SlideShare une entreprise Scribd logo
Stratégies de vente
et marketing
Source: inspiré d’une formation du Dr Michel G.Langlois, Professeur titulaire, ESG-UQAM
Source : Inspiré d’une formation sur le concept de vente Sandler’s
Présenté par
Yves Brousseau, ing
Manager Développment de Marché
Mapei inc.
1
Quelle est la raison d’être
d’une organisation
comme la vôtre ?
2
La raison d’être d’une
organisation est de
générer et conserver
sa clientèle
3
Qu’est ce que le
marketing?
4
5
• L’analyse et la compréhension de l’environnement et des marchés
• La conception et la gestion d’une offre concurrentielle
• La gestion de la mise en marché
• La gestion de l’actif client
C’est la gestion des transactions par:
Un service est une
expérience temporelle
vécue par le client, avec
ses émotions.
Les gens achètent de façon émotive ! Ils vont justifier
intellectuellement ces achats après les faits.
6
7
L’expérience doit être positive
Expérience positive
mémorable
+Contrôle
- Anxiété +Plaisir
« Si tu mets tes pas dans ceux de
celui qui a marché avant toi tu ne
risques pas de le dépasser. »
Confucius
Pour prendre le lead, il faut pouvoir se démarquer de la
compétition…..
8
Analyse et planification
9
10
• Définir les plans de revenus sur le long terme (5 ans, 10 ans)
• Quelle est la valeur totale du marché ciblé $
• Faire une liste des compétiteurs (Forces / Faiblesses) et des parts de marché de chacun
• Autres objectifs de vente à long terme (Valeur Ajoutée, Bétons plus environnemental,
Spécifications, etc.)
• Objectif Court terme (Ventes Annuelles) :
• $ Vente Supplémentaire = $ Budget de vente – $ vente Année Précédente + $ Pertes
• $ Vente Supplémentaire = Définir une liste d’opportunités (Opportunity Pipeline) avec
• $Ventes potentielles et %probabilités d’aller chercher ces ventes.
• Bien connaître nos clients réguliers et les clients potentiels (Major Account Plan)
• Bien Connaître nos ressources et nos obstacles
Planification Stratégique
11
• Qu’achète le client ? Quels Produits / Services ?
• Pourquoi il voudrait acheter de nous ? Bénéfices recherchés, etc.
• Qui achète (Decision makers, influenceurs, etc.)?
• Comment le processus de décision se fera ?
• Où / Quand ?
Définir l’opportunité d’affaires
Compréhension du client
12
• Le marché des consommateurs;
• Le marché de la production;
• Le marché de la distribution;
• Le marché de l’État;
• Le marché international.
La typologie des marchés
Compréhension de notre marché
13
• Taille du marché
• Prévisions de croissance du marché
• Rentabilité de l’industrie
• Barrières à l’entrée
• Structure des coûts
• Systèmes de distribution
• Tendance
• Facteurs de succès
Analyse des marchés
Compréhension de votre marché (suite)
14
• Qui sont les concurrents ?
• Quelles sont leurs performances?
• Quelle est l ’image des concurrents?
• Quels sont leurs objectifs et stratégies?
• Quelle est la culture de l’industrie?
• Quelle est leur structure de coûts?
• Quelles sont les forces et les faiblesses?
• Quels sont leurs avantages concurrentiels?
• Quelles sont leur part de marché ?
• Qui sont leurs clients ?
Analyse de la concurrence
Connaître et positionner ses concurrents
Leadership
15
16
Comment les clients nous perçoivent ? Le
positionnement est décidé par la clientèle et
construit par l’entreprise.
• Développer la personnalité que l’on veut donner
à notre offre
• Se démarquer par rapport aux concurrents
• L’image, la promesse et l’expérience perçues
par les clients
Leadership de marque
Définition
17
• Identifier les bases de segmentation de marché
• Développer les profils de segment résultants
• Mesurer l’attrait des segments
• Sélectionner le ou les marchés cibles
• Créer un positionnement pour chaque marché cible
• Développer une stratégie de mise en marché
Leadership de marque
Le marketing segmental
18
Il y a une mer d’opportunités.
Mais vous n’êtes pas seul dans la course!
• La route est souvent encombrée, elle peut
même être houleuse.
• Vous ne voulez pas vous retrouver sous
l’eau, ou avancer à petit pas sur la route du
succès.
• Vous voulez mener et gagner la course!
Prenez le leadership!
L’expérience client
19
20
• Augmenter les taux de conversion de l’achalandage client;
• Identifier les bons contacts chez les clients;
• Augmenter le revenu moyen par client;
• Fidéliser le client.
Quelques défis à relever
Priorisation et compréhension du client
21
Persona
Catherine
Profil 1
Naturel
Empathie 0
Profil 2
Sophistiqué
Empathie 0
Profil 3
Sophistiqué
Empathie
Profil 4
Naturel
Empathie
22
Persona
Catherine
Évaluation de la crédibilité de
l'employée
2,71 2,13 3,70 4,52
Évaluation du comportement de
l'employée
2,43 2,11 3,67 4,10
Perception de la compétence de
l'employée
2,85 2,12 4,26 4,53
Achètera de l'employée 1,3 1,3 2,9 4,2
Recommandera le service 1,4 1,4 3,3 4,4
Moyenne sur une échelle de 7 points
23
• Empathie 32 %
• Impression physique 9 %
• Arguments 9 %
La perception de la crédibilité
Compétence dans la prestation de services
La mémorabilité expérientielle
passe par l’augmentation des
plaisirs et la réduction de l’anxiété.
Les organisations leaders efficaces
sont des créateurs de mémorabilité
pour leur clientèle.
24
25
« L’art de mener les autres à l’action et de
les fidéliser par la création d’expériences
mémorables positives.»
Dr. Michel G. Langlois
Le leadership expérientiel
C’est quoi?
26
Gilbert Trigano
www.clubmed.com
Walt Disney
www.disney.com
Deux grands précurseurs de la mémorabilité de
l’expérience touristique:
Le leadership de marque exige la
création d’expériences mémorables
vécues par les clients avec leurs
émotions et sensations.
27
Qu’est-ce qui nous rend différent
de nos concurrents?
28
Si on veut plaire à tout le
monde…
…On ne plaît à personne
N’essayez pas d’être
ce que vous n’êtes pas
29
Le positionnement des marques
passe par la création de valeurs
expérientielles mémorables
uniques et très ciblées.
30
31
• Les 4 « P »
• Produit
• Place
• Promotion
• Prix
L’approche traditionnelle du marketing
32
• Analyse de l’opportunité d’affaires
• Arrêt des objectifs et des stratégies
• Avantage concurrentiel et stratégie d’offre
• Accès aux publics cibles
• Activation de la vente
• Animation
• Ancrage
• Affectation des ressources
Une approche innovante & adaptée
Les 8 A
33
• Le domaine d’activité stratégique
• Les tendances globales et l’environnement
• Le contexte concurrentiel
• Analyse des marchés
• Analyse des concurrents
• Positionnement et segmentation
• Les capacités de l’entreprise
Analyse des occasions d’affaires
Les 8 A (suite)
34
Définir l’offre stratégique
• Les objectifs commerciaux
• La stratégie d’entreprise
• La stratégie de croissance
• Les stratégies commerciales
Arrêt des objectifs & des stratégies
Les 8 A (suite)
35
• Préciser les marchés cibles
• Définir l’offre
• Définir l’expérience client
• Définir le niveau de service
• Établir le prix
Avantages concurrentiel & offre de service
Les 8 A (suite)
36
• L’accès psychologique
• L’accès médiatique
• L’accès physique
Accès aux publics cibles
Les 8 A (suite) - L’activité commerciale
37
• La promotion
• La Vente
• Le Service après vente
Activité commerciale
Les 8 A (suite) - Activation de la vente
38
• Du personnel
• Des réseaux
• De la clientèle
Animation
Activation de la vente - Les 8 A (suite)
39
• Du personnel
• Des réseaux
• De la clientèle
Ancrage
Activation de la vente - Les 8 A (suite)
40
• Les ressources financières
• Les ressources humaines
• Les ressources matérielles
• Le temps
Affectation des ressources
Le budget - Les 8 A (suite)
41
Processus décisionnel de l’acheteur
Pourquoi les gens achètent?
LES PRÉFÉRENCES
envers les marques sont
associées à la satisfaction
d’un besoin et à l’influence
des valeurs et des modes
de vies.
LA MOTIVATION
à l ’achat est associée à la
satisfaction d’un besoin.
LES FREINS
Le processus de décision
est affecté par des freins /
inhibitions par rapport à la
proposition d’expérience.
42
Processus décisionnel de l’acheteur
Modèle de la formation des préférences
VALEURS
MODE DE VIE
BESOINS
CRITÈRES DE
CHOIX
PRÉFÉRENCES
Activation des ventes
43
44
• La promotion
• Démarchage
• La vente
• Réponse aux appels d’offre
Une vente n’arrive pas par hasard!
45
• La relation qualitative de vente doit
• Augmenter le taux de conversion
• Augmenter les revenus moyens
La vente
Inciter la prise d’action (suite)
46
La vente
Gestion prioritaire de la quantité : l’entonnoir des ventes
Prospects
Prospects actifs
Prospects qualifiés
Prospects proposés
Ventes
Client
47
Le leadership du personnel de vente
La vente
Gestion de la qualité transactionnelle
48
• Augmenter les taux de conversion de
l’achalandage client
• Diminuer le nombre de contacts par client
• Augmenter le revenu moyen par clients
• Fidéliser le client
Les défis de productivité dans les services
49
• Reconnaissance 32.0%
• Formation pour la tâche 17.0%
• Intérêt pour la tâche 9.0%
• Responsabilité 6.0%
L’enjeu de la motivation pour vendre plus
La motivation du personnel en contact
50
• Relations avec les supérieurs 26,1%
• Participation aux décisions 6,5%
• Valorisation externe du poste 5,9%
• Environnement physique 4,5%
• Relation avec les collègues 4,4%
• Bénéfices marginaux 4,1%
• Clarté de la tâche 3,3%
L’enjeu de l’attitude pour garder ses clients
Les déterminants de l'attitude du personnel en contact
Vous contrôlez le pouvoir
de faire vivre des
expériences mémorables
à votre clientèle.
3 pouvoirs du contrôle du leadership d’action;
