollant Sébastien M2 AE FC 1e
année Groupe 1 Management stratégique 3
I.
PRESENTATION HISTORIQUE D’EUPTOYOU.....................................................................4

II.
ANALYSE DE L’IDENTITE ET SEGMENTATION DE L’ENSEMBLE DES ACTIVITES
DE L’ENTREPRISE..............................................................................................................................7

A.
IDENTITE DE L’ENTREPRISE .................................................................................................7

1.
POLITIQUE GENERALE................................................................................................................7

2.
VALEURS ET NORMES DE COMPORTEMENT.........................................................................8

3.
SYSTEME DE MANAGEMENT.....................................................................................................9

4.
RECETTE STRATEGIQUE.............................................................................................................9

B.
SEGMENTATION DE L’ENSEMBLE DES ACTIVITES ......................................................10

1.
INVENTAIRE DES TECHNOLOGIES, APPLICATIONS, ACHETEURS (TAC)......................10

2.
ACTIVITES ELEMENTAIRES.....................................................................................................11

3.
FACTEURS CLEFS DE SUCCES .................................................................................................12

4.
COMMENTAIRE SUR LA SEGMENTATION STRATEGIQUE................................................13

5.
REGROUPEMENT DES DAS EN BASES STRATEGIQUES.....................................................13

III.
ANALYSE DU SYSTEME CONCURRENTIEL ...................................................................15

A.
DEFINITION DU SYSTEME CONCURRENTIEL ET IDENTIFICATION DES
SEGMENTS D’INDUSTRIE...............................................................................................................15

1.
L’INDUSTRIE................................................................................................................................15

2.
MARCHE GEOGRAPHIQUE DE REFERENCE..........................................................................16

3.
IDENTIFICATION DES SEGMENTS D’INDUSTRIE ................................................................16

B.
CARACTERISTIQUES DE L’INDUSTRIE .............................................................................17

C.
ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES PAR SEGMENT .................................19

D.
ANALYSE DES POSITIONNEMENTS DES CONCURRENTS ET IDENTIFICATION
DES GROUPES STRATEGIQUES....................................................................................................20

1.
CARTE STRATEGIQUE ...............................................................................................................20

2.
ATTRAIT DES GROUPES STRATEGIQUES..............................................................................21

3.
BARRIERES A LA MOBILITE.....................................................................................................23

E.
PROSPECTIVES ET SCENARIOS D’ENVIRONNEMENT..................................................24

IV.
ANNEXE : L’OFFRE EUPTOUYOU......................................................................................26

I. PRESENTATION
HISTORIQUE
D’EUPTOYOU

« Avec Euptouyou, nous avons conçu les espaces de travail que nous aurions rêvé d’occuper lors
de nos expériences professionnelles précédentes », explique Corinne Delaporte.
Afin de réaliser le diagnostic stratégique d’Euptouyou, il convient de s’intéresser à la carrière
professionnelle de Corinne Delaporte et Christophe Delaporte. Corinne Delaporte était auparavant
associée au sein du Cabinet de conseil PWC. Christophe Delaporte était directeur d’édition à
L’Expansion, La Tribune, Le Nouvel Economiste. Avant de lancer le projet Euptouyou, Corinne et
Christophe Delaporte ont créé en 1996 et développé pendant 15 ans Benchmark Group.
Benchmark Group était l'un des acteurs majeurs des nouvelles technologies en France. Sa mission
a été d’apporter aux professionnels du secteur comme aux particuliers, des outils d'information et
d'aide à la décision face au foisonnement des nouvelles technologies et de l'Internet en particulier.
Benchmark Group possède par ailleurs un pôle d'études et de services aux entreprises, entièrement
ciblé sur le thème des nouvelles technologies et de l'Internet en particulier.
Benchmark Group éditait 5 grands sites web d'information et de services, qui sont aujourd’hui
toujours leader :
ü Le Journal du Net est, avec ses chaines e-Business, Solutions, Economie, Management
ou Finance, le site d'information de référence des cadres en entreprise. Ses lecteurs
peuvent y suivre chaque jour l'actualité de leur secteur, en particulier dans le domaine
des nouvelles technologies et de l'Internet. Aide à la décision, veille française et
internationale, dossiers, enquêtes, reportages, chiffres-clés.
ü L'Internaute est un magazine en ligne complet à destination du grand public qui traite
de l'actualité, des loisirs et de la culture, du savoir, de la consommation de l'univers
high-tech (Internet, photo numérique, guides d'achat).
ü Le Journal des Femmes est le premier magazine et le deuxième site féminin français.
Son ton, la qualité et la variété de ses contenus, l'interactivité étroite avec ses lectrices
en font le site éditorial de référence du secteur.
ü Copains d'avant est le premier site de retrouvailles en France avec 10 millions de
membres. Sa communauté s'étoffe en permanence de nouveaux adhérents et de
nouveaux services.
ü EmploiCenter est le service en ligne d'offres d'emploi du Journal du Net et de
L'Internaute.
Le jeudi 23 septembre 2010, le site internet CommentçaMarche (CCM) indique « Les équipes de
CCM et Benchmark Group ont le plaisir de vous annoncer leur rapprochement prochain. Créés
respectivement en 1996 et 1999, Benchmark Group et CommentCaMarche sont deux éditeurs français
indépendants qui partagent tous deux une vision d’un internet utile, ouvert et gratuit, conçu pour
informer, distraire et aider les internautes au quotidien. Notre nouveau groupe devrait rassembler
près de 20 millions d’utilisateurs par mois en France, soit 2 internautes sur 3, et se placer au premier
rang des groupes français sur Internet, derrière Google, Microsoft, Facebook et Orange ».
Suite à cette vente, Christophe et Corinne Delaporte réinvestissent dans le capital du nouveau
groupe. Ils sont au conseil d’administration pour conseiller, assurer la continuité et éclairer les choix
d’avenir.

Je pense qu’il est intéressant, dans une analyse stratégique d’un projet porté par des entrepreneurs
dont l’expérience passée marque fortement cette nouvelle entreprise, de faire une courte présentation
du contexte de la vente. Dans l’écosystème de la presse et du numérique, personne ne s’attendait à ce
que le repreneur s’appelle CommentçaMarche (CCM). Comment CCM, un groupe de 30 personnes
qui ne crée quasiment pas de contenu en interne, a-t-il pu s’offrir une société forte de 140 salariés dont
une majorité de rédacteurs ? Comment se fait-il que Benchmark n’ait pas trouvé de repreneur parmi
les grands groupes de médias, qui n’ont pas hésité par le passé à dépenser des dizaines de millions
d’euros pour des pure players (entreprises présentent seulement sur internet) ?
En fait, il faut savoir que la culture de CCM et Benchmark est similaire et que leurs activités
étaient de plus en plus concurrentes. En janvier précédent la vente, dans une interview accordée à
CBWeb, la fondatrice de Benchmark Group citait CCM parmi les facteurs qui nécessitaient de faire
évoluer le groupe. "Nous n'avons jamais créé de contenus pour les moteurs, mais pour les lecteurs, en
nous attachant à l'ergonomie et à la qualité des contenus. Mais depuis trois ans, des acteurs dont 95
% de l'audience vient des moteurs ont fait irruption. Nous allons donc faire des efforts en prenant
garde de ne pas tomber dans la Google dépendance. Mais nous ne voulons pas nous faire doubler en
audience injustement."
Enfin, pour conclure sur cette présentation du contexte du rachat de Benchmark Group par CCM,
notons que les groupes de médias traditionnels n'ont pas su ou pas voulu saisir les synergies possibles
avec un groupe comme Benchmark. Pourtant, le contenu, ça rapporte plus que l'actualité. Et cela a
séduit les fonds d'investissement (ils ont financé l'opération en mettant 27 millions dans CCM). "En
France, une trentaine de sociétés internet sont sur des taux de croissance et des marges d'Ebitda de
près de 50%, ce qu'on ne trouve quasiment dans aucun autre secteur" explique Mathieu Daouphars de
la banque Bryan Garnier, conseil de CCM sur l'acquisition. De fait, il indique avoir reçu un "très bon
taux de réponse" sur les 10 à 15 fonds contactés pour la première levée de fonds de CCM. Dans
quelques années, les fonds peuvent espérer sortir grâce à une introduction en Bourse. Benchmark a fait
des appels du pied à une dizaine de grands acteurs français et européens des médias et de l'internet,
dont Lagardère et Orange. Malgré un bon accueil initial c'est CCM qui n'était pas dans la toute
première short list, qui a fait la meilleure offre, à la fois pour les actionnaires (dont Pléiade
Investissement, qui détenait 5% et cherchait à sortir) et les salariés. En effet, CCM a promis qu'il n'y
aurait aucun licenciement et évite à Benchmark d'être scindé en plusieurs entités. L'histoire ne dit pas
si Axel Springer et Lagardère ont été échaudés par les 20 à 30 fois l'Ebitda payés pour Aufeminin et
Doctissimo, ou si l'intégration compliquée de Newsweb, chez le même Lagardère, a conduit le groupe
à la prudence. A moins que, tout simplement, une société comme Benchmark soit trop petite en termes
de revenus et de rentabilité pour valoir les efforts de restructuration et d'intégration nécessaires.
Après ce point d’explication des conditions de rachat de Benchmark Group, nous revenons à notre
sujet principal d’étude, le nouveau challenge entrepreneurial de Corinne et Stéphane Delaporte qui
prend place dans l’industrie de l’immobilier de services.

