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L’essentiel

• Sur votre formateur :
   – Nasser Harkat (IAE Lille-Ecole Universitaire
     de Management) nh@IntoTheMinds.com
   – Chercheur et enseignant en Sciences de
     Gestion – IAE de Lille
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     Domaines d’expertise :
       •   Différenciation
       •   Stratégies de croissance pour PMEs
       •   Satisfaction et Fidélisation client
       •   Amélioration de la marge
       •   Analyse des besoins clients cachés
Rappel sur le marketing

• Qu’est-ce que le marketing ?
• La place de chaque outil dans
  l’analyse du marché
• Les outils et analyse de la
  formation
Plan de la formation
• Introduction :
   – Quelques rappels sur l’étude de marché et
     définition du marketing


• L’analyse microéconomique:
   1.   La zone de chalandise et de concurrence
   2.   La stratégie de différenciation
   3.   Liste de sites pour les statistiques et
        données économiques
• L’analyse macroéconomique:
   4.   L’analyse des 5 forces de PORTER
   5.   La version simplifiée de l’analyse PESTEL
   6.   Outil de présentation online
Matrice BCG /                         Partition du marché
                                        (segmentation)                       Analyse PORTER
Analyse PESTEL


                                Évaluation de l’attrait de chaque          Analyse SWOT / Matrice
                                            segment
                                                                               attraits/atouts



                                            Ciblage




                                 Définition du positionnement                Positionnement


                                         Marketing-mix                       Communication
                            (Product, Place, Price, Promotion)




                                                                                 Opinion
   Produit       Distribution           Communication               Prix        Publique et
                                                                              Pouvoirs Publics
Les tendances structurelles du
          marché
= forces susceptibles d’affecter
   significativement la structure
   d’une industrie ou d’un marché

Il faut avoir connaissance des
    concurrents présents sur le
    marché
Rappel: la vision américaine

• marketing = satisfaction du client
• Satisfaction = moyen

L’objectif = développement de la clientèle
   et les ventes pour le développement
   de l’entreprise

Sa mission : Optimiser les coûts liés à la
   vente par le choix des clients cibles et
   par l’adaptation de l’offre aux attentes
Points à toujours garder à
             l’esprit
• Étudier et tenter d’anticiper les
  tendances du marché
• Comprendre le comportement des
  consommateurs, leurs attentes et
  motivations
• L’entreprise se doit de répondre aux
  demandes des clients, pour cela elle
  doit avoir connaissance de leurs
  attentes
• Définir la politique en connaissance
  des pratiques des concurrents
…un processus continu et
         dynamique
• Analyse interne et externe en
  permanence
• Être toujours au courant des
  nouveautés
• Adapter la stratégie de
  l’entreprise selon l’évolution du
  marché

…pour une évolution positive
I. La zone de chalandise et de
         la concurrence
• Délimiter la zone géographique

• Evaluer le potentiel de la zone de
  chalandise
La zone de chalandise et de
         concurrence
1. La délimitation géographique de
   la zone de chalandise et de
   concurrence, l’identification des
   concurrents et des moyens
   d’attirer les clients

2. La partie calculée de la zone de
   chalandise et de concurrence
I.1. La zone de chalandise et
         de concurrence
• Définition
• La zone de chalandise et ses
  composantes
• Le tracé de la zone géographique
• Caractéristiques d’attractivité
• Calcul de la zone de chalandise
Définition de la zone de
            chalandise
• La couverture d’un territoire se fait en
  fonction de la position des
  concurrents, soit en cherchant des
  zones à potentiels, soit en allant sur
  des territoires déjà occupés
  commercialement.
• Chaque espace comprend un nombre
  d’habitants et donc un nombre de
  clients potentiels
• Le contour de cette zone est influencé
  par les distances, les temps d’accès,
  l’attractivité du point de vente et sa
  concurrence
La zone de chalandise

• Zone ou espace géographique
  d’où proviennent les clients d’un
  point de vente. Il détermine la
  clientèle potentielle et en
  fonction de son pouvoir d’achat,
  le marché potentiel du point de
  vente.
• Détermine les concurrents
  présents sur le même espace et
  les clients potentiels qui vont
  chez la concurrence
La zone de chalandise et ses
        composantes
• Zone géographique
• Zone qui présente des attraits
  pour le client
• Zone qui présente des risques
  avec la concurrence
• Flux de consommation
• Niveau d’attraction de la zone
Sur quels éléments se baser ?

Espace géographique entourant le point
de vente, dans lequel vivent, travaillent
ou passent les clients potentiels
• Comment vit le quartier à différents
  moments de la journée ?
• Quels sont les lieux les plus animés ?
• Quels sont les commerces qui
  semblent marcher le mieux ?
• Quels sont les moyens de transport
  utilisés pour y accéder ?
Les éléments à la base de la
    délimitation de la zone
• Il peut exister des découpages réalisés
   par les organismes en charge du
   commerce et de l’artisanat
• La commune peut posséder un
   découpage du quartier
• L’entreprise peut avoir une zone de
   contact plus vaste que son point de
   vente en fonction de son activité, de la
   présence de concurrence ou de sa
   renommée
Le distributeur doit chercher un pôle
d’attraction (rue piétonne, centre
commercial)
Tracé de la zone géographique
  et caractéristiques du lieu
Généralement, on estime qu’il existe 3 zones de
chalandise:
• Zone Primaire: où les clients ne dépassent pas
   5 min à pieds (0,3 km) ou en voiture (3,5 km)
Taux d’attractivité supérieur à 50 %
• Zone secondaire: où les clients mettent entre 5
   et 10 min soit moins de 0,5 km à pieds et
   moins de 8 km en transport
Taux d’attractivité compris entre 25 et 50 %
• Zone tertiaire: supérieur à 10 min soit
   supérieur à 0,5 km à pied et à 8 km en
   transport
Taux d’attractivité inférieur à 25 %
Tracé de la zone géographique
  et caractéristiques du lieu
Magasin MAC sur la Rue Neuve :

• Zone Primaire: à 5 min autour
Taux d’attractivité supérieur à 50 %
• Zone secondaire: 5-10 min soit de gare du nord
   à gare centrale un peu près
Taux d’attractivité compris entre 25 et 50 %
• Zone tertiaire: supérieur à 10 min soit de toute
   la ville car la zone est bien desservie ring et
   transport en commun
Taux d’attractivité inférieur à 25 %
Tracé de la zone géographique
  et caractéristiques du lieu
• La notion de temps diffère selon le
  type de besoin. Ex: pour un commerce
  de 1ère nécessité le temps de
  déplacement est important.

• La délimitation doit prendre compte de
  la disposition des lieux (pâtés de
  maison, artères, flux de passants,…) et
  ajuster le cercle de la zone potentielle
Zone de concurrence

• En se basant sur cette
  délimitation en 3 parties (Iaire,
  IIaire , IIIaire) de la zone de
  chalandise, l’entreprise doit
  évaluer le potentiel, les
  concurrents de chacune d’entre
  elles.
• Il convient de comparer la
  demande de chaque zone
Exercice Tracé de la zone de
          chalandise
• Si vous devez ouvrir un magasin
  sur quoi allez-vous vous baser
  pour le tracé des 3 parties de la
  zone de chalandise ?

• Si vous êtes situé dans une rue
  perpendiculaire à grand place par
  exemple avec un magasin de
  souvenirs
Correction de l’exercice Tracé
   de la zone de chalandise
• Quels sont les moyens d’accéder
  à cet emplacement ?
• Quelle est sa fréquentation ?
• Qui sont les entreprises
  présentes sur place ?
• Combien de concurrents sont
  présent sur cette zone ?
• Quels sont les clients qui
  achètent sur place ?
Correction de l’exercice Tracé
   de la zone de chalandise
• Données concrètes :

• http://www.telebruxelles.net/por
  tail/info/info-regionale/19959-
  ytvttrj (reportage à visionner)
• Chiffres sur les évolutions de
  fréquentation , la provenance des
  passants et leurs comportements
Correction de l’exercice Tracé
   de la zone de chalandise
• Atrium a dévoilé les chiffres de
  fréquentation des noyaux
  commerciaux. C’est la chaussée de
  Gand qui fait la plus belle progression,
  +42% de fréquentation.
• Moins bonne nouvelle pour la rue
  Ravenstein au Mont des Arts qui perd
  18% de clientèle.
• La rue Neuve reste l'artère la plus
  fréquentée de Belgique avec 50 000
  piétons par jours. Suit la chausée
  d'Ixelles.
Zone de concurrence

• Qui sont mes concurrents?
  Combien sont-ils? Leur offre?
  Leur prix? Leur part sur la zone?
• Leur communication? Leur
  stratégie? Leur positionnement ?