2 pouvoirs du conditionnement émotionnel du
leadership.
51
52
• Séduire et d’inspirer la crédibilité
• Persuader et de mener à l’action
• Ancrer et de gérer la mémorabilité
Vos 3 pouvoirs
53
Contrôle du leadership d’action
L’expérience
Facteurs impliqués
Enthousiasme,
authenticité, simplicité
54
55
Générer l’enthousiasme et le plaisir
Premier déclencheur
Choisir
d’être
heureux
(se)
Être passionné
(e) par sa cause
Se concentrer
sur la source
d’énergie
Prendre plaisir
à servir
Avoir une
attitude
inspirante
« Choose to be happy »
Southwest China Airlines 2004
56
Générer l’enthousiasme et le plaisir
Deuxième déclencheur
Choisir d’être
heureux (se)
Être
passionné(e)
par sa cause
Se concentrer
sur la source
d’énergie
Prendre plaisir
à servir
Avoir une
attitude
inspirante
57
Générer l’enthousiasme et le plaisir
Troisième déclencheur
Choisir d’être
heureux (se)
Être
passionné(e)
par sa cause
Se
concentrer
sur la
source
d’énergie
Prendre plaisir
à servir
Avoir une
attitude
inspirante
58
Générer l’enthousiasme et le plaisir
Quatrième déclencheur
Choisir d’être
heureux (se)
Être
passionné(e)
par sa cause
Se concentrer
sur la source
d’énergie
Prendre plaisir
à servir
Avoir une
attitude
inspirante
59
Générer l’enthousiasme et le plaisir
Cinquième déclencheur
Choisir d’être
heureux (se)
Être
passionné(e)
par sa cause
Se concentrer
sur la source
d’énergie
Prendre plaisir
à servir
Avoir une
attitude
inspirante
60
• Je suis positif (ve).
• Je suis humble, sincère et authentique.
• Je m’émerveille.
• Je suis généreux (se).
• J’ai un bon sens de l’humour.
Attitude inspirante
Traits de personnalités
61
Gérer l’harmonie et contrôler l’anxiété
Premier déclencheur
Se
concentrer
sur que l’on
contrôle
Clutch !
Gérer le stress
situationnel
Gérer
l’harmonie
interne
Gérer l’harmonie
interpersonnelle
Prendre soin de
soi sans se
sentir coupable
62
63
Gérer l’harmonie et contrôler l’anxiété
Second déclencheur
Se concentrer sur
que l’on contrôle
Clutch !
Gérer le
stress
situationnel
Gérer
l’harmonie
interne
Gérer l’harmonie
interpersonnelle
Prendre soin de
soi sans se
sentir coupable
Les modèles occidentaux de lutte
pour le succès conduisent à des
problèmes physiologiques et
psychologiques importants tels
que le stress et le surmenage.
64
65
Prenez le leadership de
votre harmonie interne
Gérer l’harmonie et contrôler l’anxiété
Troisième déclencheur
Se concentrer sur
que l’on contrôle
Clutch !
Gérer le
stress
situationnel
Gérer
l’harmonie
interne
Gérer l’harmonie
interpersonnelle
Prendre soin de
soi sans se
sentir coupable
La technique MEP
Management des émotions
positives
66
67
Gérer l’harmonie et contrôler l’anxiété
Quatrième déclencheur
Se concentrer sur
que l’on contrôle
Clutch !
Gérer le
stress
situationnel
Gérer
l’harmonie
interne
Gérer l’harmonie
interpersonnelle
Prendre soin de
soi sans se
sentir coupable
Prenez le leadership de
vos relations
interpersonnelles
68
69
Séduction Persuasion Ancrage
Théâtral Dominateur Envahissant
Séductif Persuasif Adhésif
Distant Hésitant Fuyant
Profils SPA des relations interpersonnelles
70
Gérer l’harmonie et contrôler l’anxiété
Cinquième déclencheur
Se concentrer sur
que l’on contrôle
Clutch !
Gérer le
stress
situationnel
Gérer
l’harmonie
interne
Gérer l’harmonie
interpersonnelle
Prendre soin de
soi sans se
sentir coupable
71
Séduire et inspirer la crédibilité
Premier déclencheur
Créer
l’effet
« Nous »
Valoriser les
autres
Gérer votre
impact physique
Gérer l’effet
miroir émotif
Gérer l’effet
miroir des
besoins
72
Séduire et inspirer la crédibilité
Second déclencheur
Créer l’effet
« Nous »
Valoriser
les autres
Gérer votre
impact physique
Gérer l’effet
miroir émotif
Gérer l’effet
miroir des
besoins
73
Séduire et inspirer la crédibilité
Troisième déclencheur
Créer l’effet
« Nous »
Valoriser les
autres
Gérer votre
impact
physique
Gérer l’effet
miroir émotif
Gérer l’effet
miroir des
besoins
74
• Le pouvoir du non verbal et des gestes.
• Le pouvoir de l’apparence physique.
• Le pouvoir du regard.
• Le pouvoir de l’énergie et de la vivacité.
• Le pouvoir du langage.
Maîtrise du pouvoir de l’impact visuel
75
Séduire et inspirer la crédibilité
Quatrième déclencheur
Créer l’effet
« Nous »
Valoriser les
autres
Gérer votre
impact physique
Gérer l’effet
miroir émotif
Gérer l’effet
miroir des
besoins
76
Séduire et inspirer la crédibilité
Cinquième déclencheur
Créer l’effet
« Nous »
Valoriser les
autres
Gérer votre
impact physique
Gérer l’effet
miroir émotif
Gérer l’effet
miroir des
besoins
77
Contrôle du leardership d’action
Votre deuxième pouvoir
78
• Détermination
• Domination
• Sens des résultats
Facteurs impliqués
79
Persuader et mener à l’action
Premier déclencheur
Exprimer
clairement
les
objectifs
Utiliser un
langage
convaincant
Négocier
Conclure les
transactions
Éliminer les
doutes
Exprimer clairement les
objectifs de la transaction
Communiquer les résultats attendus clairement et individuellement.
Répéter les objectifs et les attentes.
80
81
Persuader et mener à l’action
Second déclencheur
Exprimer
clairement les
objectifs
Utiliser un
langage
convaincant
Négocier
Conclure les
transactions
Éliminer les
doutes
- Être orienté « solution client »
- Utiliser un langage convaincant
- Les faire rêver
- Influencer
82
83
Persuader et mener à l’action
Troisième déclencheur
Exprimer
clairement les
objectifs
Utiliser un
langage
convaincant
Négocier
Conclure les
transactions
Éliminer les
doutes
84
Persuader et mener à l’action
Quatrième déclencheur
Exprimer
clairement les
objectifs
Utiliser un
langage
convaincant
Négocier
Conclure les
transactions
Éliminer les
doutes
Prendre le leadership des
transactions
Obtenir l’engagement
85
86
Persuader et mener à l’action
Cinquième déclencheur
Exprimer
clairement les
objectifs
Utiliser un
langage
convaincant
Négocier
Conclure les
transactions
Éliminer les
doutes
87
Contrôle du leardership d’action
Votre troisième pouvoir
88
Ancrer et gérer la mémorabilité
Premier déclencheur
Être fiable
Être disponible
Donner du
feedback
Gérer le confort
physique
Offrir des
valeurs
ajoutées
89
• Être fonctionnel
• Être constant
• Gérer les risques psychologiques
• Gérer les risques sociaux
• Gérer la sécurité
Être fiable
90
Ancrer et gérer la mémorabilité
Second déclencheur
Être fiable
Être
disponible
Donner du
feedback
Gérer le confort
physique
Offrir des
valeurs
ajoutées
91
Ancrer et gérer la mémorabilité
Troisième déclencheur
Être fiable
Être disponible
Donner du
feedback
Gérer le confort
physique
Offrir des
valeurs
ajoutées
92
• Mes commentaires sont toujours constructifs
• Je ne critique jamais les autres
• Je ne communique pas mon mécontentement aux autres
• Je ne corrige pas les autres publiquement
• J’utilise toujours une approche positive pour corriger le
comportement et l’attitude des autres
Valoriser les contributions des autres
93
Ancrer et gérer la mémorabilité
Quatrième déclencheur
Être fiable
Être disponible
Donner du
feedback
Gérer le
confort
physique
Offrir des
valeurs
ajoutées
94
Être un bon « entertainer »
• Animer les clients et les collègues
autour de moi
• Organiser des événements
mémorables
Ancrer et gérer la mémorabilité
Cinquième déclencheur
Être fiable
Être disponible
Donner du
feedback
Gérer le confort
physique
Offrir des
valeurs
ajoutées
Créer de la mémorabilité
- Gérer la marque et les thèmes corporatifs
- Offrir des valeurs ajoutées
- Anticiper les besoins des autres
95
Questions?
Commentaires?
96
Volet vente
97
98
• Développé par David Sandler – 1966
• Système de Règles qui définit la façon dont les représentants et les clients potentiels doivent
travailler ensemble au cours du processus d’achat.
• Le client potentiel doit voir le représentant comme un conseiller de confiance et non comme un
vendeur traditionnel.
• Cette technique de vente repose notamment sur l’utilisation de questions pertinentes servant à
amener le client à tirer ses propres conclusions et trouver par lui-même les solutions qui
répondent à leurs besoins.
• La méthode Sandler permet d’identifier toutes les objections potentielles au début du
processus de qualification des clients potentiels en vue de diminuer les pertes de temps pour
tous s’il s’avère que les solutions proposées ne puissent pas répondre à leurs attentes.
• Le but ? Se concentrer uniquement sur les clients qui représentent une opportunité réelle de
développement.
Méthode Sandler, c’est quoi ?
99
• Activité - Quelle est la quantité de travail que vous
fournissez ? Le nombre d'appels, de courriels
envoyés et de réunions organisées/tenues.
• Attitude - Apportez la bonne attitude au travail
chaque jour, dans toutes les activités.
• Technique - Une mesure de vos compétences.
Améliorez et développez vos compétences en
matière de vente.
Le triangle de la réussite
Activité
Technique
Réussite
Attitude
100
• Développer et Entretenir une relation d’affaires saine
• Communications
• Identifier les opportunités potentielles
• Qualifier les opportunités
• Douleurs
• Budget
• Processus Décisionnel
• Closing
• Présenter les solutions
• Vente
• Service Après-Vente
Les étapes du processus
101
Les gens achètent de personnes qu’ils aiment bien, en
qui ils ont confiance et avec qui ils se sentent à l’aise.
• Faire une bonne connexion avec les gens :
• Physiologie = 55%, Tonalité = 38%, Verbal = 7%
• Développer une complicité
• Ne pas trop parler
• Être à l’écoute
• Impliquer les gens de confiance dans votre entourage