Aujourd’hui, Corinne Delaporte a 5 mandants.
Cartographie du réseau Corinne Delaporte
Les mandants concernent les entreprises :
ü Benchmark Online
Liquidateur de la SARL de la catégorie marketing, activité d’études de marchés et sondages.
Immatriculation en 1999 et radiation en 2011 (Paris).
ü Howto Media Group
Administrateur de la SA à conseil d’administration de la catégorie Finance, activités des sociétés
de holding. Immatriculation en avril 2009 à Nanterre. Le capital social est de 1 800 000€.
ü Du côté de Cambronne
Co-gérant de la SCI de la catégorie immobilier, activité de location de terrains et d’autres biens
immobiliers. Immatriculation en juin 2012 à Nantes. Le capital social est de 900 000 €. Le co-gérant
est Christophe Delaporte.
ü SCI Albaron
Co-gérant de la SCI de la catégorie immobilier, activité de location de terrains et d’autres biens
immobiliers. Immatriculation en mars 2005 à Nanterre. Le capital social est de 240 €. Le co-gérant est
Etienne Jacquemin.
ü Euptouyou
Président de la SAS de la catégorie Finance, activités des sociétés de holding. Immatriculation en
novembre 2000 à Nantes. Le capital social est de 33 000 000 €. Le directeur général est Christophe
Delaporte. EupTouYou est un nouvel investisseur situé dans l'Ouest de la France. Ses secteurs sont
l’immobilier durable (bureaux et habitations), l’immobilier de services (hôtellerie, coworking spaces,
centres d'affaires) ; édition et loisirs. La SAS Euptouyou est président de la SAS Euptouyou Nantes, de
la catégorie immobilier avec activité de location de terrains et d’autres biens immobiliers.
Immatriculation en février 2012 à Nantes. Le capital social est de 3 000 000 €.

Les liens entre les différentes parties prenantes au système d’offre représenté ci-dessous
peuvent être contractuels, financiers, marchands ou organisationnels.
Un système d’offre pour un projet productif
II. ANALYSE
DE
L’IDENTITE
ET
SEGMENTATION
DE
L’ENSEMBLE

DES
ACTIVITES
DE
L’ENTREPRISE

A. IDENTITE
DE
L’ENTREPRISE

1. POLITIQUE
GENERALE

Christophe et Corinne Delaporte ont effectué de nombreux voyages d’étude avant de créer
Euptouyou, notamment au Royaume-Uni et aux Pays-Bas, où l’on compte de nombreux centres
d’affaires de ce type. « On les appelle des SmartWorkCenter, il n’en existe à notre connaissance
aucun en France de cette importance », commente Christophe Delaporte. « Nous nous sommes
également inspirés des tendances des nouveaux sièges des grandes entreprises ».
Le monde du travail est en plein changement. L’évolution vers une économie de la connaissance,
la globalisation, les équipes projets virtuelles et géographiquement dispersées sont autant de tendances
qui impactent le fonctionnement des entreprises. Leur désir est de faire connaître et de mettre à
disposition des acteurs économiques une nouvelle manière de concevoir et vivre l’entreprise. La
technologie évolue elle aussi. Nous sommes maintenant toujours connectés, toujours accessibles, et
nous disposons d’outils de collaboration bien plus sophistiqués. La créativité, l’innovation, la capacité
à exploiter des réseaux sociaux pour développer des contacts professionnels ou former des
associations momentanées sont devenus les qualités de base que l’on souhaite trouver.
Je n’ai pas assez d’informations sur les autres activités d’Euptouyou pour baser mon diagnostic
stratégique sur cette entité. Le diagnostic stratégique concerne donc Euptouyou Nantes, puisque
c’est la première concrétisation de la stratégie d’Euptouyou. J’y intègre la dimension
internationale, car la vision est de développer un réseau challenger sur un périmètre géographique
international.
Diverses parties prenantes (actionnaires, banquiers, administration, etc.) : les actionnaires sont
Corinne et Christophe Delaporte.
Fournisseurs :
- architecte
- constructeur
- aménageur
- internet par fibre
- nettoyage
- …
Entreprise focale
ou pilote (projet) :
EUPTOUYOU
Partenaires et
alliés (en
création, cela
sera une partie
de ma mission)
Intermédiaires : réseaux d’entrepreneurs,
medef 44, Atlanpole, ambassadeurs, etc.
Clients : entreprises du secteur des services, entreprises du secteur des nouvelles technologies,
entreprises du périmètre géographique régional à international, entrepreneurs indépendants,
télétravailleurs, travailleurs nomades.

Pour analyser les sources d’avantage concurrentiel, il est indispensable d’examiner de façon
systématique toutes les activités qu’exerce une entreprise et leurs interactions. L’instrument
fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeur de Porter. La chaîne de valeur décompose la firme
en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et
de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation. Une entreprise acquiert un avantage
concurrentiel en exerçant ses activités stratégiques importantes à meilleur marché ou mieux que ses
concurrents.
La chaîne de valeur comprend un poste « immobilier » qui pèse pour la moitié des charges
d’exploitation. L’aménagement immobilier (plateaux, connectivité, etc.) représente 20%. Les services
numériques (télécoms et applications) font 5% du total des charges. La gestion, l’animation (interne et
externalisée), l’accueil et les services annexes composent la dernière brique.
Deux compétences clés apparaissent sur cette chaîne de valeur : 1) la maîtrise du poste immobilier
et de l’exploitation du bâtiment, 2) une approche marketing et commerciale BtoB performante.
LA CHAINE DE VALEUR D’EUPTOUYOU
ACTIVITESDE
SOUTIEN
Infrastructure de
la firme
Bâtiment BBC de 2200 mètres carrés pensé pour répondre aux nouvelles attentes des entreprises.
Système d’information transversal (gestion, relation client, etc.) et informatisé.
Gestion des RH Formation poussée aux savoir-faire et savoir-être qui fondent la qualité du service made in Euptouyou : écoute,
conseil, réactivité.
Développement
technologique
A l’état de l’art en terme de modularité, ergonomie et TIC.
Approvisionnem
ents
Programme d’assurance qualité fournisseur : bâtiment optimisé en terme de qualité et de coût, qualité du flux
internet, propreté des locaux, outils TIC performants et adaptés, politique RSE des fournisseurs.
ACTIVITES PRINCIPALES
Logistique
interne
Production Logistique
externe
Commercialisa
tion et vente
Services
Le système
d’information
permet d’organiser
le travail en interne.
Service au plus près
du client.
Réactivité.
Flexibilité.
Image de marque
Approche marketing
et commerciale btob
et institutionnelle
Large couverture
de services
Prestation annexe
de formation des
clients en lien
avec le
développement de
l’entreprise.
Pour une étude plus approfondie, il conviendra de ne pas oublier que la chaîne de valeur de
l’entreprise s’intègre dans un système de valeur : chaîne de valeur des fournisseurs, chaîne de valeur
de l’entreprise, chaîne de valeur des circuits de distribution, chaîne de valeur des circuits des clients.
2. VALEURS
ET
NORMES
DE
COMPORTEMENT

Les maîtres-mots sont écoute du client, qualité du service, professionnalisme. Si l’équipement est
très professionnel, l’ambiance se veut conviviale. La décoration chaleureuse et familière, contribue
aussi à ce que les résidents et les membres se sentent « comme chez eux » dans leur espace de travail.
Son équipement est très haut de gamme et tournée vers la satisfaction des résidents ou clients mais
aussi et surtout sur la réussite des projets qu’ils entreprennent. La satisfaction est d’être un service qui
participe à l’amélioration de la valeur qu’ils peuvent proposer à leurs clients.