Éléments déterminants pour la
stratégie de différenciation
Zone de concurrence

• Avantages concurrentiels ou
  surcoûts qu’ils peuvent proposer
  dans leurs services : jours et
  heures d’ouverture, temps
  d’attente aux caisses, livraison
  gratuite,…)
Caractéristiques d’attractivité

• L’emplacement en centre ville, en zone
  péri-urbaine, quartier d’affaires, en
  zone industrielle, …
• Un lieu à proximité d’un centre
  historique, d’une enseigne phare, place
  réputée,…
• Facilité d’accès et d’installation de la
  signalisation possible
• Les infrastructures ont un impact sur la
  fréquentation, la déambulation des
  passants (cf. centre commercial ou
  dans un quartier résidentiel)
Caractéristiques d’attractivité

• L’existence d’un parking, d’une
  aire de stationnement est positif
• La proximité de transport en
  commun, station avec plusieurs
  lignes de métro
• La proximité d’un axe de
  communication important:
  grande avenue, proche du ring,…
Zone d’attraits pour le chaland
    ou le client potentiel
• Dépend de la disposition du
  quartier, de sa disposition des
  lieux, des centres de vie présents
  et des places commerciales déjà
  installées
• Les horaires peuvent attirer les
  clients sur certains créneaux ou
  certains jours dans un périmètre
  plus vaste que la zone de
  chalandise initiale
Zone d’attraits pour le chaland
    ou le client potentiel
Il faut définir la demande
potentielle:
• La consommation sur la zone
• La consommation de la clientèle
    hors zone
• L’évasion commerciale
Calcul de l’attractivité

• Taux d’attractivité =
     population cliente
     population totale



• C’est ce qui renvoie aussi aux
  différences entre les zones
  primaires, secondaires et
  tertiaires de la zone de
  chalandise
Zone de risque avec les
          concurrents
• Emplacement des concurrents
• Les horaires différents peuvent
  constituer une différenciation
• Les concurrents ne sont pas forcément
  une menace si les produits ne sont pas
  exactement les mêmes ou si la façon
  de vendre est différente
• Les clients potentiels qui veulent
  comparer les offres permet d’élargir la
  zone de chalandise à celle des
  concurrents (au-delà de notre zone
  initiale)
Flux de consommation

• Flux naturel des chalands
• La facilité: chemin le plus court,
  possibilité de se garer facilement,
  transport en commun à proximité,…
• L’agrément: marcher sur un trottoir
  large, ensoleillé, bien éclairé, …
• La commodité: accès à un centre
  commercial ou à un quartier
  commercial
I.2. Zone de chalandise et de
          concurrence
• Calcul de la zone de chalandise
  potentielle
• Part visée par l’entreprise selon
  ses capacités et sa stratégie
• Part détenue par les entreprises
  concurrentes
• Caractéristiques des clients
  potentiels de la zone de
  chalandise
Calcul de la zone de chalandise
           potentielle
• Après avoir collecté les éléments pour
  délimiter une zone géographique, il
  faut déterminer le potentiel
  commercial de ce marché local, limité
  dans l’espace
• Le potentiel peut dépasser la zone
  délimitée
• Courbes isochrones (temps de
  parcours) et courbes isométriques
  (distance en cercles concentriques
  autour du point de vente)
Calcul de la zone de chalandise
           potentielle
• Quelques moyens pour déterminer
  sa zone de chalandise:
  – Utiliser les recensement s de
    population
  – Comptages du nombre de passants
  – Relevé de code postal
  – Étude de marché
  – Le nombre de clients des
    entreprises environnantes
Exemples de zone de
          chalandise
Cinéma : Kinepolis vs UGC
• Zone de chalandise et
  d’attraction du Kinepolis
• Zone de chalandise et
  d’attraction de l’UGC De
  Brouckère
• Zone de chalandise et
  d’attraction de l’UGC Toison d’Or

Quelles différences entre les 3 ?
Comment se différencient les
     salles de cinéma ?
• Le choix de l’emplacement
  (moyens d’accès, nombre de
  concurrents,…)
• L’offre des films (nombre de
  salles, installation, …)
• Coté pratique : facilité pour se
  garer, tarif, réductions, …
• Autres entreprises ou autres
  attractions
• Prix de la location pour le cinéma
• …
Chiffre d’affaire potentiel
   d’une zone de chalandise
• Permet de choisir le lieu
  d’implantation du point de vente
• Permet d’évaluer le CA potentiel
  d’un point de vente
• Adapter sa politique commerciale
  et de communication
Marché actuel / marché potentiel
Calcul du marché potentiel
  Cas d’un produit consommé régulièrement
               (usage régulier)

• Dans le cas de produits dont
  l’usage est à intervalles réguliers
  (ex. brosse à dent, pâte à dent,
  shampooing etc.), le calcul du
  marché potentiel se base sur
   – la fréquence d’utilisation,
   – la quantité consommée à chaque
     utilisation et
   – le contenu total du produit.
• Le calcul est similaire à l’exercice
  suivant
Calcul du marché potentiel
  Cas d’un produit consommé régulièrement
               (usage régulier)

Exercice 1 :
• Produit: Lait
• Informations sur le marché:
   – Population totale ville X: 1 800 000
   – Proportion de la population souffrant
     d’allergies à la Lactose: 3,8%
   – Fréquence d’utilisation: Tous les jours
   – Quantité consommée par utilisation: Selon
     le guide alimentaire (Pour manger de façon
     saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour
   – Prix moyen de vente au litre: 2,5 €
Calcul du marché potentiel
  Cas d’un produit consommé régulièrement
               (usage régulier)

Exercice 1 :
• Quel est le marché potentiel
  hebdomadaire pour le lait dans
  cette ville (en litres et en € )?
Calcul du marché potentiel
         Méthode de calcul N Q P

• pour les marchés B2C
• Marché potentiel = N x P x Q
   – N= Nombre d’acheteurs
   – P= Prix moyen par unité.
   – Q= Quantité achetée par un
     acheteur moyen.
• N = marché potentiel en terme
  d’individus selon la méthode
  expliquée plus haut.
Calcul du marché potentiel
         Méthode de calcul N Q P

• Pour mesurer le nombre de
  consommateurs potentiels (N)
  selon la perspective de la
  demande, on peut utiliser deux
  sortes d’approches :
   1. une approche de « construction »:
      la somme de tous les clients
      potentiels
   2. ou encore une approche de
      «destruction»  marché global –
      non consommateurs
Calcul du marché potentiel
        Méthode de calcul N Q P

Exemple : taille du marché des
romans pour adultes en 2010 en
Belgique  calcul de N
• nombre de non-consommateurs
   absolus ?
   = « qui sont les personnes qui
   ne peuvent pas utiliser le
   produit dans son état actuel ? »
Calcul du marché potentiel
         Méthode de calcul N Q P

Exemple : taille du marché des
romans pour adultes en 2010 en
Belgique
• Calcul de N  nombre de non-
   consommateurs absolus ?
  –   analphabètes et les non-voyants
  –   Malvoyants
  –   Enfants trop jeunes
Calcul du marché potentiel
         La zone de chalandise

• Pour rappel, le nombre de
consommateurs potentiels dépend
de la zone de chalandise
• TRES IMPORTANT pour les
commerces
• Souvent mal évaluée
Calcul du marché potentiel
               La zone de chalandise


1) 300 m ?
2) 500 m ?
3) 700 m ?




                              150 m
Business case Mil-Tek
Part visée par l’entreprise selon
  ses capacités et sa stratégie
• Elle correspond aux ambitions de
  l’entreprise et doit être
  proportionnelle à ses capacités
  de production
• Elle est aussi liée à la stratégie
  marketing, au positionnement
  qui vont permettre à l’entreprise
  de se différencier de ses
  concurrents
Qui sont les concurrents?
Contre quelle concurrence ?
• = Comment attaquer ses concurrents ?

Avec quelles contraintes ?
• Externes (réglementaires)
• Internes (politique de l’entreprise, des
  partenaires)
II. L’importance de la
          différenciation
• Rappel sur le positionnement

• Les 3 principaux axes de
  différenciation

• La communication comme
  moyen de différenciation
Le positionnement

• Un choix stratégique essentiel

• …qui découle des forces et des
  faiblesses de l’entreprise

• …qui prend forme notamment par
  la communication de l’entreprise
Comment le produit devra-t-il
  être perçu par la cible?
• Elément fondamental de la
  cohérence de la stratégie
  marketing, le positionnement
  c'est la volonté de contrôler
  l'image de l’entreprise

• Le consommateur tend à
  réfléchir, à aborder son univers,
  par étiquettes
Le positionnement
Un positionnement se définit sur deux
   dimensions:
L'identification
   – Cela consiste à sélectionner la catégorie à
     laquelle le consommateur devra rattacher le
     produit.
   – Ce choix doit s'effectuer en fonction de
     l'importance relative des éventuelles sources de
     volume, des avantages concurrentiels du
     produit dans chacun des univers de
     rattachement envisageables, et de la crédibilité
     de ces rattachements.
• La différenciation
   – Elle doit permettre au produit d'être reconnu,
     et distingué, au sein de sa catégorie de
     rattachement.
3 principaux axes de
         différenciation
• le produit,
• la cible visée,
• l’image.