Communications
Relations Interpersonnelles
102
• Qu’est-ce que je connais de cette compagnie ?
• Pourquoi je veux les rencontrer ou pourquoi ils m’ont invité ?
• Est-ce que je rencontre les bonnes personnes ?
• Quel est mon objectif avec cette rencontre, est-ce raisonnable ?
• Qu’elles sont les possibles « deal breakers » ou ma plus grande crainte ?
• Quelles questions ou objections je dois anticiper ou préparer ?
• Quels sont les problèmes qu’ils ont ou comment les aider à les identifier
• Si cette opportunité démontre un potentiel intéressant, quelle est notre Best
Next Step avec eux ?
• Etc.
Se préparer d’avance lors des rencontres
103
• Confirmer le temps que nous avons (30 min, etc)
• « Ça vous dérange si je commence ? »
• Courte introduction (30 sec)
• Leur agenda
• Votre agenda (demandez la permission)
• Trouver des objectifs communs
Réunion typique
104
• Définir un agenda
• Diminuer les pertes de temps avec clients non intéressés
• Ne pas mettre le client sur la défensive
• Ne pas faire de consultation gratuite
• Savoir affronter les objections du client et les obstacles à la vente
• Demeurer en contrôle tout en donnant l’impression au client qu’il contrôle
• Le client doit avoir la perception qu’il achète versus sentir qu’on lui vende
• Le client doit pouvoir sentir que c’est Ok de dire NON !
• Définir les objectifs clairs (les nôtres et les leurs) au début de la rencontre
• Gardez le contrôle de la situation, mais toujours en demandant l’accord du client potentiel !
Trouver des Objectifs Communs avec le client
(Up front contract)
105
• Relations avec son représentant existant (le compétiteur)
• Mauvaises expériences passées avec votre compagnie
• Les achats basés sur le prix uniquement. Ne jamais donner de prix
rapidement.
Certains obstacles (deal breakers) à surmonter
avec le client potentiel
• E = Émotionnel
• P = Personnalisation
• I = Impact
• C = Coûts
• C = se Commettre
• Exemples de Douleurs Typiques :
• Problèmes de livraisons, logistiques (manque de camions)
• Problèmes d’inventaire (manque de produits)
• Performance
• Problèmes de communication
• Support Technique
• Produits offerts
• Services inefficaces
• Pas d’affinité avec leur représentant actuel
• Nouvelles technologies
• Prix (pas de négociations), pas de comparatifs
• Sécurité (environnement)
• Réclamations
• etc
106
Les 5 composantes de la douleur
E.P.I.C.C
107
• Si un client vous pose une question, c’est que cela cache probablement un
problème ?
• Les clients sont généralement sur la défensive pour étaler leurs problèmes devant
un représentant externe
• Il faut quelquefois répondre à une question par une question pour que le client
potentiel devienne plus spécifique (Technique Reversing / Rule 3+) et qu’il s’ouvre
sur le vrai motif de sa question (Douleur)
• Une fois que vous avez identifié une Douleur alors il faut l’amplifier et la faire
passer dans l’entonnoir de la Douleur….
Les clients sont hésitants à parler de leurs
problèmes, il faut fouiller pour les découvrir….
108
• "Pouvez-vous m’en dire plus à ce sujet..."
• "Pouvez-vous être plus précis ?"
• "Donnez-moi un exemple..."
• "Depuis combien de temps c'est un problème ?"
• "Qu'avez-vous essayé de faire à ce sujet ?"
• "Est-ce que vous avez essayé quelque chose ?"
• "Combien pensez-vous que cela vous a coûté ?"
• "Est-ce que ces frais sont acceptables ?"
• "Quel genre de problème cela vous cause-t-il ?"
• "Avez-vous renoncé à essayer de régler ce problème ?«
• « Votre fournisseur actuel a essayé de résoudre le problème ?"
L’entonnoir de La Douleur
109
• La découverte des Douleurs et leurs amplifications permettent de quantifier des coûts associés
pour eux, ce qui nous permet de faire une transition vers l’étape du budget
• Le budget implique les notions de : temps, argent et énergie
• Temps : Est-ce que le client va prendre le temps avec vous pour identifier les solutions aux
problèmes ?
• Énergie : Est-ce que le client est prêt à mettre les ressources (collaboration) et énergies
requises pour régler les problèmes ?
• Argent : Est-ce que le client a le budget nécessaire pour régler le problème ?
• Qu’est-ce que vous payez présentement et qu’est-ce que vous espériez payer pour régler ces problèmes ?
• D’autres clients payent environ $ pour un produit qui élimine ce type de problème, est-ce que ce serait envisageable
pour vous ?
• Si le client ne veut pas s’ouvrir sur un budget alors on peut considérer que le client n’est pas
encore Qualifié (douleurs pas assez importantes) et vous devriez soit repasser au travers de
l’entonnoir de douleurs ou carrément laisser tomber pour l’instant et passer à d’autres
prospects potentiels.
• Le but est de qualifier les prospects plus que de faire une vente immédiate. Les ventes
viendront bien en temps et lieu.
• Pour passer à l’étape suivante, il faut que vous ayez une compréhension claire de la situation et
des engagements du client potentiel.
Budget / Investissement
110
• Vous ne savez pas qui contrôle le budget
• Vous ne comprenez pas bien les critères d’achats du client dans le
cadre de son processus décisionnel
• Vous ne visez pas assez haut dans la chaine hiérarchique ou oubliez
des personnes qui peuvent influencer les décisions
• Vous quittez la rencontre sans des objectifs clairs de suivi et un
échéancier précis.
5 erreurs communes qui peuvent couter cher
111
• 3 Types de preneurs de décision
• Les DÉCIDEURS. Ces gens doivent dire OUI pour que la vente se concrétise. Il
peut y avoir plusieurs niveaux de décideurs.
• Les gens avec un Droit de VETO. Ces gens n’ont pas à dire OUI mais s’ils
désapprouvent en mettant leur pied à terre alors ça n’ira pas plus loin.
• Les INFLUENCEURS. Ces gens ne peuvent pas dire OUI ou NON mais ils
peuvent influencer les Décideurs et/ou les gens de VETO. Ces gens peuvent être
des Power/Advocate pour vous, à vous de les utiliser.
• Votre responsabilité et votre rôle sont d’amener le client potentiel à bien vous
informer du processus décisionnel et valider le tout avec lui
Processus décisionnel
112
• Qui est impliqué dans le processus décisionnel ?
• En quoi consiste votre processus décisionnel ? Quelles seront les différentes
étapes pour en arriver là (essais, etc) ?
• Qui approuvera notre présence et collaboration au dossier ?
• Quelles personnes prendront les décisions pour les différentes étapes ?
• Qui pourrait contrecarrer la décision ?
• Qui pourrait influencer la décision ?
• Quand espérez-vous prendre une décision ? Quand le projet débutera ?
• Quels critères / niveau de performance seront requis ?
• Comment avez-vous pris dans le passé des décisions du même type ?
• Pourquoi sollicitez-vous des propositions ces temps-ci ? Êtes-vous toujours
satisfaits de votre fournisseur actuel ?
Exemples/questions - Processus décisionnel
113
• À cette étape nous avons un prospect Qualifié (Douleur, Budget, Décision)
• Définir et s’entendre sur les termes contractuels avant d’offrir vos solutions
• Ne jamais faire de consultation gratuite qui laisserait le prospect vous dire « ok
merci je vais y penser et vous revenir ! »
• Si le client n’est pas prêt à l’étape contractuelle, alors il y a une des raisons
suivantes :
• Pas assez de douleurs
• Budget : pas assez d’engagements de la part du client
• Décisionnel : quelqu’un bloque la décision quelque part
Étapes contractuelles
114
• C’est ici qu’on remplit les ententes contractuelles.
• Nos propositions doivent répondre spécifiquement aux Douleurs du client, ne pas sortir de ce cadre !
Vous égarez ailleurs pourrait amener votre client à se questionner sur votre capacité ailleurs.
• Cela peut impliquer les étapes suivantes :
• Présentation (assurez d’avoir les bonnes personnes pour présenter)
• Essais
• Propositions ou liste de prix
• Références de clients satisfaits
• Visite du labo
• Présentation de résultats d’analyses
• Etc.
• N.B. Agissez comme un gestionnaire de projets, trouvez les bonnes personnes à l’interne ou à l’externe
qui vont contribuer à votre succès et à la crédibilité de votre proposition face au client potentiel.
• Ne jamais demander directement pour avoir la commande, laissez-le client faire l’achat lui-même. On ne
veut pas passer pour un vendeur !
• Le client proposera la prochaine étape normalement !
• La Vente se conclura d’elle-même éventuellement !
Présentation de la Solution / Proposition
115
• À cette étape, le client a encore une chance de revenir sur sa décision
et il faut donc demeurer présent pour défendre notre position à tout
moment.
• C’est à cette étape que la vente va se concrétiser ou non. Soyez
sans crainte, vous ne pouvez pas perdre une vente qui ne s’est pas
encore vraiment matérialisée !
• 3 points principaux à affronter :
• Le client a des remords !
• Le compétiteur vient pleurer et/ou offre une nouvelle proposition !
Possibilité que le client lui redonne une 2e chance !
• On ne respecte pas toutes les étapes du Contrat
• Autres points mineurs : Ils veulent avoir plus de soumissions, d’autres
personnes à l’interne questionnent le deal ou demandent de faire
partie du processus décisionnel, etc.
Service Après-vente
116
• CRM : Customer Relationship Management
• SFA : Sales Force Automation
• Teams / Zoom, etc
• Sites Web
• Liste de projets potentiels (Constructo, etc)
• Outils de productivité : Outlook, Suite Office, etc.
Technologies de soutien à la vente
Questions?
Commentaires?
C’est le moment!
Merci de votre écoute
117