3. SYSTEME
DE
MANAGEMENT

Corinne Delaporte a été partner chez Price Waterhouse and Coopers de 1981 à 1996. Elle a fait
des missions d’audit financier, audit informatique puis consulting en organisation et systèmes
d’information et enfin en benchmarking. Elle connaît très bien les problématiques stratégiques et elle
possède un réseau professionnel sur lequel s’appuyer.
L’investissement financier est conséquent, mais le personnel est restreint. Il y a actuellement
qu’une personne qui s’occupe de l’accueil et du relationnel clients sur site. Les autres missions sont
externalisées auprès de prestataires locaux reconnus. A moyen terme, et pour suivre la croissance du
réseau, des partenariats seront noués.
4. RECETTE
STRATEGIQUE

L’entreprise est toute jeune et a un fort potentiel. La recette de la réussite s’appuie sur l’innovation
d’infrastructure et d’usage avec l’introduction dans la location de bureaux d’un service à la carte,
flexible, pouvant accompagner l’entreprise tout au long de son cycle de vie : étudiant / futur créateur
venant faire du coworking, autoentrepreneur louant un poste de travail, PME locale louant un bureau,
chacun pouvant profiter des espaces collectifs (500m2) et de la possibilité de louer des salles plus
grandes et totalement équipées pour des évènements ponctuels (réunions, séminaires, cocktails ou
présentations produits).
Un peu comme lorsque l’on innove dans le secteur du numérique, il convient d’évangéliser et de
mettre en avant cette innovation d’usage qui va certainement révolutionner l’organisation des
entreprises. Cela passera aussi par des ambassadeurs qui pourront relayer notre communication, nous
faire connaître. Mais c’est un surtout un grand travail de marketing et de commercialisation de l’offre
auprès de clients btob et d’institutionnels.
Les Delaporte croient fortement en la création d’un espace de partage de la connaissance qui du
fait de la sélection à l’entrée de profils d’entreprises complémentaires, soit une vraie valeur ajoutée
pour les résidents.
Le SmartWorkCenter est la première brique d’un réseau qui se voudra européen. La vision sur le
moyen et long terme est de créer un réseau de centres d’affaires avec un maillage européen et un
positionnement haut de gamme en périphérie de ville. C’est une stratégie de croissance interne (ou
patrimoniale) avec une stratégie d’expansion, de développement propre de l’entreprise par la création
d’unités nouvelles qui conduit à la possession plus importante d’actifs. Cela conduit à utiliser les
ressources internes de manière autonome avec une visibilité des coûts de développement.
Les inconvénients de ce type de stratégie sont bien connus. C’est le temps d’apprentissage et
d’accès au marché longs pour développer un réseau européen, beaucoup plus long qu’avec une
stratégie externe d’acquisition. De plus, on observe souvent une difficulté d’accès à de nouvelles
ressources et compétences. Enfin, l’affrontement avec les concurrents établis est frontal. Mais, c’est la
meilleure stratégie pour développer un concept avec un positionnement spécifique et une marque forte.
Il conviendra d’avoir une stratégie très fine avec une bonne recherche de financements
complémentaires (exemple des Pays-Bas où les collectivités locales soutiennent financièrement le
développement des business center).

B. SEGMENTATION
DE
L’ENSEMBLE
DES
ACTIVITES

1. INVENTAIRE
DES
TECHNOLOGIES,
APPLICATIONS,
ACHETEURS
(TAC)

La première étape de la segmentation des activités d’Euptouyou consiste à faire l’inventaire des
technologies utilisées, des applications et des groupes d’acheteurs servis par l’entreprise. Le tableau 1
présente cet inventaire.
L’immeuble est un bâtiment neuf (livraison juin 2012) aux performances BBC avec une
architecture dédiée aux services proposés. Il est équipé de l’internet par fibre avec accès wifi dans les
espaces sociaux (co-working, salles de réunion, cafetaria, etc.). Il est sécurisé par une alarme, la
télésurveillance et la vidéo-surveillance. L’accueil des invités est assuré. Des casiers et une cafétéria
sont disponibles sur place. Des parkings privatifs sont proposés en complément du parking gratuit du
Zenith, situé à moins de 300 mètres.
Vous trouverez en annexe la présentation de l’offre Euptouyou.
INVENTAIRE DES TECHNOLOGIES UTILISEES, DES APPLICATIONS ET DES
GROUPES D’ACHETEURS SERVIS PAR EUPTOUYOU
Technologies et savoir-faire Applications Groupes d’acheteurs
ü Postes de travail
ü Bureaux
ü Salles de réunion de
superficie différentes
ü Espace évènementiel
ü Domiciliation
ü Espace de coworking
ü Séminaires
ü Conférences
ü Réunions de travail
ü Réunions créatives
ü Séances de coaching
ü Lancements de produits
ü Expositions
ü Soirées clients
ü Location de Bureau
ü Location de poste de
travail
ü Location de salle de
réunion
ü Evènementiel et
showroom
ü Coworking
ü Entreprises de la région
ü Entreprises du pays
ü Entreprises européennes
ü Entreprises hors Europe
ü Entreprises du secteur
des services
ü Entreprises du secteur
des nouvelles
technologies
ü Entreprises françaises
ou étrangères en phase
d’implantation dans
l’agglomération
nantaise
ü Travailleurs nomades
ü Entrepreneurs
indépendants
ü Télétravailleurs
En premier lieu, le métier d’Euptouyou est essentiellement axé sur la location d’espaces
professionnels.
L’objectif est de répondre à toutes les attentes des entreprises, quelque soit leur taille et leur besoin
du moment. Les applications sont nombreuses. L’innovation de services passe par le développement
de nouvelles applications en lien avec les nouvelles attentes des entreprises. Elle peut être stimulée par
l’incorporation de nouvelles technologies et savoir-faire.

Les technologies sont, la plus part du temps, combinées pour satisfaire les applications et les
différents groupes d’acheteurs. Cela permet à Euptouyou de s’adresser à une large typologie
d’entreprises.
Euptouyou vise les entreprises et les professionnels. Parmi les entreprises, la distinction en
fonction du périmètre géographique (région, pays, Europe, Monde) et du secteur d’activité (service,
nouvelles technologies) se justifie par des différences notables dans le type d’applications.
Par ailleurs, on trouve un changement dans les comportements d’achat si l’entreprise est en phase
d’implantation dans l’agglomération nantaise, quelque soit son périmètre géographique. Une offre
dédiée pourrait être créée.
De plus, les individus forment un groupe d’acheteur non homogène puisque l’on y retrouve les
travailleurs nomades, les entrepreneurs indépendants et les télétravailleurs qui ont des comportements
d’achat différents.
Enfin, il est fait une distinction entre les résidents et non résidents. On appel résident, un
professionnel ou une entreprise qui est établi de manière habituelle dans le workcenter. Le service
résident est premium.
2. ACTIVITES
ELEMENTAIRES