• Les attentes de la cible, le
  positionnement des produits
  concurrents et les
  caractéristiques du produit qu’il
  est possible de mettre en avant
Le produit ou le service

• Les caractéristiques intrinsèques
  du produit : la conformité du
  produit, durabilité, fiabilité, style,
  design

• Les caractéristiques du service :
  livraison, formation/information
  des clients, les conseils, les
  compétences de communication
La cible visée

• Elle est constituée les clients dont les
  attentes sont remplies par les produits
  et les services offert par l’entreprise
• Il s’agit généralement d’une clientèle
  qui se trouve à proximité du point de
  vente ou qui est prête à se déplacer
  jusqu’à celui-ci
• Les clients potentiels : consommateurs
  que l’entreprise doit transformer en
  client, prospects susceptibles de
  consommer les P&S de l’entreprise
• Les clients des concurrents
Le personnel au cœur de
     l’image de l’entreprise
• Les compétences, la politesse, la
  crédibilité, la fiabilité (sérieux), la
  capacité de réponse, les
  compétences en termes de
  communication

• Le rôle des salariés est essentiel
  car ils constituent la vitrine de
  l’entreprise
L’image

• L’image véhiculée par l’entreprise
  au travers : des symboles, des
  médias audio et vidéos, de
  l’atmosphère dégagée au sein du
  magasin, des évènements
  auxquels participent l’entreprise,
  la perception de la qualité de
  service
• Le bouche-à-oreille peut être un
  moyen de diffuser la réputation
  d’une entreprise
3 principaux axes de
         différenciation
• le produit,
• la cible visée,
• l’image.

• Le cas du café Haagen dazs
  proche de Grand place.

• Quelles différences avec les cafés
  concurrents ?
Le positionnement

• Le positionnement perçu est la
  place qu’occupe un produit au
  sein du marché

• Le positionnement voulu est la
  concrétisation des souhaits de
  l’entreprise
Cas Coca-Cola

• Comment se positionne Coca-
  cola sur le marché ?
• Par rapport à son principal
  concurrent Pepsi ? Et par rapport
  à tous ses détracteurs (les
  opposants aux boissons
  gazeuses)?
Coca-Cola correction
• Un positionnement toujours en
  mouvement
• Une lutte perpétuelle contre les
  opposants aux boissons gazeuses
• Crée des gammes diet/sans sucre
• Crée de la nouveauté et essaie de
  se démarquer de Pepsi par le ton
  de la communication
  L’image développée par
  l’entreprise et l’image réelle ne
  sont pas les mêmes
La communication comme
    moyen de différenciation
• La stratégie de communication
• …reflet de l’image de l’entreprise
• …contact avec les clients et les
  prospects
• … vise aussi les concurrents
• … à l’origine d’une stratégie de
  différenciation réussie
La stratégie de communication

• Elle est le reflet de l’image de
  l’entreprise
• Elle permet d’avoir un contact avec les
  clients et les futurs clients de
  l’entreprise
• Elle vise aussi les concurrents et les
  fournisseurs
• Elle est à l’origine du succès de
  l’entreprise
…reflet de l’image de
            l’entreprise
• Elle fait partie intégrante de la stratégie
  marketing
• Elle présente des différents objectifs en
  cohérence avec la stratégie globale de
  l’entreprise
• Elle s’adapte à sa cible et au moment
… contact avec les clients et les
 futurs clients de l’entreprise
• Elle est sert à prospecter

• Elle permet de garder le contact avec
  les clients et de les fidéliser

• Elle permet de rassurer les clients

• Lien entre les clients et l’entreprise
… vise aussi les concurrents et
       les fournisseurs
• Reflète la stratégie de l’entreprise et
  son positionnement
• Permet de se distinguer de la
  concurrence
• Permet de promouvoir les produits et
  les services proposés par l’entreprise
… à l’origine du succès de
            l’entreprise
• Communiquer est le 1er moyen de se
  faire connaître
• Permet de créer un lien avec le client
• Une stratégie marketing et
  commerciale réussie repose sur une
  bonne communication
• Est aussi importante que la qualité des
  produits et les services

C’est l’ensemble de ces éléments qui
permet à l’entreprise de se différencier de
la concurrence.
Exercice sur la différenciation

• le produit,
• la cible visée,
• l’image.

• Dans le cas du magasin de la
  FNAC à Bruxelles quelle stratégie
  de différenciation pouvez-vous
  proposer ?
III. Les données statistiques

• Où les trouver ?
• Comment les interpréter et les
  utiliser ?
• Données sur le marché, les
  entreprises concurrentes et le
  comportement des clients
Statistiques nationales et par
        secteur d’activité
• http://statbel.fgov.be/fr/statistiq
  ues/chiffres/
• http://www.belgium.be/fr/econo
  mie/informations_economiques/
  statistiques/
• http://economie.fgov.be/fr/
Statistiques nationales et par
        secteur d’activité
• http://www.atrium.irisnet.be
  (infos créateurs de commerces)
• http://www.bruxelles.be (infos
  sur la ville de Bruxelles)
• http://www.brussel.irisnet.be/a-
  propos-de-la-region/les-
  organismes-regionaux/atrium
• http://bruxelles.irisnet.be/bruxell
  es?set_language=fr
Données macroéconomiques

• http://www.ibz.rrn.fgov.be/index.
  php?id=2471 (population)
• http://www.ibz.rrn.fgov.be/index.
  php?id=2450 (population/ville)
• http://www.oecd.org/statisticsda
  ta/0,3381,fr_33873108_3387326
  1_1_1_1_1_1,00.html (pays
  données socioéconomiques)
Données statistiques et
     macroéconomiques
Quelques exemples concrets à
  partir des sites
• Cela peut servir à trouver des
  informations relatives à :
   – Zone de chalandise (cf. population)
   – Différenciation (cf. information sur
     le marché et les pratiques)
   – L’analyse PESTEL (cf. données
     macroéconomiques)
• A utiliser pour estimations et
  évaluations du marché
IV. Le modèle des 5 forces de
         la concurrence
• Les matrices stratégiques de PORTER


• L’avantage concurrentiel
Les matrices stratégiques
2
                 PORTER
    • Analyse économétrique
    • les différentes dimensions de
      la filière économique
      permettent l’analyse de
      l’importance stratégique
    • chaque secteur est pris en
      tenaille entre fournisseurs et
      clients
Les matrices stratégiques
2
                PORTER
    • pressions variables qui
      exacerbent la lutte
      concurrentielle intra
      sectorielle.
    • Ma préférée  car aisément
      applicable aux PME’s dans le
      cadre de l’étude de marché
Les matrices stratégiques
        PORTER
pouvoir de négociation des
2
              fournisseurs
    • Indicateur de l’intensité de la
      lutte concurrentielle interne au
      secteur analysé.
      Sous-dimensions :
       – La concentration relative :
         concentration = un pouvoir
         de négociation donc
         capacité de pression sur
         l’autre.
pouvoir de négociation des
2
            fournisseurs
    – La qualité liée : la valeur du
      produit final est fortement
      déterminée par la qualité de
      ce qui est acheté au
      fournisseur (exemple : avions
      de lignes et réacteurs  RR,
      Snecma, …)
    – La différenciation des
      produits : elle rend la
      substitution d’un produit à
      l’autre très difficile et confère
      un pouvoir au fournisseur sur
      son client.
pouvoir de négociation des
2
              fournisseurs
    - coût de transfert
    - possibilités d’intégration : celles
      en aval à un coût acceptable
      confèrent au fournisseur un
      pouvoir de négociation important
      vis-à-vis de son partenaire.
    - répartition de la valeur ajoutée :
      connaissance précise des coûts et
      gains du partenaire  pressions
      de celui qui a la plus forte valeur
      ajoutée (exemple : fournisseurs
      de la grande distribution)
    - la protection des pouvoirs
      publics
pouvoir de négociation des
2
                 clients
    • concentration relative
    • qualité liée : importante si valeur
      du produit final n’est pas
      déterminée par la qualité de ce
      qui est acheté au fournisseur
    • banalisation des produits :
      substitution facile
pouvoir de négociation des
2
                 clients
    • coût de transfert : coût de
      transfert faible = pouvoir
      important
    • possibilités d’intégration :
      pouvoir de négociation vis-à-vis
      de son partenaire mais barrières
      à l’entrée
      Exemple : Casino (distributeur 
      innovateur), Swatch (intégration
      verticale)
    • répartition de la valeur ajoutée
    • protection des pouvoirs publics
      envers le client
rivalité entre les concurrents
2
                  existants
    Facteurs d’appréciation
    - nombre et taille des concurrents
      qui donnent une première
      indication sur la nature de la
      structure concurrentielle
    - croissance de l’activité qui pèse
      sur le marché (une faible
      croissance accentue les tensions)
    - importance des coûts fixes ou de
      stockage conduit à peser sur la
      rentabilité des entreprises de
      plus petite taille
rivalité entre les concurrents
2
                  existants
    - indifférenciation des produits ou
      la faiblesse des coûts de transfert
      qui exacerbent la lutte
      intrasectorielle
    - diversité des concurrents rend
      difficile la perception des
      concurrents les plus dangereux
    - importance des enjeux
      stratégiques
    - existence à la sortie d’obstacles
      élevés
2
    Menace de nouveaux entrants
    • Une entreprise est susceptible de
      devenir un nouvel entrant si elle
      y trouve un intérêt
       – Intégration
       – Marché en croissance
       – Rentabilité
    • Deux critères d’évaluation :
       – obstacles à l’entrée (économies
         d’échelles et de scope,
         différenciation du produit, besoin
         de capitaux
       – crainte de la riposte
menace de produits de
2
             substitution
    • Dépend des évolutions
      technologiques (DVD, MP3,
      disquette)