Contenu connexe

Similaire à 3_ABQ 2023 - Marketing_beton.pptx

Webinaire sur l'innovation dans la commercialisation
Webinaire sur l'innovation dans la commercialisationWebinaire sur l'innovation dans la commercialisation
Webinaire sur l'innovation dans la commercialisation
Michel Dionne
 
modèle d'un plan d'affaires en entrepreneuriat
modèle d'un plan d'affaires en entrepreneuriatmodèle d'un plan d'affaires en entrepreneuriat
modèle d'un plan d'affaires en entrepreneuriat
OussemaJedidi
 
Cours de marketing stratégique_PPT.pdf
Cours de marketing stratégique_PPT.pdfCours de marketing stratégique_PPT.pdf
Cours de marketing stratégique_PPT.pdf
AbirAchargui
 
#Aquiversaire 2014 Dans numerique il y a hommes
#Aquiversaire 2014  Dans numerique il y a hommes#Aquiversaire 2014  Dans numerique il y a hommes
#Aquiversaire 2014 Dans numerique il y a hommes
Aquinum
 
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - LyonBusiness model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
Sebastien Chaillot
 
Faire la première vente est une chose... faire les autres, c'est autre chose !
Faire la première vente est une chose... faire les autres, c'est autre chose !Faire la première vente est une chose... faire les autres, c'est autre chose !
Faire la première vente est une chose... faire les autres, c'est autre chose !
Rodolphe Meynier
 
Marketing international
Marketing internationalMarketing international
Marketing international
Philippe Dancause
 
Ent09 négociation financière
Ent09   négociation financièreEnt09   négociation financière
Ent09 négociation financière
CatalisMTL
 
Structurer son offre innovante
Structurer son offre innovanteStructurer son offre innovante
Structurer son offre innovante
Sebastien Chaillot
 
new dody doct
new dody doctnew dody doct
new dody doct
OUIDAD
 
Offre synapse o coeur presentation generale
Offre synapse o coeur presentation generaleOffre synapse o coeur presentation generale
Offre synapse o coeur presentation generale
Synapse-O-Coeur
 
Stratégie d'entreprise : Faire la différence, se développer et croître de man...
Stratégie d'entreprise : Faire la différence, se développer et croître de man...Stratégie d'entreprise : Faire la différence, se développer et croître de man...
Stratégie d'entreprise : Faire la différence, se développer et croître de man...
La Passerelle Coworking
 
20151027 Mardi AIGx Recrutement
20151027 Mardi AIGx Recrutement20151027 Mardi AIGx Recrutement
20151027 Mardi AIGx Recrutement
Damien Vincke
 
Business Club : Data Driven Marketing
Business Club : Data Driven MarketingBusiness Club : Data Driven Marketing
Business Club : Data Driven Marketing
Infopole1
 
Le plan d affaires alternatif (IpOp)
Le plan d affaires alternatif (IpOp)Le plan d affaires alternatif (IpOp)
Le plan d affaires alternatif (IpOp)
Guillaume Hulin
 