Le croisement des technologies, des applications et des groupes d’acheteurs, permet d’énumérer
les activités élémentaires de l’entreprise.
ACTIVITES ELEMENTAIRES ET DAS D’EUPTOUYOU
GROUPES
D’ACHETEU
RS
Entrepr
ise
de la
région
Entrepris
e du pays
Entrepris
e
Européen
ne
Entrepris
e
Mondiale
Entrepris
e du
secteur
des
services
Entreprise
du secteur
des
nouvelles
technologie
s
Entrepris
e en
implantat
ion locale
Entre
prene
urs
indép
endan
ts
Télétr
availl
eurs
Trava
illeurs
noma
des
TECHNO ET
APPLI
Poste de travail
Bureau DAS 1
6 Salles de
réunion
Domiciliation
Espace
évènementiel
DAS 2
Espace de
coworking
DAS
3
On observe ici que le DAS « espace de coworking » cible des groupes d’acheteurs plus
spécifiques que les deux autres DAS. En premier lieu, il s’adresse aux entrepreneurs indépendants. Un
terme générique qui désigne tous ceux qui travaillent en étant leur propre employeur. Freelance,
consultant, coach, professions libérales, sont autant de dénominations qui sont généralement rattachées
au statut d’entreprise individuelle. Le portage salarial (qui consiste à utiliser une société tiers pour
facturer les rémunérations) et l’auto-entrepreneuriat sont aussi fortement concernés par le coworking,
d’autant qu’il s’agit souvent d’une forme de rémunération choisie pour réaliser des missions en
complément d’un emploi salarié. Enfin, les télétravailleurs, et les entreprises qui les emploient,
peuvent voir un intérêt à exercer dans un espace de coworking. A la manière des télécentres, cette
pratique permet de rompre l’isolement du travail à domicile, de créer de nouvelles collaborations qui
peuvent être profitables à la fois aux salariés, à leurs entreprises et aux indépendants qui cohabitent
dans cet espace dans un échange d’intérêts et de compétences. Toutes ces pratiques sont possibles dans
un espace de coworking du moment qu’elles ne nécessitent pas d’installation de matériel spécifique et
que l’usage d’un open-space ne soit pas rédhibitoire. Si tel était le cas, il conviendrait de passer sur
une location d’un poste de travail ou d’un bureau. On comprend donc que ce secteur a des clients qui
vont pouvoir être intéressés par la suite par les services des deux autres DAS.

3. FACTEURS
CLEFS
DE
SUCCES

Nous ne présentons pas ici les facteurs clés de succès de chaque activité élémentaire. Le tableau 3
résume directement les facteurs clés de succès pour les 3 DAS.
Un facteur clé de succès (FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour s’attaquer à un
marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu’il est nécessaire de maîtriser au risque de ne
pas être compétitif. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le succès qui dépend de l’acquisition
d’un ou plusieurs avantages concurrentiels.
FACTEURS CLEFS DE SUCCES PAR DAS
DAS FCS Part dans CA Principaux concurrents
DAS 1 Centres
d’affaires et de
domiciliation
- Prix (réduction des coûts d’implantation
et d’exploitation du client)
- Facilité d’accès
- Equipement et confort d’utilisation
-Fréquentation du lieu par des
professionnels / entreprises à bon
potentiel et complémentaires
- Réseau de centre d’affaires étendu
Inconnu
actuellement
Regus, servcorp,
locaux de bureaux
classiques.
DAS 2 Location
d’espace
évènementiel
- Prix
Inconnu
actuellement
Chaînes d’hôtellerie
haut de gamme.
DAS 3 Espace de
coworking
- Prix
-Fréquentation du lieu par des
professionnels / entreprises à bon
potentiel et complémentaires
Inconnu
actuellement
Réseau des cantines.
Les avantages concurrentiels sont fondés sur les ressources VRIN : valeur, rareté, inimitabilité,
non-substituabilité. Plus le nombre de conditions remplies est important, plus l’avantage concurrentiel
obtenu est solide et durable.
SOURCES D’AVANTAGES CONCURRENTIELS PAR DAS
DAS Sources d’avantages concurrentiels
DAS 1 Centres
d’affaires et de
domiciliation
- Localisation en périphérie de la ville en accès direct par tram, bus, voiture, et
simple depuis la gare et l’aéroport de Nantes.
- Service haut de gamme.
- SmartWorkCenter = lieu d’animation professionnelle.
- Expérience entrepreneuriale réussite des fondateurs (attire des résidents et
clients qui veulent échanger avec eux, participer aux évènements qu’ils
organisent).
DAS 2 Location
d’espace
évènementiel
- Service haut de gamme.
DAS 3 Espace de
coworking
- Fréquentation du lieu par des professionnels / entreprises à bon potentiel et
complémentaires

4. COMMENTAIRE
SUR
LA
SEGMENTATION
STRATEGIQUE

Dans un processus de segmentation stratégique, l’arbitrage entre « précision de la segmentation »
et « utilité pour guider la réflexion stratégique » relève plus de l’art et de l’expérience que de la
science exacte. J’ai conscience de manquer d’expérience dans cette matière ainsi que dans cette
industrie que je rejoins en juillet prochain pour une aventure que je souhaite longue. C’est donc une
segmentation et une analyse stratégique qui se base plus sur les premiers échanges avec les
professionnels et une analyse de sources écrites.
L’objectif est d’en faire la base de ma connaissance de l’industrie et de l’alimenter
progressivement afin d’avoir une nouvelle version chaque trimestre qui puisse nous aider à mieux
développer l’offre. Je pense aussi que ce travail ne prend de la valeur que s’il est la conséquence d’un
travail effectué en réflexion commune et échange oral entre les différents acteurs concernés. C’est
pourquoi, je pense que les échanges avec Corinne Delaporte seront très utiles pour le réorienter et
l’alimenter. Si vous en avez le temps, votre retour serait aussi très intéressant car je pense qu’il y a un
lien entre la croissance de cette industrie et des thématiques qui vous sont chères, comme celle des
changements de gouvernance et d’organisation dans une entreprise qui se veut plus horizontale.
Les dimensions technologiques et savoir-faire prédominent ici car c’est leur existence et leur
combinaison qui permettent de proposer des applications pour accompagner un entrepreneur durant
toutes les phases de son entreprise et de faire de l’immeuble un SmartWorkCenter proposant des
services plus larges positionnés sur d’autres DAS.
5. REGROUPEMENT
DES
DAS
EN
BASES
STRATEGIQUES

Le tableau suivant énumère les partages de ressources, les transferts de savoir-faire et les autres
liens entre les 3 DAS. Apparemment, tous les DAS d’Euptouyou partagent entre eux des ressources.
Par exemple, l’immeuble est le lieu construit pour abriter la totalité des DAS.
Cette analyse permet de définir une seule base stratégique : l’immobilier de servie à usage
professionnel.

ENUMERATION DES PARTAGES DE RESSOURCES, DES TRANSFERTS DE SAVOIR-
FAIRE, ET DES AUTRES LIENS ENTRE DAS
DAS 1 Centres
d’affaires et de
domiciliation
DAS 2 Espace
évènementiel
DAS 3 Coworking
DAS 1 Centres
d’affaires et de
domiciliation
- Immeuble
- Personnel
- Equipement
- Qualité du
service
- Synergie
d’image
- Immeuble
- Personnel
- Equipement
- Qualité du
service
- Synergie
d’image
DAS 2 Espace
évènementiel
- Immeuble
- Personnel
- Equipement
- Qualité du
service
- Synergie
d’image
- Immeuble
- Personnel
- Equipement
- Qualité du
service
- Synergie
d’image
DAS 3 Coworking - Immeuble
- Personnel
- Equipement
- Qualité du
service
- Synergie
d’image
- Immeuble
- Personnel
- Equipement
- Qualité du
service
- Synergie
d’image
SEGMENTATION STRATEGIQUE DE L’ENSEMBLE DES ACTIVITES : DES BASES
STRATEGIQUES AUX MACRO-SEGMENTS
Bases
stratégiques
L’immobilier de service à usage professionnel
Domaines
d’activités
stratégiques
Centres d’affaires et de domiciliation Espace
évènementiel
Espace de
coworking
Macro-
segments
marketing
Location
d’un
poste de
travail
Location
d’un
bureau
Location
d’une
salle de
réunion
Domiciliation Location d’un
espace
évènementiel
Location
d’un point
de travail de
coworking

