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Les interactions collectives sont basées sur une logique de « territoire » qui rendent les actions collectives
longues et complexes et sur un fonctionnement bureaucratique dans lequel chaque acteur exerce son
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Une faible délégation de la direction générale sur la prise de décision (la validation au(x) niveau(x)
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La difficulté à concrétiser la stratégie dans les activités
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des équipes avec les attentes des directions.
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en une « entreprise de services » consciente des clients
pour qui elle développe l’attractivité du territoire
Le défi business
Les résultats clés
Les équipes sont en phase de désengagement face aux obstacles fréquents rencontrés sur le terrain, au
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Le diagnostic P-Val
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résout les problèmes techniques
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Direction
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des interactions pour permettre une liberté d’initiative
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collaborateur + dimensionnement des ressources humaines et financières pour le réaliser
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le territoire
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Nos histoires de transformation digitale

  • 1. Leader mondial de la conception, de la construction et de l'exploitation d'aéroports Le contexte en chiffres 2,75 milliards d’euros de CA en 2013 90,3 millions de passagers en 2013 1er groupe européen pour le fret et le courrier 2ème groupe de service aéroportuaire en Europe en CA Depuis 2012, le management du Groupe est engagé dans une profonde transformation pour réussir la mise en œuvre d’une stratégie internationale radicalement nouvelle. Le COMEX du Groupe souhaite décliner son ambition en valeurs qui la sous-tendent. Ces valeurs doivent à la fois permettre la structuration et la communication de la stratégie, et représenter un référentiel d’action partagé par toutes les lignes managériales. Co-construire les valeurs du Groupe qui structurent la communication stratégique et facilitent la pratique managériale du Monde voulu Le défi business Les résultats clés Les équipes souffrent d’un déficit de grandeur historique et d’une reconnaissance interne limitée Les interactions collectives sont basées sur une logique de « territoire » qui rendent les actions collectives longues et complexes et sur un fonctionnement bureaucratique dans lequel chaque acteur exerce son pouvoir pour exister Une faible délégation de la direction générale sur la prise de décision (la validation au(x) niveau(x) supérieur(s) est toujours nécessaire) alors que l’application des décisions sur le terrain est soumise à de fortes adaptations locales Le diagnostic P-Val Le changement de Monde que nous avons opéré Les passerelles que nous avons déployées Définition des 4 valeurs du Groupe Engagement du TOP 100 dans la transformation, à travers notamment des animations nouvelles de ce 1er cercle, pensées dans le Monde voulu, c’est-à-dire qui l’impliquent sur les décisions et orientations clés pour le Groupe. Un programme de développement managérial qui prend en compte les nouvelles valeurs. Les équipes souffrent d’un déficit de grandeur historique (vs compagnies aériennes) Etablir notre leadership pour créer des richesses, au service des parties prenantes La reconnaissance interne est limitée ; « il est normal que le job soit fait » La reconnaissance externe (passagers) est nulle Mesure de la contribution au développement de notre écosystème, animée par nos managers au quotidien Logique de « territoire » qui rend les actions collectives longues et complexes, dans laquelle chaque acteur exerce son pouvoir pour exister Prise en compte globale de la situation afin de favoriser une exécution fluide La validation hiérarchique est toujours nécessaire ; faible délégation Travail en équipe-projet est valorisé Conception et définition d’une palette de valeurs en cohérence avec le Monde Voulu Animations de 2 journées TOP 100 pour obtenir l’adhésion au Monde Voulu et choisir des Valeurs pour le Groupe Animation d’une démarche participative en W pour impliquer environ 1800 collaborateurs Le fonctionnement de belles infrastructures Orientation client au service de la marque
  • 2. Leader mondial du diagnostic médical Le contexte en chiffres Accélérer et potentialiser la mutation Services Des interviews client qui montrent une insatisfaction émergeante: 1/ la qualité des équipements est acquise et ne permet pas de justifier d’une relation unique, 2/ leurs centres de pouvoir ne sont plus chez les experts techniques mais chez des nouveaux managers ayant des enjeux de performance économique 3/ leur fournisseur n’entend pas ces nouvelles attentes et n’y répond donc pas. La conséquence de ces décalages est que l’entreprise est en train de se transformer en fournisseur de rang 2 … à défaut de pouvoir créer des innovations qui leur redonnerait une longueur d’avance. Cette faiblesse d’écoute des clients rend d’ailleurs aléatoire cette recherche d’innovations. Les entretiens avec les équipes ont révélé que cette désynchronisation avec les clients est due à un Monde qui ne peut structurellement pas entendre ces nouvelles attentes : des experts scientifiques qui expliquent leurs savoir faire à des clients moins-experts. Par ailleurs, le business model équipements + consommables est extrêmement rentable. Pour résumer, le service est moins noble et moins rentable. Pourquoi en faire ? Au mieux, ce Monde est prêt à l’accepter comme une ligne de produits accessoires. La première contribution de P-VAL a été de faire comprendre ce diagnostic à des