Business design & Lean start-up, Incubateur Grain 2013
Business design & Lean start-up, Incubateur Grain 2013Business design & Lean start-up, Incubateur Grain 2013
Business design & Lean start-up, Incubateur Grain 2013
Emmanuel GONON
 
Business performance by Akor consulting
Business performance by Akor consultingBusiness performance by Akor consulting
Business performance by Akor consulting
AKOR consulting
 
Strategie
StrategieStrategie
Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...
Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...
Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...
Julien Dereumaux
 
Ps09 organisation commerciale
Ps09   organisation commercialePs09   organisation commerciale
Ps09 organisation commerciale
INOË CONSEIL
 

Similaire à 3_ABQ 2023 - Marketing_beton.pptx (20)

Webinaire sur l'innovation dans la commercialisation
Webinaire sur l'innovation dans la commercialisationWebinaire sur l'innovation dans la commercialisation
Webinaire sur l'innovation dans la commercialisation
 
modèle d'un plan d'affaires en entrepreneuriat
modèle d'un plan d'affaires en entrepreneuriatmodèle d'un plan d'affaires en entrepreneuriat
modèle d'un plan d'affaires en entrepreneuriat
 
Cours de marketing stratégique_PPT.pdf
Cours de marketing stratégique_PPT.pdfCours de marketing stratégique_PPT.pdf
Cours de marketing stratégique_PPT.pdf
 
#Aquiversaire 2014 Dans numerique il y a hommes
#Aquiversaire 2014  Dans numerique il y a hommes#Aquiversaire 2014  Dans numerique il y a hommes
#Aquiversaire 2014 Dans numerique il y a hommes
 
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - LyonBusiness model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
Business model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
 
Faire la première vente est une chose... faire les autres, c'est autre chose !
Faire la première vente est une chose... faire les autres, c'est autre chose !Faire la première vente est une chose... faire les autres, c'est autre chose !
Faire la première vente est une chose... faire les autres, c'est autre chose !
 
Marketing international
Marketing internationalMarketing international
Marketing international
 
Ent09 négociation financière
Ent09   négociation financièreEnt09   négociation financière
Ent09 négociation financière
 
Structurer son offre innovante
Structurer son offre innovanteStructurer son offre innovante
Structurer son offre innovante
 
new dody doct
new dody doctnew dody doct
new dody doct
 
Offre synapse o coeur presentation generale
Offre synapse o coeur presentation generaleOffre synapse o coeur presentation generale
Offre synapse o coeur presentation generale
 
Stratégie d'entreprise : Faire la différence, se développer et croître de man...
Stratégie d'entreprise : Faire la différence, se développer et croître de man...Stratégie d'entreprise : Faire la différence, se développer et croître de man...
Stratégie d'entreprise : Faire la différence, se développer et croître de man...
 
20151027 Mardi AIGx Recrutement
20151027 Mardi AIGx Recrutement20151027 Mardi AIGx Recrutement
20151027 Mardi AIGx Recrutement
 
Business Club : Data Driven Marketing
Business Club : Data Driven MarketingBusiness Club : Data Driven Marketing
Business Club : Data Driven Marketing
 
Le plan d affaires alternatif (IpOp)
Le plan d affaires alternatif (IpOp)Le plan d affaires alternatif (IpOp)
Le plan d affaires alternatif (IpOp)
 
Business design & Lean start-up, Incubateur Grain 2013
Business design & Lean start-up, Incubateur Grain 2013Business design & Lean start-up, Incubateur Grain 2013
Business design & Lean start-up, Incubateur Grain 2013
 
Business performance by Akor consulting
Business performance by Akor consultingBusiness performance by Akor consulting
Business performance by Akor consulting
 
Strategie
StrategieStrategie
Strategie
 
Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...
Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...
Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...
 
Ps09 organisation commerciale
Ps09   organisation commercialePs09   organisation commerciale
Ps09 organisation commerciale
 