III. ANALYSE
DU
SYSTEME
CONCURRENTIEL

A. DEFINITION
DU
SYSTEME
CONCURRENTIEL
ET
IDENTIFICATION
DES

SEGMENTS
D’INDUSTRIE

1. L’INDUSTRIE

L’environnement est l’ensemble des organisations, des acteurs et des faits dont l’existence s’avère
susceptible d’influencer le comportement et les performances de l’entreprise. C’est une source
d’opportunités et de menaces pour l’entreprise. On retrouve trois niveaux d’environnement. Le macro-
environnement comprend les grandes dimensions (économiques, technologiques, sociétales) qui
déterminent le contexte global dans lequel évolue Euptouyou. Le méso-environnement est l’industrie
ou secteur d’activité où se jouent des forces concurrentielles sur le marché. Le micro-environnement
comprend les acteurs avec lesquels l’entreprise se trouve en relation directe (clients, fournisseurs, etc.).
L’organisation est au cœur de ce dernier.
Le modèle Pestel est un outil d’analyse de 6 grandes catégories du macro-environnement. Il
permet d’en identifier les variables pivots. Dans notre cas, l’analyse Pestel permet de mettre en avant
l’importance des facteurs économiques, socio-culturels et technologiques.
PESTEL DU MACROENVIRONNEMENT EUPTOUYOU
POLITIQUE La création de nouveaux statuts d’entreprises : autoentrepreneuriat, etc.
Incitation à la création d’entreprise : financements, mise en réseau, etc.
ECONOMIE L’économie mondiale et principalement européenne est en période de crise
économique. Une crise est une période d’adaptation qui demande à
beaucoup d’entreprises de repenser leur mode d’organisation.
La démographie des entreprises change avec de plus en plus de créations
de petites entités.
Le marché des voyages d’affaires est en croissance mondiale avec la
France qui reste un pays attractif pour l’implantation d’entreprises.
L’immobilier de bureaux est un marché de croissance.
SOCIAL Mouvement d’externalisation de l’entreprise (lien avec les fonctions
externalisables et externalisées)
TECHNOLOGIE Utilisation des TIC, de la visioconférence généralisée dans les entreprises.
ENVIRONNEMENT Limiter le bilan carbone de l’entreprise (déplacements, espaces inutilisés,
etc.).
Lien environnement et économie de coûts entendu par les responsables
financiers.
LEGISLATION Depuis le 1er avril 2010 est entré en vigueur le décret n°2009-1695 du 30
décembre 2009 sur l'obligation d'agrement à laquelle sont soumises les
structures exerçant l'activité de domiciliation d'entreprises.
Euptouyou évolue dans l’industrie de l’immobilier de services à usage professionnel. Plus
particulièrement, Euptouyou se positionne sur le secteur des centres d’affaires et de domiciliation.
L’entreprise est aussi présente sur le secteur de l’évènementiel d’entreprise et sur celui du coworking.
Nous n’aborderons pas ici ces deux secteurs et nous nous concentrerons sur l’analyse du domaine
d’activité stratégique numéro 1, celui des centres d’affaires et de domiciliation.

La tendance est on ne peut plus positive pour les centres d’affaires et de domiciliation. D’après
le Synaphe (Syndicat National des Professionnels de l’Hébergement d’Entreprises), sur la période
courant de juin 2010 à mai 2011, ce secteur enregistre une croissance de plus de 2%. Le marché
parisien, Hauts-de-Seine inclus, est le plus dynamique, enregistrant à lui seul une hausse de +9,75% au
premier semestre 2011 et de 7,5% sur une année complète portant sur le dernier semestre 2010 et les
six premiers mois de 2011. De son côté, sur cette même période, la volume de clientèle a connu une
progression significative : +2,5% pour la domiciliation et +4,5% pour la location de bureaux.
Parallèlement, les prestations « court terme » proposées par les centres d’affaires (secrétariat à l’heure,
location de salles de réunions) progressent elles aussi de façon sensible pour occuper plus d’un tiers du
chiffre d’affaires de l’activité, soit 33,5% sur le premier semestre 2011. Quant au taux d’occupation
des bureaux (le ration entre les m2 occupés et facturés et la surface de bureau proposée à la vente), il a
connu au premier semestre 2011 une augmentation de près de 9 points par rapport à la même période
en 2010. Le taux d’occupation s’élève ainsi à 80% au niveau national, une fréquentation soutenue par
le marché parisien qui frôle les 88%.
Le périmètre stratégique d’Euptouyou a une arène stratégique dans laquelle on observe des filières
qui concurrencent celle des centres d’affaires avec des produits de substitution. C’est le cas, par
exemple, des pépinières d’entreprises subventionnées ou plus traditionnellement de l’immobilier
d’entreprise avec bail.
2. MARCHE
GEOGRAPHIQUE
DE
REFERENCE

L’industrie des centres d’affaires et de domiciliation est globale. Le potentiel de développement
est d’autant plus important que le marché français est relativement neuf – une trentaine d’années tout
au plus – comparé aux marchés américain et britannique. Ainsi, outre-Manche, les centres d’affaires
représentent entre 3 à 4 millions de m2 tandis que les 250 membres du Synaphe totalisent seulement
250 000 m2 de bureaux équipés.
3. IDENTIFICATION
DES
SEGMENTS
D’INDUSTRIE

La démarche de segmentation permet d’identifier trois segments dans l’industrie de l’immobilier
de services à usage professionnel. Cette segmentation recoupe celle d’Euptouyou, car l’entreprise est
engagée dans tous les segments.
SEGMENTS D’INDUSTRIE ET FCS DANS L’INDUSTRIE DE L’IMMOBILIER DE
SERVICES A USAGE PROFESSIONNEL ET FCS
SEGMENT D’INDUSTRIE FACTEURS CLEFS DE SUCCES
Centres d’affaires et de domiciliation - Prix (réduction des coûts d’implantation et d’exploitation
du client)
-Fréquentation du lieu par des professionnels / entreprises
à bon potentiel et complémentaires
- Localisation sur un réseau géographique étendu
Location d’espace évènementiel - Facilité d’accès
- Confort d’utilisation
- Equipement
- Prix
Espace de coworking - Facilité d’accès
- Confort d’utilisation
- Equipement
- Prix
-Fréquentation du lieu par des professionnels / entreprises
à bon potentiel et complémentaires

Le segment des centres d’affaires et de domiciliation comprend de nombreuses applications. Au
sein de ce segment l’effet d’adaptabilité du service en fonction de la taille actuelle et du potentiel de
croissance de l’entreprise est important. Il convient de pouvoir accompagner l’entrepreneur de l’idée à
une croissance internationale.
B. CARACTERISTIQUES
DE
L’INDUSTRIE

Les perspectives de croissance sont importantes. Estimé à près de 400 millions d’euros de chiffre
d’affaires, le marché français est en pleine expansion, boosté notamment par une clientèle venue des
pays émergents, d’Asie en particulier. Il y a de plus en plus de clients internationaux qui souhaitent
uniquement payer ce qu’ils consomment.
Le marché des centres d’affaires est lié aux changements d’organisation des entreprises, un
mouvement qui se veut mondial. Ainsi, plus qu’un simple lieu de travail, les centres d’affaires
accompagnent les clients au plus près de leurs besoins. Ils développent des services innovants pour
suivre les tendances d’un monde professionnel qui tend au nomadisme.
Une analyse réalisée par Xerfi, leader français des études sur les secteurs et les entreprises,
confirme de bonnes perspectives de développement à moyen terme ; et cela, malgré la crise qui a
affecté les centres d’affaires en 2009-2010. Les opérateurs devraient logiquement profiter de plusieurs
éléments conjoncturels favorables. Selon cette étude, la reprise économique, même faible, favorise les
projets d’expansion des entreprises et soutient la demande.
La relance des voyages d’affaires joue également un rôle positif pour les centres d’affaires.
D’autant que, pour les entreprises qui tendent à se recentrer sur leur coeur de métier, la flexibilité est
désormais primordiale. Ainsi, avec leur offre d’espaces partagés, de durée de location et de superficie
modulables, de bureaux virtuels et de prestations à la carte, les centres d’affaires répondent à leurs
attentes.
L’évolution des mentalités et l’avènement des nouvelles technologies jouent aussi en faveur des
bureaux virtuels. Avec le développement du télétravail, du nomadisme et de la visioconférence, les
entreprises sont en attente de solutions pertinentes comparées à un bureau permanent. Bruno Rebillé,
vice-président du Synaphe raconte : “Véritable reflet du climat des affaires, les centres d’affaires et de
domiciliation évoluent pour suivre les tendances dominantes d’un marché en pleine mutation. Le
passage d’une offre exclusivement immobilière à l’intégration de services à forte valeur ajoutée
constitue un des axes de développement. Si le bureau traditionnel a encore de beaux jours devant lui,
il est amené à se dématérialiser.”
Afin de clarifier cette profession, des normes ont vu le jour. La norme AFNOR NF X50-772
régissant les services des professionnels de l’hébergement d’entreprise est née en 2008. En parallèle,
depuis 2011, obligation est faite, pour un domiciliaire, d’obtenir l’agrément de la Préfecture pour
exercer. Au-delà de ces normes, c’est l’évolution du monde du travail qui entraîne dans son sillage
celle des centres d’affaires. “Aujourd’hui les hommes et femmes d’affaires doivent être capables de
travailler n’importe où, n'importe quand, et cela, dans le monde entier”, affirme Frédéric Bleuse,
directeur général France de Regus.
Suivant cette tendance, le coworking, plusieurs bureaux en open space partagés entre plusieurs
clients de secteurs différents, se développe au sein des centres d’affaires qui se font lieu d’échanges et
de réseaux. Pour des entrepreneurs indépendants, cela permet d’optimiser son temps de travail entre
deux rendez-vous, avec, en prime, un environnement professionnel. Ils peuvent travailler sereinement
et échanger avec d’autres membres.
Ces espaces de coworking ainsi que les autres espaces sociaux d’un centre d’affaires répondent
aux besoins réels des entreprises en matière d’informations et de conquêtes de marchés, de clients
potentiels. En effet, grâce à ce système, les sociétés d’un même centre d’affaires et de domiciliation
peuvent se rencontrer et partager leurs expériences afin de créer une synergie, voire trouver des
opportunités de business.

