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  • 1. Logistique connectée, expert du e-commerce et du retail Le contexte en chiffres Née de la fusion de deux acteurs de la logistique connectée en 2012, cette entité nouvellement formée peine à trouver des modes opératoires commun La direction du développement se réorganise pour soutenir une stratégie de croissance aux ambitions fortes sur le e- commerce et le secteur de la mode en particulier. Réussir la stratégie de croissance ambitieuse nécessite d’aligner les équipes sur des objectifs clairs, et d’obtenir leur engagement fort sur des modes de fonctionnement partagés. Construire et mettre en œuvre la feuille de route de la Direction du Développement pour soutenir la stratégie de croissance Le défi business Les résultats clés Les équipes commerciales, issues des deux entreprises différentes, n’ont pas encore trouvé leurs modes opératoires communs Les processus de vente, avant-vente et installation des clients sur les plateformes ne sont pas optimisés Les commerciaux ne sont pas responsabilisés sur le cycle de vie du client – les enjeux de satisfaction client sont trop souvent laissés sous la responsabilité exclusive des plateformes logistiques Le rapprochement des deux entreprises a conduit le management à faire des choix qui n’ont pas tous été compris par les équipes Le diagnostic P-Val Le changement de Monde que nous avons opéré Les passerelles que nous avons déployées Fidélisation des comptes clés en hausse (90%) Acquisition de 2 comptes clés en secteur cible Meilleure allocation des ressources commerciales Le chiffre des ventes de chaque commercial, individuellement Enchanter les clients, en visant le développement de la marge et du CA La reconnaissance vient du management qui laisse des marges de manœuvre et de négociation La performance est reconnue par les clients qui renouvellent leurs contrats La négociation régit toutes les interactions, y compris en interne Les décisions sont priorisées sur leur impact business et la facilité de mise en œuvre La prise de décision intervient le plus souvent en urgence, en réaction à une situation dégradée Les commerciaux sont responsabilisés sur l’ensemble du cycle de vie du client Nouvelle segmentation clients, comptes clés en particulier Formalisation en équipe des nouveaux processus de vente, avant-vente et installation Nouveau système de mesure de la satisfaction client : annuel et à chaque moment clé du cycle de vie Définition d’un nouveau Copil « qui enchante le client » et formation des équipes commerciales et plateformes, en charge de la relation client Refonte d’outils d’aide à la vente et d’outils de pilotage des contrats clients Redéfinition des rôles et responsabilités, nouveau système de rémunération valable 100 Millions d’euros de CA en 2015 300 millions d’articles préparés 1 million de références en stock 20 plateformes logistiques France et Europe La croissance par la chasse La rentabilité par l’enchantement des clients
  • 2. Groupe d’ingénierie industrielle international Le contexte en chiffres Créer une marque qui vende à ses clients des bénéfices business et pas seulement de l’excellence technique – pour augmenter son CA de 1 milliard d’euros La demande initiale était de monter en compétences les équipes commerciales pour les aider à se différencier face à des concurrents internationaux moins chers. Il est ressorti de notre diagnostic un déficit de culture commerciale évident: Vendre se résume à construire la solution conforme au RFP et prouver son expertise Pour vendre il suffit de dire qu’on sait faire On ne comprend pas les enjeux business des top exécutives du client et on n’en a pas besoin Des équipes commerciales dans l’incapacité de produire une solution différenciante Le projet est donc devenu « changer de Monde » … et reconcevoir les process commerciaux cohérents avec ce Monde de performance Le diagnostic P-Val Le changement de Monde que nous avons opéré Les passerelles que nous avons déployées Consultative selling Value Selling Répondre au RFP Être à l’origine du projet Respecter Challenger Besoins techniques Douleurs business Invisible Visible Expert Conseiller du client Mettre en Mouvement Roadshow pour aider chacune des 100 filliales à prendre conscience de sa transformation Guide pour aider chaque filiale à gérer sa transformation Aligner Alignement du CRM Salesforce sur le langage commun et les process du nouveau Monde de Performance Alignement du recrutement des commerciaux Ce groupe a lancé un grand programme de transformation autour de sa marque dont l’un des piliers est que le client soit au cœur de sa performance. La traduction opérationnelle est de changer la nature de la relation commerciale avec les clients. Le Directeur de la Stratégie et du Marketing a demandé à P- VAL de l’aider à concrétiser cette transformation. Le défi business Les résultats clés Des grands projets internationaux gagnés Une augmentation significative de la marge des affaires signés Une augmentation du win ratio Une baisse des coûts commerciaux Prouver l’excellence technique Imaginer et créer plus de bénéfice business • Former Formation Value Selling des équipes commerciales élargies de chaque filiale Coaching d’affaire & de conception des offres Outiller Outil de bid-nobid et de revue d’affaire Nouveau format d’executive summaries 1,6 milliard d’€ de CA 8000 collaborateurs Présent dans 30 pays 200 ans en 2012
  • 3. Acteur mondial du transport public de personnes Le contexte en chiffres Industrialiser le marketing des nouvelles offres pour porter le projet de croissance Le défi business Les résultats clés L’évolution du marché international, très concurrentiel, conduit l’entreprise à vendre des solutions complètes plutôt que son expertise pour se différencier et créer de la valeur Ces ventes sont pour le moment peu nombreuses et opportunistes Réussir l’industrialisation, c’est d’abord convaincre que la vente de solutions peut être également une approche structurée et reproductible, y compris dans le marketing des offres Le diagnostic P-Val Les objectifs de la mission Réalisations et livrables Marketing de l’offre « Smart Move » Formalisation de la démarche « marketing d’une offre », qui se décline en cinq grandes étapes : 1. Définir votre approche 2. Identifier la douleur des clients 3. Transformer votre idée business en promesse 4. Design de l’offre 5. Diffuser votre offre Application à un business case réel : accompagnement d’une proposition pour la construction d’une ligne de métro à Sao Paulo Clarifier la proposition de valeur d’une offre vendue à trois reprises Formaliser des outils d’aide à la vente mettant en avant cette proposition de valeur Donner l’envie et les moyens aux commerciaux de vendre cette offre Formaliser le processus de définition et de marketing d’une nouvelle offre, reproductible par les équipes internes Structuration de la proposition de valeur de la solution autour des notions suivantes : Douleur du client / prospect (analyse du marché) Idée : définition de l’offre (positionnement et marketing de l’offre : nom, argumentaires, …) Action : promotion et vente (fabrication des supports & processus de vente) Définir une démarche de référence « marketing d’une offre » pour structurer une approche commerciale « plus industrielle » La principale filiale du Groupe porte une ambition de croissance très importante à l’horizon 2020 en s’appuyant sur ses ressources propres. L’international est considéré comme le principal levier de croissance. La direction du développement souhaite lancer un processus industrialisé de marketing des nouvelles offres à l’international. 5 milliards d’euros de CA en 2013 dans le monde 58.000 collaborateurs Présent dans 15 pays Près de 80 filiales dans le monde

Notes de l'éditeur

  1. Viapost – François Varin Revoir le défi business: Accentuer la douleur client Qu’est-ce que le VITO nous a demandé? Pourquoi est-il venu nous voir? Revoir le diagnostic P-Val en accentuant l’identification d’un problème de Monde et que la stratégie ne peut par conséquent pas s’appliquer car comportements anciens du Monde Actuel Revoir le changement de Monde opéré + Essayer de synthétiser pour avoir des phrases plus impactantes
  2. Fives – Bruno Jourdan
  3. RATP DEV - François Varin