3_ABQ 2023 - Marketing_beton.pptx

  • 1. Stratégies de vente et marketing Source: inspiré d’une formation du Dr Michel G.Langlois, Professeur titulaire, ESG-UQAM Source : Inspiré d’une formation sur le concept de vente Sandler’s Présenté par Yves Brousseau, ing Manager Développment de Marché Mapei inc. 1
  • 2. Quelle est la raison d’être d’une organisation comme la vôtre ? 2
  • 3. La raison d’être d’une organisation est de générer et conserver sa clientèle 3
  • 4. Qu’est ce que le marketing? 4
  • 5. 5 • L’analyse et la compréhension de l’environnement et des marchés • La conception et la gestion d’une offre concurrentielle • La gestion de la mise en marché • La gestion de l’actif client C’est la gestion des transactions par:
  • 6. Un service est une expérience temporelle vécue par le client, avec ses émotions. Les gens achètent de façon émotive ! Ils vont justifier intellectuellement ces achats après les faits. 6
  • 7. 7 L’expérience doit être positive Expérience positive mémorable +Contrôle - Anxiété +Plaisir
  • 8. « Si tu mets tes pas dans ceux de celui qui a marché avant toi tu ne risques pas de le dépasser. » Confucius Pour prendre le lead, il faut pouvoir se démarquer de la compétition….. 8
  • 10. 10 • Définir les plans de revenus sur le long terme (5 ans, 10 ans) • Quelle est la valeur totale du marché ciblé $ • Faire une liste des compétiteurs (Forces / Faiblesses) et des parts de marché de chacun • Autres objectifs de vente à long terme (Valeur Ajoutée, Bétons plus environnemental, Spécifications, etc.) • Objectif Court terme (Ventes Annuelles) : • $ Vente Supplémentaire = $ Budget de vente – $ vente Année Précédente + $ Pertes • $ Vente Supplémentaire = Définir une liste d’opportunités (Opportunity Pipeline) avec • $Ventes potentielles et %probabilités d’aller chercher ces ventes. • Bien connaître nos clients réguliers et les clients potentiels (Major Account Plan) • Bien Connaître nos ressources et nos obstacles Planification Stratégique
  • 11. 11 • Qu’achète le client ? Quels Produits / Services ? • Pourquoi il voudrait acheter de nous ? Bénéfices recherchés, etc. • Qui achète (Decision makers, influenceurs, etc.)? • Comment le processus de décision se fera ? • Où / Quand ? Définir l’opportunité d’affaires Compréhension du client
  • 12. 12 • Le marché des consommateurs; • Le marché de la production; • Le marché de la distribution; • Le marché de l’État; • Le marché international. La typologie des marchés Compréhension de notre marché
  • 13. 13 • Taille du marché • Prévisions de croissance du marché • Rentabilité de l’industrie • Barrières à l’entrée • Structure des coûts • Systèmes de distribution • Tendance • Facteurs de succès Analyse des marchés Compréhension de votre marché (suite)
  • 14. 14 • Qui sont les concurrents ? • Quelles sont leurs performances? • Quelle est l ’image des concurrents? • Quels sont leurs objectifs et stratégies? • Quelle est la culture de l’industrie? • Quelle est leur structure de coûts? • Quelles sont les forces et les faiblesses? • Quels sont leurs avantages concurrentiels? • Quelles sont leur part de marché ? • Qui sont leurs clients ? Analyse de la concurrence Connaître et positionner ses concurrents
  • 16. 16 Comment les clients nous perçoivent ? Le positionnement est décidé par la clientèle et construit par l’entreprise. • Développer la personnalité que l’on veut donner à notre offre • Se démarquer par rapport aux concurrents • L’image, la promesse et l’expérience perçues par les clients Leadership de marque Définition
  • 17. 17 • Identifier les bases de segmentation de marché • Développer les profils de segment résultants • Mesurer l’attrait des segments • Sélectionner le ou les marchés cibles • Créer un positionnement pour chaque marché cible • Développer une stratégie de mise en marché Leadership de marque Le marketing segmental
  • 18. 18 Il y a une mer d’opportunités. Mais vous n’êtes pas seul dans la course! • La route est souvent encombrée, elle peut même être houleuse. • Vous ne voulez pas vous retrouver sous l’eau, ou avancer à petit pas sur la route du succès. • Vous voulez mener et gagner la course! Prenez le leadership!
  • 20. 20 • Augmenter les taux de conversion de l’achalandage client; • Identifier les bons contacts chez les clients; • Augmenter le revenu moyen par client; • Fidéliser le client. Quelques défis à relever Priorisation et compréhension du client
  • 21. 21 Persona Catherine Profil 1 Naturel Empathie 0 Profil 2 Sophistiqué Empathie 0 Profil 3 Sophistiqué Empathie Profil 4 Naturel Empathie
  • 22. 22 Persona Catherine Évaluation de la crédibilité de l'employée 2,71 2,13 3,70 4,52 Évaluation du comportement de l'employée 2,43 2,11 3,67 4,10 Perception de la compétence de l'employée 2,85 2,12 4,26 4,53 Achètera de l'employée 1,3 1,3 2,9 4,2 Recommandera le service 1,4 1,4 3,3 4,4 Moyenne sur une échelle de 7 points
  • 23. 23 • Empathie 32 % • Impression physique 9 % • Arguments 9 % La perception de la crédibilité Compétence dans la prestation de services
  • 24. La mémorabilité expérientielle passe par l’augmentation des plaisirs et la réduction de l’anxiété. Les organisations leaders efficaces sont des créateurs de mémorabilité pour leur clientèle. 24
  • 25. 25 « L’art de mener les autres à l’action et de les fidéliser par la création d’expériences mémorables positives.» Dr. Michel G. Langlois Le leadership expérientiel C’est quoi?
  • 26. 26 Gilbert Trigano www.clubmed.com Walt Disney www.disney.com Deux grands précurseurs de la mémorabilité de l’expérience touristique:
  • 27. Le leadership de marque exige la création d’expériences mémorables vécues par les clients avec leurs émotions et sensations. 27
  • 28. Qu’est-ce qui nous rend différent de nos concurrents? 28
  • 29. Si on veut plaire à tout le monde… …On ne plaît à personne N’essayez pas d’être ce que vous n’êtes pas 29
  • 30. Le positionnement des marques passe par la création de valeurs expérientielles mémorables uniques et très ciblées. 30
  • 31. 31 • Les 4 « P » • Produit • Place • Promotion • Prix L’approche traditionnelle du marketing
  • 32. 32 • Analyse de l’opportunité d’affaires • Arrêt des objectifs et des stratégies • Avantage concurrentiel et stratégie d’offre • Accès aux publics cibles • Activation de la vente • Animation • Ancrage • Affectation des ressources Une approche innovante & adaptée Les 8 A
  • 33. 33 • Le domaine d’activité stratégique • Les tendances globales et l’environnement • Le contexte concurrentiel • Analyse des marchés • Analyse des concurrents • Positionnement et segmentation • Les capacités de l’entreprise Analyse des occasions d’affaires Les 8 A (suite)
  • 34. 34 Définir l’offre stratégique • Les objectifs commerciaux • La stratégie d’entreprise • La stratégie de croissance • Les stratégies commerciales Arrêt des objectifs & des stratégies Les 8 A (suite)
  • 35. 35 • Préciser les marchés cibles • Définir l’offre • Définir l’expérience client • Définir le niveau de service • Établir le prix Avantages concurrentiel & offre de service Les 8 A (suite)
  • 36. 36 • L’accès psychologique • L’accès médiatique • L’accès physique Accès aux publics cibles Les 8 A (suite) - L’activité commerciale
  • 37. 37 • La promotion • La Vente • Le Service après vente Activité commerciale Les 8 A (suite) - Activation de la vente
  • 38. 38 • Du personnel • Des réseaux • De la clientèle Animation Activation de la vente - Les 8 A (suite)
  • 39. 39 • Du personnel • Des réseaux • De la clientèle Ancrage Activation de la vente - Les 8 A (suite)
  • 40. 40 • Les ressources financières • Les ressources humaines • Les ressources matérielles • Le temps Affectation des ressources Le budget - Les 8 A (suite)
  • 41. 41 Processus décisionnel de l’acheteur Pourquoi les gens achètent? LES PRÉFÉRENCES envers les marques sont associées à la satisfaction d’un besoin et à l’influence des valeurs et des modes de vies. LA MOTIVATION à l ’achat est associée à la satisfaction d’un besoin. LES FREINS Le processus de décision est affecté par des freins / inhibitions par rapport à la proposition d’expérience.
  • 42. 42 Processus décisionnel de l’acheteur Modèle de la formation des préférences VALEURS MODE DE VIE BESOINS CRITÈRES DE CHOIX PRÉFÉRENCES
  • 44. 44 • La promotion • Démarchage • La vente • Réponse aux appels d’offre Une vente n’arrive pas par hasard!
  • 45. 45 • La relation qualitative de vente doit • Augmenter le taux de conversion • Augmenter les revenus moyens La vente Inciter la prise d’action (suite)
  • 46. 46 La vente Gestion prioritaire de la quantité : l’entonnoir des ventes Prospects Prospects actifs Prospects qualifiés Prospects proposés Ventes Client
  • 47. 47 Le leadership du personnel de vente La vente Gestion de la qualité transactionnelle
  • 48. 48 • Augmenter les taux de conversion de l’achalandage client • Diminuer le nombre de contacts par client • Augmenter le revenu moyen par clients • Fidéliser le client Les défis de productivité dans les services
  • 49. 49 • Reconnaissance 32.0% • Formation pour la tâche 17.0% • Intérêt pour la tâche 9.0% • Responsabilité 6.0% L’enjeu de la motivation pour vendre plus La motivation du personnel en contact
  • 50. 50 • Relations avec les supérieurs 26,1% • Participation aux décisions 6,5% • Valorisation externe du poste 5,9% • Environnement physique 4,5% • Relation avec les collègues 4,4% • Bénéfices marginaux 4,1% • Clarté de la tâche 3,3% L’enjeu de l’attitude pour garder ses clients Les déterminants de l'attitude du personnel en contact
