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Cas SmartBox
       Correction du Cas
Enjeux du cas

 Analyse externe poussée sur l’offre et la demande : rivalité
   concurrentielle et pression des consommateurs

 Un marché qui arrive à maturité

 Un leader, pionnier

 Une offre riche et diversifié




                                  2
Analyse de Porter de Smartbox
                          Menace des produits de
                          substitutions : FAIBLE
                          Carte cadeaux pour les B2BB.
                          Séjours proposés en direct par
                          les prestataires de services
Pouvoir de négociation                                       Pouvoir de négociation
des fournisseurs :                                           des clients : MODERE
MODERE                   Concurrents directs : TRES FORTE    Entreprise ont plus de
Multiplicité des                   +70 acteurs               capacité de négociation.
fournisseurs et peu de                                       Consommateur par le
négociation sur les                                          biais des associations de
marges                   Menace de nouveaux entrants :       consommateurs
                         FORTE
                         Mais qui a tendance à s’affaiblir
                         en même temps que le marché se
                         structure. Attention aux agences
                         de voyages et distributeurs
                                           3
SWOT de Smartbox
FORCES                                            FAIBLESSES
Leader et précurseur sur le marché                B2B en retard
Performance commerciale forte en volume           Faible notoriété couplée à un
et valeur                                         merchandising peu travailé
Positionnement généraliste et innovant            Politique de fidélisation en démarrage
Une offre large et segmentée
correspondant à la stratégie de ciblage
Réseau de fournisseurs par la taille
Partenaire financier : ressources
OPPORTUNITES                                      MENACES
Leader du cadeau plaisir en croissance : en       Marché corrélé à la conjoncture
B2B et en B2B porté par l’innovation              économique (crise) et à la saisonnalité
Attrait pour l’achat malin et éthique             Mécontentement et exigences des leaders
Structuration du marché                           d’opinions et des consommateurs :
                                                  défiance
                                                  Très forte intensité concurrentielle

                                              4
Après avoir fait le SWOT

 On peut en déduire :

 les Avantages Concurrentiels pour l’entreprise

 Les Facteurs Clé de Succès pour être présent et réussir sur le
   secteur

 Important : Il ne suffit pas de faire le SWOT, il faut le
   commenter et l’analyser

 Commentaires détaillés sur SmartBox (Voir la Slide suivante)



                                  5
Synthèse du diagnostic
 Avantage concurrentiels de Smartbox :
    Précurseur sur le marché
    Innovation et adaptation avec une offre segmentée : Haut de gamme, autre et B2B
    Une couverture nationale importante en distribution et un réseau de prestataire important

 Facteurs Clés de Succès :
    Forte visibilité auprès du grand public et forte présence en B2B
    Présence massive en distribution
    Large gamme de produits, qualité et disponibilités

 Problématiques :
    Leader sur son marché car parmi les premiers entrants sur celui ci, SB semble doté des
    avantages concurrentiels lui permettant de rester avec succès sur son secteur

 MAIS Elle doit poursuivre sa lutte concurrentielle intense pour défendre sa position, surtout
    face à Wonderbox son concurrent direct

 Problématique Générale :
    COMMENT SB FAIT POUR RESTER LEADER SUR SON MARCHE ?
                                     6
Objectifs

 Rassurer les consommateurs et les leaders d’opinion pour
  restaurer la confiance

 Augmenter le volume de ses vente malgré la crise éco, les
  concurrents et l’arrivé prochaine à maturité



 Recruter de nouveaux clients afin d’augmenter son CA et
maintenir sa positon concurrentielle




                               7
Recommandations SCP
 Segmentation fine et multicritère (Critères que l’on prend en compte)
    Marché : B2B et B2C
    Démographie : Age, sexe, revenus, géographie
    Situation d’achat : Cadeau en fonction de la périodicité
    Motivation à l’achat : achat malin, amateurs de loisirs, de voyages et d’expériences
    Rôle : Acheteur, utilisateur, prescripteurs, leader d’opinion
    Lieu d’achat : Point de vente en fonction du positionnement de celui ci et internet

 Ciblage (Ce que l’on propose de cibler en fonction des critères précédents)
    Pour les cibles actuelles : renforcer la fidélisation
    Cible primaire : large
    15-60 ans, CSP+ et ++, consommateurs de loisirs et de voyage
    Entreprise : PME, et grands groupes
    Cœur de Cible : Jeunes adultes de 25/30 ans, étudiants, jeunes cadres, urbains,
    amateurs d’expériences et de lien social
    Cible secondaire : journalistes, médias, leader d’opinion