    Pour anticiper la menace :
    • bien connaître la fonction
      d’usage
    • surveiller les technologies
      naissantes
Le rôle des pouvoirs publics (la
2
                6ème force)
    • Régulation de la concurrence et
      la limitation des abus
    • Rôle d’amplificateur des autres
      forces
Le rôle des pouvoirs publics (la
2
                6ème force)
    Exemple : législation sur les voitures
    de société (déductibilité en fonction
    de CO2/km)
Porter
Application : ProDegustation
ProDegustation (en 2006)
        Business Case
• Thomas Cabrol et Steven
  Dillingham ont fondé
  Prodégustation en 2000 dans le
  but de rendre le monde du vin et
  la dégustation accessibles à tous
  quelque soit son niveau.
• En 2006 : 350 à 400 formations
  par an
• Produits distribués par Nouvelles-
  Frontières, Rêve en cadeaux,
  Selectour, …
ProDegustation
Posez vos questions pour remplir la matrice
ProDegustation
   Corrigé
ProDegustation
            Corrigé
• Rivalité entre concurrents
  relativement faible
    Société concurrentes de petite taille
    Croissance forte
ProDegustation
           Corrigé
• Menace réelle des nouveaux
  entrants
   Absences de barrières à l’entrée
   Coûts de commutation inexistants
   Technologie / savoir non
    propriétaire

    mais …
   … économies d’échelle grâce au
    réseau
ProDegustation
           Corrigé
• Pouvoir de négociation des
  acheteurs trop fort
• Pouvoir de négociation des
  fournisseurs trop élevé
   Formateurs = menace réelle
    d’intégration avant
ProDegustation
            Corrigé
• Forte menace des produits de
  substitutions
    Coûts de commutation inexistants
    Absence de différentiation
    Concurrence de produits comme
     cours de cuisine
• Barrières à l’entrée / à la sortie
  inexistantes
ProDegustation
Que faire pour améliorer la situation ?
ProDegustation
La situation aujourd’hui
Conclusion: L’avantage
          concurrentiel
• L’avantage concurrentiel (AC) est tout ce qui
  permet à une organisation de surpasser la
  concurrence

• Toute entreprise doit tenter d’acquérir une
  position de force qui lui permette de se
  démarquer de ses concurrents

• Cette position de force sera obtenu grâce à un
  élément distinctif qui, s’il est perçu
  positivement par les consommateurs,
  constituera un avantage concurrentiel
Exemples d’Avantages
         Concurrentiels
Cet élément distinctif peut être:
   • Une particularité du produit
   • Une marque connue inspirant confiance
   • Une façon différente d’utiliser les
     réseaux de distribution
   • Un outil de promotion
   • Une politique avantageuse
   • D’ordre technologique: un savoir-faire
     particulier maîtrisé dans l’entreprise, un
     brevet donnant l’exclusivité sur
     l’utilisation d’une technique particulière
Les enjeux stratégiques de l’AC

• L’AC confère une position sur un
  marché
• Mais l’AC peut être:
   – Obtenu ou potentiel
   – Temporaire ou durable
• L’entreprise doit donc chercher:
   – À exploiter au mieux ses avantages
     compétitifs
   – Pour se différencier de manière durable de
     ses concurrents
Avantage concurrentiel


                              Conserver votre      Réussite
                     Elevé
                                 spécialité      remarquable
   Degré de
différentiation
                                 Espérer la       Conserver
                     Faible    croissance du     avantage de
                                  marché            coûts


                                  Elevés           Faibles


                                       Coûts relatifs
Quelques conseils liés à
       l’analyse Porter
• Attention au pouvoir des
  fournisseurs si ils sont en position
  de monopole (tarifs fixés) et aussi
  au risque d’intégration verticale

• Risques ou menaces de
  l’environnement qui sont décelés
  au moment de l’étude SWOT
  (diagnostic interne et externe de
  l’entreprise)
V. Version simplifiée de
        l’analyse PESTEL
Analyse des environnements :
• Politique
• Economique
• Socioéconomique
• Technologique
• Ecologique
• Légal
Les facteurs d’influence
L’analyse PESTEL
                                       Environnement
                                       Politique
                                       • Stabilité gouvernementale
                                       • Politique fiscale
                                       • Régulation du commerce
                                         extérieur
                                       • Protection sociale



                                                                        Environnement
        Environnement Légal                                             économique
                                                                        •   Cycles économiques
        •   Loi sur les monopoles
                                                                        •   Evolution du PNB
        •   Droit du travail
        •   Législation sur la santé                                    •   Taux d’intérêt
                                                                        •   Politique monétaire
        •   Normes de sécurité
                                                                        •   Inflation
                                                                        •   Chômage




                                       PESTEL
                                                                        Environnement
                                                                        Socioculturel
        Environnement
                                                                        • Démographie
        écologique
                                                                        • Distribution des revenus
        • Lois sur la protection de                                     • Mobilité sociale
          l’environnement                                               • Changements de modes de
        • Retraitement des déchets                                        vie
        • Consommation d’énergie                                        • Attitude par rapport au
                                                                          loisir et au travail
                                                                        • Consumérisme
                                        Environnement
                                       technologique
                                       • Dépenses publiques de
                                         R&D
                                       • Its privés et publics sur la
                                         technologie
                                       • Nouvelles découvertes, nx
                                         dvts
                                       • Vitesse des transferts
                                         technologiques
                                       • Taux d’obsolescence
Les facteurs d’influence

• Quels sont les facteurs qui pèsent
  de manière + ou – sur mon
  marché ?
• Quelles conséquences et quels
  choix stratégiques au vu de ces
  influences ?
• Comment mettre en relief ces
  influences au regard de mes
  ressources et compétences?
Définition d’un marché

Les facteurs
d’influence « PESTEL» (macro) :
   • Politico-légal
   • Economique
   • Sociologique
   • Technologique
   • Ecologique
   • Légal
Analyse PESTEL
          3 objectifs
1. rechercher successivement dans
   chacun des environnements les
   tendances pouvant influencer
   l’activité de l’entreprise
2. globaliser l’analyse de tous les
   environnements pour appliquer
   les facteurs d’évolution à un
   secteur ou un pays précis
Analyse PESTEL
          3 objectifs
3. partir d’une problématique
   (technologie,
   commercialisation,
   compétences, marchés, etc …)
   et faire utiliser le filtre de
   chaque environnement pour
   proposer les évolutions lourdes
   les plus caractéristiques.
Analyse PESTEL, quelles
          questions?
La Politique : cette dimension fait
  référence au contexte politique
  national et international ayant
  parfois un impact positif ou
  négatif sur les échanges
  commerciaux.
  L’impact des décisions politiques
  sur l’emploi, la croissance,…
Exemple : 11 septembre 2001.
Analyse PESTEL, quelles
          questions?
La dimension économique : elle est
  principalement caractérisée de
  nos jours par la globalisation des
  marchés.
  L’OMC a été créée pour élargir le
  champ du libre-échange à de
  nouveaux domaines par
  l’ouverture de cycle de
  négociation et elle doit veiller à la
  conformité de ces échanges.
Analyse PESTEL, quelles
          questions?
La dimension sociologique : elle
  concerne l’organisation du travail
  dans l’entreprise et les conditions
  des salariés.
  Elle est aussi l’image du travail
  pour la société (ex: du travail
  associatif)
Analyse PESTEL, quelles
          questions?
La culture et l’éthique : cette
  dimension a pris beaucoup
  d’importance ces dernières
  années.
La politique d’une entreprise peut-
  elle être globale ?
Exemple : doit-on faire travailler des
  enfants nos usines là où la loi
  l’autorise ?
Analyse PESTEL, quelles
         questions?
La démographie : important pour le
  développement international de
  l’entreprise
Exemple : la conquête du marché
  chinois pour Nokia est
  indispensable pour contrer des
  concurrents asiatiques
Analyse PESTEL, quelles
          questions?
La technologie : quels sont les pays
  qui assureront le leadership
  technologique dans les dix
  prochaines années ?
La technologie demande des efforts
  de R&D considérables et durables
  nécessitant sur certains secteurs
  des partenariats afin d’en
  maîtriser les coûts.
Analyse PESTEL, quelles
          questions?
La dimension écologique : le souci
  écologique est assez récent et il
  traduit une volonté de la part des
  différents partenaires de
  l’entreprise de se responsabiliser
  ensemble pour développer
  durablement leurs activités.
Analyse PESTEL, quelles
          questions?
La dimension juridique et
  réglementaire : la construction
  européenne et la formation
  d’espace économique de libre
  échange (ALNEA par exemple)
  ont fortement modifié les
  relations entre les entreprises et
  les Etats.
Champs d’application de
                                                      l’analyse PESTEL
                Environnement
                   Politique
                                                • Dans le cadre d’un diagnostic
                                                  externe on résumera l’influence
Environnement
     légal
                                Environnement
                                 économique
                                                  de ces divers environnements
                PESTEL
                                                  avec l’outil d’analyse «PESTEL»,
                                                  signifiant que les diverses
                                                • L’analyse peut porter sur un
Environnement                   Environnement
  écologique                         Social