  • 51. Vous contrôlez le pouvoir de faire vivre des expériences mémorables à votre clientèle. 3 pouvoirs du contrôle du leadership d’action; 2 pouvoirs du conditionnement émotionnel du leadership. 51
  • 52. 52 • Séduire et d’inspirer la crédibilité • Persuader et de mener à l’action • Ancrer et de gérer la mémorabilité Vos 3 pouvoirs
  • 53. 53 Contrôle du leadership d’action L’expérience
  • 55. 55 Générer l’enthousiasme et le plaisir Premier déclencheur Choisir d’être heureux (se) Être passionné (e) par sa cause Se concentrer sur la source d’énergie Prendre plaisir à servir Avoir une attitude inspirante « Choose to be happy » Southwest China Airlines 2004
  • 56. 56 Générer l’enthousiasme et le plaisir Deuxième déclencheur Choisir d’être heureux (se) Être passionné(e) par sa cause Se concentrer sur la source d’énergie Prendre plaisir à servir Avoir une attitude inspirante
  • 57. 57 Générer l’enthousiasme et le plaisir Troisième déclencheur Choisir d’être heureux (se) Être passionné(e) par sa cause Se concentrer sur la source d’énergie Prendre plaisir à servir Avoir une attitude inspirante
  • 58. 58 Générer l’enthousiasme et le plaisir Quatrième déclencheur Choisir d’être heureux (se) Être passionné(e) par sa cause Se concentrer sur la source d’énergie Prendre plaisir à servir Avoir une attitude inspirante
  • 59. 59 Générer l’enthousiasme et le plaisir Cinquième déclencheur Choisir d’être heureux (se) Être passionné(e) par sa cause Se concentrer sur la source d’énergie Prendre plaisir à servir Avoir une attitude inspirante
  • 60. 60 • Je suis positif (ve). • Je suis humble, sincère et authentique. • Je m’émerveille. • Je suis généreux (se). • J’ai un bon sens de l’humour. Attitude inspirante Traits de personnalités
  • 61. 61 Gérer l’harmonie et contrôler l’anxiété Premier déclencheur Se concentrer sur que l’on contrôle Clutch ! Gérer le stress situationnel Gérer l’harmonie interne Gérer l’harmonie interpersonnelle Prendre soin de soi sans se sentir coupable
  • 62. 62
  • 63. 63 Gérer l’harmonie et contrôler l’anxiété Second déclencheur Se concentrer sur que l’on contrôle Clutch ! Gérer le stress situationnel Gérer l’harmonie interne Gérer l’harmonie interpersonnelle Prendre soin de soi sans se sentir coupable
  • 64. Les modèles occidentaux de lutte pour le succès conduisent à des problèmes physiologiques et psychologiques importants tels que le stress et le surmenage. 64
  • 65. 65 Prenez le leadership de votre harmonie interne Gérer l’harmonie et contrôler l’anxiété Troisième déclencheur Se concentrer sur que l’on contrôle Clutch ! Gérer le stress situationnel Gérer l’harmonie interne Gérer l’harmonie interpersonnelle Prendre soin de soi sans se sentir coupable
  • 66. La technique MEP Management des émotions positives 66
  • 67. 67 Gérer l’harmonie et contrôler l’anxiété Quatrième déclencheur Se concentrer sur que l’on contrôle Clutch ! Gérer le stress situationnel Gérer l’harmonie interne Gérer l’harmonie interpersonnelle Prendre soin de soi sans se sentir coupable
  • 68. Prenez le leadership de vos relations interpersonnelles 68
  • 69. 69 Séduction Persuasion Ancrage Théâtral Dominateur Envahissant Séductif Persuasif Adhésif Distant Hésitant Fuyant Profils SPA des relations interpersonnelles
  • 70. 70 Gérer l’harmonie et contrôler l’anxiété Cinquième déclencheur Se concentrer sur que l’on contrôle Clutch ! Gérer le stress situationnel Gérer l’harmonie interne Gérer l’harmonie interpersonnelle Prendre soin de soi sans se sentir coupable
  • 71. 71 Séduire et inspirer la crédibilité Premier déclencheur Créer l’effet « Nous » Valoriser les autres Gérer votre impact physique Gérer l’effet miroir émotif Gérer l’effet miroir des besoins
  • 72. 72 Séduire et inspirer la crédibilité Second déclencheur Créer l’effet « Nous » Valoriser les autres Gérer votre impact physique Gérer l’effet miroir émotif Gérer l’effet miroir des besoins
  • 73. 73 Séduire et inspirer la crédibilité Troisième déclencheur Créer l’effet « Nous » Valoriser les autres Gérer votre impact physique Gérer l’effet miroir émotif Gérer l’effet miroir des besoins
  • 74. 74 • Le pouvoir du non verbal et des gestes. • Le pouvoir de l’apparence physique. • Le pouvoir du regard. • Le pouvoir de l’énergie et de la vivacité. • Le pouvoir du langage. Maîtrise du pouvoir de l’impact visuel
  • 75. 75 Séduire et inspirer la crédibilité Quatrième déclencheur Créer l’effet « Nous » Valoriser les autres Gérer votre impact physique Gérer l’effet miroir émotif Gérer l’effet miroir des besoins
  • 76. 76 Séduire et inspirer la crédibilité Cinquième déclencheur Créer l’effet « Nous » Valoriser les autres Gérer votre impact physique Gérer l’effet miroir émotif Gérer l’effet miroir des besoins
  • 77. 77 Contrôle du leardership d’action Votre deuxième pouvoir
  • 78. 78 • Détermination • Domination • Sens des résultats Facteurs impliqués
  • 79. 79 Persuader et mener à l’action Premier déclencheur Exprimer clairement les objectifs Utiliser un langage convaincant Négocier Conclure les transactions Éliminer les doutes
  • 80. Exprimer clairement les objectifs de la transaction Communiquer les résultats attendus clairement et individuellement. Répéter les objectifs et les attentes. 80
  • 81. 81 Persuader et mener à l’action Second déclencheur Exprimer clairement les objectifs Utiliser un langage convaincant Négocier Conclure les transactions Éliminer les doutes
  • 82. - Être orienté « solution client » - Utiliser un langage convaincant - Les faire rêver - Influencer 82
  • 83. 83 Persuader et mener à l’action Troisième déclencheur Exprimer clairement les objectifs Utiliser un langage convaincant Négocier Conclure les transactions Éliminer les doutes
  • 84. 84 Persuader et mener à l’action Quatrième déclencheur Exprimer clairement les objectifs Utiliser un langage convaincant Négocier Conclure les transactions Éliminer les doutes
  • 85. Prendre le leadership des transactions Obtenir l’engagement 85
  • 86. 86 Persuader et mener à l’action Cinquième déclencheur Exprimer clairement les objectifs Utiliser un langage convaincant Négocier Conclure les transactions Éliminer les doutes
  • 87. 87 Contrôle du leardership d’action Votre troisième pouvoir
  • 88. 88 Ancrer et gérer la mémorabilité Premier déclencheur Être fiable Être disponible Donner du feedback Gérer le confort physique Offrir des valeurs ajoutées
  • 89. 89 • Être fonctionnel • Être constant • Gérer les risques psychologiques • Gérer les risques sociaux • Gérer la sécurité Être fiable
  • 90. 90 Ancrer et gérer la mémorabilité Second déclencheur Être fiable Être disponible Donner du feedback Gérer le confort physique Offrir des valeurs ajoutées
  • 91. 91 Ancrer et gérer la mémorabilité Troisième déclencheur Être fiable Être disponible Donner du feedback Gérer le confort physique Offrir des valeurs ajoutées
  • 92. 92 • Mes commentaires sont toujours constructifs • Je ne critique jamais les autres • Je ne communique pas mon mécontentement aux autres • Je ne corrige pas les autres publiquement • J’utilise toujours une approche positive pour corriger le comportement et l’attitude des autres Valoriser les contributions des autres
  • 93. 93 Ancrer et gérer la mémorabilité Quatrième déclencheur Être fiable Être disponible Donner du feedback Gérer le confort physique Offrir des valeurs ajoutées
  • 94. 94 Être un bon « entertainer » • Animer les clients et les collègues autour de moi • Organiser des événements mémorables Ancrer et gérer la mémorabilité Cinquième déclencheur Être fiable Être disponible Donner du feedback Gérer le confort physique Offrir des valeurs ajoutées
  • 95. Créer de la mémorabilité - Gérer la marque et les thèmes corporatifs - Offrir des valeurs ajoutées - Anticiper les besoins des autres 95
  • 98. 98 • Développé par David Sandler – 1966 • Système de Règles qui définit la façon dont les représentants et les clients potentiels doivent travailler ensemble au cours du processus d’achat. • Le client potentiel doit voir le représentant comme un conseiller de confiance et non comme un vendeur traditionnel. • Cette technique de vente repose notamment sur l’utilisation de questions pertinentes servant à amener le client à tirer ses propres conclusions et trouver par lui-même les solutions qui répondent à leurs besoins. • La méthode Sandler permet d’identifier toutes les objections potentielles au début du processus de qualification des clients potentiels en vue de diminuer les pertes de temps pour tous s’il s’avère que les solutions proposées ne puissent pas répondre à leurs attentes. • Le but ? Se concentrer uniquement sur les clients qui représentent une opportunité réelle de développement. Méthode Sandler, c’est quoi ?
  • 99. 99 • Activité - Quelle est la quantité de travail que vous fournissez ? Le nombre d'appels, de courriels envoyés et de réunions organisées/tenues. • Attitude - Apportez la bonne attitude au travail chaque jour, dans toutes les activités. • Technique - Une mesure de vos compétences. Améliorez et développez vos compétences en matière de vente. Le triangle de la réussite Activité Technique Réussite Attitude
  • 100. 100 • Développer et Entretenir une relation d’affaires saine • Communications • Identifier les opportunités potentielles • Qualifier les opportunités • Douleurs • Budget • Processus Décisionnel • Closing • Présenter les solutions • Vente • Service Après-Vente Les étapes du processus
  • 101. 101 Les gens achètent de personnes qu’ils aiment bien, en qui ils ont confiance et avec qui ils se sentent à l’aise. • Faire une bonne connexion avec les gens : • Physiologie = 55%, Tonalité = 38%, Verbal = 7% • Développer une complicité • Ne pas trop parler • Être à l’écoute • Impliquer les gens de confiance dans votre entourage Communications Relations Interpersonnelles