Pour animer la communauté des coworkers, les centres d’affaires et de domiciliation multiplient
les initiatives. Ainsi, nombreux sont ceux qui organisent pour eux des ateliers, séminaires ou petits
déjeuners. Lors de ces manifestations interviennent des professionnels, appartenant par exemple au
monde de la fiscalité ou du droit, qui apportent de précieux conseils aux entreprises. Parmi la pléthore
de thèmes abordés : comment rédiger ses statuts d’entreprise, comment aborder son banquier ou
encore comment optimiser sa communication. Le coworking s’affiche en tant qu’alternative conviviale
et efficace pour enrichir son réseau professionnel. Raison pour laquelle il représente l’un des axes de
développement de certains centres d’affaires et de domiciliation qui l’intègrent à leur offre de services
à forte valeur ajoutée.
Les nouvelles technologies sont un autre sujet d’avenir. Téléphonie déportée, internet haut débit,
visioconférences, téléprésence… Tout cela fait désormais partie de la panoplie multiservices des
centres d’affaires. Cette adaptation à une nouvelle forme de management présente aussi l’avantage
d’être une solution “verte” pour les entreprises. En effet, en réduisant les déplacements des
collaborateurs, en rationalisant les espaces de travail et en mutualisant les services, les sociétés
favorisent la diminution d’émissions de CO2.
Cette démarche écoresponsable est soutenue par un maillage national de plus en plus dense des
centres d’affaires et de domiciliation, assurant à leurs clients de trouver un espace à proximité du
domicile de leurs salariés. En France, 56 % des collaborateurs travaillent plus de 9 heures par jour, 83
% emportent du travail à domicile afin de le terminer le soir et que, parmi ces derniers, 46 % le font
plus de trois fois par semaine. C’est pourquoi une tendance d’avenir est d’avoir des centres d’affaires à
proximité du domicile des salariés, notamment dans les grandes banlieues, non seulement en région
parisienne, mais aussi dans des métropoles telles que Bordeaux, Montpellier ou Nantes. L’ouverture
de ces sites évitera aux collaborateurs de longs trajets routiers ou ferroviaires ; d’où des économies de
temps, d’énergie et un bien-être accru. D’ores et déjà, des grands groupes tels que La Poste et
Bouygues travaillent sur de tels projets. Les entreprises qui autorisent leurs employés à travailler dans
des locaux plus proches de leur domicile, et donc de gérer leur temps de façon plus autonome, peuvent
atténuer la pression ressentie par le déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle et compter sur
un personnel plus productif et plus impliqué.
De la simple location de bureaux équipés à des prestations très haut de gamme, les offres des
centres d’affaires répondent aujourd’hui à la plupart des demandes des entreprises. On peut de plus en
plus comparer ce secteur à celui de l’hôtellerie. L’essence même du métier devient le service. La
différence entre les différents prestataires se fera sur la qualité de ce dernier et sur sa capacité à
innover sur ses prestations et au niveau technologique.
LES PRINCIPAUX ENJEUX DU SECTEUR
Dépasser les freins socioculturels, lien avec l’analyse : analyse des différences d’approche de la
flexibilité entre la France et les pays anglo-saxons)
Développer le maillage territorial, investir de nouveaux lieu : les enjeux de l’essor en province et dans
les zones de transit (gares, aéroports, périurbain, etc.)
Eriger des barrières à l’entrée et affirmer son positionnement
Bâtir un réseau international
Miser sur les nouvelles technologies (visioconférence, téléprésence)

C. ANALYSE
DES
FORCES
CONCURRENTIELLES
PAR
SEGMENT

Nous étudions en détail les forces concurrentielles dans le segment des centres d’affaires et de
domiciliation.
Nous noterons que l’attrait du segment est élevé mais qu’il est extrêmement concurrentiel et que le
fait de disposer d’un réseau international est un avantage concurrentiel de tout premier plan pour
répondre à des attentes de recherche de mobilité internationale et de diminution des coûts.
On observe une forte atomicité du paysage concurrentiel d’un côté et la présence d’un acteur ultra-
dominant (Regus) de l’autre. Dans un environnement concurrentiel fragmenté, l’entreprise devra soit
isoler l’activité et la gérer comme une PME, soit transformer l’activité en une activité de volume ou de
spécialisation si possible. C’est second choix vers lequel tend Euptouyou.
L’intensité de la rivalité entre concurrents du secteur est forte. Nous sommes dans une logique
d’affrontement avec des stratégies de spécialisation en lien avec un niveau de qualité et/ou un type de
localisation (gare, station service, aéroport, centre ville, zone périurbaine).
Le cycle de vie du secteur n’est pas le même en France que dans les pays anglo-saxons d’où
viennent les leaders. En France, le marché est en début de phase de croissance alors que dans les pays
anglo-saxons et les grandes villes mondialisées (Shangaï, etc.) il est déjà en croissance depuis dix
années.
La concurrence est protéiforme. La concurrence est rude entre les centres d’affaires, mais aussi
avec les produits de substitution, notamment les locaux de bureaux classiques et les hôtels. Ces
derniers, à l’image des chaînes d’hôtellerie haut de gamme (Pullman, le Méridien, Hilton, Groupe du
Louvre, etc.) sont de redoutables concurrents sur les activités de location temporaire de salles de
réunions et disposent souvent de centres d’affaires pour leurs clients. Pour s’imposer face à l’ensemble
de ces concurrents, les centres d’affaires devront affirmer clairement leur positionnement concernant
les services et la flexibilité qu’ils offrent.
Il faut aussi se prémunir de l’arrivée de nouveaux entrants. L’activité a d’excellents niveaux de
performance (EBE, résultat d’exploitation et résultat net) et de rentabilité (ROE et ROCE). Ces
chiffres aiguisent les appétits d’autant que les barrières à l’entrée pour pénétrer le secteur sont
relativement faibles : barrières règlementaires quasi-inexistantes, faible intensité capitalistique. Dans
un tel contexte, ériger des barrières à l’entrée apparaît essentiels pour les acteurs en place.
Le pouvoir de négociation des clients est moyen car il dépend du dégré d’internationalisation du
Centre d’affaires et aussi de la taille de l’entreprise. Une entreprise internationale souhaitant utiliser un
réseau international aura un fort pouvoir de négociation auprès du centre d’affaires. Une entreprise
locale, voir un autoentrepreneur, qui souhaite s’installer dans un centre d’affaires régional aura un
pouvoir de négociation nul.
Le pouvoir des fournisseurs est assez faible. Les centres d’affaires mettent en place une relation
étroite avec eux pour être à jour de l’état de l’art. Ils se doivent d’effectuer une veille et de proposer
des outils innovants mais avec une facilité d’usage garantie. Je pense qu’Euptouyou a tout intérêt à
s’engager dans une relation de coréalisation avec des fournisseurs présélectionnés qui ont une image
comparable de haut de gamme innovant à destination des professionnels.

