Le document décrit les défis et transformations en cours dans un groupe aéroportuaire et une entreprise de services, soulignant la nécessité de réformer la stratégie managériale pour mieux répondre aux attentes des clients et améliorer la reconnaissance interne. Il met en avant l'importance de co-construire des valeurs partagées, d'améliorer l'expérience client, et de devenir un 'trusted advisor' au sein des secteurs respectifs. Des mesures concrètes, telles que des animations participatives et des recommandations stratégiques, sont présentées pour faciliter ces transformations.

1. Leader mondial de la
conception, de la construction
et de l'exploitation d'aéroports
Le contexte en chiffres
2,75 milliards d’euros de
CA en 2013
90,3 millions de passagers
en 2013
1er groupe européen pour
le fret et le courrier
2ème groupe de service
aéroportuaire en Europe
en CA
Depuis 2012, le management du Groupe est engagé dans une
profonde transformation pour réussir la mise en œuvre
d’une stratégie internationale radicalement nouvelle.
Le COMEX du Groupe souhaite décliner son ambition en
valeurs qui la sous-tendent. Ces valeurs doivent à la fois
permettre la structuration et la communication de la
stratégie, et représenter un référentiel d’action partagé par
toutes les lignes managériales.
Co-construire les valeurs du Groupe
qui structurent la communication stratégique
et facilitent la pratique managériale du Monde voulu
Le défi business
Les résultats clés
Les équipes souffrent d’un déficit de grandeur historique et d’une reconnaissance interne limitée
Les interactions collectives sont basées sur une logique de « territoire » qui rendent les actions collectives
longues et complexes et sur un fonctionnement bureaucratique dans lequel chaque acteur exerce son
pouvoir pour exister
Une faible délégation de la direction générale sur la prise de décision (la validation au(x) niveau(x)
supérieur(s) est toujours nécessaire) alors que l’application des décisions sur le terrain est soumise à de
fortes adaptations locales
Le diagnostic P-Val
Le changement de Monde que nous avons opéré
Les passerelles que nous avons déployées
Définition des 4 valeurs du Groupe
Engagement du TOP 100 dans la transformation, à travers
notamment des animations nouvelles de ce 1er cercle,
pensées dans le Monde voulu, c’est-à-dire qui l’impliquent
sur les décisions et orientations clés pour le Groupe.
Un programme de développement managérial qui prend en
compte les nouvelles valeurs.
Les équipes souffrent d’un déficit de grandeur
historique (vs compagnies aériennes)
Etablir notre leadership pour créer des richesses, au
service des parties prenantes
La reconnaissance interne est limitée ; « il est
normal que le job soit fait »
La reconnaissance externe (passagers) est nulle
Mesure de la contribution au développement de
notre écosystème, animée par nos managers au
quotidien
Logique de « territoire » qui rend les actions
collectives longues et complexes, dans laquelle
chaque acteur exerce son pouvoir pour exister
Prise en compte globale de la situation afin de
favoriser une exécution fluide
La validation hiérarchique est toujours nécessaire ;
faible délégation
Travail en équipe-projet est valorisé
Conception et définition d’une palette de valeurs en cohérence avec le Monde Voulu
Animations de 2 journées TOP 100 pour obtenir l’adhésion au Monde Voulu et choisir des Valeurs pour le
Groupe
Animation d’une démarche participative en W pour impliquer environ 1800 collaborateurs
Le fonctionnement de belles infrastructures Orientation client au service de la marque