 Positionnement
    Innovation constante et originalité
                                            8
Recommandations Stratégiques à partir
de la matrice d’Ansoff

Produit    Existant                       Nouveau
Marché 
Existant    Stratégie de fidélisation/     Extension de la gamme de produit
            recrutement :                  :
            • Auprès des utilisateurs /    • éthique
               bénéficiaires de coffrets   • Utiles
                                           • multi activités


Nouveau     Elargissement de cibles : Nouveau DAS :
            • Personnes plus agées et • Agence de voyage
               personnes plus jeunes  • Intégrer des fonctions de
            • Leader d’opinion          prestataires
            • Grandes entreprises

                                      9
Cas nature et
 Découvertes
 Correction du Cas




10
11



SWOT Nature et Découvertes
FORCES                                     FAIBLESSES
• Positionnement basé sur les valeurs      • Le cœur de cible est trop restreint
  fondatrices                              • Inadéquation des l’offre et services
• Une offre cohérente avec les               méconnus
  valeurs et des services en               • Limites du point de vente
  prolongements avec l’expérience          • Internet, un potentiel encore
  magasin                                    inexploité
• Le point de vente : expérience de        • Identité visuelle discrète et pression
  consommation et personnel au               publicitaire
  service du client                        • Insuffisante
• Internet : 2nd canal de distribution     • Politique de fidélisation
  porteur
• Notoriété élevée et communauté
  de marque
• Politique d’Achat
OPPORTUNITES                               MENACES
• Affirmation des valeurs dans l’acte de   • Nouvelles tendances de consommation
  consommation                               et changements de comportements
• Mesures favorables au DD                   d’achat
• Absence de concurrence directe           • (dé consommation, crise économique,
• Nouveaux lieux de consommation             diversité des lieux d’achat et
                                             changements profonds de la société)
                                           • Concurrence indirecte sur l’approche
                                             sensorielle, chaque famille de produit et
                                             concept d’offre transversale
12




Synthèse du diagnostic
Avantages concurrentiels de N&D :
 Un positionnement clair : déclinaison de valeurs fondatrices
  au niveau de sa politique (RH, fournisseurs, assortiments)
 Une offre riche envers les clients, largeur de gamme,
  diversité des activités
 Une proximité avec les prospects/clients, en raison de
  l’implantation nationale
 Un concept magasin attractif pour les clients


Facteurs clés de succès sur le secteur
 Maitrise de l’approche sensorielle dans les points de vente
 Apparition de nouvelles formes de distribution
 Adaptation des offres aux tendances et valeurs actuelles
  de consommation
13




Objectifs
Problématique
 Concept unique, N&D bénéficie de courants
  environnementaux avec une cohérence reposant
  sur ses valeurs. Mais perte progressive des éléments
  de différentiation face à la concurrence indirecte.

Objectifs :
 Elargir la cible tout en fidélisant les clients actuels


     Quelle communication cohérente avec les
      engagements de N&D ?
     Quelles évolutions de l’offre et dans quels
      environnements commerciaux ?
14



Recommandations SCP
Les cibles actuelles                 Les cibles de demain

•   Citadin, zone périurbaines,      •    Toucher aussi les hommes,
    foyers avec enfants, femmes           foyers sans enfants et zones
•   Débutant                              rurales
•   Achat pour soi, réfléchi ,       •    Les débutants et les initiés
    expérience pour lui              •    Touches les autres
•   Achat de proximité de fin de          occasion d’achat :
    semaine                               impulsion et création de
                                          lien social et renforcer
                                          l’achat cadeaux
                                     •    S’orienter vers les achats
                                          sur les lieux de transits
                        Cible élargi        

Pours les cibles actuelles : renforcer Nouveaux clients : conquête
la fidélisation
15




Recommandations SCP

Positionnement

   Capitaliser sur les valeurs essentielles de N&S : « La
    nature sous toutes ses formes »

   Rester en cohérence avec les valeurs fondatrices :
    achat « responsable »

   Garder l’esprit d’initiation (Partenariats avec des
    mono spécialistes ?)