                Environnement
                technologique
                                                  pays, sur une zone géographique,
                                                  voire le monde entier.
Exercice PESTEL

• Quelle serait l’analyse PESTEL de
  l’ouverture d’une pâtisserie avec
  des produits originaux pour
  soirées et évènements
  particuliers ?
VI. Outil d’étude de marché en
              ligne
• Outil propriétaire en cours de
  développement par
  IntoTheMinds
• Présentation du contenu de
  l’outil
• Sous forme de questionnaires
• L’objectif de cet outil
Contenu de l’outil d’étude de
       marché online
• Profil des porteurs de projet
• L’analyse de la concurrence avec
  les 5 forces de PORTER
• L’analyse de l’environnement
  avec la méthode PESTEL
• La composition du marché avec la
  place de l’entreprise au sein de
  son environnement
Sous forme de questionnaires

• Pour chaque point abordé, nous
  avons mis en place une série de
  questions qui s’adapte en
  fonction des réponses
• Chaque questionnaire est à
  remplir indépendamment
• Le questionnaire reprend un plan
  pour faciliter la méthode d’étude
  de marché à suivre et ne rien
  laisser au hasard
L’objectif de cet outil d’étude
       de marché online
• L’objectif est de poser le cadre de
  l’étude, aborder l’ensemble des
  aspects essentiels pour une étude de
  marché,
• Se forcer à répondre à toutes les
  questions qui sont souvent négligées
  par les entreprises
• Elaborer un travail collaboratif entre le
  porteur de projet et nous
• Gagner du temps car le porteur de
  projet répond aux questions seul
L’objectif de cet outil d’étude
       de marché online
• Permettre au porteur de projet de se
  poser les bonnes questions et d’aller
  chercher l’information nécessaire
• Permet de mieux se connaitre et de
  mieux définir sa stratégie
• Donner suffisamment d’information
  pour développer une étude de marché
  complète
Socioéconomique
Quelques particularités

• Le marketing pour les
  consommateurs (B2C)
• Le marketing des services et le
  Business-to-Business (B2B)
Le marketing pour les
         consommateurs
• communication de l’entreprise = image
  de l’entreprise
• publicité = promesses de l’entreprise
  aux clients

• traitement reçu au cours de la
  rencontre = perception client
• salarié = représentant de l’entreprise
Le marketing des services et le
    Business-to-Business
• services et produits de qualité