2. Leader mondial du diagnostic
médical
Le contexte en chiffres
Accélérer et potentialiser la mutation Services
Des interviews client qui montrent une insatisfaction émergeante:
1/ la qualité des équipements est acquise et ne permet pas de justifier d’une relation unique,
2/ leurs centres de pouvoir ne sont plus chez les experts techniques mais chez des nouveaux managers ayant
des enjeux de performance économique
3/ leur fournisseur n’entend pas ces nouvelles attentes et n’y répond donc pas. La conséquence de ces
décalages est que l’entreprise est en train de se transformer en fournisseur de rang 2 … à défaut de pouvoir
créer des innovations qui leur redonnerait une longueur d’avance. Cette faiblesse d’écoute des clients rend
d’ailleurs aléatoire cette recherche d’innovations.
Les entretiens avec les équipes ont révélé que cette désynchronisation avec les clients est due à un Monde qui ne peut
structurellement pas entendre ces nouvelles attentes : des experts scientifiques qui expliquent leurs savoir faire à des
clients moins-experts. Par ailleurs, le business model équipements + consommables est extrêmement rentable. Pour
résumer, le service est moins noble et moins rentable. Pourquoi en faire ? Au mieux, ce Monde est prêt à l’accepter
comme une ligne de produits accessoires.
La première contribution de P-VAL a été de faire comprendre ce diagnostic à des dirigeants qui – par construction – ont
créé un Monde qui ne peuvent pas l’entendre.
Le diagnostic P-Val
Le changement de Monde que nous avons opéré
Les passerelles que nous avons déployées
L’expertise scientifique
Être reconnu comme Trusted Advisor
Aider le client à développer sa performance
Une vente « push » (laissez moi vous expliquer)
Partager avec le client ses enjeux
Augmenter sa satisfaction
Pas besoin d’interroger le client, nous avons plus
d’expertise
Nos discussions sont fondées sur les équipements
et leurs consommables
S’organiser pour augmenter l’intimité avec les décideurs
Créer les Services qu’ils attendent
Préserver les revenus court terme des consommables Créer une logique de relation long terme
Le changement de Monde est important, nous avons construit des passerelles en 3 marches progressives
L’alignement du top management
Marche1 : comprendre les nouveaux enjeux des clients
Marche 2: améliorer l’éxpérience client sur le core business
Marche 3: devenir une entreprise de Services (Ventes, Opérations, R&D)
Certains dirigeants de cette entreprise ont l’intuition que le
Service peut devenir le pivot de leur stratégie alors que
l’essentiel du CA est aujourd’hui fondé sur des équipements
et les consommables associés.
Le Directeur Marketing Services a demandé à P-VAL de
l’aider à construire les recommandations de stratégie à faire
au Codir et à en prouver le réalisme et l’acceptabilité.
Le défi business
Les résultats clés
Notre recommandation stratégique a été de se transformer
en entreprise DE SERVICE, et pas comme une entreprise
VENDANT DES SERVICES. Une entreprise de Service répond
aux enjeux business des décideurs business.
Le slogan de cette transformation est « devenir le TRUSTED
ADVISOR »
40 filiales
2 milliards d’€ de CA
90% International
10.000 Collaborateurs
150 pays
Monde « Produits » Entreprise de Service

3. Établissement public territorial
Le contexte en chiffres
Cet établissement public est chargé de la gestion, de
l’animation et de la promotion d’un quartier d’affaire.
Son enjeu est de redorer l’image du site en délivrant un haut
niveau de qualité de services à l’ensemble des parties
prenantes : entreprises, salariés, habitants, élus, touristes,
étudiants, etc.
La difficulté à concrétiser la stratégie dans les activités
quotidiennes et le manque de moyens freinent l’alignement
des équipes avec les attentes des directions.
Transformer un établissement public
en une « entreprise de services » consciente des clients
pour qui elle développe l’attractivité du territoire
Le défi business
Les résultats clés
Les équipes sont en phase de désengagement face aux obstacles fréquents rencontrés sur le terrain, au
manque de coordination entre les directions et à la difficulté des fonctions supports à apporter un service
efficace aux opérationnels
Le management est tourné vers les enjeux stratégiques et n’accompagne pas suffisamment les équipes sur
les aspects organisationnels et techniques
Le climat social est tendu et favorise les incompréhensions réciproques, ce qui contribue à l’affaiblissement
de la cohésion sociale
Le diagnostic P-Val
Le changement de Monde que nous avons opéré
Les passerelles que nous avons déployées
L’établissement est aujourd’hui reconnu et légitime (par ses
collectivités de tutelle, ses partenaires, ses clients)
Hausse du traitement des incidents sur site (de 30 à 90%
dans les délais)
Hausse de l’utilisation du budget de fonctionnement (de 60 à
85%)
De nombreux projets internes et externes délivrés
La performance est la maîtrise de la complexité du site La performance réside dans le delivery des projets
La hiérarchie reconnaît et récompense l’expertise qui
résout les problèmes techniques
Ce sont les clients prioritaires qui reconnaissent l’utilité
de l’action des équipes
La solidarité structure les interactions, au sein de chaque
Direction
La responsabilité individuelle et l’humour sont au cœur
des interactions pour permettre une liberté d’initiative
Les décisions sont articulées autour du respect des
procédures, avec les moyens du moment
La prise de décision est le résultat d’un engagement
managérial fort sur des scénarios de solutions
Traitement des irritants et équipement des équipes opérationnelles en matériel utile
Rédaction de 40 procédures financières et métiers
Professionnalisation de la gestion de projet
Un projet stratégique à 3 ans, décliné en feuille de route par direction qui éclaire l’action pour chaque
collaborateur + dimensionnement des ressources humaines et financières pour le réaliser
Modèle managérial et formations associées pour favoriser sa mise en œuvre
160.000 salariés exerçant sur
le territoire
200.000visiteurs quotidien
Un quartier d’une superficie
de 160 hectares
3,5 millions de m² de
bureaux
70 Tours
Un service public d’entretien et de maintenance Le développement de l’attractivité du territoire
La finalité, partagée par tous : l’amélioration de la vie quotidienne dans le quartier en tenant compte des problématiques
d’infrastructures à long terme