  • 102. 102 • Qu’est-ce que je connais de cette compagnie ? • Pourquoi je veux les rencontrer ou pourquoi ils m’ont invité ? • Est-ce que je rencontre les bonnes personnes ? • Quel est mon objectif avec cette rencontre, est-ce raisonnable ? • Qu’elles sont les possibles « deal breakers » ou ma plus grande crainte ? • Quelles questions ou objections je dois anticiper ou préparer ? • Quels sont les problèmes qu’ils ont ou comment les aider à les identifier • Si cette opportunité démontre un potentiel intéressant, quelle est notre Best Next Step avec eux ? • Etc. Se préparer d’avance lors des rencontres
  • 103. 103 • Confirmer le temps que nous avons (30 min, etc) • « Ça vous dérange si je commence ? » • Courte introduction (30 sec) • Leur agenda • Votre agenda (demandez la permission) • Trouver des objectifs communs Réunion typique
  • 104. 104 • Définir un agenda • Diminuer les pertes de temps avec clients non intéressés • Ne pas mettre le client sur la défensive • Ne pas faire de consultation gratuite • Savoir affronter les objections du client et les obstacles à la vente • Demeurer en contrôle tout en donnant l’impression au client qu’il contrôle • Le client doit avoir la perception qu’il achète versus sentir qu’on lui vende • Le client doit pouvoir sentir que c’est Ok de dire NON ! • Définir les objectifs clairs (les nôtres et les leurs) au début de la rencontre • Gardez le contrôle de la situation, mais toujours en demandant l’accord du client potentiel ! Trouver des Objectifs Communs avec le client (Up front contract)
  • 105. 105 • Relations avec son représentant existant (le compétiteur) • Mauvaises expériences passées avec votre compagnie • Les achats basés sur le prix uniquement. Ne jamais donner de prix rapidement. Certains obstacles (deal breakers) à surmonter avec le client potentiel
  • 106. • E = Émotionnel • P = Personnalisation • I = Impact • C = Coûts • C = se Commettre • Exemples de Douleurs Typiques : • Problèmes de livraisons, logistiques (manque de camions) • Problèmes d’inventaire (manque de produits) • Performance • Problèmes de communication • Support Technique • Produits offerts • Services inefficaces • Pas d’affinité avec leur représentant actuel • Nouvelles technologies • Prix (pas de négociations), pas de comparatifs • Sécurité (environnement) • Réclamations • etc 106 Les 5 composantes de la douleur E.P.I.C.C
  • 107. 107 • Si un client vous pose une question, c’est que cela cache probablement un problème ? • Les clients sont généralement sur la défensive pour étaler leurs problèmes devant un représentant externe • Il faut quelquefois répondre à une question par une question pour que le client potentiel devienne plus spécifique (Technique Reversing / Rule 3+) et qu’il s’ouvre sur le vrai motif de sa question (Douleur) • Une fois que vous avez identifié une Douleur alors il faut l’amplifier et la faire passer dans l’entonnoir de la Douleur…. Les clients sont hésitants à parler de leurs problèmes, il faut fouiller pour les découvrir….
  • 108. 108 • "Pouvez-vous m’en dire plus à ce sujet..." • "Pouvez-vous être plus précis ?" • "Donnez-moi un exemple..." • "Depuis combien de temps c'est un problème ?" • "Qu'avez-vous essayé de faire à ce sujet ?" • "Est-ce que vous avez essayé quelque chose ?" • "Combien pensez-vous que cela vous a coûté ?" • "Est-ce que ces frais sont acceptables ?" • "Quel genre de problème cela vous cause-t-il ?" • "Avez-vous renoncé à essayer de régler ce problème ?« • « Votre fournisseur actuel a essayé de résoudre le problème ?" L’entonnoir de La Douleur
  • 109. 109 • La découverte des Douleurs et leurs amplifications permettent de quantifier des coûts associés pour eux, ce qui nous permet de faire une transition vers l’étape du budget • Le budget implique les notions de : temps, argent et énergie • Temps : Est-ce que le client va prendre le temps avec vous pour identifier les solutions aux problèmes ? • Énergie : Est-ce que le client est prêt à mettre les ressources (collaboration) et énergies requises pour régler les problèmes ? • Argent : Est-ce que le client a le budget nécessaire pour régler le problème ? • Qu’est-ce que vous payez présentement et qu’est-ce que vous espériez payer pour régler ces problèmes ? • D’autres clients payent environ $ pour un produit qui élimine ce type de problème, est-ce que ce serait envisageable pour vous ? • Si le client ne veut pas s’ouvrir sur un budget alors on peut considérer que le client n’est pas encore Qualifié (douleurs pas assez importantes) et vous devriez soit repasser au travers de l’entonnoir de douleurs ou carrément laisser tomber pour l’instant et passer à d’autres prospects potentiels. • Le but est de qualifier les prospects plus que de faire une vente immédiate. Les ventes viendront bien en temps et lieu. • Pour passer à l’étape suivante, il faut que vous ayez une compréhension claire de la situation et des engagements du client potentiel. Budget / Investissement
  • 110. 110 • Vous ne savez pas qui contrôle le budget • Vous ne comprenez pas bien les critères d’achats du client dans le cadre de son processus décisionnel • Vous ne visez pas assez haut dans la chaine hiérarchique ou oubliez des personnes qui peuvent influencer les décisions • Vous quittez la rencontre sans des objectifs clairs de suivi et un échéancier précis. 5 erreurs communes qui peuvent couter cher
  • 111. 111 • 3 Types de preneurs de décision • Les DÉCIDEURS. Ces gens doivent dire OUI pour que la vente se concrétise. Il peut y avoir plusieurs niveaux de décideurs. • Les gens avec un Droit de VETO. Ces gens n’ont pas à dire OUI mais s’ils désapprouvent en mettant leur pied à terre alors ça n’ira pas plus loin. • Les INFLUENCEURS. Ces gens ne peuvent pas dire OUI ou NON mais ils peuvent influencer les Décideurs et/ou les gens de VETO. Ces gens peuvent être des Power/Advocate pour vous, à vous de les utiliser. • Votre responsabilité et votre rôle sont d’amener le client potentiel à bien vous informer du processus décisionnel et valider le tout avec lui Processus décisionnel
  • 112. 112 • Qui est impliqué dans le processus décisionnel ? • En quoi consiste votre processus décisionnel ? Quelles seront les différentes étapes pour en arriver là (essais, etc) ? • Qui approuvera notre présence et collaboration au dossier ? • Quelles personnes prendront les décisions pour les différentes étapes ? • Qui pourrait contrecarrer la décision ? • Qui pourrait influencer la décision ? • Quand espérez-vous prendre une décision ? Quand le projet débutera ? • Quels critères / niveau de performance seront requis ? • Comment avez-vous pris dans le passé des décisions du même type ? • Pourquoi sollicitez-vous des propositions ces temps-ci ? Êtes-vous toujours satisfaits de votre fournisseur actuel ? Exemples/questions - Processus décisionnel
  • 113. 113 • À cette étape nous avons un prospect Qualifié (Douleur, Budget, Décision) • Définir et s’entendre sur les termes contractuels avant d’offrir vos solutions • Ne jamais faire de consultation gratuite qui laisserait le prospect vous dire « ok merci je vais y penser et vous revenir ! » • Si le client n’est pas prêt à l’étape contractuelle, alors il y a une des raisons suivantes : • Pas assez de douleurs • Budget : pas assez d’engagements de la part du client • Décisionnel : quelqu’un bloque la décision quelque part Étapes contractuelles
  • 114. 114 • C’est ici qu’on remplit les ententes contractuelles. • Nos propositions doivent répondre spécifiquement aux Douleurs du client, ne pas sortir de ce cadre ! Vous égarez ailleurs pourrait amener votre client à se questionner sur votre capacité ailleurs. • Cela peut impliquer les étapes suivantes : • Présentation (assurez d’avoir les bonnes personnes pour présenter) • Essais • Propositions ou liste de prix • Références de clients satisfaits • Visite du labo • Présentation de résultats d’analyses • Etc. • N.B. Agissez comme un gestionnaire de projets, trouvez les bonnes personnes à l’interne ou à l’externe qui vont contribuer à votre succès et à la crédibilité de votre proposition face au client potentiel. • Ne jamais demander directement pour avoir la commande, laissez-le client faire l’achat lui-même. On ne veut pas passer pour un vendeur ! • Le client proposera la prochaine étape normalement ! • La Vente se conclura d’elle-même éventuellement ! Présentation de la Solution / Proposition
  • 115. 115 • À cette étape, le client a encore une chance de revenir sur sa décision et il faut donc demeurer présent pour défendre notre position à tout moment. • C’est à cette étape que la vente va se concrétiser ou non. Soyez sans crainte, vous ne pouvez pas perdre une vente qui ne s’est pas encore vraiment matérialisée ! • 3 points principaux à affronter : • Le client a des remords ! • Le compétiteur vient pleurer et/ou offre une nouvelle proposition ! Possibilité que le client lui redonne une 2e chance ! • On ne respecte pas toutes les étapes du Contrat • Autres points mineurs : Ils veulent avoir plus de soumissions, d’autres personnes à l’interne questionnent le deal ou demandent de faire partie du processus décisionnel, etc. Service Après-vente
  • 116. 116 • CRM : Customer Relationship Management • SFA : Sales Force Automation • Teams / Zoom, etc • Sites Web • Liste de projets potentiels (Constructo, etc) • Outils de productivité : Outlook, Suite Office, etc. Technologies de soutien à la vente