INTENSITE CONCURRENTIELLE DANS LE DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE
DES CENTRES D’AFFAIRES ET DE DOMICILIATION
D. ANALYSE
DES
POSITIONNEMENTS
DES
CONCURRENTS
ET
IDENTIFICATION

DES
GROUPES
STRATEGIQUES

Comme nous venons de le voir dans le point précédent, les caractéristiques générales du secteur
influent sur l’intensité des forces qui commandent la concurrence dans le secteur. Dans ce point, nous
allons nous concentrer sur les groupes stratégiques. Les caractéristiques des groupes stratégiques
influent sur les obstacles à la mobilité, sur leur vulnérabilité aux prestations de remplacement, sur le
pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients. C’est la concurrence intergroupe. De plus,
l’entreprise dans son groupe stratégique se trouve dans une situation plus ou moins favorable du fait de
sa capacité concurrentielle étant donnés le groupe stratégique auquel elle appartient et donc des choix
stratégiques opérés. C’est la concurrence intragroupe.
1. CARTE
STRATEGIQUE

La démarché d’analyse demande d’identifier les principaux concurrents (80% du marché) et de
recenser les variables stratégiques qui déterminent les stratégies des entreprises retenues.
Les principales dimensions stratégiques discriminantes sont basées sur des critères liés au système
d’offre et aux sources d’avantages concurrentiels (de coût ou de distinction) comme : le degré
d’intégration et de positionnement dans la chaîne d’activité (chaîne de valeur), les réseaux de
distribution, la présence géographique, le degré d’internationalisation, la politique d’innovation, la
politique d’image et de communication, les caractéristiques des entreprises.
Plusieurs facteurs semblent être discriminants pour construire une carte stratégique pour étudier le
positionnement d’Euptouyou. Un d’entre eux s’impose de manière indiscutable, c’est le dégré
d’internationalisation. Trois autres pourraient être utilisés :
Intensité de la rivalité
entre concurrents du
secteur : forte
Pouvoir des fournisseurs
faible.
Pouvoir des clients :
moyenne.
Nouveaux entrants : forte
Pression des produits de
substitution : forte.

- la couverture des segments dans l’industrie
- le niveau de qualité de service proposé (plus ou moins haut de gamme)
- le type de réseau (indépendant ou non, public ou privé, etc.)
Nous faisons ici le choix de mettre en ordonnée le degré d’internationalisation et en abscisse le
type de réseau du centre d’affaires. Ce deuxième critère est sélectionné car il permet de mettre en
avant une importance distinction entre les opérateurs qui ont un réseau de centres d’affaires et ceux qui
sont un groupement d’indépendants. Ce point impact fortement le type de stratégie d’investissement
effectué dans les différents opérateurs.
Plus on est éloigné d’un groupe, plus les barrières à la mobilité sont importantes.
Carte des groupes stratégiques
2. ATTRAIT
DES
GROUPES
STRATEGIQUES

Dans un même secteur, les entreprises ont à leur disposition plusieurs stratégies possibles qui
conduiront à des positionnements très différents. Un groupe stratégique est un ensemble de
concurrents d’un secteur qui pratique des stratégies très voisines.
GROUPE 1 : les leaders anglo-saxons.
Les leaders anglo-saxons comme Regus et Servcorp s’imposent comme les acteurs du marché
français les plus internationalisés. Ce sont aussi ceux qui dégagent les revenus moyens par centre les
Degré
d’inter
nation
alisati
on
+
-
Degré d’indépendance- +
Groupe 1
Groupe 2
Groupe 3
Groupe 4
Groupe 5

plus élevés.
Depuis le rachat de BFI en 2001, Regus a consolidé son rang de numéro un en France dont il
semble, pour l’heure, indétrônable. Il est intéressant de s’attarder un peu plus, dans ce groupe clef, sur
le positionnement des deux leader que sont Regus et Servcorp, le second se distinguant par un
positionnement très haut de gamme. Regus souhaite être au plus proche du client, où qu’il soit dans le
monde. Pour être toujours plus proche des professionnels nomades, Regus, après avoir passé un
partenariat avec la SNCF pour implanter des centres au cœur des gares, a conclu un accord avec Shell
afin d’ouvrir des espaces affaires au sein des station-service situées le long des autoroutes
européennes. La première ouverture a eu lieu à Limours-Janvry, sur l’A10, au sud-ouest de Paris. Les
clients itinérants, munis soit d’une carte journalière achetée sur place, soit d’une carte Regus
Businessworld, peuvent accéder à un espace d’environ 45 m2 dans lequel ils trouvent une connexion
internet haut débit, un fax scanner-photocopieur, une conciergerie virtuelle et une messagerie pour
l’envoi de documents. Sur place, ils peuvent également imprimer des dossiers à partir de leur
ordinateur portable, de leur smartphone ou de leur tablette.
Si le bien-être des collaborateurs contribue à l’image de l’employeur, une adresse prestigieuse joue
tout autant. Ainsi Servcorp implante-t-il ses sites dans des quartiers prisés et dans de beaux
immeubles. En France, le groupe australien possède trois centres sur Paris : square Édouard VII,
boulevard Haussmann et avenue des Champs-Élysées, au cinquième étage de l’immeuble Louis
Vuitton. “Nous touchons une clientèle internationale haut de gamme, en particulier américaine et
japonaise”, souligne Doriane Pieragnoli, directrice des bureaux virtuels de ce dernier établissement.
En deux ans, Servcorp est passé de 75 centres d’affaires dans le monde à plus de 170 grâces,
notamment, à la conquête du marché américain. Tous ses établissements sont entièrement rénovés lors
de leur acquisition. Avec des matériaux évidemment haut de gamme : marbre, granit, fauteuils
Chesterfield, expositions d’œuvres d’art…Ici, pas d’offres packagées, mais exclusivement du sur-
mesure. Outre les prestations classiques d’un centre d’affaires, le groupe propose notamment une
assistante de direction, un service pressing, la possibilité de réserver une chambre d’hôtel, un taxi, des
billets de train ou d’avion… Les clients d’un bureau virtuel ont une adresse et un numéro de téléphone
auquel un réceptionniste dédié répond immédiatement en fonction de leurs instructions. Darren Tuohy,
directeur chez Motorola Australia Pty Limited explique “avoir choisi Servcorp pour son
professionnalisme exceptionnel. Le niveau de service spécifié a été respecté à la lettre, souvent au-
delà de nos attentes. Nos demandes, depuis les réunions les plus élémentaires jusqu’aux réceptions les
plus prestigieuses, ont été satisfaites en un temps record et avec le plus haut niveau de
professionnalisme.” Le manager a notamment été impressionné par la qualité des services de
réception, le fait que tous les appels et les visiteurs soient accueillis au nom de Motorola, que les
préposés connaissent le nom de tous ses collaborateurs et enfin qu’aux yeux des visiteurs, ces bureaux
appartiennent à son entreprise et non à un centre d’affaires. Alain Choppy, gérant de Buro Club Paris
Vendôme, rue de Casti glione, pense d’ailleurs que, plus encore qu’une adresse prestigieuse, c’est la
qualité du personnel et des prestations qui fait la différence. “Nous prenons tous les messages de nos
clients et près de 70 % de ceux qui nous ont quitté pour prendre leurs propres bureaux, ont gardé une
adresse virtuelle chez nous”, souligne -t-il.
GROUPE 2 : les pure players français.
Les pure players français comme Multiburo, Ateac, NCI ou Sofrapart sont essentiellement
cantonnés au marché français. Le fort ancrage local constitue l’un de leurs principaux avantages
concurrentiels. L’enjeu pour eux est d’étendre leurs positions à l’échelle nationale, et dans une
moindre mesure au niveau international. Leur clientèle cible est différente car ce sont plus les PME ou
ETI et pour les grands groupes ce sont ceux qui veulent étudier une implantation dans la zone.
GROUPE 3 : les groupements d’indépendants.
Les groupements d’indépendants comme Buro Club, AAS Bulding s’appuient sur des réseaux
étendus grâce à leurs atouts : mutualisation des ressources, échanges de best pratices, etc. Le discours
identitaire autour de leur marque demeure crucial pour séduire de nouveaux centres d’affaires et ainsi