• clients spécialistes = niveau d’exigence
  élevé

• respect des normes du secteur

• réseau et partenariat essentiel pour
  l’activité
Conseils pour les créateurs
        d’entreprises
• toujours être attentif aux nouveautés et
  aux évolutions de son environnement
• les politiques gouvernementale, fiscale,
  législative, économique, … ont des
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  • 2. L’essentiel • Sur votre formateur : – Nasser Harkat (IAE Lille-Ecole Universitaire de Management) nh@IntoTheMinds.com – Chercheur et enseignant en Sciences de Gestion – IAE de Lille – Consultant IntoTheMinds – Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise : • Différenciation • Stratégies de croissance pour PMEs • Satisfaction et Fidélisation client • Amélioration de la marge • Analyse des besoins clients cachés
  • 3.
  • 4. Rappel sur le marketing • Qu’est-ce que le marketing ? • La place de chaque outil dans l’analyse du marché • Les outils et analyse de la formation
  • 5. Plan de la formation • Introduction : – Quelques rappels sur l’étude de marché et définition du marketing • L’analyse microéconomique: 1. La zone de chalandise et de concurrence 2. La stratégie de différenciation 3. Liste de sites pour les statistiques et données économiques • L’analyse macroéconomique: 4. L’analyse des 5 forces de PORTER 5. La version simplifiée de l’analyse PESTEL 6. Outil de présentation online
  • 6. Matrice BCG / Partition du marché (segmentation) Analyse PORTER Analyse PESTEL Évaluation de l’attrait de chaque Analyse SWOT / Matrice segment attraits/atouts Ciblage Définition du positionnement Positionnement Marketing-mix Communication (Product, Place, Price, Promotion) Opinion Produit Distribution Communication Prix Publique et Pouvoirs Publics
  • 7. Les tendances structurelles du marché = forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché Il faut avoir connaissance des concurrents présents sur le marché
  • 8. Rappel: la vision américaine • marketing = satisfaction du client • Satisfaction = moyen L’objectif = développement de la clientèle et les ventes pour le développement de l’entreprise Sa mission : Optimiser les coûts liés à la vente par le choix des clients cibles et par l’adaptation de l’offre aux attentes
  • 9. Points à toujours garder à l’esprit • Étudier et tenter d’anticiper les tendances du marché • Comprendre le comportement des consommateurs, leurs attentes et motivations • L’entreprise se doit de répondre aux demandes des clients, pour cela elle doit avoir connaissance de leurs attentes • Définir la politique en connaissance des pratiques des concurrents
  • 10. …un processus continu et dynamique • Analyse interne et externe en permanence • Être toujours au courant des nouveautés • Adapter la stratégie de l’entreprise selon l’évolution du marché …pour une évolution positive
  • 11. I. La zone de chalandise et de la concurrence • Délimiter la zone géographique • Evaluer le potentiel de la zone de chalandise
  • 12. La zone de chalandise et de concurrence 1. La délimitation géographique de la zone de chalandise et de concurrence, l’identification des concurrents et des moyens d’attirer les clients 2. La partie calculée de la zone de chalandise et de concurrence
  • 13. I.1. La zone de chalandise et de concurrence • Définition • La zone de chalandise et ses composantes • Le tracé de la zone géographique • Caractéristiques d’attractivité • Calcul de la zone de chalandise
  • 14. Définition de la zone de chalandise • La couverture d’un territoire se fait en fonction de la position des concurrents, soit en cherchant des zones à potentiels, soit en allant sur des territoires déjà occupés commercialement. • Chaque espace comprend un nombre d’habitants et donc un nombre de clients potentiels • Le contour de cette zone est influencé par les distances, les temps d’accès, l’attractivité du point de vente et sa concurrence
  • 15. La zone de chalandise • Zone ou espace géographique d’où proviennent les clients d’un point de vente. Il détermine la clientèle potentielle et en fonction de son pouvoir d’achat, le marché potentiel du point de vente. • Détermine les concurrents présents sur le même espace et les clients potentiels qui vont chez la concurrence
  • 16. La zone de chalandise et ses composantes • Zone géographique • Zone qui présente des attraits pour le client • Zone qui présente des risques avec la concurrence • Flux de consommation • Niveau d’attraction de la zone
  • 17. Sur quels éléments se baser ? Espace géographique entourant le point de vente, dans lequel vivent, travaillent ou passent les clients potentiels • Comment vit le quartier à différents moments de la journée ? • Quels sont les lieux les plus animés ? • Quels sont les commerces qui semblent marcher le mieux ? • Quels sont les moyens de transport utilisés pour y accéder ?
  • 18. Les éléments à la base de la délimitation de la zone • Il peut exister des découpages réalisés par les organismes en charge du commerce et de l’artisanat • La commune peut posséder un découpage du quartier • L’entreprise peut avoir une zone de contact plus vaste que son point de vente en fonction de son activité, de la présence de concurrence ou de sa renommée Le distributeur doit chercher un pôle d’attraction (rue piétonne, centre commercial)
  • 19. Tracé de la zone géographique et caractéristiques du lieu Généralement, on estime qu’il existe 3 zones de chalandise: • Zone Primaire: où les clients ne dépassent pas 5 min à pieds (0,3 km) ou en voiture (3,5 km) Taux d’attractivité supérieur à 50 % • Zone secondaire: où les clients mettent entre 5 et 10 min soit moins de 0,5 km à pieds et moins de 8 km en transport Taux d’attractivité compris entre 25 et 50 % • Zone tertiaire: supérieur à 10 min soit supérieur à 0,5 km à pied et à 8 km en transport Taux d’attractivité inférieur à 25 %
  • 20. Tracé de la zone géographique et caractéristiques du lieu Magasin MAC sur la Rue Neuve : • Zone Primaire: à 5 min autour Taux d’attractivité supérieur à 50 % • Zone secondaire: 5-10 min soit de gare du nord à gare centrale un peu près Taux d’attractivité compris entre 25 et 50 % • Zone tertiaire: supérieur à 10 min soit de toute la ville car la zone est bien desservie ring et transport en commun Taux d’attractivité inférieur à 25 %
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  • 23. Tracé de la zone géographique et caractéristiques du lieu • La notion de temps diffère selon le type de besoin. Ex: pour un commerce de 1ère nécessité le temps de déplacement est important. • La délimitation doit prendre compte de la disposition des lieux (pâtés de maison, artères, flux de passants,…) et ajuster le cercle de la zone potentielle
  • 24. Zone de concurrence • En se basant sur cette délimitation en 3 parties (Iaire, IIaire , IIIaire) de la zone de chalandise, l’entreprise doit évaluer le potentiel, les concurrents de chacune d’entre elles. • Il convient de comparer la demande de chaque zone
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  • 27. Exercice Tracé de la zone de chalandise • Si vous devez ouvrir un magasin sur quoi allez-vous vous baser pour le tracé des 3 parties de la zone de chalandise ? • Si vous êtes situé dans une rue perpendiculaire à grand place par exemple avec un magasin de souvenirs
  • 28. Correction de l’exercice Tracé de la zone de chalandise • Quels sont les moyens d’accéder à cet emplacement ? • Quelle est sa fréquentation ? • Qui sont les entreprises présentes sur place ? • Combien de concurrents sont présent sur cette zone ? • Quels sont les clients qui achètent sur place ?
  • 29. Correction de l’exercice Tracé de la zone de chalandise • Données concrètes : • http://www.telebruxelles.net/por tail/info/info-regionale/19959- ytvttrj (reportage à visionner) • Chiffres sur les évolutions de fréquentation , la provenance des passants et leurs comportements
  • 30. Correction de l’exercice Tracé de la zone de chalandise • Atrium a dévoilé les chiffres de fréquentation des noyaux commerciaux. C’est la chaussée de Gand qui fait la plus belle progression, +42% de fréquentation. • Moins bonne nouvelle pour la rue Ravenstein au Mont des Arts qui perd 18% de clientèle. • La rue Neuve reste l'artère la plus fréquentée de Belgique avec 50 000 piétons par jours. Suit la chausée d'Ixelles.
  • 31. Zone de concurrence • Qui sont mes concurrents? Combien sont-ils? Leur offre? Leur prix? Leur part sur la zone? • Leur communication? Leur stratégie? Leur positionnement ? Éléments déterminants pour la stratégie de différenciation
  • 32. Zone de concurrence • Avantages concurrentiels ou surcoûts qu’ils peuvent proposer dans leurs services : jours et heures d’ouverture, temps d’attente aux caisses, livraison gratuite,…)
  • 33. Caractéristiques d’attractivité • L’emplacement en centre ville, en zone péri-urbaine, quartier d’affaires, en zone industrielle, … • Un lieu à proximité d’un centre historique, d’une enseigne phare, place réputée,… • Facilité d’accès et d’installation de la signalisation possible • Les infrastructures ont un impact sur la fréquentation, la déambulation des passants (cf. centre commercial ou dans un quartier résidentiel)
  • 34. Caractéristiques d’attractivité • L’existence d’un parking, d’une aire de stationnement est positif • La proximité de transport en commun, station avec plusieurs lignes de métro • La proximité d’un axe de communication important: grande avenue, proche du ring,…
  • 35. Zone d’attraits pour le chaland ou le client potentiel • Dépend de la disposition du quartier, de sa disposition des lieux, des centres de vie présents et des places commerciales déjà installées • Les horaires peuvent attirer les clients sur certains créneaux ou certains jours dans un périmètre plus vaste que la zone de chalandise initiale
  • 36. Zone d’attraits pour le chaland ou le client potentiel Il faut définir la demande potentielle: • La consommation sur la zone • La consommation de la clientèle hors zone • L’évasion commerciale
  • 37. Calcul de l’attractivité • Taux d’attractivité = population cliente population totale • C’est ce qui renvoie aussi aux différences entre les zones primaires, secondaires et tertiaires de la zone de chalandise
  • 38. Zone de risque avec les concurrents • Emplacement des concurrents • Les horaires différents peuvent constituer une différenciation • Les concurrents ne sont pas forcément une menace si les produits ne sont pas exactement les mêmes ou si la façon de vendre est différente • Les clients potentiels qui veulent comparer les offres permet d’élargir la zone de chalandise à celle des concurrents (au-delà de notre zone initiale)
  • 39. Flux de consommation • Flux naturel des chalands • La facilité: chemin le plus court, possibilité de se garer facilement, transport en commun à proximité,… • L’agrément: marcher sur un trottoir large, ensoleillé, bien éclairé, … • La commodité: accès à un centre commercial ou à un quartier commercial
  • 40. I.2. Zone de chalandise et de concurrence • Calcul de la zone de chalandise potentielle • Part visée par l’entreprise selon ses capacités et sa stratégie • Part détenue par les entreprises concurrentes • Caractéristiques des clients potentiels de la zone de chalandise
  • 41. Calcul de la zone de chalandise potentielle • Après avoir collecté les éléments pour délimiter une zone géographique, il faut déterminer le potentiel commercial de ce marché local, limité dans l’espace • Le potentiel peut dépasser la zone délimitée • Courbes isochrones (temps de parcours) et courbes isométriques (distance en cercles concentriques autour du point de vente)
  • 42. Calcul de la zone de chalandise potentielle • Quelques moyens pour déterminer sa zone de chalandise: – Utiliser les recensement s de population – Comptages du nombre de passants – Relevé de code postal – Étude de marché – Le nombre de clients des entreprises environnantes