   Développer le réflexe achat cadeau
16



Recommandations Stratégiques de
N&D à partir de la matrice d’Ansoff
Produit  Existant                  Nouveau
Marché 

Existant   Stratégie de             Extension des gammes
           fidélisation/            actuelles sur les marchés
           recrutement :            actuels :
           • Actions sur la carte   • tisanes, cosmétiques, etc.
              de fidélité,
              évènements


Nouveau    •   Elargissement de     Nouveau DAS :
               cibles :             • Restauration corner
           •   voyageurs, gares,    • Spa (massage)
               aéroports            • Voyages
           •   Nouveaux formats
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Corrections Cas : SmartBox & Nature et Découvertes

  • 1. Cas SmartBox Correction du Cas
  • 2. Enjeux du cas  Analyse externe poussée sur l’offre et la demande : rivalité concurrentielle et pression des consommateurs  Un marché qui arrive à maturité  Un leader, pionnier  Une offre riche et diversifié 2
  • 3. Analyse de Porter de Smartbox Menace des produits de substitutions : FAIBLE Carte cadeaux pour les B2BB. Séjours proposés en direct par les prestataires de services Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation des fournisseurs : des clients : MODERE MODERE Concurrents directs : TRES FORTE Entreprise ont plus de Multiplicité des +70 acteurs capacité de négociation. fournisseurs et peu de Consommateur par le négociation sur les biais des associations de marges Menace de nouveaux entrants : consommateurs FORTE Mais qui a tendance à s’affaiblir en même temps que le marché se structure. Attention aux agences de voyages et distributeurs 3
  • 4. SWOT de Smartbox FORCES FAIBLESSES Leader et précurseur sur le marché B2B en retard Performance commerciale forte en volume Faible notoriété couplée à un et valeur merchandising peu travailé Positionnement généraliste et innovant Politique de fidélisation en démarrage Une offre large et segmentée correspondant à la stratégie de ciblage Réseau de fournisseurs par la taille Partenaire financier : ressources OPPORTUNITES MENACES Leader du cadeau plaisir en croissance : en Marché corrélé à la conjoncture B2B et en B2B porté par l’innovation économique (crise) et à la saisonnalité Attrait pour l’achat malin et éthique Mécontentement et exigences des leaders Structuration du marché d’opinions et des consommateurs : défiance Très forte intensité concurrentielle 4
  • 5. Après avoir fait le SWOT  On peut en déduire :  les Avantages Concurrentiels pour l’entreprise  Les Facteurs Clé de Succès pour être présent et réussir sur le secteur  Important : Il ne suffit pas de faire le SWOT, il faut le commenter et l’analyser  Commentaires détaillés sur SmartBox (Voir la Slide suivante) 5
  • 6. Synthèse du diagnostic  Avantage concurrentiels de Smartbox : Précurseur sur le marché Innovation et adaptation avec une offre segmentée : Haut de gamme, autre et B2B Une couverture nationale importante en distribution et un réseau de prestataire important  Facteurs Clés de Succès : Forte visibilité auprès du grand public et forte présence en B2B Présence massive en distribution Large gamme de produits, qualité et disponibilités  Problématiques : Leader sur son marché car parmi les premiers entrants sur celui ci, SB semble doté des avantages concurrentiels lui permettant de rester avec succès sur son secteur  MAIS Elle doit poursuivre sa lutte concurrentielle intense pour défendre sa position, surtout face à Wonderbox son concurrent direct  Problématique Générale : COMMENT SB FAIT POUR RESTER LEADER SUR SON MARCHE ? 6
  • 7. Objectifs  Rassurer les consommateurs et les leaders d’opinion pour restaurer la confiance  Augmenter le volume de ses vente malgré la crise éco, les concurrents et l’arrivé prochaine à maturité  Recruter de nouveaux clients afin d’augmenter son CA et maintenir sa positon concurrentielle 7
  • 8. Recommandations SCP  Segmentation fine et multicritère (Critères que l’on prend en compte) Marché : B2B et B2C Démographie : Age, sexe, revenus, géographie Situation d’achat : Cadeau en fonction de la périodicité Motivation à l’achat : achat malin, amateurs de loisirs, de voyages et d’expériences Rôle : Acheteur, utilisateur, prescripteurs, leader d’opinion Lieu d’achat : Point de vente en fonction du positionnement de celui ci et internet  Ciblage (Ce que l’on propose de cibler en fonction des critères précédents) Pour les cibles actuelles : renforcer la fidélisation Cible primaire : large 15-60 ans, CSP+ et ++, consommateurs de loisirs et de voyage Entreprise : PME, et grands groupes Cœur de Cible : Jeunes adultes de 25/30 ans, étudiants, jeunes cadres, urbains, amateurs d’expériences et de lien social Cible secondaire : journalistes, médias, leader d’opinion  Positionnement Innovation constante et originalité 8