étoffer leur réseau. Leur stratégie est différente. Le modèle est de racheter des centres préexistants qui
ont déjà une clientèle afin de proposer un réseau plus large. Ils pourraient étendre ce modèle au niveau
international.
GROUPE 4 : les organismes consulaires.
C’est celui des organisations consulaires. On y retrouve le réseau des World Trade Center.
Fondée en 1970 à New York, la World Trade Centers Association est aujourd’hui un puissant réseau
mondial de plus de 300 centres d’affaires répartis sur les 5 continents. Sa mission est de renforcer les
relations internationales en facilitant les échanges, en créant et développant des World Trade Centers à
travers le monde. Chaque World Trade Center est un organisme indépendant, qui offre des produits et
services personnalisés pour faciliter et renforcer la présence d’une entreprise sur le territoire ou son
développement à l’international. C’est également un lieu d’accueil privilégié qui rassemble les acteurs
économiques autour de thèmes fédérateurs, favorisant ainsi la rencontre et l’échange. Leur stratégie est
d’être dans les grandes capitales mondiales du business et les capitales nationales. Les membres ne
sont pas en concurrence mais en complémentarité.
GROUPE 5 : les régionaux.
C’est le groupe des sociétés avec une implantation régionale comme Neopole, RD promotion,
Quaternaire assistance, JDS center, Bordeaux Bureaux Services, Euroburos. Il est faible car dans le
monde des centres d’affaires, la force du réseau est primordiale.
3. BARRIERES
A
LA
MOBILITE

Les barrières à la mobilité représentent les difficultés à changer de groupe stratégique. Elles
sont l’expression des choix, options ou arguments stratégiques retenus par les entreprises. La
concurrence intergroupe se joue sur les barrières à la mobilité. La concurrence intragroupe s’exprime
sur des stratégies proches.
IMPORTANCE DES BARRIERES A LA MOBILITE ENTRE LES GROUPES
STRATEGIQUES
Decl/ visé GROUPE 1 GROUPE 2 GROUPE 3 GROUPE 4 GROUPE 5
GROUPE 1 Faible Faible Faible Faible
GROUPE 2 Forte Faible Faible Faible
GROUPE 4 Forte Faible Faible
L’analyse permet d’apprécier les forces et les faiblesses de chaque groupe stratégique et
d’étudier les barrières à la mobilité.
Analyse de la concurrence intergroupe
Le groupe 1 est le plus protégé du fait de l’importance de son réseau. Il est le seul à pouvoir toucher
une clientèle internationale souhaitant avoir accès à un réseau permettant d’avoir des bureaux dans les
grandes capitales d’un monde globalisé (New York, Shangai, Paris, etc.). La barrière à la mobilité est
toutefois « seulement » la capacité financière de l’entreprise. On ne retrouve pas ici de problème de
brevet ou de savoir-faire spécifique.

Analyse de la concurrence intragroupe
Dans le groupe 1 on observe des stratégies de positionnement différentes, principalement en terme de
localisation : gare, endroits luxueux, etc. Dans le groupe 2, la concurrence se fait sur le prix, la qualité
du service, la taille du réseau. Dans le groupe 3, la concurrence se fait sur la taille du réseau. Dans le
groupe 4, il n’y a pas de concurrence mais une complémentarité. Dans le groupe 5, la concurrence se
fait sur le prix.
E. PROSPECTIVES
ET
SCENARIOS
D’ENVIRONNEMENT

Euptouyou est une jeune entreprise. Il est intéressant de reprendre les quatre possibilités de
mouvements stratégiques pour faire un peu de prospective. Soit elle crée un nouveau groupe en
adoptant une stratégie distincte. Soit elle rejoint un autre groupe pour se retrouver dans une position
plus favorable. Soit elle reste dans son groupe en essayant d’y renforcer sa position concurrentielle.
Soit elle quitte le secteur, si les options précédentes ne sont pas viables. Euptouyou se situe dans le
groupe 2, dans lequel elle a un positionnement d’un acteur de qualité à très faible réseau. Une
stratégie pourrait être de faire une sélection des villes européennes les plus attractives et de s’y
localiser en y construisant de nouveaux centres, avec pour objectif de devenir le leader européen.
La compétitivité d’une entreprise est son aptitude à se maintenir de façon durable et volontaire sur
un marché concurrentiel et évolutif en dégageant des revenus supérieurs ou au moins égaux aux
besoins de financement des activités. Pour être compétitive, Euptouyou se doit d’utiliser le centre
d’affaires de Nantes pour travailler sur la diminution de ses coûts avant de se lancer dans une
stratégie de déploiement sur le territoire européen.
La dynamique du développement de l’entreprise passe par les évolutions du couple métier (savoir-
faire et ressources) – mission (savoir-satisfaire). Dans ce cadre la prestation fait le lien entre le système
d’offre de l’entreprise et le système d’usage des clients. Euptouyou se doit donc de mettre en place
un observatoire des nouvelles pratiques, technologies et usages liés.
Euptouyou peut dès aujourd’hui penser à son développement futur qui, comme on vient de le voir,
doit prendre en compte les évolutions du métier et des missions. Des questions devront se poser sur la
possibilité de se diversifier. C’est soit une diversification marketing avec un métier qui reste inchangé
ou une diversification stratégique avec le basculement dans un nouveau métier avec un nouveau
champ concurrentiel. Cette expansion demande l’acquisition de compétences technologiques,
marketing et managériales. A l’inverse, cela peut s’agir d’un recentrage avec une spécialisation
demandant l’abandon de certaines compétences.
Un exemple de diversification possible est celle allant vers un lieu de coconstruction de projets,
une pépinière proposant un accompagnement avec des fonds et des intervenants privés. On est ici dans
le cas d’une diversification liée avec la mise en commun de ressources et l’exploitation de
technologies voisine. Le transfert de savoir-faire managérial est possible. On a une complémentarité
des compétences et la possibilité d’une marque commune. L’entreprise se diversifie en recherchant à
valoriser des liens entre les activités actuelles et celles sur lesquelles elle envisage de se développer.

Les perspectives des centres d’affaires
Les perspectives des centres d’affaires à moyen terme sont bonnes. Les opérateurs profiteront de
la bonne orientation de plusieurs moteurs de croissance dont :
- la reprise économique progressive
Même modeste, elle favorisera les projets d’expansion des entreprises alimentant ainsi la demande
adressée aux centres d’affaires. La reprise des voyages d’affaires est aussi un élément positif.
- un besoin croissant en terme de flexibilité
Redevenu impérative pour les sociétés qui se recentrent sur leur cœur de métier, elle trouve une
réponse auprès des centres d’affaires avec leur offre de bureaux partagés, de durée de location
modulable, etc.
- l’évolution des mentalités et l’avènement des NTIC
Disposer d’un bureau permanent sur son lieu de travail est de moins en moins pertinent avec le
développement du télétravail, du nomadisme et de la visioconférence, ce qui bénéficie à l’activité des
centres d’affaires. Cette tendance est aussi en phase avec les politiques green IT des entreprises.
Le secteur des centres d’affaires bénéficie donc d’importants soutiens, laissant présager un bel
avenir dans les années qui viennent. Ceci étant, les meilleures perspectives appartiendront à qui se
donnera les moyens de ses ambitions, ce qui se traduira par la nécessité de relever plusieurs défis
majeurs :
- évangéliser le marché et afficher de manière claire la valeur ajoutée des prestations
Le secteur reste relativement opaque pour les clients, ne favorisant pas un développement rapide de la
demande. En conséquence, les opérateurs devront en premier lieu assurer une qualité de service
irréprochable, mais aussi mieux communiquer sur leur valeur ajoutée. Le manque de visibilité de
l’offre est en outre accentué par la forte atomicité du paysage concurrentiel d’un côté et la présence
d’un acteur ultra-dominant (Regus) de l’autre.
- parfaire son développement au niveau national
Paris et son Quartier central des affaires, le cœur du marché, commencent à être bien couvert en
centres d’affaires. L’extension du nombre d’implantations (et son financement) à Paris, en province ou
dans d’autres lieux (zones de transit comme les aéroports ou les gares) sera donc à très court terme une
obligation.
- faire face à une concurrence protéiforme : la concurrence est rude entre les centres d’affaires,
mais surtout avec les substituts, notamment les locaux de bureaux classiques et les hôtels
- se prémunir de l’arrivée de nouveaux entrants en érigeant des barrières à l’entrée

IV. ANNEXE
:
L’OFFRE
EUPTOUYOU

Analyse stratégique du secteur des SmartWorkCenter : le cas Euptouyou

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