  • 43. Exemples de zone de chalandise Cinéma : Kinepolis vs UGC • Zone de chalandise et d’attraction du Kinepolis • Zone de chalandise et d’attraction de l’UGC De Brouckère • Zone de chalandise et d’attraction de l’UGC Toison d’Or Quelles différences entre les 3 ?
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  • 49. Comment se différencient les salles de cinéma ? • Le choix de l’emplacement (moyens d’accès, nombre de concurrents,…) • L’offre des films (nombre de salles, installation, …) • Coté pratique : facilité pour se garer, tarif, réductions, … • Autres entreprises ou autres attractions • Prix de la location pour le cinéma • …
  • 50. Chiffre d’affaire potentiel d’une zone de chalandise • Permet de choisir le lieu d’implantation du point de vente • Permet d’évaluer le CA potentiel d’un point de vente • Adapter sa politique commerciale et de communication
  • 51. Marché actuel / marché potentiel
  • 52. Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) • Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur – la fréquence d’utilisation, – la quantité consommée à chaque utilisation et – le contenu total du produit. • Le calcul est similaire à l’exercice suivant
  • 53. Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) Exercice 1 : • Produit: Lait • Informations sur le marché: – Population totale ville X: 1 800 000 – Proportion de la population souffrant d’allergies à la Lactose: 3,8% – Fréquence d’utilisation: Tous les jours – Quantité consommée par utilisation: Selon le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour – Prix moyen de vente au litre: 2,5 €
  • 54. Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) Exercice 1 : • Quel est le marché potentiel hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?
  • 55. Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P • pour les marchés B2C • Marché potentiel = N x P x Q – N= Nombre d’acheteurs – P= Prix moyen par unité. – Q= Quantité achetée par un acheteur moyen. • N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.
  • 56. Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P • Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches : 1. une approche de « construction »: la somme de tous les clients potentiels 2. ou encore une approche de «destruction»  marché global – non consommateurs
  • 57. Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique  calcul de N • nombre de non-consommateurs absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »
  • 58. Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique • Calcul de N  nombre de non- consommateurs absolus ? – analphabètes et les non-voyants – Malvoyants – Enfants trop jeunes
  • 59. Calcul du marché potentiel La zone de chalandise • Pour rappel, le nombre de consommateurs potentiels dépend de la zone de chalandise • TRES IMPORTANT pour les commerces • Souvent mal évaluée
  • 60. Calcul du marché potentiel La zone de chalandise 1) 300 m ? 2) 500 m ? 3) 700 m ? 150 m
  • 62. Part visée par l’entreprise selon ses capacités et sa stratégie • Elle correspond aux ambitions de l’entreprise et doit être proportionnelle à ses capacités de production • Elle est aussi liée à la stratégie marketing, au positionnement qui vont permettre à l’entreprise de se différencier de ses concurrents
  • 63. Qui sont les concurrents? Contre quelle concurrence ? • = Comment attaquer ses concurrents ? Avec quelles contraintes ? • Externes (réglementaires) • Internes (politique de l’entreprise, des partenaires)
  • 64. II. L’importance de la différenciation • Rappel sur le positionnement • Les 3 principaux axes de différenciation • La communication comme moyen de différenciation
  • 65. Le positionnement • Un choix stratégique essentiel • …qui découle des forces et des faiblesses de l’entreprise • …qui prend forme notamment par la communication de l’entreprise
  • 66. Comment le produit devra-t-il être perçu par la cible? • Elément fondamental de la cohérence de la stratégie marketing, le positionnement c'est la volonté de contrôler l'image de l’entreprise • Le consommateur tend à réfléchir, à aborder son univers, par étiquettes
  • 67. Le positionnement Un positionnement se définit sur deux dimensions: L'identification – Cela consiste à sélectionner la catégorie à laquelle le consommateur devra rattacher le produit. – Ce choix doit s'effectuer en fonction de l'importance relative des éventuelles sources de volume, des avantages concurrentiels du produit dans chacun des univers de rattachement envisageables, et de la crédibilité de ces rattachements. • La différenciation – Elle doit permettre au produit d'être reconnu, et distingué, au sein de sa catégorie de rattachement.
  • 68. 3 principaux axes de différenciation • le produit, • la cible visée, • l’image. • Les attentes de la cible, le positionnement des produits concurrents et les caractéristiques du produit qu’il est possible de mettre en avant
  • 69. Le produit ou le service • Les caractéristiques intrinsèques du produit : la conformité du produit, durabilité, fiabilité, style, design • Les caractéristiques du service : livraison, formation/information des clients, les conseils, les compétences de communication
  • 70. La cible visée • Elle est constituée les clients dont les attentes sont remplies par les produits et les services offert par l’entreprise • Il s’agit généralement d’une clientèle qui se trouve à proximité du point de vente ou qui est prête à se déplacer jusqu’à celui-ci • Les clients potentiels : consommateurs que l’entreprise doit transformer en client, prospects susceptibles de consommer les P&S de l’entreprise • Les clients des concurrents
  • 71. Le personnel au cœur de l’image de l’entreprise • Les compétences, la politesse, la crédibilité, la fiabilité (sérieux), la capacité de réponse, les compétences en termes de communication • Le rôle des salariés est essentiel car ils constituent la vitrine de l’entreprise
  • 72. L’image • L’image véhiculée par l’entreprise au travers : des symboles, des médias audio et vidéos, de l’atmosphère dégagée au sein du magasin, des évènements auxquels participent l’entreprise, la perception de la qualité de service • Le bouche-à-oreille peut être un moyen de diffuser la réputation d’une entreprise
  • 73. 3 principaux axes de différenciation • le produit, • la cible visée, • l’image. • Le cas du café Haagen dazs proche de Grand place. • Quelles différences avec les cafés concurrents ?
  • 74. Le positionnement • Le positionnement perçu est la place qu’occupe un produit au sein du marché • Le positionnement voulu est la concrétisation des souhaits de l’entreprise
  • 75. Cas Coca-Cola • Comment se positionne Coca- cola sur le marché ? • Par rapport à son principal concurrent Pepsi ? Et par rapport à tous ses détracteurs (les opposants aux boissons gazeuses)?
  • 76. Coca-Cola correction • Un positionnement toujours en mouvement • Une lutte perpétuelle contre les opposants aux boissons gazeuses • Crée des gammes diet/sans sucre • Crée de la nouveauté et essaie de se démarquer de Pepsi par le ton de la communication L’image développée par l’entreprise et l’image réelle ne sont pas les mêmes
  • 77. La communication comme moyen de différenciation • La stratégie de communication • …reflet de l’image de l’entreprise • …contact avec les clients et les prospects • … vise aussi les concurrents • … à l’origine d’une stratégie de différenciation réussie
  • 78. La stratégie de communication • Elle est le reflet de l’image de l’entreprise • Elle permet d’avoir un contact avec les clients et les futurs clients de l’entreprise • Elle vise aussi les concurrents et les fournisseurs • Elle est à l’origine du succès de l’entreprise
  • 79. …reflet de l’image de l’entreprise • Elle fait partie intégrante de la stratégie marketing • Elle présente des différents objectifs en cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise • Elle s’adapte à sa cible et au moment
  • 80. … contact avec les clients et les futurs clients de l’entreprise • Elle est sert à prospecter • Elle permet de garder le contact avec les clients et de les fidéliser • Elle permet de rassurer les clients • Lien entre les clients et l’entreprise
  • 81. … vise aussi les concurrents et les fournisseurs • Reflète la stratégie de l’entreprise et son positionnement • Permet de se distinguer de la concurrence • Permet de promouvoir les produits et les services proposés par l’entreprise
  • 82. … à l’origine du succès de l’entreprise • Communiquer est le 1er moyen de se faire connaître • Permet de créer un lien avec le client • Une stratégie marketing et commerciale réussie repose sur une bonne communication • Est aussi importante que la qualité des produits et les services C’est l’ensemble de ces éléments qui permet à l’entreprise de se différencier de la concurrence.
  • 83. Exercice sur la différenciation • le produit, • la cible visée, • l’image. • Dans le cas du magasin de la FNAC à Bruxelles quelle stratégie de différenciation pouvez-vous proposer ?
  • 84. III. Les données statistiques • Où les trouver ? • Comment les interpréter et les utiliser ? • Données sur le marché, les entreprises concurrentes et le comportement des clients
  • 85. Statistiques nationales et par secteur d’activité • http://statbel.fgov.be/fr/statistiq ues/chiffres/ • http://www.belgium.be/fr/econo mie/informations_economiques/ statistiques/ • http://economie.fgov.be/fr/
  • 86. Statistiques nationales et par secteur d’activité • http://www.atrium.irisnet.be (infos créateurs de commerces) • http://www.bruxelles.be (infos sur la ville de Bruxelles) • http://www.brussel.irisnet.be/a- propos-de-la-region/les- organismes-regionaux/atrium • http://bruxelles.irisnet.be/bruxell es?set_language=fr
  • 87. Données macroéconomiques • http://www.ibz.rrn.fgov.be/index. php?id=2471 (population) • http://www.ibz.rrn.fgov.be/index. php?id=2450 (population/ville) • http://www.oecd.org/statisticsda ta/0,3381,fr_33873108_3387326 1_1_1_1_1_1,00.html (pays données socioéconomiques)
  • 88. Données statistiques et macroéconomiques Quelques exemples concrets à partir des sites • Cela peut servir à trouver des informations relatives à : – Zone de chalandise (cf. population) – Différenciation (cf. information sur le marché et les pratiques) – L’analyse PESTEL (cf. données macroéconomiques) • A utiliser pour estimations et évaluations du marché
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  • 96. IV. Le modèle des 5 forces de la concurrence • Les matrices stratégiques de PORTER • L’avantage concurrentiel
  • 97. Les matrices stratégiques 2 PORTER • Analyse économétrique • les différentes dimensions de la filière économique permettent l’analyse de l’importance stratégique • chaque secteur est pris en tenaille entre fournisseurs et clients
  • 98. Les matrices stratégiques 2 PORTER • pressions variables qui exacerbent la lutte concurrentielle intra sectorielle. • Ma préférée  car aisément applicable aux PME’s dans le cadre de l’étude de marché
  • 100. pouvoir de négociation des 2 fournisseurs • Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé. Sous-dimensions : – La concentration relative : concentration = un pouvoir de négociation donc capacité de pression sur l’autre.
  • 101. pouvoir de négociation des 2 fournisseurs – La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs  RR, Snecma, …) – La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.
  • 102. pouvoir de négociation des 2 fournisseurs - coût de transfert - possibilités d’intégration : celles en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire. - répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire  pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution) - la protection des pouvoirs publics
  • 103. pouvoir de négociation des 2 clients • concentration relative • qualité liée : importante si valeur du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur • banalisation des produits : substitution facile