  • 9. Recommandations Stratégiques à partir de la matrice d’Ansoff Produit  Existant Nouveau Marché  Existant Stratégie de fidélisation/ Extension de la gamme de produit recrutement : : • Auprès des utilisateurs / • éthique bénéficiaires de coffrets • Utiles • multi activités Nouveau Elargissement de cibles : Nouveau DAS : • Personnes plus agées et • Agence de voyage personnes plus jeunes • Intégrer des fonctions de • Leader d’opinion prestataires • Grandes entreprises 9
  • 10. Cas nature et Découvertes Correction du Cas 10
  • 11. 11 SWOT Nature et Découvertes FORCES FAIBLESSES • Positionnement basé sur les valeurs • Le cœur de cible est trop restreint fondatrices • Inadéquation des l’offre et services • Une offre cohérente avec les méconnus valeurs et des services en • Limites du point de vente prolongements avec l’expérience • Internet, un potentiel encore magasin inexploité • Le point de vente : expérience de • Identité visuelle discrète et pression consommation et personnel au publicitaire service du client • Insuffisante • Internet : 2nd canal de distribution • Politique de fidélisation porteur • Notoriété élevée et communauté de marque • Politique d’Achat OPPORTUNITES MENACES • Affirmation des valeurs dans l’acte de • Nouvelles tendances de consommation consommation et changements de comportements • Mesures favorables au DD d’achat • Absence de concurrence directe • (dé consommation, crise économique, • Nouveaux lieux de consommation diversité des lieux d’achat et changements profonds de la société) • Concurrence indirecte sur l’approche sensorielle, chaque famille de produit et concept d’offre transversale
  • 12. 12 Synthèse du diagnostic Avantages concurrentiels de N&D :  Un positionnement clair : déclinaison de valeurs fondatrices au niveau de sa politique (RH, fournisseurs, assortiments)  Une offre riche envers les clients, largeur de gamme, diversité des activités  Une proximité avec les prospects/clients, en raison de l’implantation nationale  Un concept magasin attractif pour les clients Facteurs clés de succès sur le secteur  Maitrise de l’approche sensorielle dans les points de vente  Apparition de nouvelles formes de distribution  Adaptation des offres aux tendances et valeurs actuelles de consommation
  • 13. 13 Objectifs Problématique  Concept unique, N&D bénéficie de courants environnementaux avec une cohérence reposant sur ses valeurs. Mais perte progressive des éléments de différentiation face à la concurrence indirecte. Objectifs :  Elargir la cible tout en fidélisant les clients actuels  Quelle communication cohérente avec les engagements de N&D ?  Quelles évolutions de l’offre et dans quels environnements commerciaux ?
  • 14. 14 Recommandations SCP Les cibles actuelles Les cibles de demain • Citadin, zone périurbaines, • Toucher aussi les hommes, foyers avec enfants, femmes foyers sans enfants et zones • Débutant rurales • Achat pour soi, réfléchi , • Les débutants et les initiés expérience pour lui • Touches les autres • Achat de proximité de fin de occasion d’achat : semaine impulsion et création de lien social et renforcer l’achat cadeaux • S’orienter vers les achats sur les lieux de transits  Cible élargi  Pours les cibles actuelles : renforcer Nouveaux clients : conquête la fidélisation
  • 15. 15 Recommandations SCP Positionnement  Capitaliser sur les valeurs essentielles de N&S : « La nature sous toutes ses formes »  Rester en cohérence avec les valeurs fondatrices : achat « responsable »  Garder l’esprit d’initiation (Partenariats avec des mono spécialistes ?)  Développer le réflexe achat cadeau
  • 16. 16 Recommandations Stratégiques de N&D à partir de la matrice d’Ansoff Produit  Existant Nouveau Marché  Existant Stratégie de Extension des gammes fidélisation/ actuelles sur les marchés recrutement : actuels : • Actions sur la carte • tisanes, cosmétiques, etc. de fidélité, évènements Nouveau • Elargissement de Nouveau DAS : cibles : • Restauration corner • voyageurs, gares, • Spa (massage) aéroports • Voyages • Nouveaux formats de magasins (proximité)