dirigeants qui – par construction – ont créé un Monde qui ne peuvent pas l’entendre. Le diagnostic P-Val Le changement de Monde que nous avons opéré Les passerelles que nous avons déployées L’expertise scientifique Être reconnu comme Trusted Advisor Aider le client à développer sa performance Une vente « push » (laissez moi vous expliquer) Partager avec le client ses enjeux Augmenter sa satisfaction Pas besoin d’interroger le client, nous avons plus d’expertise Nos discussions sont fondées sur les équipements et leurs consommables S’organiser pour augmenter l’intimité avec les décideurs Créer les Services qu’ils attendent Préserver les revenus court terme des consommables Créer une logique de relation long terme Le changement de Monde est important, nous avons construit des passerelles en 3 marches progressives L’alignement du top management Marche1 : comprendre les nouveaux enjeux des clients Marche 2: améliorer l’éxpérience client sur le core business Marche 3: devenir une entreprise de Services (Ventes, Opérations, R&D) Certains dirigeants de cette entreprise ont l’intuition que le Service peut devenir le pivot de leur stratégie alors que l’essentiel du CA est aujourd’hui fondé sur des équipements et les consommables associés. Le Directeur Marketing Services a demandé à P-VAL de l’aider à construire les recommandations de stratégie à faire au Codir et à en prouver le réalisme et l’acceptabilité. Le défi business Les résultats clés Notre recommandation stratégique a été de se transformer en entreprise DE SERVICE, et pas comme une entreprise VENDANT DES SERVICES. Une entreprise de Service répond aux enjeux business des décideurs business. Le slogan de cette transformation est « devenir le TRUSTED ADVISOR » 40 filiales 2 milliards d’€ de CA 90% International 10.000 Collaborateurs 150 pays Monde « Produits » Entreprise de Service
  • 3. Établissement public territorial Le contexte en chiffres Cet établissement public est chargé de la gestion, de l’animation et de la promotion d’un quartier d’affaire. Son enjeu est de redorer l’image du site en délivrant un haut niveau de qualité de services à l’ensemble des parties prenantes : entreprises, salariés, habitants, élus, touristes, étudiants, etc. La difficulté à concrétiser la stratégie dans les activités quotidiennes et le manque de moyens freinent l’alignement des équipes avec les attentes des directions. Transformer un établissement public en une « entreprise de services » consciente des clients pour qui elle développe l’attractivité du territoire Le défi business Les résultats clés Les équipes sont en phase de désengagement face aux obstacles fréquents rencontrés sur le terrain, au manque de coordination entre les directions et à la difficulté des fonctions supports à apporter un service efficace aux opérationnels Le management est tourné vers les enjeux stratégiques et n’accompagne pas suffisamment les équipes sur les aspects organisationnels et techniques Le climat social est tendu et favorise les incompréhensions réciproques, ce qui contribue à l’affaiblissement de la cohésion sociale Le diagnostic P-Val Le changement de Monde que nous avons opéré Les passerelles que nous avons déployées L’établissement est aujourd’hui reconnu et légitime (par ses collectivités de tutelle, ses partenaires, ses clients) Hausse du traitement des incidents sur site (de 30 à 90% dans les délais) Hausse de l’utilisation du budget de fonctionnement (de 60 à 85%) De nombreux projets internes et externes délivrés La performance est la maîtrise de la complexité du site La performance réside dans le delivery des projets La hiérarchie reconnaît et récompense l’expertise qui résout les problèmes techniques Ce sont les clients prioritaires qui reconnaissent l’utilité de l’action des équipes La solidarité structure les interactions, au sein de chaque Direction La responsabilité individuelle et l’humour sont au cœur des interactions pour permettre une liberté d’initiative Les décisions sont articulées autour du respect des procédures, avec les moyens du moment La prise de décision est le résultat d’un engagement managérial fort sur des scénarios de solutions Traitement des irritants et équipement des équipes opérationnelles en matériel utile Rédaction de 40 procédures financières et métiers Professionnalisation de la gestion de projet Un projet stratégique à 3 ans, décliné en feuille de route par direction qui éclaire l’action pour chaque collaborateur + dimensionnement des ressources humaines et financières pour le réaliser Modèle managérial et formations associées pour favoriser sa mise en œuvre 160.000 salariés exerçant sur le territoire 200.000visiteurs quotidien Un quartier d’une superficie de 160 hectares 3,5 millions de m² de bureaux 70 Tours Un service public d’entretien et de maintenance Le développement de l’attractivité du territoire La finalité, partagée par tous : l’amélioration de la vie quotidienne dans le quartier en tenant compte des problématiques d’infrastructures à long terme

Notes de l'éditeur

  1. Aéroports de Paris - François Varin Revoir le défi business: Accentuer la douleur client Qu’est-ce que le VITO nous a demandé? Pourquoi est-il venu nous voir? Revoir le diagnostic P-Val en accentuant l’identification d’un problème de Monde et que la stratégie ne peut par conséquent pas s’appliquer car comportements anciens du Monde Actuel Revoir le changement de Monde opéré + Essayer de synthétiser pour avoir des phrases plus impactantes
  2. Biomérieux – Bruno Jourdan
  3. Defacto – François Varin Revoir le défi business: Accentuer la douleur client Qu’est-ce que le VITO nous a demandé? Pourquoi est-il venu nous voir? Revoir le diagnostic P-Val en accentuant l’identification d’un problème de Monde et que la stratégie ne peut par conséquent pas s’appliquer car comportements anciens du Monde Actuel Revoir le changement de Monde opéré + Essayer de synthétiser pour avoir des phrases plus impactantes