  • 104. pouvoir de négociation des 2 clients • coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important • possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entrée Exemple : Casino (distributeur  innovateur), Swatch (intégration verticale) • répartition de la valeur ajoutée • protection des pouvoirs publics envers le client
  • 105. rivalité entre les concurrents 2 existants Facteurs d’appréciation - nombre et taille des concurrents qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle - croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions) - importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille
  • 106. rivalité entre les concurrents 2 existants - indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle - diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux - importance des enjeux stratégiques - existence à la sortie d’obstacles élevés
  • 107. 2 Menace de nouveaux entrants • Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt – Intégration – Marché en croissance – Rentabilité • Deux critères d’évaluation : – obstacles à l’entrée (économies d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux – crainte de la riposte
  • 108. menace de produits de 2 substitution • Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette) Pour anticiper la menace : • bien connaître la fonction d’usage • surveiller les technologies naissantes
  • 109. Le rôle des pouvoirs publics (la 2 6ème force) • Régulation de la concurrence et la limitation des abus • Rôle d’amplificateur des autres forces
  • 110. Le rôle des pouvoirs publics (la 2 6ème force) Exemple : législation sur les voitures de société (déductibilité en fonction de CO2/km)
  • 112. ProDegustation (en 2006) Business Case • Thomas Cabrol et Steven Dillingham ont fondé Prodégustation en 2000 dans le but de rendre le monde du vin et la dégustation accessibles à tous quelque soit son niveau. • En 2006 : 350 à 400 formations par an • Produits distribués par Nouvelles- Frontières, Rêve en cadeaux, Selectour, …
  • 113. ProDegustation Posez vos questions pour remplir la matrice
  • 114. ProDegustation Corrigé
  • 115. ProDegustation Corrigé • Rivalité entre concurrents relativement faible  Société concurrentes de petite taille  Croissance forte
  • 116. ProDegustation Corrigé • Menace réelle des nouveaux entrants  Absences de barrières à l’entrée  Coûts de commutation inexistants  Technologie / savoir non propriétaire mais …  … économies d’échelle grâce au réseau
  • 117. ProDegustation Corrigé • Pouvoir de négociation des acheteurs trop fort • Pouvoir de négociation des fournisseurs trop élevé  Formateurs = menace réelle d’intégration avant
  • 118. ProDegustation Corrigé • Forte menace des produits de substitutions  Coûts de commutation inexistants  Absence de différentiation  Concurrence de produits comme cours de cuisine • Barrières à l’entrée / à la sortie inexistantes
  • 119. ProDegustation Que faire pour améliorer la situation ?
  • 121. Conclusion: L’avantage concurrentiel • L’avantage concurrentiel (AC) est tout ce qui permet à une organisation de surpasser la concurrence • Toute entreprise doit tenter d’acquérir une position de force qui lui permette de se démarquer de ses concurrents • Cette position de force sera obtenu grâce à un élément distinctif qui, s’il est perçu positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel
  • 122. Exemples d’Avantages Concurrentiels Cet élément distinctif peut être: • Une particularité du produit • Une marque connue inspirant confiance • Une façon différente d’utiliser les réseaux de distribution • Un outil de promotion • Une politique avantageuse • D’ordre technologique: un savoir-faire particulier maîtrisé dans l’entreprise, un brevet donnant l’exclusivité sur l’utilisation d’une technique particulière
  • 123. Les enjeux stratégiques de l’AC • L’AC confère une position sur un marché • Mais l’AC peut être: – Obtenu ou potentiel – Temporaire ou durable • L’entreprise doit donc chercher: – À exploiter au mieux ses avantages compétitifs – Pour se différencier de manière durable de ses concurrents
  • 124. Avantage concurrentiel Conserver votre Réussite Elevé spécialité remarquable Degré de différentiation Espérer la Conserver Faible croissance du avantage de marché coûts Elevés Faibles Coûts relatifs
  • 125. Quelques conseils liés à l’analyse Porter • Attention au pouvoir des fournisseurs si ils sont en position de monopole (tarifs fixés) et aussi au risque d’intégration verticale • Risques ou menaces de l’environnement qui sont décelés au moment de l’étude SWOT (diagnostic interne et externe de l’entreprise)
  • 126. V. Version simplifiée de l’analyse PESTEL Analyse des environnements : • Politique • Economique • Socioéconomique • Technologique • Ecologique • Légal
  • 128. L’analyse PESTEL Environnement Politique • Stabilité gouvernementale • Politique fiscale • Régulation du commerce extérieur • Protection sociale Environnement Environnement Légal économique • Cycles économiques • Loi sur les monopoles • Evolution du PNB • Droit du travail • Législation sur la santé • Taux d’intérêt • Politique monétaire • Normes de sécurité • Inflation • Chômage PESTEL Environnement Socioculturel Environnement • Démographie écologique • Distribution des revenus • Lois sur la protection de • Mobilité sociale l’environnement • Changements de modes de • Retraitement des déchets vie • Consommation d’énergie • Attitude par rapport au loisir et au travail • Consumérisme Environnement technologique • Dépenses publiques de R&D • Its privés et publics sur la technologie • Nouvelles découvertes, nx dvts • Vitesse des transferts technologiques • Taux d’obsolescence
  • 129. Les facteurs d’influence • Quels sont les facteurs qui pèsent de manière + ou – sur mon marché ? • Quelles conséquences et quels choix stratégiques au vu de ces influences ? • Comment mettre en relief ces influences au regard de mes ressources et compétences?
  • 130. Définition d’un marché Les facteurs d’influence « PESTEL» (macro) : • Politico-légal • Economique • Sociologique • Technologique • Ecologique • Légal
  • 131. Analyse PESTEL 3 objectifs 1. rechercher successivement dans chacun des environnements les tendances pouvant influencer l’activité de l’entreprise 2. globaliser l’analyse de tous les environnements pour appliquer les facteurs d’évolution à un secteur ou un pays précis
  • 132. Analyse PESTEL 3 objectifs 3. partir d’une problématique (technologie, commercialisation, compétences, marchés, etc …) et faire utiliser le filtre de chaque environnement pour proposer les évolutions lourdes les plus caractéristiques.
  • 133. Analyse PESTEL, quelles questions? La Politique : cette dimension fait référence au contexte politique national et international ayant parfois un impact positif ou négatif sur les échanges commerciaux. L’impact des décisions politiques sur l’emploi, la croissance,… Exemple : 11 septembre 2001.
  • 134. Analyse PESTEL, quelles questions? La dimension économique : elle est principalement caractérisée de nos jours par la globalisation des marchés. L’OMC a été créée pour élargir le champ du libre-échange à de nouveaux domaines par l’ouverture de cycle de négociation et elle doit veiller à la conformité de ces échanges.
  • 135. Analyse PESTEL, quelles questions? La dimension sociologique : elle concerne l’organisation du travail dans l’entreprise et les conditions des salariés. Elle est aussi l’image du travail pour la société (ex: du travail associatif)
  • 136. Analyse PESTEL, quelles questions? La culture et l’éthique : cette dimension a pris beaucoup d’importance ces dernières années. La politique d’une entreprise peut- elle être globale ? Exemple : doit-on faire travailler des enfants nos usines là où la loi l’autorise ?
  • 137. Analyse PESTEL, quelles questions? La démographie : important pour le développement international de l’entreprise Exemple : la conquête du marché chinois pour Nokia est indispensable pour contrer des concurrents asiatiques
  • 138. Analyse PESTEL, quelles questions? La technologie : quels sont les pays qui assureront le leadership technologique dans les dix prochaines années ? La technologie demande des efforts de R&D considérables et durables nécessitant sur certains secteurs des partenariats afin d’en maîtriser les coûts.
  • 139. Analyse PESTEL, quelles questions? La dimension écologique : le souci écologique est assez récent et il traduit une volonté de la part des différents partenaires de l’entreprise de se responsabiliser ensemble pour développer durablement leurs activités.
  • 140. Analyse PESTEL, quelles questions? La dimension juridique et réglementaire : la construction européenne et la formation d’espace économique de libre échange (ALNEA par exemple) ont fortement modifié les relations entre les entreprises et les Etats.
  • 141. Champs d’application de l’analyse PESTEL Environnement Politique • Dans le cadre d’un diagnostic externe on résumera l’influence Environnement légal Environnement économique de ces divers environnements PESTEL avec l’outil d’analyse «PESTEL», signifiant que les diverses • L’analyse peut porter sur un Environnement Environnement écologique Social Environnement technologique pays, sur une zone géographique, voire le monde entier.
  • 142. Exercice PESTEL • Quelle serait l’analyse PESTEL de l’ouverture d’une pâtisserie avec des produits originaux pour soirées et évènements particuliers ?
  • 143. VI. Outil d’étude de marché en ligne • Outil propriétaire en cours de développement par IntoTheMinds • Présentation du contenu de l’outil • Sous forme de questionnaires • L’objectif de cet outil
  • 144.
  • 145. Contenu de l’outil d’étude de marché online • Profil des porteurs de projet • L’analyse de la concurrence avec les 5 forces de PORTER • L’analyse de l’environnement avec la méthode PESTEL • La composition du marché avec la place de l’entreprise au sein de son environnement
  • 146. Sous forme de questionnaires • Pour chaque point abordé, nous avons mis en place une série de questions qui s’adapte en fonction des réponses • Chaque questionnaire est à remplir indépendamment • Le questionnaire reprend un plan pour faciliter la méthode d’étude de marché à suivre et ne rien laisser au hasard
  • 147. L’objectif de cet outil d’étude de marché online • L’objectif est de poser le cadre de l’étude, aborder l’ensemble des aspects essentiels pour une étude de marché, • Se forcer à répondre à toutes les questions qui sont souvent négligées par les entreprises • Elaborer un travail collaboratif entre le porteur de projet et nous • Gagner du temps car le porteur de projet répond aux questions seul
  • 148. L’objectif de cet outil d’étude de marché online • Permettre au porteur de projet de se poser les bonnes questions et d’aller chercher l’information nécessaire • Permet de mieux se connaitre et de mieux définir sa stratégie • Donner suffisamment d’information pour développer une étude de marché complète
  • 150. Quelques particularités • Le marketing pour les consommateurs (B2C) • Le marketing des services et le Business-to-Business (B2B)
  • 151. Le marketing pour les consommateurs • communication de l’entreprise = image de l’entreprise • publicité = promesses de l’entreprise aux clients • traitement reçu au cours de la rencontre = perception client • salarié = représentant de l’entreprise
  • 152. Le marketing des services et le Business-to-Business • services et produits de qualité • clients spécialistes = niveau d’exigence élevé • respect des normes du secteur • réseau et partenariat essentiel pour l’activité
  • 153. Conseils pour les créateurs d’entreprises • toujours être attentif aux nouveautés et aux évolutions de son environnement • les politiques gouvernementale, fiscale, législative, économique, … ont des répercussions directes sur l’activité de l’entreprise • une nouvelle loi peut couler une entreprise ou au contraire booster son activité
  • 154. Retrouvez toute cette formation sur l’extranet www.IntoTheMinds.com pn@IntoTheMinds.com
  • 155. Idées, Conseils et Actualité Marketing sur http://blog.IntoTheMinds.com Newsletter gratuite